还剩24页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
1999.181—1846王琪延.企业人力资源管理[M].第一版.北京中国物价出版社,
2002.222-2457关淑润.人力资源管理[M].第一版.北京对外经济贸易大学出版社,2001,
10.186—
204.8谢礼珊,张燕,凌茜.知识经济时代薪酬制度[广州中山大学学报,
2002.70—
75.一书中,作者主要针对经理人员的报酬进行分析,认为和一般职工相比,经理人员的报酬不但有数量上的巨大差别而且有结构上的差别经理人员的“额外收入”多,报酬也更注重激励,经理人员收入中基本工资所占的比例较小,激励工资所占的比重,比其在一般职工收入中占的比重要大得多9而陈清泰编写的《公司薪酬制度概论》和中国企业国际化管理课题组主编的《企业人力资源国际化管理制度》”分别介绍了国际化公司的薪金管理制度,他们可以作为我国企业国际化管理的参考
(二)薪酬的构成从市场的角度来看,薪酬是人力资源价格;从分配的角度来看,薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报L薪酬的概念薪酬广义地理解,指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和,它包括直接的或间接的,内在的或外在的,货币的或非货币的所有形态的个人收益
2.薪酬的构成薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬,其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪,津贴,福利等,浮动薪酬可包括奖金,佣等短期激励和长期服务年金,股票期权等长期激励不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分,更重要的是对员工起不同的作用,例如有的体现公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才,还有的实现长期励和约束.这些部分的有机结合体就构成了总薪酬.9王一江,孔繁敏,现代企业中的人力资源管理[M].第二版.上海上海人民出版社,
1999.264—
289.陈清泰,吴敬琏.公司薪酬制度概论[M].第一版.北京中国财政经济出版社,
2001.214-
225.u中国企业国际化管理课题组.企业人力资源国际化管理制度[M].第一版.北京中国财政经济出版社,
2002.
139.三薪酬的激励企业为了创造更多的财富需要制定合理的薪酬激励合约,最大限度地激发员工的积极性和主观能动性1,薪酬激励的概念企业员工薪酬激励是指企业通过一系列薪酬政策激发其员工工作激情和创造潜能的方法,它是企业人力资源管理的一项重要课题在制定薪酬政策时,必须以能够充分调动企业员工的积极性为基础然而,企业员工的薪酬激励程度或满意度总是难以直接观察或及时反馈企业薪酬政策的实施效果,帮助企业制定和完善有利双方的薪酬激励政策,能促进企业人力资源开发的可持续发展和经营目标的实现2,对薪酬激励的认识薪酬是满足多种需求的手段,提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法,但它受到国有企业人工成本的约束在人力资源管理诸多领域中,薪酬政策是最富有挑战性的,需要考虑的因素很多1薪酬激励的手段我们必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章,即“公平”与所期望的薪酬判别根据薪酬工具的作用,即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质,以及公平理论和期望理论在实践中的应用,可以得出,如果薪酬超过了满足低层次需求的限度,它就具有了进一步的激励作用这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少,不如说是来自薪酬的差别这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求2薪酬激励要体现竞争力与公平性在人力资源管理诸多领域中,薪酬政策是最富有挑战性的,需要考虑的因素很多从理论上来说,薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关,使薪酬政策达到三个目的一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;三是薪酬必须与工作绩效挂钩才能激励员工3薪酬对外要具有竞争力随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善,人才作为资源要素之一其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象国有企业的薪酬水平是否合理,直接影响到国有企业在人才市场的竞争力只有对外部环境具有竞争力的薪酬,国有企业才能吸引发展所需的各类优秀人才若企业薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场平均水平明显偏低,就会对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失薪酬缺乏市场竞争力,造成国有企业人才流失的后果是极为明显的,它会造成企业不断招聘新员工以满足新需求的同时,老员工不断离职的恶性循环,这是企业人才资源的极大浪费4加强企业薪酬的对内公平研究发现,从国有企业内部来讲,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理来说越来越重要在现实的薪酬管理中,这一点往往被忽视国有企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理国有企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称,使部分员工在比较中有失公平感,造成心理的失衡要加强国有企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,就是要做好企业内部的岗位评价针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在5薪酬应与绩效挂钩国有企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,国有企业通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用
