业务人员绩效考核方案

业务人员绩效考核方案XXXX公司业务人员绩效考核指南第一部分业务人员绩效考核制度（-）考核指标

1、公司对销售人员的考核指标有销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标

（二）考核频次

1、月度考核，每月评分一次

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）-

1203、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部

（三）、考核细则月度考核得分二（日常工作考核得分X权重70%）+（出勤X权重30%）出勤（百分制）权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分（半天按1天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100分）权重70%

1、月报（60分）月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导（10分）然而执行阶段却做得相当差原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务考核方法的选择与运用一般常用的考核工具包括以下几种关键绩效指标（KPI）关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性目标管理法（MBO）MBO模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤:首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自己的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；最后，开始新的目标管理循环在此过程中，我们还必须注意以下几点第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中平衡计分卡（BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式全方位（360度）绩效评量反馈制度全方位（360度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域主管述职评价主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核述职报告是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核绩效考核制度的设计与操作实务在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类企业经营者、人力资源部门及部门主管对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责br作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益.，共同进步，共同发展Ebr绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩br＞为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正嬷？br〉作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价绩效制度建立步骤以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含设定并公开所属人员考核内容与标准一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点评估成效依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整岗位说明书与绩效目标连接岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI）不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其KPI也各不相同如高层经理一一工作目标（强调成长、附加价值与结果）中层干部、专技人员一一工作能力（强调特性与竞争能力）管理、幕僚一一工作任务（强调工作标准）作业人员一一工作产出（强调产出标准或时间耗用）以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图1所示绩效指标的确定及分解绩效指标按照类型区分一般可分为两种工作指标一一工作成果或贡献；发展指标一一个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向按照总目标及目标种类区分则包括总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度建立绩效指标的衡量标准由于“绩效考核目标=绩效指标+衡量标准+改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场,且向更高的绩效目标努力绩效考核结果的处理作业绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理处理考核结果时常犯的偏误与改善对策偏误部门主管不理解一一认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；部门主管不明白为什么要做绩效一一推托、不愿承担责任；员工不相信绩效是公平一一希望不损害自己的既得利益；只重视薪资有关的部分——不愿得罪人，希望皆大欢喜改善对策；绩效的发展要根据企业的现况一一由浅入深循序渐进；企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动一一标准是可以变的；赏罚措施；宣导及改善培训绩效考核误差解决方法针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认绩效不佳员工处理的程序对于企业来说,怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效,提升能力,使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划提升员工绩效的面谈及改善计划反馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定具体内容包括工作职责与实际工作表现加以比较；员工的表现是否符合工作职责的要求；员工达成目标的程度改进与发展分析行为的状况给予正确指导作对事比把事情做对重要；分析做错后果的影响从成本效益上、时间上等方面说明；就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合绩效追踪定期响应绩效（每季一次）；员工发展计划检视（每半年一次）；讨论员工必须改进的项目及完成的目标（培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习）外贸业务员必备的财务知识在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员的基本要求销售活动的最终结果会体现为财务数据作为销售人员（尤其是销售管理人员），在开展销售工作的过程中，他（们）必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于他（们）顺利开展各项工作

一、常见支付、结算手段国内常见的支付、结算手段有以下几种汇票包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）银行本票包括定额银行本票、不定额银行本票支票包括现金支票、转帐支票、普通支票汇兑包括电汇、信汇两种委托收款包括异地委托收款、同地委托收款信用证

1、银行汇票这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金银行汇票主要有以下几个特点无起点金额无地域限制企业和个人均可申请收付款人均为个人时可申请现金银行汇票有效期一般为1个月现金银行汇票可以挂失见票即付在票据有效期内可以办理退票

2、银行本票这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票银行本票主要有以下几个特点不定额银行本票无起点金额限制银行本票一律记名收付款人为个人可申请的现金银行本票，现金银行本票可委托人向出票行提示付款银行本票见票即付银行本票付款期限一般不超过2个月

