企业文化对提升品牌竞争力的作用

企业文化对提升品牌竞争力的作用企业文化作为企业组织和员工行为的一种精神显现，更能折射出一个企业综合素质的优劣成功的企业都具有强势文化，即全体员工都从内心深处认同并自觉遵守公司价值观、制度、行为方式，认可并热爱公司的标志、品牌形象，企业具有强大的内部凝聚力企业竞争到一定阶段，开始进入一个比拼综合实力的阶段，在这个阶段，企业文化对提升品牌竞争力的作用愈发突显，也正在成为众多业内老总非常关注的话题下面对企业文化对提升品牌竞争力的作用三个方面进行了详细阐述企业文化概述企业是一种以经营为手段，以营利为目的的经济组织企业这种经济组织的生存和发展行为的实施同其他社会行为一样渗透着文化底蕴企业文化作为企业组织和员工行为的一种精神显现，更能折射出一个企业综合素质的优劣成功的企业都具有强势文化，即全体员工都从内心深处认同并自觉遵守公司价值观、制度、行为方式，认可并热爱公司的标志、品牌形象，企业具有强大的内部凝聚力因而,培育优秀的企业文化，滋养和提升企业的核心竞争力，是中国企业走当一群人共同完成一件事情，过程中形成了共同的信仰、认知和信赖的时候，它就开始变成这家公司的基因不论中间有多少变化，只要这些基因在，就有可能重构这家公司公司也是一个独立的生命体它自己会成长，会进化，我们只是它中间的一层哺育者，而已我们一起参与过它的创建，已非常幸运就像一个孩子，你把他生下来，他的每一个细胞，都由你，分裂而来，但有一天，他会和你不一样，他也会有他自己的独特性当我真正想清楚这个问题时，更加不在意外界的质疑了太多人没有深度思考的能力，常常会把最外面的一层一一收入做成公司的本质；或者把第二层一一业务做成公司的本质只要我们意识到，自己有机会建立一家完全与众不同的公司,并将其注入基因，我们就不会如此盲目迷失，我们就有能力战胜各种各样的困难子梵从傅盛的讲话中，看到猎豹总裁傅盛的理解是企业文化是企业的本质，只有为公司注入基因，才能建立起一家与众不同的公司，并在奔跑的路上，不盲目迷失，有能力战胜各种困难相比于沙因对企业文化的深度三层说，华为任正非的“资源说”、柳传志的“房屋论”和傅盛的“公司本质论”，更通俗说明了企业文化在企业中的作用和地位企业文化是企业区分其他公司与众不同的基因，是决定战略、流程、制度、运营等方方面面的地基，是生生不息的资源一个企业就像一棵树，开什么花结什么果，往往由文化基因，文化地基决定可持续发展之路的一种战略选择企业文化形成使得企业这个团队中的每个员工已不再是松散的个体，而是对企业的愿景、使命和核心价值有着共同认知的一分子在企业文化的构成中，“愿景”是企业对未来所想达到的理想状态的描述，是对未来的期望和追求，它能够召唤并驱使人们努力奋斗，鼓舞并激发员工全心全意地投入和奉献；“使命”指出企业努力的重点和方向；“核心价值”则是指导员工日常行为，并且改善对外界环境的适应力和内部协调的一些准则企业的愿景、使命、价值观不单单是口号，还必须落实到每个员工的行为中去在企业文化的建设上，需要企业的领导者将这一系列的理念融入到企业组织的结构设计，组织的系统和程序，组织的各种仪式，组织的哲学、信条，有关重要事件和人物的宣传上，企业标示物的设计等方面，使企业的文化理念深入人心，成为每个团队成员自觉的行为指南需要强调的是，不同的国情有不同的企业文化，比如中国的企业文化讲究亲情，日本的企业文化要求忠诚，美国的企业文化重视契约;即使同一传统文化背景下，不同的企业也有不同的特点，只有适合本企业境况、能有效增强团队凝聚力，推动企业持续快速发展的企业文化，才可称得上优秀的企业文化当一个企业确立了自己的愿景、使命和核心价值之后，企业的组织机构、组织规则和运作方式随之与其趋向一致共同的言行之中,团队成员之间也会产生共同的感觉，更易于进行开诚布公地交流和沟通，更能赢得相互信任和支持为了实现团队远景目标，企业领导者更注意建立科学的竞争和激励机制在这种良性运作机制中，更能体现管理的公平、公正和心从为本，在企业创业的舞台上，每个人都可以展露才干，在努力奉献企业的过程中，个人的期望和自我实现的需要大多会得到满足当每个人都充分发挥了个体积极性的时候，企业的工作绩效将产生巨大的增长由于良好的企业文化的作用，团队之间的协作精神会大大增强，企业管理渠道畅通，从而获得企业管理成本的降低和经营绩效的提高任何一种企业文化在被团队认知的同时，还具有一种外向张力企业的愿景、使命和核心价值，既要传播，还要每个成员付诸行为传播的途径和手段是多样的，广告、宣传报道、建筑和物品标符、文字描述、口头宣讲等，而且大多数企业都导入QS进行系统整合和强化，达到众所周知企业文化的传播功效越强，在公众心目中的影响就越大；当一种优秀的企业文化与一个成功的企业模式形神合一时,这个企业的良好公众形象就在市场上确立了优秀的企业文化要求员工在社会层面上，参与社会公益事业，遵守社会公德；在企业层面上，节约保护企业资源，敢于发表意见,积极参加集体活动；在团队层面上，做到人际和谐，帮助同事；在自身层面上，积极学习，办事主动，保护工作环境清洁这些方面的集中表现就是团队精神，团队精神的物化就是企业的品牌形象具有这种团队精神的每个员工，都是企业的化身究竟啥是企业文化？看看这些大人物是怎么说的很多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷，事实上,国外的企业，对企业文化管理的理论探究和实际运用，比我们中国早得多，而且用到炉火纯青的境界稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等，都是高度重视企业文化管理的标杆典范，并因此取得巨大成功有些人说企业文化是企业员工的行为或做事方式，或企业墙上的口号，或企业经常搞的一些文化娱乐活动，或企业薪酬与激励体系，或公司内部的氛围……很多的时候，我们说什么是企业文化？经常只能说到其中的一个点，这并非说得不对，只是说得不全面因为不全面，也容易让人对企业文化的理解变得，甚至误解，以致在实施企业文化构建与落地过程中，走弯路，劳民伤财很多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷，事实上,国外的企业，对企业文化管理的理论探究和实际运用，比我们中国早得多，而且用到炉火纯青的境界稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等，都是高度重视企业文化管理的标杆典范，并因此取得巨大成功华为总裁任正非的企业文化“资源说”中国是在90年代初的时候，有一些企业也开始注重企业文化管理这些早期开始注重企业文化管理的企业创始人，他们的观点或者认知，对我们现在的企业总裁、董事长和创始人，以及高级管理层团队，是很有必要深度学习和理解的其中最有名的，是华为华为任正非对企业文化定义为一种“资源”，所以子梵把任正非的这种说法，叫企业文化“资源说”《华为基本法》认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息一切工业产品都是人类智慧创造的华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明我们坚持以精神文明促进物质文明的方针这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素任正非把企业文化看成是无形的因素，而且是一种生生不息的资源任正非是国内企业家中，极端重视企业文化的一位总裁1997年左右，华为邀请中国人民大学教授进驻华为拟写《华为基本法》，历时多年，几易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，这在国内是罕见的毋庸置疑，《华为基本法》为华为创造了巨大价值，不可估量，而且成为中国商界争相学习的商业管理圣经任正非对此坦言，《华为基本法》至少为华为带来十个亿的广告价值

