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项目运营管理办法第五章职能部门计划运营考核
5.
1、职能部门计划运营考核内容
1.
1.1职能部门计划运营考核构成区域职能部门计划运营考核执行综合加重点的双轨制考核，具体包括项目计划运营综合评分、重要节点考核两部分其中综合评分反映了区域各职能部门管控过程中计划运营综合水平；重要阶段节点及奖罚是指针对具体项目实施的奖罚挂钩
5.
1.2职能部门考核执行时间要求
1.区域运营管理部于每月3号前将本期考核节点计划的完成情况以及下期的节点考核计划发送至各部门收集反馈意见
2.区域运营管理部在当月5号前完成上月考核结果通报及本月考核计划确认下发
3.区域运营管理部每季度汇总当季度各项目计划运营奖罚，并在红头文件发布后5天内落实绩效奖罚
5.
2、职能部门计划完成率评分
5.
2.1职能部门计划考核权重划分表7职能部门计划考核权重划分表序号类别分值扣分原则一旦延误，节点1内控一级节点50零分按实际完成率计2内控二级节点30算一旦延误，节点3内控协助项目临时重要节点15零分实际完成率计算方法按节点滞后情况评价其完成率，若节点按期或提前完成，则其完成率为100%;若节点滞后2天以内（含2天）完成，则其完成率按80%计算；若节点滞后大于2天，则该节点考核归零；如项目前置工作未按期完成，导致后续工作无法按计划开售，责任的划分由区域领导确定主责方
5.
2.2职能部门计划考核完成率计算部门计划完成率=E所有落入考核期内节点实际得分之和+考核期内节点计划分值之和
5.3考核奖罚
2.每月度的计划达成率将作为各部门负责人与其部门季度及年终绩效的考核依据，运营考核占部门负责人绩效评价比例不低于30%；
3.部门的奖罚可根据分数排名或工作界面划分进行判定
5.4高管约谈机制
1.部门的月度运营计划完成率连续2个月或年度累计三次，低于70%或重大节点未完成，区域高管约谈，给予部门负责人留岗查看或降职处分；第六章考核补充说明
6.1项目考核执行时间要求
1.项目每月30号前将本期考核节点完成情况反馈至区域运营管理部审核
2.区域运营管理部于每月3〜5号前编制项目节点考核计划发各项目，同时各项目将下期考核节点意见，下发当日反馈至区域运营管理部审核
3.区域运营管理部在当月月初组织计划运营会议
4.区域运营管理部在当月7〜9号前完成上月考核结果通报
5.区域运营管理部根据周报和现场走访，设置双周预警与提醒，反馈至领导班子，过程协同检视
6.区域运营管理部每季度汇总当季度各项目计划运营奖罚，并在季末红头文件发布后落实奖罚
6.2考核结果申诉若对计划运营考核结果或对关键节点奖罚结果存在异议的，项目可在考核结果公示3天内提出申诉，申诉材料由项目总和项目经理签字确认后提交至区域运营管理部区域运营管理部初审后，递呈区域副总经理复审，由区域总经理终审是否豁免
6.3考核结果公示区域运营管理部每月月底对各项目进行计划运营考核排名，并依据检查结果进行奖罚处理，递呈区域副总经理复审，由区域总经理审定考核排名和奖罚情况在月度相关会议中进行通报并结果抄送区域各个职能部门和区域各项目
6.4奖罚落实执行区域运营管理部根据月度考核结果，每季度对区域的计划运营考核奖罚情况进行统计，奖罚统计结果将经区域副总经理复审，最后区域总经理签字确认后下发至各项目执行各项目须在3天内按要求提交经项目总签字确认的奖罚分配方案至区域运营管理部，由区域运营管理部汇总分配方案以季度为周期发送区域人力资源部落实
6.5奖罚分配建议以上考核奖罚金额在项目内的分配
1、奖励比例分配项目总占比例不高于30%,项目经理占比例不高于20%,其余由项目总统筹
2、处罚比例分配项目总占比例不低于30%,项目经理占比例不低于20%,其余由项目总统筹
3、奖罚分配表报运营管理部备案第七章附则本办法由区域运营管理部负责解释，区域运营管理部将根据执行和考核情况适时组织调整和修订本办法从发文之日起执行第一章总则
1.
