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五、企业集团的治理结构狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题企业法人治理结构包括
①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；
②股东主要是法人股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
④企业出现危机时，法人股东的行为方式一股东大会股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，从理论上讲，股东承担着公司创建的巨大风险和责任，因而享有处理公司事务的一切权力在现代企业中，股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构——股东大会来表达世界各国的公司法一般都规定在股份有限公司及经营规模较大的有限责任公司中，股东大会是最高的权力机构股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构但是，由于股东大会为非常设机构，这样股东大会经常地、直接地监督和干预公司事务是不现实的，因此，股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使二董事会董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置三经理班子班子是由高层经理人员包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师组成的公司执行机构经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动由高层经理人员组成的经理班子是董事会聘任的管理代理人，不是公司的所有者，也就是说不享有公司的全部或部分终极所有权所以，董事会与经理人员之间是一种委托代理关系以现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公司还是子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系公司经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和定义限制，如果超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为重大的经营决策，要通报董事会决定在现代经济生活中，董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多因此，现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束四监事会监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员，如企业集团的全资子公司和控股子公司的监事会成员由集团公司直接委派为了防止董事会、经理人员滥用权力，立法也同时规定了监事会与董事会在公司中具有同样的地位，并强化了监事会的监督权力不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权监事会虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见这样，由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构通过上述对公司产权结构和治理结构的分析可以看出，虽然股东大会是公司的最高权力机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会因此，在企业集团内部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企业董事会选举的控制能力上，即对董事会席位占有的多寡集团企业通过在成员企业董事会中的多数席位而拥有表决优势，通过集团企业委派董事在董事会表决时对集团决策的贯彻而控制成员企业，使成员企业能够与集团企业步调一致在企业集团这种“中间性组织”内部，集团企业对成员企业的“非市场”的“权威”管理行政管理与企业内部的权威管理是有本质区别的，这种“权威”的基础是占有成员企业的股权份额，其实现形式是间接控制
六、企业集团的管理体制由于企业集团是一种经济性的企业联合体，这种行政管理更不同于政府部门实施的国家行政管理企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性一企业集团管理体制的特点企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制的特点这些特点主要体现在以下几个方面1．管理活动的协商性企业集团的管理，采取的是平等互利、民主协商的原则对企业集团的内部管理，特别是对集团的生产经营发展战略和利益分配作出决策时，应吸收成员企业各方意见和贯彻民主协商的精神，这就构成了企业集团管理体制的新特点2．管理体制的创新性企业集团改变了过去单体大企业中运用的行政性垂直领导的管理机构，建立的是一种全新的管理机构，组织和协调各方的生产经营活动和利益分配3．管理内容的复杂性企业集团独特的组织构造，集团成员跨地区、跨部门，加之集团多角经营，跨不同的行业，这就使企业集团的管理内容，诸如集团内部的计划、组织协调、生产经营等管理呈现出复杂性这主要表现在集团把各成员企业之间原来通过市场交易来实现的社会分工协作关系4．管理形式的多样性每个单体企业，由于自身规模、所有制、技术水平、设备状况、人员素质、产品情况、市场情况，甚至地理位置等生产因素差异很大，管理形式本来就是多样的5．管理协调的综合性企业集团冲破传统经济体制中条块分割情况下单纯依赖行政手段管理企业的做法，改以经济方法和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调，结合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动6．利益主体多元性与多层次性企业集团由多法人联合而成，因此，其利益主体是多元的、多层次的二管理体制内部的民主决策与监督制衡机制首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡为保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则1．坚持等价交换原则2．坚持共同协商、适当让步原则3．坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4．坚持平等互利的原则集团内合理分配的基本准则是平等互利三国外企业集团管理体制的类型国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型