3、支票这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人支票主要具有以下几个特点无起点金额限制可支取现金或用于转帐有效期为10天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺延）可以挂失

4、汇兑这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式汇兑业务主要具有以下几个特点汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用汇兑不受金额起点限制

5、委托收款这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式委托收款业务主要具有以下几个特点无起点金额限制同城、异地均可办理有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用

6、信用证这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具〜

二、与销售相关的财务术语销售的最终成果得通过财务来体现企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了100万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等

1、成本在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造和销售数量而变动的成本，固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变化成本、哪些成本是固定成本很重要如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本）值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本

2、盈亏平衡点在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本/1-（单位变动成本/单位销售价格）=以数量表示的盈亏平衡点x单位销售价格

3、利润目标盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，我们常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利x元换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少

4、市场占有率市场占有率=公司销售水平/市场总量假设总的市场总量为29万件，盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率=40000/xxxx=

13.8%o

5、资本支出通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题例如假定使用期为10年的设备价值500万元,如果把这500万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去,则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这500万元平均分摊到10个年度内，这样，可以把每年有与该设备有关的50万元作为一项固定成本为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内

6、相关成本在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念，判断法则如下如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本反之，上一年度的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策

7、毛利率企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此销售价格=成本十毛利在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于*作

三、销售管理中的财务运用

1、维持良好的资金流企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流进和流出）企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率

2、应收账款管理为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段（这里指狭义促销），促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种现销；赊销“现销”的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式然而、在竞争

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录（10分）

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时（10分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分（10分）注如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分

（五）销售员日常工作考核（百分制）权重70%

1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日1600前上报至各区域计划员）上报不及时；

（2）未完成每月的网络开发计划；

（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；

（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；

（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；

①上周工作总结（10分）必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

②下周工作计划（10分）必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

③大客户走访情况（10分）每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；

④客户拜访纪实（10分）拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

（2）市场信息反馈（5分）必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

（3）产品质量问题反馈（5分）认真填写，要求做到及时有效；

（4）广告计划表（5分）每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

（5）促销活动计划报告（5分）每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

（6）促销效果评价（5分）积激烈的今天，单纯依赖“现销”往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求“现销”也会坐失商会，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损为适应竞争需要，适时采用“赊销”方式可弥补“现销”的不足而且，从商品流通的角度来看，“赊销”在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着“现销”无法比拟的优势但是，从另外一个角度来看，“赊销”会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍那么，该如何有效地管理应收帐款呢，通常，我们可以遵循以下几条原则通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销确定应收账款政策时，应在“赊销”收益与“赊销”成本及损失之间进行权衡可以运用现金折扣来减少应收账款财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析“应收账款周转率”、“平均收账期”等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上

3、财务VS业务财务为销售服务，但它不依附于销售有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展另外，销售管理中的财务工作并不是一个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任为此，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转此外，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务再者，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体业务员绩效考评方案目的通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的实现通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据适用范围仅适用于本公司的业务员绩效管理流程绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四大项绩效考核考核实施主体管理课负责组织，市场课主管协助处理考核时间分月度，季度，年度考核考核内容工作任务，工作能力，工作态度3部分考核方法关键绩效指标考核法

五、业务员的主要工作职责

1、在本行业建立销售网，提高企业产品覆盖率

2、按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动

3、负责收集、分析市场信息和竞争对手情况

4、建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表

5、建立良好的客户关系，维护企业形象

六、绩效考核的原则

1、坚持公开、公正和公平原则，绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同；

2、以工作业绩考核为向导，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具；

3、各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；

4、绩效考核工作的目的是为了员工做好工作，提高工作效率任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都是严厉禁止的；

5、依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突\

七、业务员关键绩效考核指标考核项目考核内容权重考核频率考核资料来源绩效目标值主产产品的40%月度/季营销部月度销售任务完成率在90%以上品销售销售度/年度季度/年度的销售增长率80%o销售资金汇款率为70%辅助产品销售建立分销渠道，提高公司产品覆盖率30%季度/年度营销部季度/年度产品覆盖率达到50%市场信息的收集和反馈收集市场信息，提高相应产品销售策略10%季度营销部市场相关信息的收集的及时和准确性客户关系的建与客户建立良好的关系，维20%月度/季度/年度营销部客户满意度评价在90分以上老客户的保有率为100%新客户开发率立护公司形象达到50%