1、编制目的
1.
2、编制依据
1.
3、适用范围本办法适用于公司各项目（含独立开发项目和由我方操盘的合作项目）与部门
1.
4、语及定义
1.项目运营主项计划在项目全周期开发运营过程中，由影响项目经营结果的主要工作项所组成的运营节点计划由以下不同层级节点构成里程碑节点项目开发运营过程中具有里程碑意义、对项目经营结果产生关键影响的节点计划，具体节点见下表表1里程碑节点表序号节点名称序号节点名称取得1项目启动会2“建设工程规划许可证”取得34展示区开放“建筑工程施工许可证”5开盘6经营性现金流回正7竣工备案8交付业主一级节点项目开发过程中，对里程碑节点的完成起关键支撑作用，为运营过程重大阶段性成果的节点，具体节点见下表表2一级节点表序号节点名称序号节点名称1定位策划会2完成规划报建3开工4全套施工图出图5确定总包确认价（暂转固）6股东现金流回正7外立面完工及外排栅拆除8交付委托二级节点项目开发过程中，对项目运营里程碑、一级节点起重要前置支撑作用的专业节点三级节点项目开发过程中由操作层面执行及重点关注的工作项节点，具体节点及定义详见附件
2.楼栋计划项目需要针对分期内不同楼栋，编制从基础施工到交付业主阶段的计划
3.专项计划专项计划为服务于项目运营内控计划里程碑、一级、二级、三级节点，分部项的计划依据项目运营主项计划要求编制的各专业工作计划,包括但不限于设计专项计划、报建专项计划、招采专项计划、工程专项计划、营销专项计划、交付专项计划、资金专项计划
1.
5、管理周期区域运营管理部对各项目与部门进度完成情况每月月末进行考核，并将考核结果进行通报，每季度或重要节点完成落实奖罚第二章运营各岗位职责
2.1项目运营描述项目运营管理贯穿于项目开发全过程，是利用管理工具与手段，对项目开发关键环节进行主动管理，达成项目经营目标的行为区域项目运营管控应以实现项目利润，实现董事会与启动会中对地产总部与区域的承诺为底线，最终形成以资金流为主线的运营管理
2.2区域运营管理部责任
2.
2.1目标管理
1.业绩规划根据集团及区域业绩要求和发展规划，做好区域战略发展、事业规划
2.目标统筹年度业绩目标分解、统筹管理，对目标达成情况进行动态跟踪汇报，推动区域业绩目标实现
3.绩效管理形成专项考核管理制度，统筹区域运营绩效体系管控
4.片区协作片区运营负责人监督项目节点达成，指导项目总经营与计划结合意识、加强片区与横向部门协作能力
2.
2.2计划管理
1.计划管控建立并完善适用于区域项目特点的开发周期计划模板监控区域各项目内控计划的执行情况，定期对区域内各项目的内控计划达成情况进行综合考核排名，落实奖罚及考核申诉工作
2.进度风险管控建立并完善进度风险预警机制，形成标准化解决模式,实现进度风险快速反应，及时解决
2.
2.3信息管理
1.系统管理管理系统、档案信息系统、主数据系统、上市报表数据日常维护和项目培训
2.知识管理完善区域运营管理知识库，完成区域运营知识经验的转化及推广使用及时进行运营条线培训工作
3.决策支持集成区域运营数据，形成区域运营数据库对项目开发数据进行统计分析，为集团及区域的运营管理提供决策参考
2.
3、其他部门运营责任
2.