三、广电集团物业管理中心薪酬激励现状及存在的问题当前,我国广电集团物业管理中心的薪酬结构中缺乏长期激励机制年薪制激励和股权制激励在薪酬激励机制中属于中长期激励,但是在目前,实施年薪制的国企较多,而实施股权激励的国企依然较少在薪酬的设计上,往往不能根据企业成长的不同时期、经营者的需求偏好及时调整薪酬中各部分的比例另外,对企业经营者只有在岗位时的激励,没有根据企业经营者在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励机制,这是个不容忽视的一个问题
(一)广电集团物业管理中心薪酬激励现状从实际情况看,对于广电集团物业管理中心员工的薪酬激励,目前表现出两种偏向一是继续由国家掌握对国有企业经营者的工资总额和等级标准,这种薪酬制度不能恰当地估计和承认经营者的贡献,不能适时地满足经营者的需求,成为消极怠工、优秀企业家流失的诱发因素之一另一种则是在“年薪制”、“经理人员持股制”等试验中,在所有者虚位的情况下,出现了经营者自定高额薪酬、浪费性职位消费等现象,出现了经营者把国有资产无偿或低价转移等损害所有者利益的行为由于我国尚未形成与企业经营者对出资者的贡献相联系的制度化薪酬机制一方面,在国有企业中,业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入;另一方面,业绩很差的企业经营者却可能获得极不相称的高收入,这种现象甚至在对社会公众公开的上市企业都堂而皇之地大量存在笔者以为,这是因为在绝大多数上市公司中,国有股、国有法人处于绝对控股状态,而这些股权的所有者和其他国有企业一样处于缺位状态所有者的代表有权无责,导致无人对国有产权最终负责,结果是企业的经营成果与经营者的利益无关企业效益好的时候要发奖金,没有效益的时候还要发奖金,这完全是国有股股权虚设、无人真正代表国有股权、由企业“内部人控制”造成的其实,经营者是希望增大业绩和经营风险与收入相关程度的,因此只有用市场化的标准来评价经营者的价值和贡献,令经营者的薪酬收入与其贡献紧密相连,国有企业的经营者才能焕发出新一轮的创业激情,引领企业步入全球一体化的竞争时代-广电集团物业管理中心薪酬激励存在的问题广电集团物业管理中心薪酬激励存在的问题主要有以下四点
1、以“经济人观”看待全体员工这在类似企业中相当普遍在这种观点支持下,企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段,而忽略了员工的归属需要和成就追求,不重视企业内部的人际关系,更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率
2、“灵活性”与“随意性”划等号代表企业的领导缺少一种稳定的有连续性的行为规则,类似问题的处理往往因时、因人而不同这一方面使员工感到企业在对待不同人员缺乏公正,另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果组织效率的下降是必然的
3、人力资源管理无序企业一般没有对各项工作进行认真分析,设岗缺乏科学性,对人员的招收和使用不作预测和规划
4、缺乏沟通,反馈不及时企业将它与员工的关系视为契约关系,重视工作,但不重视人际关系,企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制;由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈,工作的激情衰减很快;加之考评中采用“强制分档,末位受损”的危险规则,员工不仅得不到“双因素论”中所谓的“激励”,就连“保健因素”都存在很大问题员工对工作不满意是在情理之中的
四、广电集团物业管理中心薪酬的内部激励内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励对于企业内部激励机制,主要包括物资激励和精神激励物资激励,是企业以经济手段来激发员工的物资动力,如工资、奖金福利待遇等;而所谓精神激励,是指企业以授予某种具有象征意义的符号,或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段,以此激发员工的精神动力-广电集团物业管理中心薪酬内部激励的原则广电集团物业管理中心薪酬内部激励的原则是L坚持效率优先、兼顾公平的分配原则在管理层面实行年薪制,与组织机构改革相配套,因事设岗,因岗配人;以岗定薪,一岗一薪;薪随岗移,岗变薪动;上岗则有,下岗则无破除平均主义和论资排辈的思想观念,不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短,而以工作业绩、经济效益论英雄
2.坚持考核上岗、易岗易薪的原则考核是所有员工上岗的前提,只有通过考核,才能取得上岗资格不同的岗位对应不同的年薪标准,不同的岗位具有不同的上岗条件管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核,合格者才能聘任上岗其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核,完成任务突出者,视情调高其岗位,增加其薪酬;能够完成任务者按标准付酬;完不成任务或者表现欠佳者,随时降低其工作岗位,并按降低后的岗位核发薪酬