2、联想柳传志的企业文化“房屋论”联想最近虽然有很多地方被诟病但不可否定，联想能成为国内领先企业，成为世界500强，一定有其特别强大的优势或基因联想前总裁柳传志曾经受哈佛商学院的邀请，向美国学生讲解联想在中国的发展他说，很多人看到联想在研发策略、销售策略、生产方式等层面给予了过多的关注但没有看到联想的深层次的运作机制和企业核心价值观联想与北京中关村的企业相比，之所以比较突出，是因为联想有深厚的企业文化底蕴，因为有了比较稳定的文化精神，才能在企业运作层面对千变万化、经营策略不断调整，而最终获得较好的发展柳传志在哈佛商学院讲解了他对企业文化的“房屋论”他认为，企业的结构跟房屋一样，分成三个层次屋顶、墙体和地基屋顶一层是指企业制定的战略和实施计划等企业的具体运作，是价值链中直接相关的部分，如生产、销售、研发等等，不同的行业完全不同的第二层墙体是指管理流程的部分，如信息流、资金流、物流等，很多企业有很多相同点第三层地基是企业的运作机制和企业文化核心价值观他认为关注一个企业，更应该关注企业的核心价值理念许多中国企业往往靠一个策略、或者靠市场的一个手腕取得短暂的市场地位这些风靡一时的明星企业，靠屋顶的这一层运作取得了成功,但在文化精神这个根基上没有稳定的支持，最后难免会出现问题柳传志企业文化的“房屋论”，认为企业文化是一个企业的地基，直接支撑“信息流、资金流、物流”等墙体，以及“企业的战略和实施计划等的具体运作”的屋顶

3、猎豹总裁傅盛的企业文化“公司本质论”猎豹傅盛出生于1978年，算是新锐创业者或企业家，有一定成就，而且年轻他对企业文化的理解，也代表了当下新锐创业者群体所以，他的观点和理解，也非常值得细读傅盛在2018年猎豹的新年演讲上，他说这一年，我重新思考很多问题我在想一一公司的本质究竟是什么？其实第一反应就是收入谁对于公司是这么判断的呢？网上的评论分子因为，只要你的收入和股价出问题，他们就觉得你不行了有时候，我骂一句,你懂个屁，然后就被截屏，说CEO深夜骂街我心里想，CEO深夜骂街有什么了不起？美国总统还白天骂街，不一样治理好美国吗？任何一件事情，我们都不应该简单看评论如果我们也和他们一样，用一个收入考核现在的变化，就会失去真正的内在价值有一次，跟一个业务干部交流，他说，傅总，你不能这么说我，我的收入涨了我说，如果我像一个网上的评论分子，只用浅层的收入判断本质，那我就不应该当CEO我应该天天在网上发表评论就行了我一定要看到更内核的东西往下想，如果收入不是公司的本质，总该是业务吧？业务就是产品，有好产品就有一切啊？过去几年，我们不停尝试新产品，全力以赴做产品，遗憾的是，一个产品总有它的生命周期没有产品是长盛不衰的公司的本质不是收入，也不是业务，那么，是团队吧？我想了想，这也是一个伪命题因为，也许有一天，我也不会在猎豹；也许有一天，大家都不在了这家公司又安排给了更年轻的一批人，也许猎豹更强大乔布斯离开苹果10年，虽然有各种各样的评论，但苹果的体量比那个时候大了太多了；迪士尼去世了也有几十年，管理层换了一茬又一茬,但迪士尼给人们带来欢乐的梦想从未改变，且越来越强大最后，我就想起了基因或者，叫文化，叫精神，叫使命。