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经销商这次是真的熬不住了最近到一个县快消品的经销商商会去了一趟,约20个会员,有两家熬不住,不干了在其他地区一了解,还不是孤例但凡入会的都是干得不错的,没有入会的熬不住的可能更多这两家熬不住的经销商,代理的品牌还真不错,不干的缘由就是看不到盼望不仅如此,厂家的压货更是压到无望,转型又无望,不干也就在情理之中3月赴成都“春糖”之前也做过一次经销商调查,当时得出三个结论规模越大,经销商越不赚钱;品牌越强,经销商越不败钱公司化经营,反不如夫妻店赚钱我把这种现象称为经销商的“整体性困惑”“集体性手足无措”由于做大规模、做大品牌、公司化经营,既是我们的提倡,也是经销商的努力目标经销商熬不住并最终放弃的现象,真的会越来越多我曾经发问,经销商不做了,他们预备去干什么呢?他们又能干什么呢?假如不是无望,多半还会熬下去的厂家困境“传导”到商家尽管近几年电商对许多行业的影响很大,但快消品经销商熬不住,还真不能责备电商以我的观看,电商在快消品领域所占份额几乎可以忽视不计经销商的整体困境,大约是由销量增长乏力甚至下滑、新战略大单品缺乏和人员费用上涨三个因素决定的,但这并非经销商熬不住不干的理由经销商最难过的还不是销量下滑或亏损,而是厂家压货假如说过去压货能压出空间的话,现在压货就是明知不行为而为之压货形成大量临期品,大量时间不是在正常销售,而是在处理问题2014年厂家销量下滑,许多人认为不正常;2015年销晟持续下滑,人们认为下滑己经是正常的了2013年可能是多数行业产能的顶峰,但是在2016年的销售目标中,多数厂家的销量目标还是要增长的在“主流换挡”没有完成的状况下,靠传统产品压货很难但是,谁又能有更好的方法呢?假如是小厂家,还真不敢压货,它们也没有资格压货,倒是那些有品牌力的厂家,自恃品牌力强,压货不止这就说明了为什么越是做大品牌的经销商越难过现在不像以前以前经俏商对将来是有预期的,增加人员、增加车辆、增加投入,还是能够带来销量增长的但是现在,经销商没有预期,经营趋向保守,不增加人、不增加投入,在不转变经营方式的状况下,压货解决不了问题经销商与厂家面临的都是历史性的困难,所不同的是,多数经销商是没有远大抱负的当增长乏力时,保守经营也能接受然而,那些大品牌是不接受保守经营的,越是经营状况不好,厂家的压力越简单传导到经销商那里尽管经销商经营困难有多种缘由,但压货无疑是压跨经销商的最终一根稻草厂家转型乏力影响经销商在以往的经销商成长中,厂家起着很重要的推动作用主要有两方面
一、产品推动一个好产品,带动一批经销商崛起但是中心喊“调结构”多年了,我们自2014年就提出“主流换挡”,重新做战略性大单品,“每个行业都要重做一遍”,但厂家反应迟钝,总是以大环境不佳作为借口我认为,多数行业销量下滑已是常态,非换产品不足以解决目前的问题但是,或许那些大老板忙于所谓的战略,没有把产品当作最大的战略对于没有解决产品问题的厂家,我建议经销商逐步放弃,由于这样的厂家是没有盼望的我想提示厂家,与其把资源和精力放在压货上,不如把精力放在新点开发和大单品的推广上短期看,压货有效长期看,压货无用这是早就有的共识但有短期业绩压力的营销系统,宁可把资源放在解决短期业绩问题上,也不愿做长线工作要解决这个问题,只有公司最高层出面,从战略角度进行调整,加大推广新战略大单品的力度或许业绩短期会下滑,但回转会很快
二、经营管理推动在经销商的经营管理和人才培育上,过去厂家扮演着启蒙者、培训者、指导者的角色,甚至有的厂家派人进驻当经销商的“影子总经理”然而,在目前经销商的经营困境中,我们却看不到厂家所扮演的角色更有甚者,在现在的转型中,厂家比商家更迟钝经销商由于视野所限,他们的盼望往往是厂家灌输给他们的他们现在的无望,许多时候也是厂家传导给他们的在价值链中,假如厂家不能带动经销商进步,而是通过压货的方式榨干经销商,经俏商熬不下去的时候,就是厂家快崩溃的时候在此我提示厂家过去压货或许能压出销量增长,现在经销商没有成长,压货是难以带来销量增长的,但有可能压垮经销商经销商熬不下去了,厂家能独善其身吗?抓住转型红利是出路谁领先转型,谁就能获得转型红利,并且借此脱困我了解的一些经销商转型还是有效的有个经销商做了个比方过去讲从坐商向行商转变,多数人转型不了,那些领先转型的商家就进展起来了,这就是转型红利现在,几乎全部商家都是行商,车销就是行销的结果当大家都转型时,红利就消逝了现在经销商的经营模式都差不多,所以基本不存在模式红利以目前经销商公司化的管理体制,经销商的人员效率很难提升人员效率怎么提升呢?这就要转型,通过转型猎取转型红利目前比较有效的是两个转型方法第一个转型方法利用Saas系统实现从车销到访销车销效率低下雷同,信任经销商们都知道能不能实现访销,是检验经销商力量的一大标记,由于访销能大大提高效率在销量增长乏力的状况下,提升效率特别关键但是从车销到访销是个苦痛的过程,短期内销量下滑很正常,有的甚至下降一半据我了解,比较优秀的经销商,一般已经实现了访销一般的经销商可能很难实行这将成为推断经销商前途的一道考题其次个转型方法利用B端平台提升效率和降低成本(此处因涉及B端运营的商业机密,暂不详述)从我实地了解的状况看,B端做得好的商家在提升进店率、提高销最和节约费用上还是很可观的但是,做B端比做访销更难打个比方,访销只要过一道关,B端平台却要过四道关正由于关口难过,所以转型胜利的经销商才有转型红利经销商从公司化经营到平台经营县级经销商的公司化经营,目前已走到极限,其作用甚至己经走向它的反面由于经销商普遍存在管理力量差的问题,所以公司化的经销商不仅效率低,而且激励效果差变公司化经营为平台经营,许多经销商已经尝试胜利所谓平台经营,就是把拿工资资金提成的员工,变成拿利润的“二老板二经销商是“大老板”,员工是“二老板”老板是世界上唯一不需要激励的人,老板是自我激励;老板不是拿工资资金提成,老板是拿利润的;老板是不需要管理的怎么把员工变成“二老板”?就是把
二、三线品牌,或一线品牌的二线产品(品类)承包给员工,然后与员工利润分成员工成了“二老板”,公司就变成了平台平台有两项功能一是融资,即老板给“二老板”融资,比如拿钱进货;二是供应平台支持,比如把i线品牌拿在手里,把硬通货、刚需产品拿在手里,二线品牌或二线产品的经营,需要一线刚需产品配合一旦把员工激活,也就把市场激活了,经销商也就解困了经销商熬不住,不是一两家,不是个案,肯定是一批这意味着经销商肯定会形成新的整合整合并不肯定是坏事,每个转型的关头,总有一部分崛起,有一部分掉队但转型关头环境的改变,才是我们真正需要仔细了解厘清的这不仅仅是经销商的问题,也是厂家的问题本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2016年08期,转载请注明出处。