3.坚持靠竞争上岗位,凭业绩拿薪酬的原则在业务技术层面上实行同岗多级制即在岗位不变的情况下,对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者,可以提升其技术级别,并相应增加其薪酬待遇(-)广电集团物业管理中心定薪酬的内部激励广电集团物业管理中心固定薪酬的内部激励是内部公平的激励,指的是薪酬能够反映出各岗位对广电集团整体业绩的价值贡献,一般来说,广电集团物业管理中心需要从三个方面对岗位固定薪酬的内部激励进行评估一是岗位对知识技能的要求;二是岗位对解决问题能力的要求;三是岗位承担责任的大小广电集团物业管理中心利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯固定薪酬内部公平激励隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来广电集团物业管理中心的薪酬调查报告表明,总薪酬中固定薪酬的比重远远高于市场平均水平显然,这样的薪酬水平缺乏外部竞争力,薪酬结构缺乏内部激励性,不符合薪酬战略的要求,需要加以调整
(三)广电集团物业管理中心浮动薪酬的内部激励要有一套吸引成员的薪酬方案最佳的薪酬方案要求将成员个人业绩和成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来,团队成员的基础工资与其接受评估的技能(如专业知识)和行为能力(如团队协作)挂钩,可以实行浮动薪酬,基础工资加上业绩工资,从而提高成员的工作积极性近年来,许多国内企业都处于改革的关键时刻,为了适应市场化需求,开始对薪酬体系进行调整在2006年,广电集团物业管理中心薪酬的浮动激励部分上升,长期激励等方式也被越来越多的作为保留人才的重要方式今年广电集团员工计酬方式最明显的变化趋势便是浮动激励部分增加,薪酬等级越来越细这样的薪酬结构调整更能体现岗位差异及绩效考核思路
五、广电集团物业管理中心薪酬的外部激励外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励消费者对企业具有巨大的激励作用,消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段,对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用政府偏好和政策对企业也有激励作用,政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的社区公众对企业也有激励作用,社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业发展的力量-广电集团物业管理中心外部激励的原则广电集团物业管理中心外部激励的原则有以下八条
1.目标结合原则在激励机制中,设置目标是一个关键环节目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求
2.物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础,精神激励是根本在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主3•引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果因此,引导性原则是激励过程的内在要求
4.合理性原则激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.
5.明确性原则激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要其三,直观实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式直观性与激励影响的心理效应成正比6,时效性原则要把握激励的时机,〃雪中送炭〃和〃雨后送伞〃的效果是不一样的激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来7,正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人
8.按需激励原则激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要主导需要的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效-广电集团物业管理中心固定薪酬的外部激励员工获得薪酬的原因不外乎两点第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现但说明究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作广电集团物业管理中心首先需要分解集团经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来有了职务说明书,广电集团物业管理中心就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作工作职责的界定、广电集团物业管理中心对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础广电集团物业管理中心制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即固定薪酬的外部激励,亦即薪酬是否具有市场竞争力一方面,广电集团物业管理中心各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另