1.欧美型欧美型企业集团管理体制主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系企业集团之中这一类型的企业集团实行“母公司集团本部一子公司事业部一工厂”三级组织结构形式，包括“母公司一子公司一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变化形式因此，可以这样认为，在“母公司一子公司一工厂”这一组织结构中，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产在“集团本部一事业部一工厂”这一形式中，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位因此，实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”其中集团本部是企业集团的决策机构，负责制定企业集团的发展战略，平时一般不参与具体经营活动，而是通过作出一系列重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动，起到作为企业集团投资中心的作用事业部是按产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个类似分公司的独立经营管理部门，每个部门都具有生产、销售、采购、协作以及设备更新等职责，从事生产经营等一系列业务活动，且独立核算、自负盈亏，成为企业集团的利润中心工厂则是企业集团的生产单位，由事业部领导，对事业部负责，成为企业集团的生产中心2．日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式这一类型的企业集团实行“经理会一公司一工厂”三级组织结构形式经理会作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策经理会的核心不是固定不变的，既可以是生产企业，也可以是金融机构，相对来说，金融机构占据着重要地位韩国企业集团管理体制虽然同属日本型，但有其特殊性，即“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”四级组织结构形式在这一形式中，集团会长是最高领导在会长之下设营运委员会又称六人管理委员会，相当于顾问委员会四国外企业集团管理体制国外企业集团管理体制虽然有欧美型和日本型两种类型，但从其管理体制的组织结构和具体实施等方面进行综合归纳，仍可以得出其共有的特点1．组织严密性2．因地制宜性3．重视人的作用五国外企业集团内部集权与分权国外企业集团自身的管理体制类型不同，其内部集权与分权的关系可从两方面来分析
1.母子公司型企业集团内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司E对子公司的投资决策权高度集中德国西门子集团有一个“黄金财政”原则，即所有一切财政决策都要从全局考虑德国赫希斯特集团更是规定，子公司的所有投资都需呈报母公司审批其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动根据德国的“股份法”，母公司董事会对本企业的自主经营权也扩散至子公司母公司有权向子公司就经营事务发布命令，子公司必须接受再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况
①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；
②对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；
③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施2．集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用集团本部控制事业部的措施主要有1资金控制事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，也不能在其他事业部之间进行调剂各事业部内部资金额度根据标准限额推算确定，其中固定资金根据各事业部所需的各；种固定资产的价值确定，流动资金则根据各事业部所处的市场条件的差异、；产品环境的好坏，对它们的库存和应收账款分别规定一个标准周转期，然后；据此算出各事业部所需的流动资金2计划控制集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标各事业部根据指标进行分解，制订本事业部的计划，并要负责完成事业部计划一经批准，各事业部就按计划办事，集团本部随时进行检查3分配控制事业部获得的利润，首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半还要上缴集团本部，各项合计，大约利润的60％上缴集团本部，剩下的40％由事业部自己支配4人事控制事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任，即集团本部的副总经理兼任事业部部长此外，集团本部也直接派人到事业部参与经】营管理其次，事业部具有较大的自主权事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部的重大问题部长可以在不受集团本部干预的情况下，根据市场及社会的变化情况对生产、销售等问题进行独立决策事业部有自己的职能部门，充当部长的参谋，其设置除财务部门外，可根据需要对其他企业管理部门进行安排，不一定与集团本部统一，且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位，
