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龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT龙信思源(北京)科技有限公司项目管理办法文件编号HR-07-20150123版本修改人/日期审核人/日期批准人/日期实施日期
1.0姜思远黎美娟、刘艳姜春玲2015/10/29伟、廖惠仪2015/11/012015/10/292015/10/29龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT项目立项时项目经理需要告知项目名称、项目描述、用户、预计签约额、预计签约时间等项目信息给项目管理专员,告知方式不限项目管理专员将项目信息录入综合管理平台中,同时更新pipeline实施表格
4.
4.2实施项目经理原则上必须参加每周的项目例会,因事不能到场的需要提前告知项目管理专员项目经理在每周的项目例会上需要向公司汇报目前项目实施情况
4.
4.3结项同
4.L45项目核算项目核算工作由项目管理专员负责项目核算涉及到的内容如下
5.
1.核算周期在以下时间点项目管理专员需要对项目进行核算
1、在项目经理提出结项申请后2个工作日内管理专员需要对该项目进行核算
2、每周一下班前项目管理专员需要对售前中和实施中的项目逐一进行核算,并将核算结果推送给各项目负责人
3、公司季度总结会前、年中总结会前、年度总结会前管理专员需要对所有项目进行核算汇总
4、当项目在实施中更换项目经理时,项目管理专员需要以新任项目经理接管项目时为时间点核算在此时间点前项目产生的人工成本
5.1核算方法核算公式如下龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT/项目承包利润项目承包利润二承包总额-实际人工成本总额/项目承包利润率项目承包利润率二(项目承包利润/承包总额)*100%,项目进度达成率项目进度达成率二(预计结项日期-开始日期)/(实际结项日期-开始日期)*100%,参与项目工时比参与项目工时比二个人项目总工时7所有人项目总工时*100%/实际人工成本总额二工(实际人员工时*人天费用)开始日期为“项目实施目标责任书”签署日期6项目奖励与处罚
6.
1.奖励
6.
1.1奖励条件项目承包利润率为正的时候才会有项目奖励
6.
1.2奖励形成
1、项目奖金奖金额度二承包利润*进度达成率如有特殊原因导致进度达成率与实际不符,项目经理可以同CEO协商进度达成率实际数据奖金发放时间自项目核算结束之日起第一个付款日
2、庆祝活动项目经理可以向公司申请组织一次庆祝活动,经批准后活动费用由公司承担龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT
6.
1.3奖金发放方式
1、项目经理制定奖金分配方案交由公司审核批准
2、行政人员根据奖金分配方案向被奖励人员发放奖金,发放方式不限
6.
1.4奖励范围所有在项目中产生工时的人员
6.
1.5会展类项目会展类项目根据项目实际结算情况由公司针对该项目制定奖励标准
6.2处罚
6.
2.1处罚条件项目利润为负的时候公司可以对项目组成员进行绩效处罚O
6.
2.2处罚形式
1、绩效罚金计算方法总罚金实际人工成本总额-项目承包总额项目经理罚金总罚金*百分比系数该百分比系数取项目经理参与项目工时比、项目亏损率、30%三个系数中最大的一个项目亏损率二(总罚金/承包总额)*100%组成员个人罚金参与项目工时比*(总罚金-项目经理罚金)绩效罚金扣罚方法龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT每月扣除个人绩效工资应付罚金部分,若当月绩效工资不足以支付罚金则逐月累计扣除直至支付完毕
6.
2.3人员调换在项R管理中一旦发现项H组的重要成员没有很好履行其职责或不具备掌控项R的能力时,公司应及时更换或调整该成员在项目组中的工作岗位
6.
2.4会展类项目会展类项目根据项目实际结算情况由公司针对该项目制定处罚标准7项目暂停
1、亏损项目项目管理专员在项目核算时一经发现项目已经或即将出现亏损则需要马上通知CEO,CEO在了解情况后有权暂停该项目实施项目暂停后一个工作日内该项目经理需要以书面的形式就项目亏损现象进行解释说明并重新计算评估完成项目后续需要的人工成本和工时,经CEO批准后项目方能继续实施
2、内部项目若内部类项目的实施严重影响公司签约类和产品类项目的正常开展,或者公司当前不具备支撑该项目的条件,由项目经理向公司提出申请,CEO批准后该项目可以暂停,已产生的人工成本进行归档待项目重新启动后继续计算8常见问题及解决办法
13.1立项
13.2售前
13.3实施
13.4结项
13.5运维2项目管理分类型执行办法
24.
