绩效指标体系的设计原则，绩效考核内容有哪些误区

绩效指标体系的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题绩效指标的选择和各个指标之间的整合因此，要建立一个良好的绩效指标体系,需要遵循以下五项原则绩效指标体系的设计原则？绩效指标的选择依据接下来一起看看吧!!！

1、绩效指标体系的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题绩效指标的选择和各个指标之间的整合因此，要建立一个良好的绩效指标体系，需要遵循以下五项原则

①、定量指标为主、定性指标为辅的原则由于定量化的绩效评价指标便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性，因此在实践中被广泛使用财务指标之所以一直以来被国内外的企业用做关键绩效指标之一，其易于量化的特点也不可忽视不过，这个原则并不能适用于所有的职位，它只是提醒我们要注意尽可能地将能够量化的指标进行量化同时，对于一些定性的评价指标，也可以借助相关的数学工具对其进行量化，从而使评价的结果更精确

②、少而精的原则绩效指标要通过一些关键绩效指标反映评价的目的，而不需要做到面面俱到设计支持组织绩效目标实现的关键绩效指标，不但可以帮助企业把有限的资源集中在关键业务领域，同时可以有效缩短绩效信息的处理过程，乃至整个评价过程另外，少而精的评价指标也易于被一般员工理解和接受，同时也可以促使评价者迅速了解绩效评价系统、掌握相应的评价方法与技术所以，在构建绩效评价指标体系的时候，要选取最有助于企业战略目标实现的指标，以引导企业和员工集中实现企业的绩效目标

③、可测性原则评价指标本身的特征和该指标在评价过程中的现实可行性，决定了评价指标的可测性绩效评价指标设置指标的级别标志和级别标度，就是为了使绩效指标可以测量同时，评价指标代表的对象也是在不断变化的在选择绩效指标时，要考虑获取相关绩效信息难易程度，很难搜集绩效信息的指标一般不应当作为绩效评价指标

④、独立性与差异性原则独立性原则强调，评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复差异性原则指的是，评价指标需要在内涵上有明显的差异，使人们能够分清它们之间的不同之处要做到这一点，首先在确定绩效评价指标的名称时，就要讲究措词，明确每一个指标的内容界限必要时，还需要通过具体明确的定义，避免指标之间的重复

⑤、目标一致性原则这一点是选择绩效指标时应遵循的最重要的原则之一，它强调各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性针对企业的战略目标建立的评价指标体系，要保证各个绩效指标的确能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战略目标的实现

2、绩效指标的选择依据

①、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的依据能够用于评价某一岗位绩效情况的绩效评价指标往往很多，但是绩效评价不可能面面俱到，否则就失去了操作性，从而进一步丧失评价的意义因此，根据绩效评价的目的，对可能的绩效评价指标进行选择是非常重要的

②、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准每一名被评价人员的工作内容和绩效标准，都是通过将企业的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的每个员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现绩效指标就应体现这些工作内容和标准，从时间、数量、质量上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价指标的名称和定义与工作内容相符,指标的标度与绩效标准相符这样的绩效评价指标才能够准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标相一致

③、取得评价所需信息的便利程度为了使绩效评价工作能够顺利工作，我们应该能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息因此，所需信息的来源必须稳定、可靠，获取信息的方式应简单、可行只有这样，我们的绩效评价指标体系才是切实可行的同时，在进行绩效评价时才能有据可依，避免主观随意性，使绩效评价的结果易于被评价对象所接受绩效考核内容有哪些误区？接触过绩效考核，绩效考核的发起，有时候是高层、或者用人部门、亦或者人力资源部门，不管由谁发起，最终目的是一致的，高价值产出结果，通俗的讲就是让绩效考核对象为公司发展作出更多贡献有些绩效考核作用明显，企业成本降低了，效率提升了，部门工作结果加快了，人力资源管理更方便了;然而有些绩效考核作用很小，企业成本提高了，效率达不到预期，或者企业成本降低了，效率更慢了，部门工作结果还是老样子;甚至是员工抵触，阳奉阴违，执行不下去首先绩效考核指标应该避免哪些误区指标过少绩效考核指标过少这样的情况也经常发生在中小型企业，岗位说明书不完善、企业组织不成熟、绩效管理搭建时间较短等都会影响绩效考核内容全面性的归纳，从而让绩效考核目的部分缺失，会被被考核对象判定为不重要，不在绩效考核内的事情，大多数人都不能为之付出更多的精力，不在考核内的事件优先级永远最低，结果自然也不会有很好的表现，就容易出现责任推诿、事情被搁置等等情况,那这些情况会严重影响企业良序发展有些中小型企业设立了单独的招聘岗位，而绩效考核指标只设立了一个，就是招聘的入职数量，丝毫不关注成本率、价值率、兑换率，已经不能称之为绩效管理，绩效管理的目的之一就是帮助员工成长无法达到绩效考核的目的是结果变好，如果绩效考核内容再怎么努力都无法达到，那么自然就产生不了结果，更别提让结果变得更好想得到一个好的结果，稍微努力就可以做到，下一次想得到更好的结果,加倍努力还是可以做到，下一次再想得到比之前更好的结果，拼尽全力也还是可以做到，这是一个正向引导绩效管理，他能引导被考核对象不断去挑战自己、不断去提升自我能力如果面对一个困难，稍微努力不能做到，下一次面对困难，加倍努力还是不能做到，再下一次面对困难，拼尽全力也还是不能做到，请问你再面对困难的时候会怎么做首先第一想法就是放弃，因为你无论怎么努力，你都做不到，那么努力还有什么意义那么这个绩效考核的内容设计就是失败的,因为你没有办法去拿回更好的结果了，你努力过了，他是在训导你接受失败，久而久之，这家企业还有愿意努力的人吗可想而知，员工的能力得不到提升，企业的发展必然受阻，无法衡量事物的好坏、对错等判断都依据于主观判断或客观事实，主观判断的依据主要依赖我们个人的喜好、性格、经验、所见、所听、所闻，具备非常多的事件变量，很容易缺失公正性、公平性，但具有较高的灵活性客观判断的依据主要依赖于已发生的事实、产生的数据、做出的结果，具备客观公正的事实依据，很容易被公众接受认可，但缺少灵活性在绩效考核内容设计的方向上，我们往往都分为两大类定性、定量两类内容的评判侧重点不同，但都需要保证绩效考核内容可衡量性，无争议性，尤其是定量部分、如果无法衡量具体的数值，那么绩效考核内容就无法完全展现结果面对无法衡量的考核内容，可以多加点分，也可以多减一点分，往往就很容易引起争论、争议，对绩效考核内容的评分就失去了原有的公信力无法公开很多企业在推行绩效考核的时候，都无法真正公开绩效考核内容及绩效考核内容的评估依据，在早期，中小企业的绩效考核内容只对考核人员开放，被考核者都不清楚绩效得分的依据，更不明白绩效工资发放算法，甚至考核人员都无法明白绩效考核内容评估的来源依据，那对于被考核对象而言，更加不明白自己的绩效管理哪里做的不好，哪一些方面需要改善，哪一些方面取得进步，所以为什么绩效考核属于绩效管理范畴，而绩效管理的目的就是去让企业发展更加良好，让员工成长更有促进很多人都会认为，绩效考核完全公开，万一有争议，万一员工不满，万一造成更坏的结果，怎么办我们不能因为担心问题发生而规避掉问题，我辈人力资源从业者需要承担起人力资源管理的责任,其中更包含绩效管理的主要责任，要正视所会面临的问题，建立更完善的绩效管理体系，规范更公正的绩效管理制度，设计更合理的绩效考核指标。