为什么华为和南孚的组织变革能成功

为什么华为和南孚的组织变革能成功？以客户为中心的流程，有很多衡量指标，其中一条是让客户容易让客户容易，对于我们来说，是一件不容易的事情，这是衡量流程质量的一个要素很多公司有投诉流程，其实应该叫作“被客户投诉流程”，但是按照实际中的表现，又应该叫作“让客户投诉不成功流程”因为这个流程往往搞得特别复杂，看起来它的目的，就是让客户不能成功投诉比如一些公司有客户投诉专线，电话打过去，是录音电话，让你先拨0再拨9然后拨1一不小心拨错了，还得从头再来，特别是那些需要输入卡号和身份证号码的系统，几下以后，客户就不想投诉了南孚电池做出了一个正面示例有客户买了南孚电池，发生了漏液投诉流程是这样的第一步，客户打投诉电话后加了客服微信，在微信上把漏液的电池拍照上传第二步，客服转发给专家看，专家认为是产品出了问题第三步，客服发微信红包200元给客户作为赔偿客户说“只要赔我两节电池就行”客服说“赔200元，交个朋友”这件事情的基础是，南孚电池公司在基本价值观上信任员工，员工非常开心，客户很激动，拿到200元后在朋友圈里宣传，成了忠诚客户这就叫作让客户容易改变企业的流程，基于信任，向一线员工授权，减少牵制，让流程跑得快，让客户容易一旦把客户投诉流程的衡量指标定为“容易”，流程优化的方法就会有很多1业务流程再造的逻辑流程再造的逻辑是重新定义客户、再造业务流程、转型干部和组织重新定义客户，是要搞清楚自己的客户是谁，客户的需求是什么有很多非常赚钱的企业，不清楚自己的客户是谁曾经有咨询专家问华为，中国移动是一个客户吗？江苏移动和四川移动是两个客户吗？四川移动下面有成都移动，还有绵阳移动，这是几个客户？……问到这里，华为的人懵了，不知道如何回答到底中国移动是几个客户呢？中国移动是很多客户南孚电池是流程再造的受益者，通过流程变革，实现了市场占有率70%多，利润增长40%变革之前，小区的小店不是南孚的客户，重新定义客户后，这些小店也成了南孚的客户，这些小店老板要接受南孚的培训，农村市场也被渗透了南孚公司涉及的流程有三条:经销商开发流程终端开发流程，消费者开发流程另外增加的客户还有家乐福、沃尔玛的总部，家乐福、沃尔玛的分店，进店消费者南孚公司根据增加的客户量，增加了1000多个进店促销员，这些促销员每天150元的工资，南孚公司完全能承受转型干部和组织，首先是定义职位，即重新梳理公司需要的职位公司臃肿，应该裁员？现实是，增加新职位容易，裁撤老职位难，难在识别哪些职位是应该裁掉的所以，需要重新全盘定义公司需要的职位来看一个案例某公司有95个职位，改革完毕后剩54个职位，减少了40%但是人一个都没有裁掉一不是减少40%的人，是减少了40%的职位后，人均效益提升了40%以上让员工一个人多负点责，多干点活，多一点收入，让这些人发挥更大的效果这个问题看起来是人力资源的问题，其实是对流程的理解程度的问题老张奉献了20年，继续干，没什么问题，需要改变的核心是事转型干部和组织，是重新定义组织和定义管理者的责任，重新定义组织结构让管理者不要再做控制性管理，而是转变成领导者流程改造后，一条龙经理以及一线员工的权力大了很多，有人就会担心员工出现道德腐败问题怎么办任何变革都会带来新问题哈默对此嗤之以鼻，因为道德问题是社会长期的问题，无论流程如何，都会有道德问题以前的流程机制下，是领导出道德问题，新的流程下员工会出道德问题这些是局部的问题，对于企业的影响，是可以识别的建立流程是对领导者最大的保护不建立流程，最后会形成领导者的个人圈子领导者权力越来越大，权力大到一定的时候，诱惑是他无法抵抗的流程把权力关进了笼子，因为一切都透明化了解决道德问题的方案，本质上不是权力的合理分配，而是信息的透明化华为是非常干净的企业，也得益于流程在华为的落地权力被关进笼子里之后，有人不高兴，有人高兴，要放出一条路来，让所有人走上流程型组织之路对优秀的领导者而言，建立流程是其最基本的使命和责任2业务流程再造四部曲哈默说，业务流程再造，是从职位和任务的背后发现流程，通过对企业运作的根本性思考，彻底性地重整现有业务