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丁二酸公司法治理与战略决策方案目录
六、企业风险承担企业风险承担是指当某项风险无法避免或由于可能获利而需要冒险时,必须承担或保留的风险,与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系风险承担分为风险主动承担和风险被动承担,前者是事先知道某种风险的存在而选择主动承担风险及其后果;后者是事先并不知道风险的存在,或已知道,但由于预测不准确或忽视,自己不得不被动地承担后果风险承担的概念,最早是由Cantillon等人1734在探讨企业家精神时提出,他们认为企业家和员工的不同之处就是企业家要承担雇佣风险目前大多数研究认为,企业风险承担是一种决策行为取向,主要表现为管理者在投资决策过程中,对那些既可以带来预期收益或现金流,同时又充满不确定性因素的投资项目进行分析和选择,它是一项高风险行为LumpkinDess1996指出,企业风险承担代表了企业追逐市场高额利润并愿意为之付出代价的倾向,可看作衡量企业未来增长前景的综合指标企业在经营过程中不可避免地会面临各种风险,其中最大的风险来自投资因为投资决策与当前资本投入以及未来现金流紧密相关,直接影响企业的长久发展甚至存亡因此,学者多从投资决策的角度定义企业风险承担企业在制定战略决策时,两类风险承担都可能存在,但被动风险承担可能发生得更多在全球竞争加剧,总体经济可能下滑的大环境下,中国企业的生存环境正在发生显著的变化第一,当代中国企业可能面临少有的经济增长长期放缓的趋势;第二,中国企业的管理者在过去30年经济牛市下惯有的决策思维方式可能受到考验在上述的变化中,企业管理者制定企业战略决策的风险无疑将加剧,而企业风险承担与企业绩效密切相关所以,在未来企业经营风险可能进一步加剧的环境下,企业风险承担的影响机理对当今的企业决策者而言是一个非常值得思考的问题虽然经济周期、产业政策等大环境是影响企业风险承担和绩效的重要因素,但企业决策者的特征及能力对企业风险承担的影响也不可忽视如果说在奶粉中添加三聚氧胺对三鹿而言是违背企业社会伦理与责任的极度冒风险的决策,那么该事件引发学者们对如下基本问题的关注企业风险承担的影响机制是什么?三鹿集团的董事长在接受审判时表示,三鹿事件的根本原因是他们对欧洲检测标准过于自信,那么决策者过度自信与企业风险承担的关系是什么?高阶理论提出,企业决策者的心理特征和人口统计学特征对企业的决策和绩效有重要影响;行为决策理论也提出,过度自信的决策者往往因为低估风险而导致企业过多的实际风险承担SandersHambrick2007提出,研究决策者的过度自信与企业风险承担关系中的传导机制和调节因素非常必要联想三鹿董事长田文华要在2010年实现功能性食品和酸牛奶产销量全国第一的管理目标,以及涌金集团董事长离职时留下的解释外部环境给了我巨大的压力如果决策者感觉领导岗位需求很高,那么对高度自信的决策者而言,其选择高风险决策的可能性越大,从而导致企业承担更高的风险在企业内部的团队决策过程中,团队内部成员的权威分布也会影响决策的形成管理者的决策权威可以帮助管理者更顺利地制定符合自己意愿的决策,但决策制定后的实施和执行依然是影响企业风险承担水平的主要因素在做出承诺时,除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外,所承诺的行为都是将来时的行为决策者对已经制定的决策的承诺水平是影响企业风险承担的重要机制
七、数据的收集与处理根据设定的研究框架和理论分析,以及问卷回收数据的特点,主要采用SPSS和LISREL等统计软件作为数据分析和实证研究的分析工具,文章中对数据进行统计并画图的工具主要是Excel分析方法包括被调查企业的基本资料问题、问卷回收情况分析、问卷的信度和效度分析,每个变量的探测性因子分析和验证性因子分析及结构方程模型调查问卷是以公司治理机制对企业战略决策的影响关系为研究对象,对企业的规模和所在行业没有特别的要求但要求企业必须要有董事会这一机构,并有过战略决策行为问卷的主要问题是围绕企业的股东、董事会和高层管理者展开的,所以要求答题者最好是高层管理者,有机会参与战略决策的中层管理者也可以研究样本的采集是采用直接发放问卷、邮寄问卷和传真问卷相结合的方式我们的研究对象的行业分布涵盖了制造业、电信/信息业、房地产/建筑业、能源/化工业等行业,其中在制造业、房地产/建筑业、能源/化工业和电信/信息业的企业所占的比重相对稍高问卷的信度和效度是实证分析结果准确性的基本保障,因此在进行结构方程的实证分析之前,先对问卷的信度和效度进行检验,保证后续实证结果的真实和可靠信度是指测量工具的可靠性或稳定性,反映问卷结果的内部一致性,是反映问卷结构质量的基本指标之一一个具有良好信度的检验,在对不同的调查对象、不同的时间进行调查所得到的分数应该具有一致性在用SPSS的量表分析工具进行信度分析时,用Cronbacha系数检查多因子变量中条目之间的信度Cronbacha系数值越高,反映问卷的信度越高一般认为,Cronbacha系数的值在
0.6以上可以接受,高于
0.7则为高信度本书对调查问卷信度的分析表明,各变量的总体信度值都比较高其中对战略决策质量的Cronbacha为
0.844,决策承诺的Cron一bacha为
0.893,董事会监督的Cronbacha为
0.769,董事会协商的Cronbacha为
0.861,社会资本机制层面声誉的Cronbacha为
0.823,共同愿景的Cronbacha为
0.840,信任的Cronbacha为
0.749,社会交往的Cronbacha为
0.702从本书研究的总体信度分析结果来看,各层面变量的总体信度值都很高战略决策质量和决策承诺的Cronbacha值都超过了
0.8,董事会职能的总体Cronbacha值在
0.75以上,社会资本机制的相关变量的总体Cronbacha值大于
0.7问卷的效度包含内容效度、结构效度和准则效度三种不同的类型(风笑天,2001)o内容效度又称逻辑效度,是指测量内容或测量指标与测量目标之间的合适性和逻辑相符性;评价内容效度,关键是看问卷收集的信息是否与所测概念的内涵相符,如果两者的内容相符,则问卷的内容效度较高,否则说明问卷的内容效度较低结构效度主要是指,测量工具是否反映了所测量的概念及变量的内部结构采用的方法是因子分析法准则效度又称预测效度,结合某个理论选择一种指标作为准则,分析问题条目与准则的联系