七、企业集团的组织结构一企业集团组织结构的含义企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式一个有效率的企业集团组织要求能够使集团企业、各成员企业、各部门和人员任务目标明确，各项经营管理工作有条不紊，通过把集团的目标任务层层分解，由集团企业、各成员企业和各部门组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统的一个有机整体组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的一方面企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面企业经营战略的实现过程和演变方向也受到组织结构的制约和影响现代大型企业集团的组织结构不仅随着企业集团的战略呈现出明显的动态适应性特征，而且内部组织结构也具有多样性的特征二企业集团组织结构的层次根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作关系企业三个层次加以剖析1．核心企业各国企业集团的核心企业具有多样性，对美国、英国、德国的财团和日本的几大财团来说是银行，对法国、韩国的企业集团和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，而对我国的企业集团来说，则属于后者企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与持有相当一部分股票、人事结合派遣兼任董事和提供贷款等多种形式控制子公司1资本参与2人事结合3提供贷款企业集团的核心企业在欧美国家财团和日本独立系企业集团中是企业集团的最高决策机构，起着领导作用但在日本的几大财团中，最高决策机构不是居于核心企业地位的银行，而是“社长经理会”2．控股子公司国外企业集团的核心企业普遍都控制着一批子公司和协作关系企业，核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司、协作关系企业的关系是一种支配与被支配的关系一般来说，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作关系企业的关系而言，可以分为垂直纵向、水平横向和混合三种形式在欧美国家财团和日本独立系企业集团内，核心企业与其子公司、协作关系企业是一种垂直关系，即支配与被支配的关系，这是由单方持股等原因而形成的在日本的几大财团内，虽然也有核心企业——银行，但它们与其他企业没有直接的支配关系，而是呈现出一种横向关系，一种由相互持股而形成的对等关系控股子公司产生在各国是各不相同的对欧美国家的财团来说，控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；对日本独立系企业集团来说，控股子公司是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力，如日本松下集团、丰田集团；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营日本和法国企业集团所实行的事业部制的运营方式，是从核心企业中划分出若干控股在50％以上的子公司，划分成制品事业部、地区事业部、顾客分类事业部各个事业部均是一个独立的企业，成为一个责权利兼具的单位事业部对本部所属事业进行人、财、物的从生产到销售的全面管理各事业部为行使对本部的管理权，设有经营管理机构，一般设部长，下设次长，对本部进行全权经营指导，同时在财务上对集团董事会负责，实行内部独立核算3．协作关系企业三企业集团组织结构的联结方式企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结1．层层控股型通过层层控股型联结方式构成的企业集团，是指集团内的母公司核心企业经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的企业集团整体层层控股型联结方式主要出现在法国、德国的企业集团和日本的独立系企业集团之中这些企业集团通常是在与大银行保持一定距离和不发生资本联结关系的情况下，依靠自身的资本积累及自办金融公司调拨系统内企业间资本的方式而逐步发展起来的层层控股型联结方式的关键是对企业实施控股，虽然法国、德国和日本的法律规定，母公司必须持有另一家公司半数以上的股份，才能通过董事会控股该公司但实际上，由于股份分散化和通过参与制实行逐级控制，母公司无须掌握半数以上的股份，即可达到对整个公司或集团相对控制的目的层层控股型联结方式对法国、德国和日本的企业集团的形成及发展起到推动作用首先，层层控股可以促进企业集团整体规模的扩大因为控股可以少量资本控制较多的企业，它是形成企业集团的紧密层子公司群体的主要途径其次，层层控股有助于发挥企业集团的整体优势因为这些企业集团在国际上都是著名的跨国公司，产品种类繁多且经营地域广泛，需要紧密结合，以整体优势占领市场例如日本松下集团对子公司的控股比例是非常高的，它对11家子公司的控股比例最低都在50％以上，有的达到100％在这种条件下，这些子公司生产的产品大部分上交集团统一销售在松下集团的总销售额中，来自子公司的产品占50％以上2．环状持股型如果说层层控股型联结方式形成的金字塔形企业集团，反映了核心企业与控股子公司之间纵向的控制与从属关系，那么环状持股型联结方式形成的环状企业集团则是成员企业之间横向的结合状态，它更充分地显示了企业集团这种组织形式的特征环状持股型联结方式是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系鉴于这种相互持股是有机的、多面的，如果用图来表示则呈环状，所以称之为环状持股型联结方式这种联结方式主要出现在英国垄断财团和日本几大财团之中环状持股型联结方式主要表现为这种形态首先A公司和B、C、D公司之间相互持股；然后B公司又同A、C、D公司之间相互持股；C公司则与A、B、D公司之间相互持股因此，在环状持股型联结的英国、日本财团中，全体成员既是持股者又是被持股者，但其中持股率最高的是银行等金融机构这样，银行等金融机构是环状持股型联结的企业集团的核心企业但是居于核心地位的银行等金融机构的股份又由其他成员企业所拥有，不能说是由银行等金融机构单方面支配企业集团环状持股型联结方式近年来呈现出集团持股率高、个别企业持股率低的特点从比例上说，平均持股率很低，无法形成对另一企业股权、产权、经营权的控制然而，日本几大财团成员企业间以很低的比率环状持股，正是为了防御来自财团外部的收购、合并、换股等危机原因在于，因为股权非常分散，财团外的企业根本无法获取法定的股权，从而无法通过收购股权的方式来控制某一成员企业环状持股型联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象这里所说的领导层是指董事以上成员日本几大财团实行的相互兼职制度，主要是相互兼任专务、常务或副社长等掌握实权的领导职务在这方面，几大财团领导相互兼职比率高达28．75％，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达38．3％在领导层相互兼职的同时，还互相向对方派出干部和职工，这种状况在大集团中高达65．64％，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达71．22％.3．资金借贷型层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的联结方式，在企业集团中起着主导作用但是在企业集团中运用范围更广的联结方式是资金借贷型资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作关系企业资金借贷型联结方式的出现是出于两方面的原因集团内核心企业的选择与协作关系企业的需要首先，在欧美和日本的财团中，居于核心地位的是银行，这些银行不仅直接通过控股方式控制了集团内一系列企业，同时还更多地按照其发展战略，以资金借贷关系为纽带，联结一大批企业，进而扩大财团的规模其次，对于依靠这些银行的资金供给的企业来说，与通过发行股票筹资的资本结合方式相比较而言，以资金借贷方式进入财团的优势是