(三)广电集团物业管理中心浮动薪酬的外部激励在时间和资源都有限的情况下,我们应该首先满足全面薪酬中的哪个部分?著名的薪酬问题专家Jay R.Schuster和Patricia K.Zingheim认为,在时间和资源都有限的情况下,增加浮动薪酬(例如绩效薪酬)的比例,更能激励员工浮动薪酬相对基本工资和福利来讲具有风险性,它取决于员工的具体工作行为和绩效结果员工获得浮动薪酬要付出相当的努力并经历一定的风险,所以浮动薪酬相当于是对员工工作的肯定和激励而且基本工资和福利相对固定,如果它们在全面薪酬中的比例过高,则会增加薪资成本,也不利于激励员工所以当组织的资源非常有限,不能依靠基本工资和福利来提高企业薪酬的外部竞争性,那么提高浮动薪酬的就是一种非常明智的选择另一种更经济的方式是从精神层面上奖励员工有一家高科技公司为了表彰年度最佳研发人员,特意在全公司范围内举行了盛大的颁奖仪式,为他们定制了象征荣誉的奖杯,虽然成本不高,但这些研发人员感受到了公司对他们的重视和肯定这种非货币化的奖励形式是对员工工作中所付出的时间、精力、知识、技能、努力以及所取得的成果等多方面成绩的认可和赏识,既有利于企业人力成本的降低,又激励了员工的积极性要建立一种强调绩效的企业文化,企业的薪酬制度要能够忠实地反映企业所重视的价值观,让员工明白企业需要他们做什么例如企业重视创新,要让员工提出的一切有价值的想法都能得到充分的实践,不仅要奖励创新结果,而且也要奖励创新过程在可变薪酬上,要保证绩效薪酬的比例不论是高层还是普通员工,都要制定明确的绩效目标和绩效标准;绩效薪酬严格与绩效目标的达成情况挂钩,要能体现出绩效优劣的差异,这样才能对员工有激励作用,才能让员工明白,什么样的行为和结果才是企业真正想要的让员工看到,即使在高薪企业中,如果员工不努力,还是可能拿到低薪这种薪酬制度的设计,企业在保证薪酬的外部竞争力的同时,既能够控制薪酬总成本,又能够保证内部公平性,充分体现了薪酬的激励作用
六、结论世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度薪酬更不是万能的,它只是激励员工的有效方法之一
(一)本文研究的主要结论通过以上研究分析,我们可以看到广电集团物业管理中心已初步建立了基础薪资与绩效薪资相结合的薪酬激励制度,其中福利费用占有相当比重,成为储备人才的重要手段,但现有的薪酬激励尚未能与广电集团的经营业绩和业务的发展形成紧密联系,使其激励和约束作用被弱化只有员工获得合理报酬后,其最原始的生理需求得到满足,同时得到有效激励,员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中,当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中,企业管理者才会得到充分支持,从而形成良好的企业氛围,实现企业的发展战略只有这样,薪酬制度才是合理的,才是真正实现激励企业员工的作用
(二)本文课题的后续研究建议综合以上分析,对我国广电集团物业管理中心作出以下几点探索性建议
1.真正建立以绩效薪资为核心的薪酬激励制度目前我国广电集团物业管理中心虽然建立了基础薪资加绩效薪资的模式,但通过与经营指标的关联性分析和薪酬水平的合理性分析,仍可看出广电集团物业管理中心现有的薪酬激励制度未起到真正的约束作用,仍有实际推行了脱离其本身经营业绩的薪酬水平,使薪酬制度的对广电集团经营管理的约束激励作用名不副实只有真正建立以绩效为核心衡量标准的薪酬激励制度,才有利于兼顾薪酬分配的公平和效率,有利于合理约束和激励广电集团员工,有利于提高广电集团员工的责任感和积极性,尤其是对广电集团的高级管理人员
2.确定合理的薪酬水平,正确看待高管人员与员工薪酬水平的差异高管人员与员工薪酬水品的差异化,体现的是其在职责分配上所承担的责任与风险,创造的价值和贡献的差异化差异化的存在,有利于提高高管人员的自我实现价值感,有利于提高高管人员工作积极性和工作效率,有利于在广电集团内部形成良性竞争的氛围然而高管人员与员工的薪酬差异应以高管人员对广电集团经营业绩的贡献为前提,并确定在合理的价值区间内差异如果过大,或者无法与高管层业绩合理匹配,会造成薪酬激励作用的失衡,不利于对高管人员工作的监督约束,同时也会形成广电集团运作的潜在道德风险
3.充分披露广电集团高管层薪酬水平,加强投资者监督广电集团的高管人员并非广电集团的所有者,而是接受股东委托经营管理广电集团,其所获报酬及为股东创造的财富理应对投资者披露对高管层薪酬水平的充分披露,有利于减少投资者与公众的信息不完全,提高股东和社会的监督约束作用,提高广电集团内部薪酬激励机制的有效性而我国的银行只有上市几家银行在年报中披露了部分股东及高管人员的薪酬水平,且对其薪酬构成和奖励明细均无披露,其准确性和完整性有待讨论反观外资银行对高管层薪酬绝对值、薪酬结构和奖励明细的详细说明,我国股份制商业银行的信息透明度有待进一步
4.注重薪酬的长期激励,引入股权激励机制我国股份制商业银行的薪酬激励以短期的货币收入的激励为主,缺乏有效的长期激励方式在这点上,我国股份制银行可以借鉴外资银行,引入合理的股权激励机制,如员工持股计划、股票激励、股票期权激励等比如,花旗银行为保留优秀员工和直接增加股东价值而实行CAP(资本积累计划)奖励计划,迄今为止一授予全球82个国家3万名员工,奖励股份总额占花旗银行」发行股份的
0.02%,高管人员占奖励份额的
2.5虬实行股权激励机制,将银行管理者的利益与股东利益紧密联系,可以有效抑制银行经营管理者的短期化行为,使经营管理者与股东投资人的目标达到最大程度的一致,有利于防范高管人员的道德风险,有利于部分消除银行“内部人控制”的不利影响
[8],有利于保持管理队伍的稳定性并同时节约委托-代理成本
[9],从而有利于促进股份制商业银行的长期稳定发展目前在上市的股份制银行中,民生银行、招商银行首先认识到长期激励的重要性,于2004年先后发布将实行股权激励的消息、,虽然其具体实施细则尚未披露,但可见股权激励的重要意义已逐渐得到我国银行管理界的普遍认可和借鉴管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操作,不是控制而是对人的需要的满足,是通过对人的行为的引导和对人的积极性的调动这就需要管理者在管理的过程中坚持“以人为本”,掌握激励管理中的公关艺术,处理好与员工的关系,对员工采取相应的激励措施,为他们创造一个良好的工作环境,从而激发员工的内在的巨大的潜在能量,为企业的发展做出最大的努力参考文献
[1]王琪延.企业人力资源管理[M].第一版.北京中国物价出版社,
2002.222-
245.
