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第一页核心工作1制定合理成本2资金I..适用的场合\在项目后动时或做应做的工作控制3采用成熟的项目管理技术,项目转换模面和交付成果的计划3创建团队4建项目总结时2有许多问题需要引适用的场合.忐隈变革.的场金:不如网络分析和甘特图m,立责任制5有效沟通和考核存在的起人们的关注:不适用的场合八《技适用场合:他一解决方案2重复变化型通过系列以相同的风险\利益相关者不参与2忽略解决方案2有一个问题占据主柠六西格玛管理方式完成不同成果的项目为组织带该阶段3过多分析扼杀项目的动力地位是种结构化的、基于项目变革的过来变化,形成竞争优势.如六西格玛、4留下完美计划出现的问题\傩2五个为什么法一解决应解决的问程,是种质限控制的工具;六西格品类管理;伏点活动、眄时、怎样负责;2还题重发问五遍为什么?可以使人玛的质量目标特点:涉及变更,在项目进展过程中1输入资源、时间、金钱、原料;2有动力吗:们回到根本原因上,找出真正的最每百万件值允许有
3.4个次品(合会形成许多利益相关者、许多跨部输出货物、服务3通过运作管理
(三)执行阶段核心工作:深层次原因来解决问题适用的场格率为
99.9997%)门的任务和H标;适用、1缺少经验实现转换,如采用流程、标准化等方1完成实现目标所需的工作2大量令1仃个关键问题,根本原因未六西格玛的基础(基本要素,2雉以找到实现目标的方法3固守法的活动;3对问题进行管理:存在侬知:2利益相关者讨论问题的结构;1客户的声音找出客户需要的某过程,忽略目标或产品管理方法用品种数量定义项目项目管I项目偏离;2问题不确定性;3利不适用的场合\利用相关名不愿意种方法2要求:翻译成规范要求的\有将层管理者参与的支持的环境理i数量少、品种多;3颍性、创新益相关者对项目进展了解滞后4采用;2根本原因不清晰;3头脑风顾客声音,找出可以衡试产品的方2建立一个有效的项H管理过程,性;4变化大;4具有新典型的项目沉辞工作;5忽视目标计划;6将注暴法一一丢开标准答案对工作和面:3质量关键:客户最重要的要求包括利益相关者管理和变革管理;没仃重复性(品种多),只生产•件意力转移到其他阶段思维方式产生了枳极的作用,使人4缺陷未达到CTQ的要求;5六西3工具与技术DMAIC环、六西格(数量少)需婆依靠项目管理的方出现的问题\怎样确信项目进展顺们在解决问题或发现机会方面跳到格玛设计:根据客户的要求设计产玛、市场和需求分析法,如甘特图,关键路径法等利2收尾阶段何时开始;创新性的层次,产生宝贵的创造性,品和服务;3重大变革型实现组织变M或具项目经理应注意的事项
(四)结束阶段核心工作:丢开标准答案适用的场合内球改进质量的途径与工具DMXWC仃长远价值的大型项目如创建供I能力而行2避免管理过细3采用1预期成果交付2对用户培训;3队需要创造性地解决问跑的时候落环1定义;2测量;3分析4应商协作流程和新人才库特点:跨系统的方法4不要自欺欺人;5态移交成果4让利益相关者礴到项不适用的场合\解决方案很清楚改进5控制六西格玛成功所需部门的,与利益和关者第二页度、兴趣;6福要项目方面的知识目成功5解散团队6外还资2解决方案依比详细分析4模糊数要的环境•.的关系很复杂目标是K期的、7开放积极和自信的态度8具备必源7学习经验8庆祝学方法一解决不确定问题项目数I关注顾客的需要2关注从改进到模糊的;适用根本没有经验要的常识9乐于接受新思想、新存由效々舲1项H发生偏离或终据是数完整和不确定的.