①资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；
②对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；
③债券和贷款利息可以计人成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业】来说更有利以资金借贷型联结的集团内银行与协作关系企业之间的关系是一种控制与被控制的关系在银行提供贷款后，如果企业生产正常，使用贷款得当，能够按期还本付息，银行一般不会对企业的日常决策进行干预；如果企业经营管理不善，出现亏损，到期不能偿还全部或一部分贷款，银行就要进行干预这种干预包括命令企业调整或改变经营方针；迫使企业提交一部分股票给银行作为抵押，使银行对企业的所有权取得部分控制；解除企业高级领导人职务，由银行派人担任董事长或总经理此外，如果接受贷款的企业濒于破产，银行可以决定它的存亡[能力要求]
一、组织结构的影响因素与变化趋势影响组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明一变化的外在因素企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法1．市场竞争2．产业组织政策3．反垄断法二变化的内在因素企业集团组织结构变化的内在因素主要包括共同投资、经营范围和股权拥有1．共同投资2．经营范围对横向扩大和纵向扩大要加强人事参与和控股，对混合扩大则要人事参与和控股同时进行3，股权拥有企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的集团内成员企业如果属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团肯定是该企业较大的股权拥有者或控股者；如果不属于集团的控股企业或集团的发展重点现已不是发展重点，那么集团就不一定是该企业较大的股权拥有者或控股者，只要拥有少量股权或以其他形式参与就可以了集团对成员企业股权拥有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作关系企业的数量三变化趋势企业集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增加，是与资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现有关的因为传统的层层控股型和环状持股型联结方式一定要拥有股权，而资金借贷型和业务协作型联结则具有广泛的社会性业务协作型联结方式，主要是指企业集团内部各成员企业之间通过经常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式业务协作型的业务范围主要包括
①生产的分工和协作这种情况主要发生在垂直联合型的企业集团中，由核心企业与有关零部件生产加工企业签订长期合作协议，加工企业根据协议要求，生产并保证提供核心企业所需的零部件和有关加工服务，同时就具体的价格、规格、质量和服务等方面，由双方共同商定，并一般以核心企业的意见为主
②技术上的联合研究与开发这种情况发生在产品技术存在互补性的企业集团中，以某一系列产品的研究开发为纽带，将那些在有关技术方面各有所长并在产品生产经营上具有共同利益的企业联合起来，通过联合研究、开发和生产，形成一定形式上的联结
③原材料采购或产品销售方面的协作，即企业集团内数家企业通过签订长期的原材料联购或产品联销协议，或者共同委托一家商业公司承担上述联购联销长期业务，由此形成企业间的联结
二、企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列有关部门和相关企业在组建企业集团、设计组织结构时，可根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确的选择一横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，其结构如图1—10所示日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等是典型的横向结合型企业集团一般来说，此类企业集团具有如下特征综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标二纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，其结构如图1—11所示按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列1．企业系列企业集团企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品，其组织结构如图1—12所示企业系列企业集团多是由一家实力雄厚的主体企业集团公司充当集团本部的角色集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务这种类型的企业集团不像大企业集团那样经营行业涉及领域很广，而是以本业为主，适当地多种经营，以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产计划的核心通过纵向“一体化”这里所谓的“一体化”是指一体化到企业集团这种中间性组织当中，成员企业仍是独立的法人实体并人企业集团这种组织结构形式的优点是管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易这种组织结构形式的缺点是使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应图l一12直线职能型企业集团组织结构图
