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零售商的营销视角对于一家FMCG公司来讲,有两个核心的部门,即Marketing和Sales从组织架构的角色和职责上讲,Marketing对应“消费者consumer”,通过对消费者的洞察来进行品牌建设和产品进展,是市场策略的制定者和监督者;而Sales对应“客户customer”,通过与客户的合作以及关系的建设来完成生意的拓展,是市场策略的执行者和跟进者基于组织和流程效率的考量,这种架构模式能够保证从公司策略到市场策略到完善执行的达成但这足够吗?零伐商洞察Marketing的另一个竞争力消费者、零售商、供应商及其竞争者是这个市场上四个主要元素作为供应商的核心策略部门,Marketing不应仅仅将视线锁定在消费者和竞争者身上,更需要将零售商作为策略设计的一个重要目标两点理由如下L零售商已经成为影响市场的第三股力气传统营销模式的假设是“品牌的市场拉力”和“终端的销售推力”是决定市场竞争胜负的两种关键力气但随着零售市场的进展,超级卖场或者说量贩店越来越成为市场的主流,这些超级零售商被称为“品类杀手Category Killer”,掌控着供应商生意的进展,成为影响市场竞争的第三股力气信任许多参加年度合同谈判的KA Manager来讲,客户常常会放话出来,“年度成长目标只是取决于我们是否情愿让你这么做”供应商生意的成长往往被掌握在零售商的手中举个真实的例子,在某零售商和供应商的合作中,截至到2007年8月份,零售商已经让其中一个国内第三/四的品牌成长超过100%,而另一个在美国排名其次的品牌依旧徘徊于uBreak-Even\这个时候,以执行为主的Sales们好像已经难以掌控自己在客户手中的生意了
2.消费者讨论过度与Marketing ROk不行否认,消费者在不断地改变,市场在不断地进化,但对于许多成熟的FMCG公司来讲,消费者讨论过度的确是一个现实问题从一个抱负化的角度讲,产品创新可以被学习和仿照、人员流淌和信息散播所抵消,这样的结果便是•个同质市场从这个意义上讲,过度的消费者洞察并不能为供应商带来最优的RO1相反,零售商的讨论和洞察会为供应商带来更大的回报基于此两点缘由,零售商洞察应当成为Marketing工作中的一个关键部门现状蝶形关系下的供-零合作模式目前绝大多数的生意模式依旧是蝶形模式,即供应商和零售商的对接为“销售与选购”而接,供应商的市场部、财务部、研发部、生产与供应部等作为后台支持或者说策略支持同时,选购方亦有零售商的行销、营运、财务、物流等部门作为策略支持或者指导但此种合作模式有如下不足
1.销售驱动的合作模式难以提升更高层次的策略合作在与客户的合作中,两个主要角色为Key AccountTeam和Trade Markeling或Customer Marketingo其中,KA Team负责与客户挺直沟通和执行年度生意11标和方案,Trade Marketing负贡将Marketing的策略转化为销售资源进行中间调控但其中的问题是第一,由于生意指标的压力,KA Team只是在现有策略和资源的状况下,与客户进行生意拓展,当Marketing策略与客户策略难以全都或者完全相悖时,KATeam的行动只能是应急式或者特批式的,与客户的合作策略被置于为Markeling策略的之下其次,Trade Marketing从属于Sales部门,其工作主要内容往往基于现有Marketing策略和资源,进行整合和安排,以及策略执行的跟踪及反馈,而没有空间将客户策略转化为公司的市场策略
2.合作对接中的角色缺失在零售商系统里,有三个主要部门所扮演的角色和职货开头越来越清楚化选购、行销和营运(有些零售商的市场部扮演行销和营运的功能)表1是从4Ps角度对这三个部门RR的分析需要说明的是,行销和营运部门的职贪和权利越来越大,这正是零售商寻求差异化战略的组织架构体现然而,从供应商的角度,对接以上三个部门的人员均为Sales,Sales所做的事情就成为基于公司策略下的有限合作一个真实的例子就是,在某供应商的Integrated BusinessPlan,T月份是公司促销活动集中月,但客户的年度重要促销月份是T-1月,这样,供应商全部的促销资源都难以在T-1月供应给客户,而不得不临时进行所谓的Tailor-made promotion这造成的问题是首先公司促销资源规模效应大大折扣,其次,tailor-made的活动由于缺少Marketing的支持,Sales主导下的promotion往往是应急和仓促的最终,Sales限于T月份指标的压力,T-1月的投入自然会有所保留这种“双输”的合作方式正是Marketing策略中对零售商考量过少的后果鉴于此,将零售商纳入Marketing的策略视角是必要和必需的将来将零售商洞察融入Marketing策略