[2]雷蒙德・A•诺伊,约翰•霍伦拜克,拜雷•格哈特,帕特雷克•莱特.人力资源管理赢得竞争优势[M].第三版.北京中国人民大学出版社,
2001.136—
218.
[3]K•韦恩•蒙迪,罗伯特・M•诺埃.人力资源管理[M].第一版.北京经济科学出版社,
1998.331-
343.
[4]劳埃德・L•拜厄斯,莱斯利・W•鲁.人力资源管理[M].第六版.北京华夏出版社,
2002.213-
264.
[5]E•麦克纳,N•比奇.人力资源管理[M].第一版.北京中信出版社,
1998.170-
211.
[6]亚瑟・W•小舍曼,乔治・W•勃兰德,斯科特・A•斯奈尔.人力资源管理EM].第二版.大连东北财经大学出版社,
2001.233—
343.
[7]加里•得斯勒.人力资源管理[M].第七版.北京中国人民大学出版社,
1999.331-
484.
[8]关淑润.人力资源管理[M].第一版.北京对外经济贸易大学出版社,
2001.186-
204.
[9]冯虹.现代企业人力资源管理[M].第一版.北京经济管理出版社,
1999.181-
184.
[10]中国企业国际化管理课题组.企业人力资源国际化管理制度[M].第一版.北京中国财政经济出版社,
2002.
139.
[11]郑大奇,王飞翔.薪酬支付的艺术[M].第一版.北京中国言实出版社,
2000.186-
189.
[12]陈清泰,吴敬琏.公司薪酬制度概论[M].第一版.北京中国财政经济出版社,
2001.214-
225.
[13]付亚和,徐芳,张孝宇.中小企业人力资源管理[M].第一版.北京中国经济出版社,
1999.156-
170.
[14]王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].第二版.上海上海人民出版社,
1999.209-
237.
[15]Frederick W.Taylor;The Principlesof ScientificManagement[M];1971
[16]David S.Hamermer;Albert reees.The Economicof Workand Pay[M];
[17]Cynthia D.Fisher,Lyle F.schoenfeldt,and JamesB.Shaw;Human Resource Management[M];
[18]Frederick WTaylor;The Principlesof ScientificManagementM[M];1971
[19]David SHamermer;Albertreees,The Economicof Workand Pay[M];致谢本论文是在我的理论学习以及实习相结合的基础上经多次修改而成,在此谨向我的导师致以由衷的敬意和深深的感谢虽然我是在论文设计时才考试跟随导师学习,但是我亦能感受到导师清正的做人风范,兢兢业业的敬业精神,勤奋砥砺的治学态度和诲人不倦的育人风格导师在学问上的严谨,是我养成善于思考问题的习惯,而导师在学术上的开明,是我敢于坚持并努力完善自己的观点,尤其在论文写作过程中,导师耐心细致审阅每一文稿,提出修改意见,并督促我前进,努力创新没有导师的悉心教导,我是无法完成学位论文的师恩似海,终生难忘!我还要感谢学校及各专业课老师,是他们把我引入本专业的殿堂;感谢实习单位,是他们让我了解到本专业瓦的工作;感谢同窗好友的探讨和交流衷心感谢一切教育和帮助过我的人们!谢谢!2008年9月staff,the focusoftheRadio andTelevision GroupPropertyManagementCentrestaffincentives andthestatusoftheproblem.Key wordsRadioandTVGroup;staff salaries;incentives
一、绪论合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法,它是企业对员工的回报和答谢,以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造,是企业对员工所做贡献的承认在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人的能力和发展前景合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要,对企业的发展更是不可忽视的特别是一个合理的薪酬体系,对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用,企业薪酬制度的设计和完善,更是人力资源管理提升的一个重要方面随着知识经济的到来,人力资源在企业中的作用愈来愈重要,可以说企业之间的竞争成了人力资源的竞争,薪酬机制作为人力资源管理的一个重要环节,它在企业中也发挥着很重要的作用,它能提高员工的工作积极性,能挖掘员工的潜能目前国内外的薪酬机制还存在一些不足之处,