八、考评结果的运用

1、考评结果在考核完成后3日内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上；

2、考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据；

3、考评结果由部门、分类别由管理课存档，经总助批准方可查阅，原件不得外借

九、考评申诉被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向部门主管或管理课申诉业务员绩效考核表部门管理课U-Lj冈位姓名考核时间年月考核项目考核要点评分标准（分）0差1须改进2合格3好4优秀工作任务销售目标达成率达到------------%回款率达到---------%新客户开发率达到----------%老客户保有率达到----------％工作能专业知识熟练地掌握所销售产品的相关知识及市场营销知识力计划能力对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排综合分析能力能找出事物之间的内在联系并据此作出一定的判断沟通能力能较好地表达自己的想法，获得别人的理解和赞同创新能力思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中工作态度纪律性自觉遵守公司的各项规章制度责任心能够让领导放心交付工作主动性自觉完成工作任务合作性能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率总分考核者综合评价考核者签名日期说明

1、该表格可用于业务员的月度，季度，年度的绩效考核

2、任务绩效一栏中的各项的评分方式比如某业务员的月度销售目标达成率为90%,业务员的绩效目标值中关于月度销售任务完成率为80%,则该员工超额完成10%,应该打分3分，如果未完成绩效目标值的50%,则为“差”；若完成了绩效目标值的50%—100%,则为须改进达到100%,为合格超过绩效管理目标的40%以上即为优秀其他的回款率，新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估

3、填表人为业务员的直接上级

十、薪资结构和提成方案业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构，即绩效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例也不高工资结构业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定津贴:业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴及通讯补助住房津贴也可考虑绩效奖金方案即为提成方案绩效奖金分为月度，季度，年度月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定最高分为16分，最低为0分可以将此分为四个等级任务绩效得分绩效奖金等级奖金数4〜8分A10008〜12B150012〜15c202116D3000季度奖金则根据季度绩效考核总分评定1个或2个绩效标兵，发绩效奖金500元；年度奖金则根据年绩效考核总分评定2个或3个绩效标兵，发绩效奖金2021元绩效考核记录表部门管理课岗位业务员姓名工号考核时间年月指标扣/加分事由得分评价人工作任务销售目标达成率回款率新客户开发率老客户保有率专业知识工作能力计划能力

3、综合分析能力

4、沟通能力

5、创新能力工作态度纪律性责任心

3、主动性

4、合作性总扣分总得分绩效等级审批被考核者签名注被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核者已看过考评结果绩效考核申述表申述人职位部门直接主管申述事件申述理由（可以附页）•••作者想的东西并不肤浅！作者棒棒棒业务人员绩效考核方案导语调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益，而制定业务人员绩效考核方案下面小编收集整理关于业务人员绩效考核方案两篇范本,欢迎参考业务人员绩效考核方案

（一）以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式

一、月工资考核细则业务员月工资P=底薪A+硬性目标考核B+软性目标考核C硬性目标考核B=（本月实际销售额/本月计划销售额）*100%X本月实际销售额义15%软性目标考核C的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为0-5分，每1分折合4元考核工资，即50分折合200元

1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容

2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展和客户见面时，能相互叫出对方的名字（客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称）

3、每周最少拜访客户1-2次对于A类客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜访目的

4、每周最少帮客户做一件事对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事

5、客户必须首荐（第一个推荐）你企业的产品或服务客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点

6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动

7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称+个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生

8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确

9、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议

10、公司领导临时交办的其他工作

二、年终奖金的考核细则奖励目的鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合奖励办法

1、奖金总额当年总销售额的5%例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元*5%=50,000元

