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如何搭建绩效管理体系
1.绩效管理的基本概念在设计任何一种绩效管理系统时,都应该反映出它所支持的企业经营战略,如果组织的经营战略目标改变了,而绩效管理系统没有变,那么后者起码是无效,甚至可能对企业运营起负面作用因此,首先我们应说明企业战略远景,它有助于经理们就公司战略达成共识,并以能按本单位或部门的指导行动的条文予以表述其次是沟通与联系,它使经理能把他们的战略在组织中上下沟通,并使之与各部门和个人的目标联系起来第三是业务规划,它使公司能把自己的绩效计划和财务计划组成一个整体第四,我们可以通过制定相应的绩效管理系统将员工的行为向公司的战略进行拉动绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力,以关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划为载体,通过三大环节实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量,及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各职位优势提高公司绩效,创造股东价值,实现先进的人力资源管理此三大环节为1)制定绩效计划及其衡量标准,2)进行日常和定期的绩效指导3)最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报
2.绩效管理的适用对象绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能职能部门负责人、党群工会负责人、工程技术、科研单位负责人等职位的工作中这类职能占有很大比例生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核
3.绩效管理系统的主栗内容及形式绩效管理的内容即对员工绩效表现的管理和对员工能力发展的管理其中第一项内容,即对员工绩效表现的管理,可以采用关键绩效指标及工作目标进行管理下面对它们分别加以简要说明具体内容将在后面的章节中进行讨论
3.1关键绩效指标和工作目标设定的定义•关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施;关键绩效指标一般分为四大类,即财务类、内部营运类、市场类、学习和发展类•工作目标设定GS即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法
3.2关键绩效指标和工作目标设定的异同点KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充•其共同点在于都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作•其不同点在于KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;GS是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等针对目前员工总数较多、管理层级较复杂的情况,目前主要推荐采用以下方式进行绩效管理•对于17—19级的企业高级管理层即领导层采用关键绩效指标为主要的考核载体•对于12—16级的企业中层管理人员采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理,其中关键绩效指标所占权重大于工作目标设定•对于6—11级的企业一般员工采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理,其中工作目标设定指标所占权重大于关键绩效指标•对于1-5级的企业基层员工采用工作目标设定为主要的考核载体绩效管理的第二部分内容是对员工工作能力的指导员工工作能力是实现组织所期望的工作绩效的前提通过绩效管理系统的建立并与薪酬、职业发展挂钩,能够解决员工工作积极性的问题,但怎样帮助员工建立完成其工作所必须的工作能力呢,在这里,对员工工作能力的管理是完整的人力资源管理体系中不可缺少的一环目前面临的首要问题是设计并实施绩效管理系统,同时我们也希望在本书中对员工能力的管理进行必要的介绍,以维护系统的完整性,并帮助读者从最高的角度全面认识和看待绩效管理员工工作能力管理主要通过制定并实施个人能力发展计划来实现个人能力发展计划在年初对每个职位完成其绩效要求所须具备的能力进行界定和沟通,在绩效实现过程中由经理人和员工就员工能力的发展情况进行指导和沟通请注意在目前阶段,考虑到员工对于绩效管理系统的认知程度以及能力考核的难度,因此,目前暂时不对能力计划的实现情况进行单独评估,但可以将部分能力实现情况以工作目标设定的方式进行评估
4.绩效管理系统的三大环节绩效管理系统的主要任务基本可看作两大类,一是通过考核,衡量个人绩效表现与工作能力作为个人激励政策薪酬及晋升的基础;二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培养,以促进员工绩效及能力的提高一硬一软两任务相结合,共同致力于增加员工对公司的贡献基于这样的基本任务,绩效管理程序涉及以下三大环节1制定绩效计划及绩效目标2进行绩效指导3进行绩效评估并与个人回报挂钩