2.控股系列企业集团控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动其组织结构如图1—13所示图l一13事业部型企业集团组织结构图这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司这种组织形式较多地被一些生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业集团所采用，典型的有法国埃尔夫·阿奎坦股份公司、新加坡谈马锡控股公司等由于生产经营的多元化，整个集团的生产经营活动很难像企业系列企业集团那样，由负责主体企业生产经营的职能部门同时作为集团的职能部门，指导和协调成员企业的工作为了满足生产经营多元化的需求，许多企业集团在控股公司总部设立职能部门的同时，按照产品、部门、地区和顾客划分为各专业事业部，以弥补职能部门非专业化的不足通过事业部的设立，一方面集团总部可以摆脱日常经营性事务工作，能够更好地考虑集团的总体战略性经营决策问题；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应以上从企业结合形态的角度对企业集团组织结构的基本类型进行了划分实际上，许多学者还从多种不同的角度进行了分类例如，按照集团总部的数量可分为多总部型企业集团网络型企业集团和单总部型企业集团；还可以分为H型结构控股型企业集团、U型结构直线职能型企业集团和M型结构事业部型企业集团等现实中的企业集团并，不是固定选择某一种组织模式，而是根据企业自身的发展战略需要和外部环境的变化不断调整自己的组织结构模式，许多企业集团往往是以上几种基本模式的混合体
三、企业集团职能机构的设计企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行决定企业集团职能机构一般应具有以下职权
①根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；
②拟订集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；
③根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；
④根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；
⑤对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；
⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作企业集团职能机构有以下几种形式1．依托型的职能机构也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制其基本模式如图1—14所示这里所谓“两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存；“一套管理人员”是指主体企业的职能机构，同时也是企业集团本部的职能机构，既负责主体；企业的日常管理工作，又负责集团本部的日常管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作主体企业职能科室根据所承担的集团本部管理工作量的大小，兼任集团管理工作的形式各不相同，有的职能科室是指定专人负责集团的管理工作，有的职能科室则要设立专门科组负责集团的管理工作采用这种“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的企业集团中，也有一些实际上是“两块牌子，一套半管理人员”就是说，除了由主体企业的职能机构同时作为企业集团的职能机构外，再设一个专门负责集团联营事务的办公室，协调、指导主体集团各职能部门中负责集团管理工作的人员和科组，分工合作，共同做好企业集团的管理工作对于这种“两块牌子，一套牛管理人员”的管理体制，人们仍然习惯地称之为“两块牌子，一套管理人员”，比如二汽集团就是这样的实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，优点是
①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率
②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动缺点是
①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误
②集团公司刚总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员刨业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题2．独立型的职能机构它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业刚生产经营活动其基本模式如图1—15a所示这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好其优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统独立型企业集团职能部门的设计如图1—15b所示3．智囊机构及专业公司和专业中心无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心1成立智囊机构有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司其任务是
①收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考；
②参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；
③根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力2设立专业公司和专业中心规模大、经营业务繁重的企业集团，可以设立一些专业公司和专业中心这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标这些专业公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体它们为集团和集团成员企业提供服务，是要计价结算、收取报酬的当然，所收取的报酬一般会略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等这并不是说所有企业集团都必须把上述机构全部建立起来，而是应根据实际需要设立其中若干个，如果确实不需要，则可以一个也不设立有的机构，例如集团的进出口贸易公司、财务公司，还必须经过有关外经贸部门和中国人民银行批准方可设立除上述常设职能机构外，还可根据某种特别需要，例如为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业中抽调若干人员，组成临时性的工作机构，直接归集团负责人指挥，开展工作完成任务后，工作人员仍回原来单位或另行安排工作