薪酬的作用还没有充分发挥出来建立一套科学的既有激励,又有约束的企业运行机制,是促进企业发展的重要手段成功的企业领导者要较好地掌握激励的观点与技巧-研究背景及意义在现代市场经济中,薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一,对企业的竞争能力有着很大的影响近年来,随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要,企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为当企业真正获得了生产经营自主权之后,如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系,如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者,从而既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,从而激活员工的积极性与创造性,已成为企业自身必须解决好的问题,然而,在实践中企业往往并不能有效解决这个问题,从而导致企业人才流失,造成企业成本增加那么,如何找到适应市场需要与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的薪酬体系已成为企业紧迫的要求,对薪酬体系的方案设计便成为人力资源管理者的重要研究课题笔者发现国外关于薪酬体系的研究已经比较成熟然而,国内学者对薪酬体系的研究,大多停留在概念型的描述阶段而且对于目前我国的大部分国有企业来说,尽管国有企业分配制度已打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面,但按劳分配体制仍很不完善,许多企业还没建立起适合自身发展的运作机制,从我国目前发展的实际来看,也还存在照搬西方国家薪酬体系的问题因此,作者认为关于薪酬体系的研究无论从理论的角度分析,还是从实践的角度看,都很有现实意义中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争有经验的企业领导者都知道,企业最后的兴衰取决于人企业要加快进步,更具有竞争力的方法很简单,就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信,而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励我国企业普遍缺乏完善有效的激励机制有专家直言不讳地指出“中国有极具潜力的人才市场,但企业用人观念尚显陈旧钱,不能解决一切问题最重要的,是要建立一套完整的激励机制因此,对激励理念与技巧的需求十分迫切广电集团物业管理中心员工的激励问题就是一个关系到广电集团发展壮大与否的重要问题
(二)研究对象简介中国广电集团物业管理中心前身是国家广播电影电视总局(原广播电影电视部)行政管理局,承担着国家广电总局、中国广电集团的房地产、房改、人防、抗震、卫生、绿化、户籍等管理职能,并直接负责广电总局、集团近50万平方米的物业产权、产籍管理和机关后勤生活服务任务激励是人力资源管理科学中的主要内容人力资源管理是运用现代管理的科学方法,对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现企业的目标11996年美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”讲座,该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出“中国有极具潜力的人才市场,但企业的用人观念尚显陈旧,钱,不能解决一切问题最主要的,是要建立起一套完善的激励机制”而激励是人力资源管理的一个主要内容,激励作为企业管理中的一种职能,是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要,激发员工的动机,以此开发员工的潜力每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策,提高员工工作的积极性,从而提高整个企业的效率从企业的角度来看,激励也是一种人力资源的开发,有效激励的效果便是工作效率的提高
(三)论文的中心思想我国的广电集团定性为“国有独资的事业集团”,要同时承担宣传和国有资产保值增值双重任务,这使宣传和编辑自主、经营自主的矛盾显得比较突出广电集团应该实行企业化管理,是独立经营的法人实体也就是说,作为主管单位的广电局和广电集团应该是两个独立的实体,以便政企分开而广电集团物业管理中心员工的薪酬激励问题的研究,旨在解决广电集团物业管理中,员工“对人不感激,对事不尽力,对己不克制,对物不珍惜”的问题,使员工的动机、行为、目标成为一个有机的整体