1.市场策略上的合作价格竞争是零售竞争的原始形态,也是目前零售业最为传统和常规的项目但随着市场竞争的激化和消费者消费结构的改变,trading-down的策略对于零售商和供应商来讲都已经不再那么有效了每家零售商都在调整自己的定位和策略在美国,Wal-Mart盼望自己更为时尚和年轻,从而争夺更多Target的顾客在中国,Lotus也开头减缓自己的开店步伐转而盼望提升单店的质量和形象RT-Mart已经悄悄的赶超了诸如Wal-Mart这样的巨头,成为全国其次大零售卖场,并在不断地调整自己的门店形象布局这些信号都说明白,零售商盼望在吸引目标顾客群体上有更大作为这样,对于一家供应商来讲,配合零售商的策略转型将无论对于供应商的生意还是品牌上都会具有巨大的推动作用对于供应商和零售商来讲,他们将面对同样的顾客群体,因而,供应商可以与零售商一起分享在全国市场上对于消费者洞察和理解,共同制定出在各个区域市场的进展策略譬如,对于不同的市场区域定制不同的促销方案和门店设计营俏界中广为人知的案例就是“啤酒和纸尿布的交叉陈设”,这正是供应商和零售商共同对于消费者讨论所带来的收益同样,在成人沐浴露区域陈设婴儿沐浴露也为零售商带来更大的生意机会
2.购物体验上的合作对于消费者来讲,购物体验成为其选择卖场和产品的关键考量因素之一对于卖场,消费者盼望更便利和好玩,对于产品,消费者不仅盼望了解产品,更盼望了解产品背后的厂商SK-H大事的发生,使得消费者更在意厂商的商业道德问题因此,零售商和供应商都将卖场作为•个传播自身品牌的媒介而能够共同利用这个媒介,则是对于双方的品牌进展都是一个特别有益的事情强生通过零售商合作,进行婴儿区域的品类管理项目在门店的一个区域内将全部与婴儿相关的产品进行集中陈设,便利每个妈妈和准妈妈在店内购物同时,区域内设置了“嬉戏区”、“哺乳区”、“学问介绍区”等空间,使得顾客能够在这里学习到专业的育婴学问但不足的是,由于客户并未能够真正将该项目与自身策略和购物体验联系在一起,门店执行起来有些折扣(这也正是依靠Sales沟通该项目的缺陷所在)另一个例子,iCoke的概念始终处于网络空间,但事实上,在卖场里的体现却基本处于一个POP展架,而没有更多的丰富元素去诠释这个概念同时,对于零售商来讲,这种结合web
2.0和奥运题材的概念,正是吸引顾客和提升顾客购物体验的契机将web
2.0和奥运,以及零售品牌和产品品牌融合在一起的roadshow将会对双方都是一个促进这种类似的购物体验提升是双方marketing部门可以共同努力的方向
3.产品开发上的合作对于一个产品来讲,供应商的Marketing是制造者,而零售商才是真正的销售者,由于他们挺直面对消费者以及挺直面对POS利润的问题这样,Marketing仅仅通过pre-test、FDG、定量调研等方式有时并不能获得真正的消费者信息通过零售商的帮助,可以为Marketing的产品管理带来更洞察一个简洁的例子,润唇膏这种小型产品在卖场可能并不好卖缘由之一是这些东西太简单被盗,卖场因此会做出因噎废食的动作假如产品开发上能够挺宜植入防盗磁帖,即使成本上升,门店也会对此大加支持同样,瓶装产品常常会由于在卖场里尺寸不对(过大或者过小)、颜色不突出(没有考虑其他产品的颜色或者卖场的光线问题)、携带不便利(没有提手或者挂孔等),造成市场反应冷淡而这些详情问题,零售商具备更丰富和更专业的阅历结语从零售视角看营销,并不是否定Sales在于客户对接上的重要性,亦不是否定Marketing专注于消费者讨论的重要性中文的“营销”之于英文应当是“Marketing Sales,两者必需是相辅相成的然而,本文的核心目的在于供-零合作中,目前Sales扮演最关键的角色,但鉴于市场的进展,Marketing应当更多将零售商纳入自己的视角,从而提升供-零合作的策略层次关于迈迪迈迪品牌询问公司成立于2000年,是中国第•间由职业品牌经理人创办的专业品牌询问公司主要成员由来自宝洁、可口可乐等跨国公司的专业品牌管理人员组成迈迪“专注且只专注于“品牌领域,供应品牌战略询问、品牌营销询问、品牌管理询问、品牌管理培训等方面的服务,涵盖消费品品牌,工业品品牌,服务业品牌等领域,迈迪的使命是“在中国市场打造5个品牌进入世界品牌百强榜”欢迎访问迈迪网站或致电我们4007200518c。