八、研究变量的界定根据董事会功能将董事会分成四种类型
①底限董事会仅仅为了满足法律上的程序要求而存在
②形式董事会仅具有象征性或名义上的作用,是比较典型的橡皮图章机构
③监督董事会检查计划、政策、战略的制订、执行情况,评价经理人员的业绩
④决策董事会:参与公司战略目标、计划的制订,并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预根据这样一个分类,董事会的职能主要体现在两个方面监督和决策但实际上,从公司发展的角度看,还有一类咨询董事会随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高,CEO需要更多的专业人员帮助,他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等通过招募这些人进入董事会,CEO将得到他们的专业帮助所以,本书的董事会职能主要是指董事会对决策的监督和建议职能本书主要借鉴Hitt1996,PearceZahra1991和Westphal1999对董事会职能的研究和测量量表,对董事会的职能一监督和建议两个方面,设计了总共11个条目的测量量表,测量条目采用李克特7级量表来衡量其中,测量“董事会监督”职能的有5个条目,测量“董事会建议”职能的有6个条目本书采用Korsgaard1995对战略决策质量的定义,对战略决策质量的描述是一个决策对达成组织目标的贡献决策者能否积极实施决策又依赖于决策制定者对执行决策的承诺程度高低战略决策质量本身可以用决策带来的直接结果来简单衡量,但在决策制定和执行的过程中,有多种因素影响决策的结果本书战略决策质量的量表主要借鉴DooleyFryell对战略决策质量的讨论和Mustakallio对战略决策质量的测量量表,测量条目采用李克特7级量表来衡量测量战略决策质量的量表主要包括环境因素和过程因素这两方面,量表包括7个条目,其中反映“环境因素”的有2个条目,反映“过程因素”的有5个条目在企业战略决策制定过程中,决策者的“决策承诺”就是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施,交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式本书采用上述对承诺的定义,借鉴DooleyFryell1999,WooldridgeFloyd1990对决策承诺的讨论和SapienzaKorsgaard1996关于决策承诺的测量量表,本书决策承诺的量表有7个条目,测量条目采用李克特7级量表来衡量Tadelis1998认为声誉是长期生存的无形资本,Mai1athSamue1son1998认为,声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产,声誉是逐步建立和逐渐消失的,也需要投资和维持Kreps1990研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产“本书借鉴上诉对声誉的描述构造对声誉的测量量表,量表共包含6个条目,测量条目采用李克特7级量表来衡量CummingsBromiley1996认为,信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰,他们相信其他个人或群体将按如下方式行动:
①尽力完成任何明示或暗示的承诺;
②在承诺之前的任何谈判中都是诚实的;
③即使存在机会,也不会获取超额收益本书采用上述对信任的定义及Korsgaard对信任的讨论对信任进行测量企业实际上也是企业成员之间关系的集合,这些关系包括企业内部成员之间的工作关系和成员之间个人的和社会的关系成员之间很强的社会关系可能有助于企业困境的解决如果同一个群体通过不同的多层次的关系联系在一起,那么他们之间的关系强度会进一步加强,国有企业中的股东和管理者通常都涉及多层次的关系,所以国有企业实际上是一个复杂的关系网络,简单的董事会机制通常表现失灵Westphal1999认为,董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率
九、社会资本治理机制对战略决策的影明较早的文献研究表明,社会资本因素在交易关系中通常发挥自我约束机制的作用,社会资本的一些方面,比如信赖、组织的名誉和分享组织愿景等,都可以发挥治理机制的作用社会资本的结构维度主要包含社会交往社会交往主要指企业股东之间的个人关系和社会关系社会资本的关系维度主要是指企业股东和管理者之间的信任问题近期的研究表明,信任实际上也是存在多维度的,比如信任可以被分为认知的、情感的和行为的三维结构社会资本的认识维度主要是指企业管理者和股东之间的愿景分享的问题一个共同愿景是否嵌入企业目标当中,关系到企业的发展共同愿景可以包含多个方面,如公司未来的发展方向,公司预期的增长率和财务业绩表现,等等总之,一个共同愿景就是公司股东对公司未来发展进行的综合描述,明确的愿景可以帮助股东理解公司的发展目标,并指导股东在公司运作中发挥适当的作用
1、共同愿景对战略决策的影响在一个复杂且业绩不理想的企业中,共同愿景的存在对企业的决策制定有积极的影响,因为共享的愿景可以促进股东之间的信息共享,并且有助于在战略决策过程中所需要的高质量和专业化信息的产生战略决策的过程非常复杂,通常需要处理大量的信息和数据如果所有的分析在一个愿景的指导下,决策者的机会主义倾向可以得到控制,企业内部可以提高对信息的共享在战略决策中通过信息共享丰富决策需要的信息,进而提高战略决策质量另外,企业成员之间的愿景共享和信息共享有助于成员之间任务的分配和专业化人力资本的投资,这同样可以促进股东在决策过程中信息交换的质量专业化程度越高,企业监督和学习的能力越强,就越能促进企业战略决策的质量,共享愿景为企业提供了一个信息处理和解决相关问题的框架和规范,对企业愿景和战略决策质量的关系研究,早期文献的研究结果呈现正相关关系社会资本机制模型关注的是股东和管理者对企业战略决定质量的影响,所以股东和管理者对企业战略决策