四、应用实例分析案例之一；KW集团公司组织结构发展变化的分析KW集团公司是我国南方一家知名的大型企业，经营范围涉及房地产、商贸、投资、制造和文化等多个领域根据企业发展的需要，该集团早在1988年就开始进行了股份制改组，解决了企业和主管部门、政府的关系，企业成为董事会领导的、适应市场经济要求的、真正的商品经济主体KW集团与目前众多的国有控股企业不同，由于其产权结构分散特征明显，国有股对企业经营层单独的影响力不是很大，企业发展就相当独立企业的经营方向主要由一支富有进取精神和职业精神的经理人员队伍来把握钱德勒在他的《看得见的手》一书中这样说道“由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业此种企业在1840年的美国尚不存在到第二次世界大战时，这类公司已在美国经济的许多部门中成为占优势的企业机构”钱德勒的定义阐释了现代企业制度的两个重要特征一是领取薪水的中高层管理人员；二是多单位构成的企业前者说明了现代企业中所有者与经营者的分离；后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制
①威廉姆森O．E．Williamson进一步将公司内部科层结构区分为三种形态第一种是集中的、按职能划分部门的一元结构UnitaryStructure，简称U型结构；第二种是控股公司HoldingCompany结构，简称H型结构；第三种是多分支单位结构Multidivi—monalStructure，即目前实行最多的事业部制，简称M型结构
②U型结构是一元结构，是围绕着企业内部职能划分来构建的如图1—16所示，在U型结构中，每个职能部门只是整个系统的一个组成部分，不能独立构成一个完整的子系统，每个职能部门的运作要依赖于最高主管的决策和其他部门的协作U型结构是一种集权式结构对照KW集团早期的组织结构，可以判断KW集团在早期业务规模较小的阶段，也是采取了U型结构在KW集团进入多元化发展阶段后，企业的组织结构发生了根本性的变化，形成了一种总部控制下属公司的企业管理结构，威廉姆森将其概括为H型结构，即控股型结构其组织框架如图1—17所示在这种组织结构中，下属公司在产品和发展方向上彼此关系并不密切，在经营上各事业部有较大的独立性，下属公司成为利润中心但是KW集团的组织结构与理论上的H型结构有所区别理论上，H型结构下总部与子公司的关系简化为控股与被控股的关系，总部对子公司的投资只是集团的一种投资组合而已，子公司自身的投资决策由子公司负责而KW集团的H型结构有两个特点一是总部是投资中心，KW集团控股的企业的投资决策基本上取决于总部的安排；二是总部负有管理的职能，总部与子公司之间关系紧密，而非松散型从业务发展的角度看，KW集团用了6年多的时间才度过了生存阶段因此，在这一时期，尽管KW集团的组织结构与威廉姆森提出的H型结构相似，但有一点区别的是，母公司总部对子公司的经营仍采取直接干预的方式，在资金调度、人事安排、项目开发等环节上基本完全由总部掌握，即KW集团仍秉持着集权管理的原则这一做法实际上是总部从集团公司发展的角度出发，对子公司业务进行扶持的主要方式随着KW集团跨地域业务的发展以及以合资方式建立的子公司日益增多，KW集团的组织结构又进一步演化为M型结构这种演化在很大程度上是由于总部对驻外公司、合资公司的控制能力不断弱化，形成了总部与子公司在职能、决策等方面的分离总部的职能部门主要着眼于集团的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而子公司则成为相对独立运作的利润中心和投资中心21世纪初，KW集团进入发展调整期随着总部在集团组织结构中角色的转变，总部职能部门也相应地进行了调整，增加了企业策划部门，从事项目的前期可行性分析和后期评估，而曾经直接介入子公司业务的部门被合并，总部与子公司在资金调度、人事安排、项目开发等方面的职责也开始重新界定总体而言，总部向子公司放权，其形成的组织结构大体如图1—18所示综上所述，KW集团在过去20多年的发展过程中，自觉地走出了一条自我完善、不断变革的企业现代化之路，而追逐利润最大化，努力降低成本包括降低交易费用，是决定KW集团逐步确立起适合商品经济发展要求的现代企业制度的动力源案例之二DK企业集团组织结构的规划方案DK企业集团的管理体制主要取决于DK企业集团的资产组织结构及其集团形成的历史渊源一般说来，企业集团具有金字塔式垂直控制的组织结集团企业间按照资本产权联结程度形成多层次的企业组织结构一DK企业集团的管理层次设计第一层次集团公司，实质上是母公司或控股公司，称为核心企业第二层次控股层企业，由若干全资子公司、控股子公司组成；参股层企业，由母公司持有股份但未达到控股界限的若干关联公司组成；协作层企业，由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成，遵守企业主集团章程第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成核心企业称为集团公司、母公司或控股公司，不同的称谓应用于不同的场合，但都指同一企业主体它可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯性的管理型公司，企业集团的控股子企业或子公司子企业与子公司属于同一性质，将未进行公司制改造的称为子企业含全资子公司、控股子公司，是指被母公司，拥有控股权的子企业，它包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业控股分为绝对控股和相对控股绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50％；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，广般持股比例超过30％企业集团参股企业是指集团公司母公司虽持有股份但未达到控股程度的企业协作企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业它们之间是非产权关系，但集团公司与子公司之间的关系是控制与被控制的关系，集团公司对外代表企业集团从现代企业制度的角度看，DK企业集团的领导体制应选择董事会领导下的总经理负责制这种体制是一种由董事会负责集团生产经营决策，由总经理全面负责集团日常生产经营的组织和指挥的领导制度在这种领导制度中，董事会是企业集团的最高权力机构和决策机构，其成员一是企业的所有者