3.1项目管理部
1.完成总部的工程管理部的相关考核；
2.负责ERP节点的管理；
3.协助项目发现工程质量等相关风险，并及时反馈与解决
2.
4.2其他职能部门
1.完成年度计划各重要专业线条节点；
2.协助项目完成相关突发性专业线节点及分析纠偏；
3.协助项目发现潜在性专业线风险及分析纠偏；
4.及时反馈各个项目的专业线完成情况；
5.协助项目完成专项及考核计划；
6.负责区域内部运营主项计划中二级节点的调整申请发起，以及专项计划节点的上线和调整申请工作；
2.4项目运营责任
2.
4.1项目总运营职责
1.项目运营工作第一责任人，统筹项目运营工作，负责项目运营管理类文件的终审，主动协调解决各个专业线条问题
2.横向协调与监督职能线条工作职责
2.
4.2项目经理运营职责
1.项目运营工作第二责任人，协调项目运营工作，负责项目运营管理类文件的审核
2.负责项目主数据开项，以及项目运营主项计划计及三级节点及楼栋计划的编制、调整及上线工作；
3.协助项目总主动协调解决各个专业线条问题第三章项目内控计划编制与调整原则
3.1分期管理
1.运营内控计划编制的对象为分期，分期定义参照公司最新发布的分期管理指引执行
2.原则上同一分期内的各楼栋开工、竣备及交付计划时间节点，不允许出现跨半年或跨年度的情况
3.2工期管理所有项目需根据可研、定位策划会中的项目定位及类型划分，匹配相应的节点工期标准来编制项目运营主项计划并上线管理，具体原则如下
1.结合区域事业计划综合考虑；
2.优先结合区域公司要求的工期标准；
3.如有特殊情况，最终工期的确定以启动会及事业计划质询会等会议的最终成果为准
3.3编制要求主要工作概述如下
1.内控版计划初稿启动会前5天，完成区域项目内控计划初稿的编制；
2.内控计划终稿启动会后7天，完成区域项目内控计划终稿的编制；
3.ERP版计划启动会后30天内，完成区域项目ERP计划终稿的编制并上线;
3.4内控计划的调整区域重要节点调整
1.区域项目在申请年中计划调整申请时，务必针对项目的财务资金情况、供货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素进行全面的综合分析，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合意见上报区域审批
2.如果项目内不能保证年度业绩指标和ERP的完成，项目审核不能通过，区域亦不同意项目的调整申请内控节点类内控调整时间点区域内控调整审批型一级节点//核心二级节由区域总经理批准点原则上不予以调整月度总经理决议二级节点由区域副总经理批准
3.如果有长期的不可抗力因素的影响，可采用一事一议
4.执行过程中，领导及其高管会议有所调整，会动态结合内控计划执行
5.区域内控计划调整地产总部一级计划不予以调整，原则上不进行内控
一、二级计划的调整如项目因特殊原因需调整区域内控计划由项目发起调整流程，由区域总经理终审后执行表3内控节点调整表第四章项目内控计划运营考核
6.1项目内控计划运营考核区域计划运营考核包括项目计划运营综合评分和项目关键节点考核及奖罚两部分其中综合评分反映了区域各项目从开发报建到竣工交楼过程中计划运营综合水平；项目关键节点奖罚是指针对具体项目实施的奖罚0综合考评内容包括各项目内控计划执行、日常对接两个维度，所占权重分别为80%、20%o各项目计划运营考核综合评分将作为月度计划考核奖罚和季度绩效考核的依据
7.2项目内控计划完成率评分
4.
2.1项目内控计划编制原则
1.项目每年年底汇报具体细化铺排，区域运营管理部统一规定考核节点,并对节点进行赋值，月初将月度考核节点发各项目部反馈意见并进行调整
2.项目考核单位数量一经确定，不得随意拆分、调整
3.项目考核批次以内控计划的一个批次为考核单位
4.考核执行原则帮助项目实现目标管理和自我控制，稳定运营
4.