流程，获得剧烈的改进收益，最后将企业建设成为流程型组织很多企业家现在意识到，必须做根本性的变革，因为他们认识到己经不是局部改善的问题其汽车企业做流程改革，进行根本性、全方位的变革，向流程型组织转型，把产品开发时间缩短一半以上为完全拥抱互联网，该公司换掉名字，它还做了混合式结构性改革梳理完职位，传统的汽车行业职位被压缩40%以上，新能源、AI软件工程师、系统架构工程师这些职位增加20%全部都是根本性的变化根本性变化并不是把公司干掉，而是重新反思商业的本质彻底性是指敢于对一切制约企业的流程进行改革，甚至颠覆重来剧烈性就是企业要大改，比如前面说的例子，改善达到50%以上，收入、利润至少提升50%以上业务流程再造可以分为四个阶段发起、关注、发明和推行第一，发起阶段分为准备项目和启动项目，在准备项目的时候做策划，在启动项目的时候造势在准备项目阶段，要选择拟再造的流程，组建工作团队和领导小组，确定流程再造的定性目标，确定流程再造项目所涉及的职能范闱和流程范I韦I确定项目计划及项目的交付/验收标准在启动项目的阶段要形成紧迫感，宣讲价值、目标和紧迫性，增强责任感、充分听取群众意见第二，流程再造的关注阶段包括描述现状流程、识别现状流程问题、找出问题的根因、利益相关者共识现状流程的问题及根因关注是指整个组织要开始聚焦一聚焦变革，聚焦现状流程，聚焦变革的策略整个组织的目光，从原本分散的，到聚焦于到底需要改什么以及怎么改所以这个阶段也叫聚焦阶段这个阶段的任务是，认认真.直描绘现状，画出现状流程，并指出这个流程的根因到底是什么企业需要牢记，不是要描绘一个新流程，而是要去描绘一个现状流程不能直接提供一个新流程，比如借用其他公司的成功流程，因为这些直接拿来的东西跟老流程没区别，换上之后，动作还是老动作，是穿新鞋走老路第三，业务流程再造发明阶段，包括确定流程再造的定量目标、分析流程优化策略、发明新流程和达成新流程执行承诺流程优化有13个策略和方法将现状流程的“段到段”转变为端到端流程、建立流程一条龙经理和一条龙团队、删除“废工”、删除流程停滞时间、转变领导审批到知会、增加流程中的增值活动、整合流程中的活动并让员工--专多能、串联流程改为并联流程、信息系统替代人工信息传递、战略导向、客户导向、竞争对手导向、标杆导向发明新流程的设计思路是现状分析、业务策略、客户需求、假设、标杆和设计未来流程标杆参照物可以是内部功能的最佳作业方式、竞争对手的最佳作业方式、同业内（含非竞争对手）的最佳作业方式、任何国内公司功能最佳作业方式和世界级公司功能最佳作业方式要搞清楚发明新流程的活动分析和引导，活动的时间、监控、干扰，相关的规则、工具、标准、模板和人员，输入和输入的内容发明新流程的业务流程是一层层展开的，从公司框架，到业务模型，再到业务流程，最后到工作模板、规范和标准业务流程又可以分层为主流程、一级主流程和二级主流程在发明新流程的过程中，IT系统的应用拓展了流程改进的时间，推动了管理IT改变了沟通方式、组织内部权力分配、组织结构、管理幅度业务流程再造的推行，包括排除变革过程中的阻力、正确应对变革过程中的短期绩效下降、管理变革过程项目组需要识别新流程推行过程中的阻力，制定相应的推行策略和推行计划，要明白变革管理是推行阶段的主题，业务流程再造的推行责任主体在客户方，顾问团队负责指导变革过程中常见的阻力有•员工抵制-不适宜的文化-糟糕的沟通/计划-不完备的后续工作-管理者缺乏认同-不充足的技能-变革甚至还会带来组织绩效短暂的下降为了应对这些流程变革中的阻力，在推行新流程落地的过程中，需要关注-推行流程-建制组织并推行-建立信息系统-沟通和培训-设计新角色时建立资源地-并行开展流程管理华为在流程推行阶段有一个原则，或者说是一个经验，叫作“先僵化，再优化再固化二卓越组织非常注重“飞轮效应”，轮子很大时很难推动，很多人推轮子，可能推了一天，轮子只转了半圈；继续推动，轮子一天转一圈，一天转两圈，最后轮子飞速转起来组织变革的推动，就是这样一个渐进加速的过程而卓越的企业，通过流程性组织让一线员工始终充满激情和斗志。