，二是集团企业代表，三是聘请的社会代表董事会的任期一般可定为3年或5年，其中设董事长一人，副董事长若干人，有的还设常务董事若干人董事会的职权主要包括审议并决定集团的经营方针、具体政策、规章制度和重大措施；审定集团的中长期发展规划、年度计划调整方案、财务预决算以及检查执行情况；决定集团的机构设置方案、总经理的任期以及其他重大人事问题；听取并审议总经理提交的工作报告；制定和修改集团章程董事会实行民主集中制，重大决策问题需经董事会集体讨论决定总经理是集团日常生产经营活动的组织者、领导者，他拥有对集团生产经营的指挥权总经理的职权主要包括贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案；全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题；提出副总经理人选，任免属于集团的管理干部；临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告二DK企业集团的组织结构设计组建DK企业集团，必须考虑并研究其组织结构企业集团的组织结构与企业集团的联结纽带有关在西方工业发达国家中，企业集团的联结主要是以资本的参与交融为纽带我国第
一、二产业部门的企业集团大都以产品、技术或工程手段为联结纽带，通过签订协议或行政关系而建立起来近几年来，我国各类部门出现了一大批以资产或股权为纽带的企业集团从上述两大类集团的联结方式来看，DK企业集团的组织结构有以下两种设计方案1．从属型DK企业集团组织结构设计方案以产品和技术为纽带而组建的企业集团在母企业与集团之间实行“一套班子，两块牌子”式结构，企业集团与母企业存在着依附关系或从属关系，从属型企业集团的核心企业一般实力都比较强，而成员企业力量相对薄弱这类企业集团的组织结构如图1—19所示该类型企业集团组织结构的主要优点一是有利于统一指挥，促进组织结构合理化；二是有利于统一调度力量，集中优势，开发新产品；三是有利于改革核心企业“大而全”、成员企业、而全’’的格局该类型企业集团组织结构的主要缺点是集团地位不明企业集团组织结构设计方案所谓独立型企业集团，是指在DK企业集团内只设有一套独立的专门机构，用于从事整个DK企业集团的经营管理活动这套机构一般包括一定数量的职能部门和业务公司，不存在母企业制约企业集团，对成员企业的偏向性较小，集团内各职能机构职责分明，管理层次清楚其组织结构如图1一20所示该类型组织结构的优点是统一指挥、职责分明、层次清晰、分工明确确等在设计DK企业集团组织结构时，应坚持以下原则一是专业化分工的原则；二是统一指挥的原则；三是分层授权，集权与分权相结合的原则；四是责、权、利、能相结合的原则；五是弹性原则另外，在进行DK企业集团组织结构设计时，还应遵循一定的程序，保证设计的科学性
五、企业集团组织机构的有效运行当企业集团的组织机构确立之后，摆在高层管理者面前的一项首要任务就是如何保障其组织的有效运行，最大限度地发挥其应有的功能因此，集团公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施，对组织机构的运行情况进行全面监控，并建立健全各种原始记录和统计分析制度，定期采集相关数据资料，对组织进行深入的诊断分析，以便及时发现问题，提出改进对策1．对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查即这些新组建的机构在多大程度上执行了赋予它们的功能，如
①该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责；
②在考评期内有无事故、投诉等情况发生；
③有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生；
④有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况包括有形的和无形的；
⑤有无出现新的经验、方法和思路在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生这些问题的真实原因2．对各级组织机构的工作效率进行评定具体的考评指标有
①决策机构的反应速度即从接到一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研】究的时间
②决策机构的效率与效果即从收到相关信息到作出决策的时间间，以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益包括直接的和间接的
③机构的执行能力与执行效率前者是从总量上考查上级下达的工作计划执行和完成情况，后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间为了便于于统计分析，可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类，制定出分类评价标准
④公文的审批效率即一份报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间
⑤公文的传递效率即从公文发出单位到呈阅单位的时间3．对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查所谓“纵向管理”，是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，一直到每个所属企业，自上而下的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程而“横向管理”是指集团领导层之间、职能与业务部室之间、集团下属公司之间，对这些平行机构及其主管之间的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程例如，要对某机械制造集团公司所属组织间横向管理的协调关系进行检查，主要应检查产品零部件制造的协调关系、产品总装配的协调关系以及企业总体内外生产销售的协调关系组织学专家认为，要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系一是直线主管与参谋人员的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系直线与参谋的关系，实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系组织集权与分权的关系，实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系PAGE。
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