的认识和看法对战略决策质量非常重要,因为股东和管理者的共同愿景影响他们对决策的承诺进而影响决策的质量在战略制定过程中,由于决策小组成员信息的不对称和目标的不一致,获得对决策的一致承诺是非常困难的共同愿景与组织成员的合作密切相关,因为成功的战略实施需要决策制定小组成员之间的密切合作,而合作水平又受到小组成员对战略决策实施预期结果的承诺决策承诺意味着决策小组成员对决策的认可,并在决策执行中与其他小组成员合作并成功实施战略共同愿景可以增强一个组织的凝聚力,组织成员在共同愿景的引导下能够加强将个人目标与组织目标相协调的能力和意愿根据LeanaVanBuren1999的观点,共同愿景可能促使组织成员成为一个理性的、好的代理人,他将对为实现组织目标的行为作出承诺,而不仅仅考虑他个人的目标Korsgaard1995指出,决策过程中的讨论和协商可以增加管理者对决策过程的公平感,从而可以提高管理者对已经选择的战略的承诺程度共同愿景可以促进公司股东的个人目标和公司整体目标的协调,对战略决策的认同可以促进股东对实现企业目标的承诺,共同愿景同样可以促进股东之间的合作行为基于此,我们认为共同愿景的建立有利于企业战略决策质量的提升
2、信任对战略决策的影响目前的研究结论已经证实信任对决策有积极的作用如果相互间的信任能够被建立而且维护,那么决策小组成员之间可以进行有效的合作,对获得高质量的决策非常有意义高度信任也可能促进决策小组成员之间的认知冲突,减少情感上的冲突,进而改善企业战略决策的质量LeiferMills1996认为,高质量的决策需要大量的信息,信息的质量和数量需求和问题的复杂性相关,如果一个战略决策非常复杂,那么就需要大量的信息从信息获取和传递的角度看,信任程度和管理者解决问题的效率是密切相关的Zaheer1998提出,高度信任能增加决策小组成员的合作,使得决策小组成员对交换信息充满信心,为整个决策带来丰富、及时和正确的信息低水平的信任会减少决策制定过程中的信息分享,因为信任的缺乏将导致决策小组内部出现政治团体,从而阻碍信息的流通低水平的信任下,连贯的决策团体可能为了决策的延续性而寻求团队成员的支持,减少了他们寻求新的解决方法的努力,这将降低战略决策的质量信任往往发生在长期交易关系当中,信任与合作是密切相关的,许多研究都认为彼此之间的信任可以促进个体或群体间的合作DooleyFryxell1999认为,高质量的决策是在决策小组成员认知冲突中产生的,认知冲突需要决策者的大量多元化的信息,在信任缺乏而阻碍信息沟通的情况下,决策承诺是难以获得的但是,高度的信任可以在小组成员之间建立诚实、公开的讨论环境,这将有助于决策小组成员更多讨论与决策制定有关的问题,减少彼此之间的争辩,因为信任可以促进对决策有益的认知冲突,减少对决策有害的情感冲突Amason1996在一项经验研究中也发现,信任和认知冲突是正相关关系,和情感冲突是负相关关系所以,信任应该通过促进认知冲突,减少情感冲突而影响决策承诺在上述研究的基础上,我们认为成员间的信任水平有利于决策者决策承诺水平的提升
3、声誉对战略决策的影响公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各利益相关者之间的关系“董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起,但美国大公司的丑闻、许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比,引起了人们对高层管理者激励机制的思考”Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为一种“认知”,即在信息不对称条件下,一方参与人对于另一方参与人是某种类型(偏好或者可行性行为)的概率的一种认知,且这种认知不断地被更新,以包含两者间的重复博奔所传递的信息经济学从理性人的角度出发,研究了声誉的价值,认为经营者追求良好的声誉是为了获取长期利益的最大化,是长期动态重复博奔的结果因为市场信息不完全,声誉的形成需要一个长期过程,声誉以信任为前提,而信任需要通过多次的交往才能发生,声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的没有长期化行为,也就没有经营者的职业声誉MailathandSamuelson2001研究企业声誉时指出,企业声誉是顾客对企业是“有能力企业”的事先预期,有能力的企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业本书认为,这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管理者声誉管理者的声誉是外界特别是股东对管理者能力的预期,有能力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别于低能的管理者霍姆斯特姆考察了经营者对声誉的关心对其决策行为的影响机制,研究结果表明,声誉具有一定的激励作用,为了获得好的声誉,经营者会努力工作法玛的研究也支持在竞争的经理市场上,经营者必须对自己的行为负完全的责任,即使没有显性激励的合同,经营者也会努力工作,因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉Holmstrom1982的代理人市场声誉机制理论是对Fama1980思想的模型化表述,用以说明市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物代理人现期的努力通过对产出的影响改进了市场对代理人管理能力的判断,因此越是年轻的经理,工作可能越卖力,而越是接近退休年龄,声誉对努力工作的激励效应也越弱本书中社会资本的三个维度主要包括共同愿景、信任和声誉,并将社会交往对其他相关变量的影响考虑进来,得到如图
8.1的社会资本治理机制对战略决策影响的综合模型
十、董事会职能对战略决策的影响当前公司治理的研究主要集中在以董事会为核心的内部治理机制的设计和运行上强调董事会在企业运作和决策过程中的作用是以不完全契约理论为基础的在契约不完全的情况下,如何约束和激励作为主要决策者的高层管理者的行为成为内部治理机制研究的焦点虽然内部治理机制除董事会以外还有监事会和股东大会等机制,但对企业战略决策和管理者决策行为发挥作用的主要是董事会,所以本书研究内部治理机制时,只要构建董事会机制模型,分析董事会职能对企业战略决策的作用机理