(四)论文内容及其框架经过两个多月的资料收集与写作构思,文章的整个框架在笔者的脑海中形成了笔者把全文分为六个部分展开讨论第一部分绪论第二部分相关理论回顾第三部分广电集团物业管理中心薪酬激励现状及存在的问题第四部分广电集团物业管理中心薪酬的内部激励第五部分广电集团物业管理中心薪酬的外部激励第六部分“结论论文第一部分是绪论,介绍论文的研究背景及意义、论文的研究对象、论文的中心思想及方法、论文内容及其框架;论文的第二部分是相关理论回顾,有文献综述、薪酬的构成以及薪酬的激励三个内容;论文的第三部分是广电集团物业管理中心薪酬激励现状及存在的问题,介绍广电集团物业管理中心薪酬激励现状和广电集团物业管理中心薪酬激励存在的问题;论文的第四部分是广电集团物业管理中心薪酬的内部激励,先是说明了内部激励的含义,然后分述广电集团固定薪酬的内部激励以及广电集团浮动薪酬的内部激励;论文的第五部分是广电集团物业管理中心薪酬的外部激励,现实说明了企业外部相同的工作激励现状,然后分述广电集团固定薪酬的外部激励以及广电集团浮动薪酬的外部激励;论文的第六部分是结论
二、相关理论回顾国外理论界针对薪酬管理主要研究人有雷蒙特・A•洛伊、约翰•霍伦拜尔、拜雷•格哈特、K•韦恩•蒙迪和罗伯特・M•诺埃、劳埃德.L.拜厄斯、莱斯利.W.鲁等,国内学者关于薪酬管理的理论研究人有冯虹、王琪延、关淑润、谢礼珊、陈清泰等人(-)文献综述国外理论界针对薪酬管理主要有如下研究成果雷蒙特・A•洛伊、约翰•霍伦拜尔以及拜雷•格哈特在《人力资源管理赢得竞争优势》一书中指出除了有意义的工作外,企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所作贡献的最重要的激励因素就莫过于薪酬了此外,薪资和福利还被用来作为对雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸引雇员的一种手段如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公,那么新工作的设计,新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害2K•韦恩•蒙迪和罗伯特・M•诺埃则针对薪酬的决定因素展开讨论,分析了薪酬设计的四大决定因素,即组织、劳动力市场、工作、2雷蒙德・A•诺伊,约翰•霍伦拜克,拜雷•格哈特,帕特雷克•莱特.人力资源管理赢得竞争优势[M].第三版.北京中国人民大学出版社,
2001.36员工3劳埃德.L.拜厄斯、莱斯利.W.鲁认为大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的然后,同一职位上的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围建立工资范围的两个基本步骤
(1)确定组织中各种职位的相对价值(确保内部公平)
(2)给各种职位定价,主要方法分别是职位评价和薪酬调查%根据弗罗姆的激励一期望值理论M=EXVo从公式可以看出,影响激励水平的因素有期望值(E)和效价(V)两个我们知道,在正常情况下,固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的那么,根据经济学上的边际效用递减的规律,即随着一个人所消费的某种物品的数量增加,其总效用虽然相应增加,但物品的边际效用(即所消费的一定量的物品中最后增加的那一个单位所增加的效用,或最后一个单位提供的效用),随所消费物品数量的增加而有递减的趋势总效用有可能达到一个极大值,超过这一点,物品的边际效用等于零或变为负数所谓边际效用是负数,意指对于某种物品的消费超过一定量以后,不但不能增加消费者的满足和享受,反而会引起讨厌和损害通俗地说,例如某个职场新来人员共拿了4个月的每月2000元的薪水,每一个月的薪水虽然是等值的,但对他的效用(刺激)是不同的,第一个月兴高采烈,第二个月兴致勃勃,第三个月感觉平平,第四个月十分失望因为固定薪酬是固定的,并且不需要过多费心,只要正常工作就可获得所以,它对劳动者来说,固定薪酬所产生的期望值(E)应是接近100%,但是效价却是逐渐降低的,这是因为固定薪酬的稳定性使得劳动者对此报酬的获得的重视程度降低,在劳动者心里固定薪酬的价值是逐渐下降的因此,固定薪酬的固定性使得它无法跟上周围环境和条件的变化,从而导致其激励效果逐渐下降正如这位职场新人的问题,即“第一个月的水平很差就值2000元,而第四个月水平提高了(人力资本增加了)收入保持还是不变”哈佛大学社会学家、行为心理学家霍夫曼教授在其专著《社会行为的基本形式》(1961年版)提出了著名的“贬值一饱和命题”,即“某人在近期内越是经常地接受了某一回报,该回报在未来对他的价值就越小”,这同经济学中的边际效用递减规律是完全吻合的所以,固定薪酬所起的作用是一种“保健作用”,它能满足劳动者的3K•韦恩•蒙迪,罗伯特eM•诺埃.人力资源管理[M].第一版.北京经济科学出版社,
1998.331—
343.4劳埃德・L•拜厄斯,莱斯利・W•鲁.人力资源管理[M].第六版.北京华夏出版社,
2002.