1.1立项
24.
1.2售前
24.
1.3实施
24.
1.4结项
34.
1.5运维
44.
44.
54.
3.1立项
54.
3.2实施
64.
3.3结项
64.
3.4运维
64.
4.1立项
64.
4.2实施
74.
5.
6.
86.
86.
86.
96.
96.
96.
96.
96.
106.
3.1立项项目立项是指销售人员与客户达成合作意向后,由项目管理专员在综合管理平台新增项目信息的过程,项目在开始前必须先立项
3.2售前项目立项之后便进入项目售前阶段,项目从售前阶段起开始接受公司持续监管和考核
3.3实施当和用户达成实质性合作共识后项目便可以进入实施阶段实质性合作共识指的是双方签订合作协议或项目预付款到账或用户签署项目实施确认单满足上述三点任意一点即可
3.4结项当用户签署项目验收报告或项目尾款到款后,项目经理可以向公司提出项目结项申请,若项目存在免费运维期则项目经理同时要签署项目运维阶段的“项目运维目标责任书”龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT项目结项标志着项目实施阶段结束同时进入运维阶段
3.5运维相关人员需要按照协议或者公司的要求对项目进行运维4项目管理分类型执行办法
4.1签约类项管理签约类项目是指项目有明确的第三方客户且合作的方式是以契约的方式进行的
4.
1.1立项销售人员需要告知项目名称、项目描述、用户、预计签约额、预计签约时间等项目信息给项目管理专员,告知方式不限项目管理专员将项目信息录入综合管理平台中,同时更新pipeline销售表格
4.
1.2售前销售人员每周需要向公司汇报目前项目售前情况,汇报方式不限若项目涉及招投标工作可以交由公司招投标管理小组落实在每次售前活动结束后销售或售前人员需要针对本次的售前活动形成书面报告并提交至公司指定文档存放位置,项目管理专员每周周一根据销售或售前人员的周报内容对报告落实情况进行逐一核对销售或售前人员需要将每次售前活动报告存放的具体地址在周报中注明项目管理专员一旦发现销售或售前人员存在未按要求提交报告的现象项目管理专员必须持续敦促销售人员抓紧落实
4.
1.3实施项目实施阶段项H经理必须遵守如下要求龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT
1、签署“项目实施目标责任书”项目准备进入实施阶段前项目经理必须签署“项目实施目标责任书”,“项目实施目标责任书”的模板可以从项目管理专员处获取项目经理需要在责任书上填写除“人工成本总额”和“承包总额”之外的信息“人工成本总额”和“承包总额”由项目管理专员进行计算后填入“项目实施目标责任书”由项目经理签字确认后交由CEO签字确认方可生效,签字过程由项目管理专员进行把控,项目管理专员对“项目实施目标责任书”最终纸质版和电子版进行存档保存
2、参加每周项目例会项目经理原则上必须参加每周的项目例会,因事不能到场的需要提前告知项目管理专员项目经理在每周的项目例会上需要向公司汇报目前项目实施情况
4.
1.4结项当项目符合结项条件时项目经理可以向公司提出项目结项申请申请结项需要完成以下工作
1、填写项目总结报告首先项目经理需向项目管理专员提出结项意向,然后领取并填写“项目总结报告”报告中的“实际人工成本”由项目管理专员计算得出最后“项目总结报告”由项目经理签字后交由CEO签字确认整个签字过程由项目管理专员把控项目管理专员对“项目总结报告”最终纸质版和电子版进行存档保存
2、上传项目资料项目经理必须按照规定将项目资料上传至公司服务器
3、签署运维阶段的“项目运维目标责任书”如果项目涉及到运维工作项目经理需要针对运维阶段产生工作量重新签署“项目运维目标责任书”,“项目运维目标责任书”的模板可以从项目管理专员处获取“项目运维目标责任书”签署日期必须与“项目总结报告”签署日期相同,如果不同则需要重新对项目进行核算若果项目不涉及运维工作可以忽略该部分内容项目运维阶段的承包总额应小于该项目原承包总额的10%o这点由项目管理专员与项目经理共同把控,签字确认流程不变龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT
4.
1.5运维相关人员需要按照协议或者公司的要求对项目进行运维
4.2产品类项管理产品类项目是指没有明确的用户且合作是以公司承担成本的方式进行的
4.