利用期货收益的转化3充分的资源4知识2项H很新,H标不清晰3利益方法10适应和独创能力11成为止2实现了「I标但成功没有得与期权及概率论的方法在风险评估支持:5合理的结构:具备优秀的项桐关者众多且均处于亚要地位审慎的风险接受者12公平、承诺到认可和控制方面目经理和高效的项目纨;6管理层殍理方姓I理解H标•可将项H项目生命周期的阶段出现的同题\结果是什么2目标目管理》复习重点的支持划分成不同阶段,理解各阶段的-)立项阶段核心工作产生创是什么3团队意识是什么4对很仃用允许项目同时处在成和败采购项目的类型目标2强大而灵活的控制,不确新思路2获得项目经理或团队的承下个项目有何借鉴两个状态适用的场合\状态无法清1传统采购型传统、简单的采购定性和灵活性,控制成本和成果交诺3一致同意项目目标存在的风险2013年《采购项解晰界定的复杂情况2未来的不可利项目,如给公司采购生产设备或原付.3利益相关者管理和变革管\压制创新2没有选择机制:3对项决问题的方法用性可能是个问捌不适用的场合,材料特点:目标和规范要求清晰、理目目标不认可:1帕累托分析法一清晰你的视野简单的解决方案2了解有限的情况技术稳定歪点在于以最低的成本工作分解结构(WBS)概念:4发生冲突和方向偏离八二原则可能是少数问题下完成项目.适用\对项目可能不熟必须要完成的所有「作的说明出现的问题、通过成本收益对项20%)导致大多数的(80%)延迟、5力场分析法描述项目当前的位悉2对时间资源进行规划时要全曲是项目计划的基础是将项口的目论证;2项目是什么的风格;赔本、怠工和恼怒可以消晰人的置和想达到的位置,确定推动和阻考虑管理方法1制订出清晰、简工作通过层层分解,从而使工作任(-)计划编制与开发阶段视野,耨史.点放在:战中.要的问题碍变化的力址弄清项目顺利进展单的目标2清晰的流程、严格的务更加详细和宜观.作期1帮助任务资任人确认活动是否都完成2解、专家裁决;尽量避免采用法合作中出现很多摩擦和障碍这时注、提供宝贵的知识和技能据各任务都有个负贵的人,实行任律(诉讼)的的手段完成的工作成果依旧很少.控制的三个过程务贡任制3使项目便于控制,按工程项目颈算的方法3规范期特点出现新工作职贡I反馈肉输出的结果进行决策;2时完成采用的方法:线性职责分1自上而下的预算先确定总成本、和工作方法,个体互相紧密合作,进行/中止控制;检查是否达到一定配矩阵:1为WBS的集项活动分配然后招它分到项目的不同领域或活人们互相增进了理解,并且能更加的标准3后期控制;对结果没仃职贡,贡任到人2方便接口管理和动上优点是可柞、快速,但有误灵活地互相适应增加了对他人的反馈给项H管理活动的过程进行检协调,识别冲突的来源差、准确性差;2自下而上的预算信任,因而也增加了工作成果.宣冲突与纠纷的类型建设性先估算单个活动或项目各组成部分4运行期特点群体国绕任务而导致项目终止的原因冲突:端点
1.以兴趣为中心,而不的成本,然后加总起来优点是准确形成自身的结构,人们开始日发地I自然生命终止:2需求消失;3项H以需要为中心
2.开放与公开处理性强,多人参可具有凝聚气第,对失败4失去动力;合作,不辐要领导就可以完成任问题;
3.能够帮助发展关系
4.若用项目执行有力缺点是倾向于过于如何继续完成项目务的分配和协作,大家都将热情佛决纠纷方法的灭活性