1、董事会职能与战略决策质量由股东选出、代表股东利益的董事会拥有广泛的权力,包括指导企业行为,奖惩高层管理者及保护股东利益董事会的职能主要体现为对高层管理者的监督和控制,同时也包含在决策制定过程中董事会可以向管理者提出建议或协商的职能代理理论认为,股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损股东价值的决策,这些决策将最终影响公司的资源配置、现金流分布和公司的价值在股权分散的大公司中,管理者和股东在风险承担上存在不一致性,管理者可能比所有者承担更多的风险,因为此时的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险,而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司,转移成本很高如果没有一个积极有效的监督系统,管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上以减少自己的风险高水平的控制职能是由董事会来实施的,董事会往往是公司的决策控制核心,尽管董事会的监督功能有限,但是董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置,它是一个复杂动态的过程,对管理者而言是一个非常大的挑战正是由于战略决策制定任务的重要性和多面性,战略管理理论已经发现对信息和数据的处理能力在战略制定的过程中是非常重要的董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力,所以也会提高公司的战略决策质量董事会对中层经理的建议可以减少董事和高层经理之间的信息不对称,同时可以减轻高层管理者和中层经理之间的认知冲突另外,外部董事通过公开的讨论、质询和辩论,能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度Westphal1999等也发现战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程,可以产生明显高质量的决策PearceZahra1991的研究表明,在公司战略决策制定过程中,董事会的积极参与和公司的良好财务业绩的表现是密切相关的
2、董事会职能与决策承诺在不同类型的企业中,高层管理者对公司战略选择的承诺特点是不同的在股东自己管理的企业中,高层管理者和股东之间的利益联盟取决于管理者的持股比例ForbesMilliken1999甚至认为在该类企业中,董事会基本上没有监督功能,因为在该类公司中,管理者和股东的目标是完全一致的这就意味着在该类公司中,管理者的决策承诺程度是非常高的,而且几乎和董事会的监督活动无关另一方面,如果企业的股东和管理者是完全分开的,那么董事会的监督职能将发挥得更完善因为管理者的报酬一般是和公司的业绩表现联系在一起的,所以董事会的监督应该推动管理者对战略决策实施的承诺同时,董事会可以在每一年的年报中公布公司的新的战略选择,这将使得公司的股东和外部公众对未来的业绩产生一定的期望董事会关于战略选择的直接承诺和社会公众的期望将对管理者对战略决策的实施产生额外的激励董事会的建议职能可以改善决定质量,董事会实施建议的程序本身也可以增加高层管理者对决策实施的承诺董事会在战略制定上给高层管理者的建议增加了中层管理者在战略实施中的参与,也可以增加他们对不同战略选择和他们对公司竞争地位的贡献的评价,中层经理在战略决策制定过程中的介入也可以提高他们对最终的战略选择的接受程度,有利于战略的实施关于承诺的研究已经说明,当有较多的战略选择时,从心理学的角度被看成是赌博式的策略被选择的可能性很小,也就是说,公司的中层经理会选择他们愿意做出承诺的项目来支持
3、决策承诺与战略决策质量承诺在心理学中是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式休谟强调承诺是“借以束缚自己去实践任何某种行为”的语言形式,所承诺的行为都是将来时的行为决策者的“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施企业战略决策的成功与否的最终评判标准应该是企业的生存绩效但是考虑到战略决策实施效果的长期性,及企业业绩影响因素的复杂性,我们认为评价战略决策成功还可以通过决策的制定质量和决策者对决策执行的努力程度来测量如果决策制定过程合理,但决策者在执行过程中偷懒或不合作,总的决策结果也会不理想所以,考虑到决策制定环境的不确定性,所有影响战略决策质量的因素都应该尽可能考虑,包括决策信息的获取,决策者的个人特征及偏好,决策的被接受程度,等等
十一、战略决策研究的发展21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的,企业都希望在激烈拼杀的红色海洋中退出,去寻找蓝色的海洋但无论企业寻找蓝色海洋的目标或愿望能否实现,为了生存和发展,任何企业都必须不断地制定并实施一系列的战略决策大到全球知名的企业IBM,小到任何一个家庭作坊式企业,都必须在不断变化的商业环境中制定对企业未来生存发展至关重要的战略决策,虽然每个企业战略决策的规模可能不同,但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的所以,每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量,因为战略决策质量和决策的实施直接影响企业的业绩企业战略决策的相关研究涉及的领域非常广泛,特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题,许多学者从不同的角度研究其中的影响因素,以求提高企业的战略决策的质量尤其是在所有权和经营权分离的世界里,代理人成了企业的主要决策者,此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益,成为战