2.
1.立项公司产品项目需得到公司董事会及总经理批准方可立项产品经理需要告知项目名称、项目描述、用户、预计签约额等项目信息给项目管理专员,告知方式不限项目管理专员将项目信息录入综合管理平台中,同时更新pipeline实施表格
4.
2.
2.实施产品经理在产品实施阶段必须遵循以下原则
1、对产品实施过程进行整体把控产品经理在产品研发实施前必须确定本次版本的研发内容,公司对每个版本进行独立核算,版本的确定方式由产品经理自行决定单个版本的实施流程如下1)产品经理针对该版本进行立项同时签署“项目实施目标责任书”进入实施阶段前产品经理必须签署“项目实施目标责任书”,“项目实施目标责任书”的模板可以从项目管理专员处获取项目经理需要在责任书上填写除“人工成本总额”和“承包总额”之外的信息“人工成本总额”和“承包总额”由项目管理专员进行计算后填入“项目实施目标责任书”由项目经理签字确认后交由CEO签字确认方可生效,签字过程由项目管理专员进行把控,项目管理专员对“项目实施目标责任书”最终纸质版和电子版进行存档保存2)每周项目例会产品经理或者实施项目经理需要做产品研发情况汇报和产品演示3)产品经理认为该版本研发达成预期效果时可以针对该版本向公司提出结项申请,龙信思源(北京)科技有限公司LONG CREDIT然后领取并填写“项目总结报告”报告中的“实际人工成本”由项目管理专员计算得出最后“项目总结报告”由产品经理签字后交由CEO和总经理签字确认整个签字过程由项目管理专员把控项目管理专员对“项目总结报告”最终纸质版和电子版进行存档保存
2、填写“产品研发年度计划”表和“产品研发年度预算”表产品经理在本年度结束前必须向公司提交下一年度的产品研发年度计划产品经理需按时填写“产品研发年度计划”表,项目管理专员根据产品经理上报的“产品研发年度计划”核算出下一年度产品研发的预算金额形成“产品研发年度预算”表“产品研发年度计划表”和“产品研发年度预算表”需要由产品经理和项目管理专员签字后交由CEO和董事会审核确认以此作为产品经理下一年度考核依据之一
3、填写“产品研发月度计划”表产品经理在本月结束前必须向公司提交下月的产品研发月度计划产品经理需按时填写“产品研发月度计划”表并签字后分别交由CEO和董事会审核确认以此作为考核依据之一
4、参加每周项目例会产品经理原则上必须参加每周的项目例会,因事不能到场的需要提前告知项目管理专员产品经理在每周的项目例会上需要向公司汇报目前产品研发情况
4.3内部类项内部项目是以服务公司运营或进行市场推广目的而设立的且合作是以公司承担成本的方式进行的
4.
3.1立项内部类项目必须经过CEO同意后方可立项内部类项目没有售前阶段所以项目立项完成后直接进入实施阶段项目立项时项目经理需要完成以下工作
1、添加项目信息项目经理需要告知项目名称、项目描述、用户、预计签约额、预计签约时间等项目信息给项目管理专员,告知方式不限龙信思源(北京)科技有限公司LOZG CREDIT项目管理专员将项目信息录入综合管理平台中o项目管理专员将项目信息录入综合管理平台中,同时更新pipeline实施表格
2、签署“项目实施目标责任书”项目准备进入实施阶段前项目经理必须签署“项目实施目标责任书”,“项目实施目标责任书”的模板可以从项目管理专员处获取项目经理需要在责任书上填写除“人工成本总额”和“承包总额”之外的信息“人工成本总额”和“承包总额”由项目管理专员进行计算后填入“项目实施目标责任书”由项目经理签字确认后交由CEO签字确认方可生效,签字过程由项目管理专员进行把控,项目管理专员对“项目实施目标责任书”最终纸质版和电子版进行存档保存
4.
3.2实施项目经理原则上必须参加每周的项目例会,因事不能到场的需要提前告知项目管理专员项目经理在每周的项目例会上需要向公司汇报目前项目实施情况
4.
3.3结项同
4.
1.4434运维同
4.
1.
54.4会展类项目管理公司承办的展厅规划、展会布展、会议活动等项目都可以归为会展类项目
4.
4.1立项会展类项目没有售前阶段所以项目立项完成后直接进入实施阶段O。