5.楮助双慷慨.导致预算膨胀,超出项目允许1加速控制:2治疗类选法:采取优方实现他们各自的目标:的范困3自上而下与自下而上结投入到工作可能会取得非常卓先治疗的方法3更换项目经理4破坏性冲突:特点:I.以需要为中合;上述两种方法的结合,是最有越的「.作成果,团队忠诚度和凝考核结果5将成功进行沟通宣传心,而不是兴趣或不实
2.看亚个性,效的预算方法,用自上而下和自下聚力也可能很强并不是所有团6让结果铭记在心7快速解放团而不是行动或行为;
3.爱面子,保留而上的方法分别怙算成本,可以消队:8庆祝队都能走到第四个阶段,并旦不一权利
4.对关系进行攻击
5.看重快除两种估骈值的差异并行项目与串行项目速、短期的解决;
6.倾向于冲突本网络图和甘特图计算定都能取得令人满意的工作成果.1申行项目完成一个阶段就进行身的重复;网络图确定关键路径、项目总工团队成员的组成下一个阶段优点优势在于控制,如何解决冲突和纠纷期和制定赶I计划I播种者;权力较色具仃创造性、集中不同的方面缺点增加时间,(-)使用沟通计划:沟通计划是甘特图:绘制项目计划:团队建设的富有想皴、非正统.解决可能的问虺;对士气和货任心有不利的影响,如利益相关者管理市:要的组成部分,阶段2协调员成熟、自信、明确目标、果项11终止项目的忠诚度和资任是项目计划的核心;沟通计物效主1形成期特点、一群人第一次走促进决策、良好授权3监督评估心就会降低要为密1描述了谁应该对沟通负责到一起,各自有着不同的思想与惊并;冷静、有战略性和识别能力、2并行项目同时发生•系列过程的2传递什么内容:3信息传递给谁4曲戈怨恨的感情需要依存一位领导选择方案、判断准确;4执行者;纪项目优点提高适应外部变化和如何沟通以及什么时间沟通;沟通及自身来才找前方的道路,找到他律性强、可算、保守、效率高,将设计问题的灵活性;缺点控制方计划的作用1为项目成员提供一们与群体中其他人的工作边界和工想法付诸实际行动:5完成者能吃面不强,增加管理费用份沟通活动的清晰说明2使利益相作标准通过试着先成不同的任务,苦、尽资、检查各种错误、按时交采购与物流项目的特点关者相互理解彼此关注的利益3促群体就找到了互相合作的方式和方付6资源调行者;外向型、热情、1成本降低与产品交付绩效方面的使人们提前考虑冲突可能发生的地法,从而英定了团队的基础在这善广沟通、探索机会、制定合同;7期望2对其他形式的价值缺乏重方;一阶段完成的工作是有限的塑造占富于挑战精神、冬天的、视:3内部对变革的阻\如规范要求
(二)解决冲突要避免诉讼谈2风暴期特点:人们更加关注人际在压力卜奋发、有克服障碍的动力的挑故4强烈需要内部利益相关判是打选的最常见的解决纠纷的关系问尊及其在群体中的地位.人和勇气;8团队工作者合作的、温者的同意、遵从、支持和认可;5强方法如果不能宜接谈判可请第们的情绪开始逐渐释放并可能主宰和的、感觉敏锐、老练、倾听避免烈需要对外部利益相关者的管理:6三方来招助解决;如仲裁、调工作可能会形成小群体或派系,摩擦9g,家专心致志、自觉、+强烈需要来自许多渠道的内外部数第三页求对方做出止步优点快速有效,常激动决定具有危害性的时候导致媛慢进展的情况不愿意参加项目的失败因素可展示己方力量缺点:挫败主动性,项目管理成熟度模型梢助企风暴团队;关系问.跑如何管理:1资金约束不够,控制不够严格;不利于授权适用情景:需尽快采取业改善顼目管理过程的成熟度,使经常劝说或激励团队2利益相关者未能很好地理解项措施需要做出不受大众欢迎的决项目管理从混乱到成熟,规范顼目3规范到成熟期:特点尽管团队未口3缺乏项目发起人和忏理而定公开的讨论不合时宜并存在危管理程序.