略管理理论关注的焦点DooleyFryxell1999对战略决策的描述中提到,“对一个组织而言,一个战略决策将产生非常重要的结果,并给组织带来相应的资源要求,组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施”其中,战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献,能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺决策承诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施所以决策承诺是影响一个战略成败的关键因素,而决策者对已经制定的决策的承诺受到很多因素的影响,如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点战略选择分析方法中,一般假设管理者制定决策的目标是最大化,公司的财务业绩但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系的研究目前没有统一的结论,因为公司的总体业绩表现可能受到很多因素的影响,战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除所以在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时,更应该关注战略决策制定和实施的过程决策制定的分析框架涉及多个领域,可以从数量分析方法延伸到行为学管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体,管理者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制定行为的重要因素委托代理理论告诉我们,由于所有权和经营权的分离,所有者和管理者的目标可能是不一致的,管理者可能为了自己的目标制定有损于股东的利益的决策也就是说,在两权分离的情况下,委托代理问题不可回避特别情况下,企业的股东就是管理者,可以忽略两者间的代理问题对决策制定的影响但是,Simon1976在批判理性人假设时指出,人获取及处理信息的能力是有限的,意味着在制定决策时,决策者的认知能力是有限的决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之
一、公司简介
(一)公司基本信息
1、公司名称XXX(集团)有限公司
2、法定代表人孙xx
3、注册资本580万元
4、统一社会信用代码XXXXXXXXXXXXX
5、登记机关xxx市场监督管理局
6、成立日期2011-2-
247、营业期限2011-2-24至无固定期限
8、注册地址xx市xx区xx
(二)公司简介公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定,制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》,《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力
二、产业环境分析后制定决策在现实世界中的决策环境里,管理者对信息的有限计算能力和对环境的有限认知能力,必然意味着人类的理性是有限的随着将人看作信息加工系统观点的出现,比如Simon认为有限理性的心理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的在分析决策过程的影响因素时,有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要学者们认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究,决策理论中原来对理性假设的研究模式发生了改变人在与环境的积极相互作用中,其主观能动性可以得到充分的展现,而不再是被动的环境接受者战略管理对决策目标的评价在不断调整最初关注决策制定对组织财务绩效的影响,后来由于委托代理问题的提出,开始考虑组织中代理问题对决策者行为选择的影响有限理性假设提出之后,战略决策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策质量的影响机制问题公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”战略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限,但有一些特点可以对两者进行区分Mintzberg,RaisinghaniTheoret1976将决策”定义为”是一个对行动的特别承诺通常是对资源的承诺”,战略决策是“与‘重要性联系在一起的,即执行行动、资源承诺等都是非常重要的“决策过程是“一系列行动和动态因素的集合,过程从行为的激发开始,到对行为的特别承诺结束Chan-dler1962认为“战略决策关系到企业的长期生存问题,事务性决策更多的是处理日常事务,使企业的日常运转更有效率”Nutt1998将战略决策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”本书采用Nutt对战略决策的定义,它反映了战略决策的本质,但同时也吸收了Mintzberg等人的观点在考察战略决策时,“承诺”是非常重要的因素,因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资源需求战略决策通常是非常复杂的,因为任何一项战略决策都面临环境的不确定性和动态性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间可能的冲突什么是战略决策质量?字面含义看起来非常简单,却很难给出精确的定义Korsgaard1995对决策质量的描述是“决策质量”是指一个决策对达成组织目标的贡献,能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺基于Korsgaard对决策质量的描述,战略决策质量应该是企业的战略决策对企业战略目标实现的贡献,理论上战略决策质量可以用其带来的直接结果来简单衡量但在战略决策制定和执行的过程中,有多种因素影响战略决策的结果,所以必须有不同的维度来衡量战略决策质量心理学主要用决策制定过程的相关因素来衡量战略决策质量,包含三个方面的因素