2.2项目计划考核权重划分表4计划考核权重划分表序号类别分值扣分原则一旦延误，批次1一级节点、核心二级工作项50归零按实际完成率计2二级节点20算按实际完成率计3其它考核节点（除
一、二级节点外）10算实际完成率计算方法按工程量实际完成比例计算节点完成率，若节点完成率280%,则该节点考核按实际值；若节点完成率＜80%,则该节点考核归零举例某节点共10栋楼，若实际完成7栋，完成率为0%；若实际完成9栋，完成率为90%o
4.3内控计划调整激励系数
4.
3.
1.内控计划调整激励系数条件
1.对于区域要求提前一级节点时间的项目批次，以及项目主动提前区域内控计划的项目批次
4.
3.
2.内控计划调整激励系数的确定L提前时间以区域内控计划签发第一稿内控计划或者总经理要求为准表5内控计划调整激励系数表内控计划调整激励系数
0.
81.
11.
21.3内控调整延后提前1个月以提前2个月及以提前3个月及以上内上
2.内控计划调整激励系数确定时间每年6月初或动态结合特殊情况
3.示例某高层住宅批次应区域要求提前开盘
2.5个月，则对应的内控计划调整激励系数为
1.
24.内控计划调整激励系数将与项目季度或年底绩效挂钩
4.4项目内控计划考核完成率计算批次内控计划完成率=（批次落入考核期内节点实际得分之和/批次落入考核期内节点计划分值之和）X内控计划调整激励系数
4.5项目日常对接考核项目日常对接共20分，对以下各项扣分按累加处理，扣完20分为止
4.
5.1例行及临时工作对接项目部需完成的例行汇报工作（进度周报、每周项目运营例会、每周/月进度反馈等）、区域要求的临时性工作考核标准为
1.工作成果提交缺少一次扣3分，累计缺少2次及以上，本月日常对接项按扣20分处理，并在高管会议上通报其中周报提交要求为每周1次
2.推迟提交一天扣2分，推迟两天及以上则算作未交
3.提交工作成果中存在错误扣1分/次，存在2处及以上错误则算作未交
4.
5.2项目进度情况反馈不实项目若存在进度完成情况反馈不实的情况，经运营管理部核实后，将对项目执行以下处罚
1.本月日常对接项按扣20分处理2,本月高管会议通报
3.本季度处罚不予申请豁免
4.本季度奖励全额扣除
4.6考核奖罚
1.奖罚原则
1.奖多罚少的原则；
2.奖励看贡献的原则
2.根据项目排名情况，奖励前5名计划运营综合得分前5名或达到98分及以上项目，处罚最后2名，其余不进行奖罚奖罚标准表6考核奖罚表奖励前5名罚款后2名备注
1、区域月度通报；
2、倒数第三名浮动机制各项目奖励范围1至各项目处罚范围观察相关项目的计划运营3万
0.5至1万完成与反馈情况，是否需要增加倒数第三名；
4.7高管约谈机制当月倒数后三名项目，项目总与项目经理需作分析与检讨，并要求反馈对应措施，预防计划运营进一步恶化若项目连续两次或当年累计三次被约谈，项目总当年绩效评分与其挂钩，并扣取相应奖金项目经理检讨并降级或调离该项目，区域公司另作他用
4.8计划提醒、预警计划提醒、预警节点以内控计划为监控基础
1.计划提醒内控里程碑和一级节点到期前一个月开始提醒在内控节点到期三周前，再次对责任人进行提醒，责任人在周报或者月报中就节点进展情况进行汇报工作项计划完成当日，提醒责任人进行完成情况汇报及成果上报
2.计划预警在内控节点到期前两周，或里程碑及一级节点的前置节点发生滞后时，对责任人进行预警，并告知对应分管领导，责任人就节点进展情况进行汇报。
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