4.1制定绩效计划及绩效目标•制定修订关键绩效指标KPI和工作目标设定GS:根据公司总体发展战略和各单位生产经营目标,自上而下确定不同层次不同职位的关键价值驱动因素,依据这些关键价值驱动因素,设立各个职位的关键绩效指标KPI和工作目标完成效果评价GS o•设定关键绩效指标的目标值以及挑战值,并确定当年工作目标应达标准;具体而言即根据公司业务战略与年度工作重点,以及各职位对所选关键绩效指标/工作目标完成效果的控制力和相对重要程度为关键绩效指标和工作目标完成效果评价分配权重上级经理人和员工之间就指标,指标目标以及相应的权重形成一致的认识,从而完成各级员工的绩效计划•根据设定的指标,经理人指导员工制定相应的能力发展计划,以更有效地实现绩效目标
4.2绩效指导无论是用关键绩效指标还是制定工作目标的方法确定下一绩效年度的绩效计划及绩效目标,下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划在此过程中,虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责,上级人员对下级人员在日常工作中的跟踪指导,帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩效管理系统中不可或缺的一个关键步骤这个步骤被称为绩效指导从整个公司来说,作为上级,你的绩效指标是通过所有的下级人员完成他们绩效来完成的通过对下属人员绩效完成情况的不断跟踪,适当提供积极性反馈,鼓励良好的行为及工作方法,及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法来提高绩效,这样可以避免由于直到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响绩效指导这个步骤分两部分完成•日常指导与反馈指导是提供鼓励,方向,指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法,不同的人员所需指导的数量以及形式并不相同•中期回顾为了确保上级人员与下属人员能有机会共同讨论,回顾跟踪绩效计划完成情况,绩效管理系统设置了中期回顾这一步骤其最终目的是用一正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况遇到哪些问题,应作哪些调整,要提高哪些能力等中期回顾时间不能过长,也不能过短,建议绩效管理系统每半年进行一次中期回顾以确保跟踪绩效计划的完成
4.3进行绩效评估并与个人回报挂钩综合绩效评估及回报是对下属人员在上一年中,绩效计划的实际完成情况进行评估,计算相应的分数或给予相应的级别,并根据分数、级别来提供相应的薪酬回报的一个过程这是一个上下级人员共同互动完成的步骤这一过程看似是一个绩效年度的最后一步,实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关它分为三部分完成1)综合绩效评估与考核所谓绩效评估,就是按照规定的程序和方法,对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价评估结果是实施奖惩的依据,是进行绩效后续管理的基础,是绩效管理流程中承前启后的重要环节综合绩效评估与考核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较,根据绩效计划各项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数,将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总成总分上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档搞好绩效跟踪、指导与评估,要注意处理好以下问题•谁来进行评估一般由人力资源部门牵头组织,财务、计划、审计、业务等部门予以配合,与员工相关的部门和人员予以协作•用什么标准进行评估评估在某种意义上讲就是“度量”,度量必须有工具这个“工具”应该是事先确定的,而且是公开透明的、对同类员工是一致的绩效评估的工具,就是评估标准,或称之为考核办法•如何保证绩效评估的真实可靠性绩效评估过程中,有些数据是通过信息系统自动生成的,有些是采取问卷调查、测评获取的,为保证数据采集结果的真实性和可靠性,可采取个别谈话、征求客户意见、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式,对所采集的数据进行分析、核对,发现与事实不符或有舞弊行为的,要及时采取措施予以更正,并追究有关人员的责任2)考核结果与薪酬挂钩•考核的结果与薪酬(基本工资的增加幅度及激励性奖金比例)相关联,同时会与非现金的回报相关根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况,制定各种绩效等级的激励措施,对员工实施物质性奖励、非物质性奖励以及帮助与处罚•考核结果与薪酬的这种相关性越紧密,在薪酬方面的投入就越有可能对的整体经营目标产生贡献3)员工发展目标制定在对绩效完成情况评估的同时,评估人和被评估人对绩效计划所制定的能力发展计划亦予以评价,并进一步制定员工的能力发展方向及职业发展发展方向。