①信息处理因素,主要考虑决策方法的选择、信息的共享和决策成员之间的沟通等问题;
②态度因素,主要考虑成员对决策感知的难度、成员对决策的信心和成员对决策过程的满意度;
③社会交互作用因素,主要考虑成员对决策的影响、决策成员对群体过程的评价和决策的效率等因素本书采用Korsgaard对战略决策质量的定义,并借鉴心理学对战略决策质量的分析,从决策过程的角度来评价和度量战略决策质量什么是决策承诺?承诺在心理学上是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为“承诺”是与某种行为相联系的一种语言形式休谟对“承诺”的经典论述是,“为了区别两种计较利害的和不计较利害的交往,人们就给前者发明了某种语言形式,借以束缚自己去实践某种行为“这种语言形式就构成了我们所谓的承诺,在作出承诺时,除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外,所承诺的行为都是将来时的行为在企业战略决策制定过程中,决策者的“决策承诺”即指决策小组成员接受并同意战略决策的实施成功决策影响因素的相关研究提出,总体的决策成功取决于决策的制定质量和决策者对决策的执行,由于决策制定的环境存在较大的不确定性,所以影响战略决策质量的因素有很多,包括决策的信息、决策者的兴趣及决策的被接受程度等所以,决策者对决策的承诺水平是影响战略决策质量的重要因素
十二、公司治理研究的趋势公司治理和战略决策密切相关,根据公司的战略规划,公司的高层管理者都有一套决策规则,并根据此规则进行战略选择考虑到有限理性和代理问题,管理者制定的决策不一定总是产生所有者所期望的结果,所以公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策20世纪90年代以来,公司治理成为一个全球性的研究课题,90年代末的东亚金融危机和不断发生的著名公司丑闻进一步引起了人们对公司治理的关注公司治理的研究范畴和目标也在逐渐发生变化公司治理的内涵是什么,目前并没有一个统一的概念和认识公司治理是一个多角度多层次的概念,很难用简单的术语来表达奥利弗・哈特在《公司治理理论与启示》一文中提出公司治理存在的两个条件代理问题和交易费用他认为在组织成员之间存在目标分歧,而解决目标分歧问题的合同又是不完全的,在这种情况下就必然产生公司治理问题哈特指出,在合约不完全的情况下,公司治理可以看作一个决策机制,影响公司资源的使用柯林梅耶在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中,把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排,它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西”Zingales在他的《公司治理》中,将公司治理定义为在一种关系中产生的准租金事后讨价还价的复杂约束集合,公司治理的约束机制主要是通过初始性的契约来发挥作用但是,这一契约在绝大多数情况下是不完全的Wil—liamson从合同和交易的角度提出,治理的实质是对不同类型交易的规制任何交易都是通过合同关系完成的,不同的交易类型就对应着不同的合同类型公司就是一系列合同的集合,这些合同治理着公司发生的交易,使得这些交易的交易成本低于由市场组织时发生的交易成本从上述不同学者对公司治理的定义可以看出,公司治理的概念分为狭义的公司治理和广义的公司治理两种狭义的公司治理,主要是指股东对经营者的一种监督与约束机制即通过一系列制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者决策对所有者利益的损害狭义的公司治理主要关注公司治理结构的设计,主要内容包括股东大会制度、董事会、监事会及管理层激励等广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡,是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化传统的公司治理研究的重点,主要集中于公司治理结构的研究钱颖一教授认为,“公司治理结构是一套制度安排,用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体一一出资人(股东和债权人)、管理人员、职工之间的关系,并从这种联盟中实现经济利益”同时提出公司治理结构主要包括
①如何配置和行使控制权;
②如何监督和评价董事会、管理人员和职工;
③如何设计和实施激励机制吴敬琏教授则认为“所谓公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执行人员,即高级经理三者组成的一种组织结构在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成由董事会领导的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业”可以看出,公司治理结构相关研究要解决的主要问题是由于所有权和经营权分离带来的委托代理问题在信息不对称的情况下,要想防止管理者为了自身利益的最大化而损害股东的利益,公司必须设计完善的治理结构,使得管理者和股东之间实现权力的相互制衡所以,企业内一系列权力的合理配置成了公司治理结构研究的核心问题早先国内关于公司治理结构的研究论文,基本都聚焦于作为传统公司治理核心的董事会的构成问题,以及其对公司绩效的影响如杜莹等2002研究股权结构和公司治理效率的关系,研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U曲线关系;浦自立等2004分析了董事会领导结构和公司绩效的关系,得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关然而,“战略管理理