类型包括1平庸考把能完全发挥潜力,但是可接受的阶层的支持4未能将管理层包含在险的时每个项目都当作项新的工作,缺乏段;继续前进通常很困难.需要达到流程中并将收益传递给利益相关2和解式模式:这会使我修到快乐!项目之间以及项目与外界间相互的平衡领导的职贡变得模林、团队更者:5选择了错误的项目经理,缺乏己方做出让步.优点:灵活,鼓励人学习和借鉴,项目的目标定义模糊,加团结、更多的合作与决策如何有效计划和管理们宣扬他们的观点或要求缺点:削甚至没仃项口目标管理授权、战少指导;支持并监项目成功的因素弱己方的权峨,适用情景冲突的2改进者拥”•些恰当的流程和系督进展、有效使用个人或团队的能1项目经理注重项目成功的三个方焦点是小亚要的事情;观点不容易统,从而获得可以接受的业绩在力;保持团队联络;业务活动取得面时间、成址和预尊2计划非常改变需要对方在其他方面做出妥项目之间,有少室的学习和借鉴,的成果能防止团队退回到风暴阶段:重要并不断的更新:3项目经理必须协的时3合作式模式:三个臭皮有时会建立项目目标,并且能鲂专4保持在执行阶段特点这是很难有紫迫感并传递给小组人员4应匠顶得上个诸葛亮合作以求双赢注该目标的实现实现的阶段如果没有支持,团队用时间检验来验证项目的生命周优点:可获得双方•致满意的解决方3超越者拥有专用的系统,完好地可能退到规范阶段;输出很富而管期:5所有的项目交付和活动必须可案,在决策执行力方面效果很好;记录流程,通过将优秀的管理实践理输入可能很低如何管理:进行授视化,对细节进行沟通6通过持续缺点:需要花费大量时间,且过广重复制到其他项目管理中,来实现改权,允许团队成员自由的在一起工的步骤.逐渐发展交付成果7项目视个人的要求;适用情景:清筵了解进和提高,但在定程序上会受到所作到达授权可放手控胡之间、支要求被明确批准并由发起人签署:8自己和另外一方的需要和利益,时用系统的限制通常能铭建立项目持与指导之间的平衡;团队需要新■目交付产ift的需求进行全面透间充足标准但依然只G注于该目标的实的任务和挑战保证团队成员的合彻的分析;9项目经理必须争取时4妥协式模式:让我们来个交易吧!现作;防止团队凝聚力高而产出低的间,量正确的工作10项目经理的双方做出程度相当的让步:笫点快4世界级领先者以持续提高为核情况团队关注每个成员而不是手贡任必须与授权相匹配II项目发速有效有助于冲突各方克服问题心,绘制详细的流程图学习气氛中I.作起人和利益相关者必须是积极的参缺点:怂患了消极行为,你可能开价浓厚,旨在超载目标而不仅仅局限与者12项目通常需要被出售或再很低而对方可能会要求更多适用于完成口标,尽可能最好地完成项次被出售13项目经理需要优秀成情景:时间很紧需尽快采取措施冲目;员来消灭阻得14高级管理层需要突方的观点不容易改变双方力量团队发展的四个阶段设定优先级比较均衡的时候.1风暴期到规范期特点团队对岗冲突的类型5避免式模式:明天再想它吧!优位职责、项目和其他成员不确定I进度冲突2优先顺序冲突3程序点、避免做出决定或适力地揭踢皮效率很低如何管理经常指导团冲突4人力冲突;5技术冲突6成球有时是处理冲突的有效方式.缺队,告诉他们该做什么:2风暴期到本冲突7个性冲突点问题可能越积越多或越来越严规范期特点、是最危险的阶段,解决冲突的方法重解决冲突的时机可能错过适摩擦和缓慢的输出会阻碍成为的紧1竞争式模式:这是我的方式!要用情景:控制不了同势;大家情绪非密合作;这个阶段不会持续太久。