2、奖金发放对象正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工

3、个人奖金的计算方法当年个人工资总数/当年全员工资总额X奖金总额=个人当年应得奖金鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%o公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%o

4、期间的计算个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31日止

5、奖金的发放时间次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放业务人员绩效考核方案

（二）

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核

2、作为确定绩效工资的依据

3、作为潜能开发和教育培训依据

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法

五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%,40%o（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评成本意识、职业规范分别由财务部和行政部考评）极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；

（7）周转车辆管理（5分）销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除注如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分

（六）、现场服务代表日常考核（百分制）权重70%1＞现场区域服务代表工作素质（10分）对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核

2、驻区现场区域服务代表去向（10分）售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核

3、用户投诉（10分）特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核

4、特约服务中心工作质量（20分）区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3-5分没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核

5、各地经销商意见（10分）对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核

6、走访报告，月工作计划、总结（10分）按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核

7、内部培训（10分）无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核

8、服务活动（10分）辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%o

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和

4、评分标准优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下

（三）季度绩效工资内容季度绩效工资;绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；b、员工的第13个月月工资的四分之一；c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放

（四）增减分类别

1、考勤计分当月事假1天扣2分，以此类推季度内事假累计3天扣绩效工资K,累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分,以此类推

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资蜴，以此类推

5、奖惩计分1季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;2季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%o得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核

9、信息反馈（10分）特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核

10、特殊考核项目（10分）每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位

（七）考核权限

1、采取逐级考核原则

2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审

3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核（A）薪酬发放

1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据

2、月度薪酬;基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金其中基础工资=工资总额*50%；计划完成率考核工资=工资总额X35%X计划完成率；日常工作考核工资=工资总额X15%X日常考核得分率注销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行业务员绩效考核办法为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展制定本考核办法

一、业务员工资结构业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成

1、业务员试用期工资=1000元+业绩提成；

2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成

二、业务员工资标准评定标准岗位月合同额基本工资绩效工资通讯费补贴一级业务员X250万元900元800元150元二级业务员20万元WXV50万元800元500元150元三级业务员X20210元300元150元试用业务员试用期3个月1000元-------------

三、业务员基薪调整办法

1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行

2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准

3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员,三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准

四、业绩提成

1、业务提成比例

（1）销售提成比例

1.5%；

（2）租赁提成比例2羯

（3）改制提成比例3%；

（4）维修费和赔偿费提成比例按回款的2虬

2、提成发放办法新签合同在回款额达到合同总额的20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放

3、业务员年度业绩考核办法

（1）年营销计划定额业务一部年计划定额万元王金利万元、王建红万元、王金业万元、鲁维权万元业务二部年计划定额万7L o丁晓诺万元、陈明良万元、袁利明万元、卢益万元、幺国华万元

（2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核根据业务员年度实际完成营销额与本人年度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销合同额-年度营销定额其奖惩办法为年定额在200万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的3%（销售业务按超额量的2%）进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的

2.5%进行惩罚奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现B、关于合同款回款业绩的考核办法甲、乙双方合同约定的结清合同款日期为最终结清合同款期限业务员应在截止日期前将合同款全部收回在最终回款期限内不能收回部分（即差额部分），按《关于资金清欠的规定》执行

五、业务经理业绩考核办法

（1）业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成即业务经理工资:基薪+绩效工资+业绩提成其中，基薪元，绩效工资元业务提成部分同业务员提成标准业务经理手机费补助按200元/月标准执行

（2）按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核A、业务一部月计划定额万元；业务二部月计划定额万元B、部门月营销完成量达到营销定额90%以上的，绩效工资全部发放；低于90%的，扣发绩效工资的10%；低于60%的，扣发绩效工资30%C、部门营销完成量超过营销定额20%的，奖励绩效工资的10%；超过50%以上的，奖励绩效工资的30%

（3）根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行年度业绩考核根据本部门年度实际完成营销额与本部门年度营销定额相比较，计算本部门年度实际完成营销量超亏额部门年度实际完成营销量超亏额=部门年度实际发生营销合同额-部门年度营销计划定额超额完成部门年度营销定额的，按超额量的