264.基本需求,但不能满足其更高的需求,例如不能随劳动者能力的变化而变化,也就不能满足劳动者要体现自身价值的需求值得提出的是,固定薪酬也是在变化的,但是它的变化幅度太小,根本不能反映劳动者的需求变化,不能起到有效的激励作用例如国家公务员的工资随工龄的增加仅仅以每年一元的速度增长浮动薪酬具有风险性和未知性,这是因为在现代企业管理制度下,任何单个劳动者的工作行为都对单位产生整体性的影响,例如生产人员的生产活动应考虑到产品的销售情况,否则过量的生产必将是对单位资源的浪费也就是说,浮动薪酬不是简单的“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的情况同时,风险性的高低对不同的人的激励效果是不同的,有的人喜好高风险,而有的人偏向较低的风险所以,单位根据总体利益的需要,结合劳动者的需求差异,针对不同的人设置不同的浮动薪酬一般情况下,设定原则如下第一,劳动者对于获得浮动薪酬是有需求的;第二,劳动者通过努力能够获得浮动薪酬;第三,劳动者获得浮动薪酬并不是一帆风顺的,而是要付出相当的努力并经历一定的风险浮动薪酬具有收入效应和替代效应即劳动者接受浮动薪酬所承受的风险对劳动者的积极性起“双刃”的作用例如,假设某人收入中等且固定,其收入可以满足家庭正常生活需求及一定社会交往的需要,这时他对薪酬的需求曲线的弹性是一定的那么,如果针对他设定风险性适当的浮动薪酬,他将认为只要付出可以承受的努力就可获得可观的报酬,这种付出是值得的,即以后可以生活的更好所以,这时他对薪酬的需求就发生了变化,就会选择劳动而不是闲暇这就是收入效应同样,如果设定的风险性较大,作为一个理性的人,他会考虑到目前的所得已经可以满足其一定的需求,而不愿意冒风险去追求浮动薪酬,他将选择保持以前的劳动量(数量和质量),那么,针对本应在合理风险性下为浮动薪酬而付出的劳动而言,过高的风险使得劳动者选择闲暇,替代了劳动这是它的替代作用那么这个浮动薪酬的设定就是失败的,它没有起到应有的激励作用首先要有一套吸引成员的薪酬方案最佳的薪酬方案要求将成员个人业绩和成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来,团队成员的基础工资与其接受评估的技能(如专业知识)和行为能力(如团队协作)挂钩,可以实行浮动薪酬,基础工资加上业绩工资,从而提高成员的工作积极性浮动薪酬的实施有助于企业目标的实现,相比低绩效的公司,绩效突出的公司更善于预测和评估浮动薪酬方案的实施结果当公司提出一项极具吸引力的激励方案,并且雇员也感到这项方案可以产生积极的效果,那么企业和员工最终会实现双赢的结果浮动薪酬内部激励方案成功实施的重要因素是高绩效公司在内部沟通上的频繁性和多样性其中包括书面的沟通,一对一的会面,以及每一季度的个人评定相对于低绩效的公司来说,那些高绩效的公司能够更加有效、更灵活地运用他们的浮动薪酬内部激励方案来激励员工广电集团浮动薪酬的内部激励可参考这些做法在时间和资源都有限的情况下,我们应该首先满足全面薪酬中的哪个部分?著名的薪酬问题专家Jay R.Schuster和Patricia K.Zingheim认为,在时间和资源都有限的情况下,增加浮动薪酬例如绩效薪酬的比例,更能激励员工浮动薪酬反映公司战略对职位的目标性要求和全部假设价值的特征,并反映公司对该职位上员工的表象能力、行为态度的要求,是企业对外部竞争环境下企业发展需要的表达浮动薪酬的比例可以与绩效管理挂钩,使员工朝有利于提高企业绩效的方向发展员工的绩效取决于三个因素员工绩效=fS,K,M,其中,S——完成工作的技能和能力;K——关于实践、规则、原理和程序的知识;M——完成工作的意愿这样可以达到二个目的一是确保优秀的员工留在公司里,二是使用薪酬的浮动部分激励员工好好工作,运用他们的知识和技能为企业绩效做出贡献浮动薪酬相对基本工资和福利来讲具有风险性,它取决于员工的具体工作行为和绩效结果员工获得浮动薪酬要付出相当的努力并经历一定的风险,所以浮动薪酬相当于是对员工工作的肯定和激励而且基本工资和福利相对固定,如果它们在全面薪酬中的比例过高,则会增加薪资成本,也不利于激励员工所以当组织的资源非常有限,不能依靠基本工资和福利来提高企业薪酬的外部竞争性,那么提高浮动薪酬的就是一种非常明智的选择另一种更经济的方式是从精神层面上奖励员工如为了表彰广电集团年度最佳工作人员,可特意在全集团范围内举行盛大的颁奖仪式,为他们定制象征荣誉的奖杯,虽然成本不高,但这些最佳工作人员可以感受到了集团对他们的重视和肯定这种非货币化的奖励形式是对员工工作中所付出的时间、精力、知识、技能、努力以及所取得的成果等多方面成绩的认可和赏识,既有利于企业人力成本的降低,又激励了员工的积极性。