论的研究已经表明,决策者的决策行为和公司的绩效没有必然的显性关系,因为影响公司业绩的因素有很多,决策的结果不一定必然和企业业绩相关”那么,在董事会只能对战略决策质量发挥作用的情况下,直接研究董事会构成和企业业绩的相关关系似乎没有太大的意义公司治理的研究不仅包含治理结构一个层面,还包含范围更广的公司治理机制追述公司治理的研究文献,实际上并没有“治理结构”这一概念,出现更多的是“治理机制”的概念公司治理机制没有一个统一的概念,但其含义非常明确公司治理的基本功能是促使经营者在守法经营的前提下,还要努力工作,使公司达到高效率的运作并取得高收益的结果要完成这一功能,必然要有一定的机制来实际运转,如董事会模式、独立董事制度、证券市场与控制权的配置等这一系列与公司所有利益相关者相关的、能够维护和促进利益相关者彼此之间的契约运行的因素都可以成为公司治理机制公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制内部治理机制包括股东大会制度、管理者的激励机制及董事会、监事会的监督机制和决策机制在内部治理机制中,目前的研究焦点一般都关注董事会的规模、独立董事的人数、决策权配置等问题外部治理机制主要包括控制权市场、产品市场和经理人市场等相关机制外部治理机制涉及内容广泛,以公司所有利益相关者的社会交往为基础,如管理者声誉、信任和共同愿景等可以影响管理者的行为和决策的社会资本因素也进入了公司治理研究的范围内部机制和外部机制实施协同治理,可以更好地保证公司科学决策但是内外部机制之间应该如何协同,各种约束、激励机制是否存在优先顺序,理论界和实业界都没有定论不过,法马最早在其《代理问题和企业理论》中有过相关论述法马认为,从企业是契约集合的角度看,经营和承担风险是两个分离的生产要素,经营是一种劳动,用来协调投资的活动,贯彻投资中达成的契约,经营的最大特征是“决策”,经营者通过制定决策获得报酬虽然所有权和经营权分离带来的代理问题中,最主要的是对高层管理者的约束问题,但法马认为对管理者的约束首先应该是企业内部或外部的经理市场,然后才是内外监督和提供最终约束的外部监管市场公司治理研究的最终目的是提高企业绩效,广义的公司治理目标表达为替公司所有的利益相关者创造财富,狭义的治理目标更多的表达为替公司的出资人创造财富或实现股东财富的最大化传统的公司治理研究的股权结构、董事会结构等问题,是以实现权力的制衡为目的的权力制衡能实现好的绩效吗?答案是不确定的所以,现代公司治理研究思路需要转化,将公司治理研究的目标从权力制衡转到科学决策,研究如何通过制衡实现科学的决策,最终提高企业绩效为了研究权力配置和制衡问题,传统的公司治理研究大多停留在公司治理结构的层面上,主要关注的是董事会和高层经营者之间制衡关系从企业决策过程来看,影响企业决策科学性的因素很多,不仅包含企业内部治理结构所决定的决策因素,还包括企业各类参与者的个人和社会资本因素,这些因素是公司内部治理结构远不能解决的问题所以,以科学决策为目标的公司治理研究需要有第二个转变研究范畴从关注治理结构转为关注治理机制从外部治理机制的角度研究公司治理对科学决策的作用机理,是对以董事会为核心的内部治理机制研究的有益补充拓宽公司治理机制的研究范畴,考察外部治理机制对企业决策的影响机理在主要由管理者制定决策的情况下,与管理者相关的外部治理机制对企业战略决策质量的影响机理被越来越多的学者关注在中国的多数企业中,由于所有者的缺位,可能导致委托代理问题和管理者的机会主义行为倾向更加严重所以,在以董事会为核心的内部治理机制被认为或有失灵的情况下,如何通过完善公司的治理机制提高公司的战略决策质量,应该是中国公司治理研究的重点
十三、风险投资与技术创新Lacetera
2001、Aghionet等2013认为公司治理对企业创新的影响表现为公司控制权和剩余索取权的分配,本质上即公司的所有权结构这些权利的分配决定了企业决策者对资源分配的控制权,以及这些资源决策者在创新过程中的投资动机股权集中度的提高,能够减少代理成本,约束管理者行为,从而影响企业创新但是,当股权过于集中时,大股东的独断专行以及可能的“隧道行为”将不利于创新活动的开展,适度集中的股权结构更有利于企业技术创新对股权结构与创新的研究,主要围绕股权集中度与投资者类型尤其是外部投资者两个方面从资源依赖角度,将外部投资者看作拥有丰富资源的利益相关者,从而对公司战略施加重大影响;长期战略投资者往往倾向于促进公司创新技术创新具有投入大、周期长、风险高等明显特征,需要长期性地投入大量的人、财、物资源来支撑与成熟企业不同,新创企业的天生劣势和外部环境的约束使其在技术创新过程中承担很大的风险新创企业纯粹依靠自身的知识和技术积累进行技术研发的模式根本无
(一)发展壮大战略性新兴产业立足现有产业基础,着眼国际国内两个市场,紧扣世界科技革命和产业革命方向,引进和培育并举,整合各方资源,发展一批重点产品和关键配套,推动战略性新兴产业集群化发展加大全球制造业前沿技术储备研发,不断拓展新的产业领域到2020年,战略性新兴产业产值达到1万亿元以上,增加值占全市工业增加值的比重提高至30%
(二)改造提升传统产业加大企业技术改造力度,推动军民深度融合发展,促进大中小企业协调发展,进一步释放现有体系增长潜力,加快向数字化、网络化、智能化、服务化与绿色化迈进
(三)积极稳妥去除无效供给去除过剩产能聚焦煤炭、钢铁、船舶等重点领域,严格执行国家行业能耗、水耗、生态环保、安全生产和技术准入标准,实行有区别的阶梯型、惩罚性水电气价格,妥善做好职工安置和债务处置,依法依规淘汰落后产能,支持企业将富余产能转产有市场的相关产品或向外转移,对无法转产或转移的,引导企业通过主动压减、兼并重组等方式退出,用市场的办法化解现有过剩产能实施负面清单管理,严控新增过剩产能项目加强对产业重点发展方向的趋势研究,防范新的产能过剩风险加快工业产能交易平台建设,促进企业先进生产法适应当前动荡的环境,因此企业必须充分利用内部和外部的有利资源以提升自身的技术创新能力和核心竞争力风险投资为新创企业带来财务资源的同时,也为其带了各种不同的非财务资源,如渠道、知识、信息、经验等独立风险投资更多地提供资金上的支持,虽然某种程度上有效地缓解了新创企业的融资困境,对其技术创新有一定的推动作用,但是新创企业的技术创新不仅需要财务上的支持,技术、知