2.5%进行奖励未完成年度营销定额的，按差额的

2.5%进行惩罚奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现

（4）业务经理年度业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成本部门合同总额60%（含）以下的，按7%计算；年回款完成60%以上至70%按9%计算,超过70%以上的部分按10%计算

六、新业务员考核办法

1、新业务员试用期为3个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容要求月平均信息量为10个，试用期重点信息量为3-5个（高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量）

2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行

3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部经考核评议称职者录用；不称职者予以辞退

七、关于业务经费的相关规定

1、私车公用的业务员车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的5%提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担即费用提取额（万元）;履行合同回款额X5%

2、私车公用的业务经理车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的

2.8%提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担即费用提取额（万元）二本部门履行合同回款额总额X

2.8%

3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排并由司机记录车辆起、止行程每次行程公司按每公里

0.1元收取用车费用；司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天10元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担

4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的4%提取凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担

5、业务经费补助

（1）客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准

（2）月票报销

（3）业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销

八、外埠业务部

1、职能定位外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作除特殊情况外，原则上不允许以个人名义签订业务合同

2、工资待遇及业务提成

（1）业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行2外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行

3、外埠业务部年度业绩考核办法外埠业务部年度业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行

4、经费标准1外埠业务经理经费包括招待费/车务费/车票费报销标准部门整体合同回款额的3%，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担2业务员经费包括招待费/车务费/车票费报销标准个人回款额的

5.5%0,凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担3外埠来公司的考察费包括招待费/车务费/车票费由公司财务部依照该区域整体回款额的2%掌控，凭票据报销4外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的5%由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销5外部业务员手机费补贴参照公司业务员150元/月标准执行6外部业务经理的手机费补贴按300元/月标准执行

九、其他规定

1、业务员每周为六个工作日，星期日休息如需星期日工作的，不发加班费

2、业务员每月的有效信息不少于8个

3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理

4、业务人员每天要有工作日志，在每周

二、五上午上班签到后上报总经理

5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况由业务经理每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况,、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理

6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算附件关于资金清欠的规定为盘活资金，加快资金周转，预防呆帐、死帐的发生，制定出本规定

1、按照合同约定，超出所限定的工程应结清尾款时限而尚未收回的租费及其它款项，属于欠款，属资金清欠范畴

2、所发生的欠款，在前6个月内，由经办业务员负责追缴清欠，清欠回款仍原额享受公司制定的业务提成及有关待遇

3、业务员要及时掌握所负责客户的工程进度和有关资金情况如发现在六个月内回款困难或有出现呆帐、死帐的隐患，要及时向部门主管或公司领导汇报

4、如因业务员对客户情况底数不清，通报不及时，丧失有利时机给公司造成损失的，要根据情节轻重给予100—300元的罚款

5、为鼓励业务员早回收欠款和足额回收欠款，对于发生欠款在3个月内全部收清的，另给予回收款额1%的清欠奖；在6个月内全部收清的，另给予回收款额

0.5%的清欠奖

6、如业务员在六个月内不能全部收回欠款，自第七个月开始归公司清欠部门负责清欠由财务部牵头，协助清欠部与经办业务员办好欠款回收责任移交手续，经办业务员仍有义务配合清欠部清欠归公司清欠部门负责清欠的款项，经办业务员不再享受回款额业务提成和相应待遇

7、财务部应每半个月一次及时准确的提供每个欠款合同的清欠进度和相关情况，提交经理办公例会

8、清欠部要对所负责的欠款户进行分类排列，每个月向经理办公例会提交一份全面的分析报告，以便有针对性的采取对策，争取早日收回欠款

9、本规定自2021年6月1日起开始实施原业务员业绩提成办法中涉及清欠部分的规定即行废止北京东方奥鑫模板有限公司2021年5月24日业务员绩效考核标准绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几其原因在于第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践第二，考核管理的执行不到位有些管理措施在战略阶段往往做得相当好,。