识、经验等非财务资源的支持也非常重要,近年来新创企业开始意识到公司风险投资的重要性因为风险投资不仅提供资金上的支持,更能为技术基础薄弱的新创企业提供技术创新所需的非财务资源支持,如专业知识、技术开发经验、用于产品开发的物理设施等,从而更有助于促进其技术创新,提升整体竞争优势以往关于风险投资的研究,主要关注于风险投资的目标导向性及专业背景特征对被投资企业绩效的影响却忽视了不同类型风险投资对被投资企业不同决策影响的差异性事实上不同类型的风险投资拥有的互补性资产存在较大差异,投资企业的目的也差异显著,所以可能会对新创企业的决策及长短期绩效产生不同的影响现有关于公司风险投资的研究,主要侧重于投资企业角度,即大公司视角,分析大公司参与公司风险投资活动对其自身创新绩效以及大公司参与公司风险投资的投资动机等,而忽略了从被投资企业视角的研究在研究影响企业技术创新的因素时,学者们大多从企业的内部视角出发,如组织学习、公司治理先天能力等,忽视了从企业的外部视角进行相应的理论研究风险投资者在为企业带来资源的同时也在企业内部拥有一定的决策话语权,进而影响企业决策,特别是高风险性的创新决策创新是关乎企业存亡和持续发展的重要问题,纯粹依赖内部创新已无法适应外部环境的变化,自主创新投入大、周期长、风险高,很少有企业可以维持持续且高强度的创新能力在天生资源约束的情形下,越来越多的新创企业把目光聚焦于外部创新的源泉,如引入公司风险投资与处于初创期的企业建立新商业关系或加强现有关系而进行的权益投资,如技术交换协定、客户/供应关系等,其目的在于寻找与母公司战略技术相匹配或降低成本的投资机会,或寻求自身与初创企业之间的协同性由于市场竞争的加剧以及限制因素的存在,大公司参与风险投资常常是为了促进技术更新、提高市场地位、寻找潜在的收购机会和实现与公司核心业务的战略协同对大公司来说,开展公司风险投资活动可以重新注入企业家精神和创新意识,而且通过向新创企业分配研究项目,可以提高自身的研发效率,增加大公司的无形资产价值,提高核心竞争力对于被投资企业而言,公司风险投资相较于一般的风险投资具有显著优势,不仅能使新创企业获得资金支持,而且大公司能够促进必要的知识向新创企业转移,从而使新创企业表现出更高的创新绩效技术创新已然成为企业获得持久竞争优势的关键驱动力,越来越多的企业重视技术创新决策的战略地位,尤其是新创企业但是与成熟企业相比,新创企业规模小、资金匮乏、技术基础薄弱以及知识和社会关系积累少,具有天生资源禀赋劣势资源短缺成为新创企业技术创新的重要障碍,其必须在匹配内部、外部能力的基础上,通过资源利用形成竞争对手难以模仿的技术创新通过外部融资获取技术创新所需要的资源,成为新创企业维持持续创新能力的主要选择公司风险投资相较于独立风险投资,寿命不受限制,对失败容忍度高,具有较长的投资视野,能够为新创企业提供长期稳定的投资实力雄厚的大公司为新创企业提供互补性资源,如研发实验室、生产设备、技术支持、与行业内的技术专家进行经常性的互动等,这些对新创企业来说都是非常宝贵的资源因为技术创新需要高昂的成本和知识、经验等互补性资产的积累,然而新创企业由于内外部因素的制约,无法在短时间内低成本地拥有这些互补性资产,但是成功地进行技术创新的重要因素是以有效而及时的方式获得这些互补性资产大公司拥有许多这些互补性资产,从而帮助新创企业开发和测试有前途的新技术相对于独立风险投资,公司风险投资在拥有新创企业技术创新所需的互补性资产上具备天然优势,而在提供资金方面的支持与独立风险投资之间是可替代的所以相对于独立风险投资,公司风险投资能更好地满足新创企业的资金和互补性资产需求,进而提升新创企业的创新绩效环境的不确定性本质上增加了企业决策的风险环境的不确定性使得技术创新成为一项高度复杂的活动,可能需要跨越多个领域,组合各种资源而处于不确定环境中的企业更倾向于创新以维持甚至提升市场地位,但是企业无法拥有持续创新所需的全部知识、技术和资源等要素,所以必须从外界寻求帮助拥有公司风险投资的新创企业由于与大公司之间存在股权关联,大公司出于战略意图,有能力而且愿意帮助新创企业新创企业可以及时且低成本地利用大公司拥有或控制的关键性互补资产,降低环境不确定性对创新产生的不利影响
十四、董事会职能与管理者短期主义倾向技术创新的周期长、风险大及投入成本高等特征,使得很多管理者可能迫于当期业绩考核的压力而退缩决策学派代表人物西蒙认为,管理就是决策,而只要涉及管理决策,跨期选择问题是避不开的管理实践中,企业管理者能够实现在公司长期价值和短期业绩之间的合理平衡,是非常重要的管理者在采取措施最大化公司长期价值的同时,也必须为了确保公司生存而实现短期业绩,否则公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目标可能受到影响但是,在现实决策环境下,有些关键决策对长期价值创造有利,但不利于短期业绩的实现管理者可能为了取得短期业绩而“选择”做出损害企业长期价值的决策,这就是“管理短期主义”虽然短期主义的存在被广泛接受,但关于短期主义的许多基本问题还未得到解决如何采用有效的公司治理措施,使得管理者在公司长期价值和内外短期业绩压力这二者间作出最优的权衡,是一个很值得研究的理论问题针对管理短期主义问题,研究者提出的解决方案之一是提高董事会职能的有效性监督和建议是董事会的两个主要职能,监督职能可以帮助减少管理者的道德风险行为,建议职能可以帮助管理者在卖力工作的同时提高决策的科学性国内学者针对董事会职能有效发挥的相关研究,主要有以下两个特点一是主要聚焦董事会的监督职能研究如何提升董事会监督有效性的措施,对董事会建议功能的探讨相对较少;二是主要关注董事会结构特征等输入,变量对企业绩效(输出变量)的直接影响,忽略了过程、情境和行为因素的影响管理短期主义行为不同于管理者短视行为管理短期主义倾向和管理短视都可能表现为看重短期回报而低估长期结果,但二者的根本成因却是不同的管理短视是由管理者错误决策造成的,强调管理者的有限理性和认知局限,即有限理性的管理者对未来预见的困难性而短期主义却产生于组织特征,如企业文化、进程、惯例等,强调管理者个人的主观意愿,即组织特征对管理者跨期决策的影响换句话说,即使管理者知道什么是最优的选择,但由于一些组织或环境因素的影响,他也会主动选择次优战略管理短视是可能导致最优长期结果的短期行为;短期主义是以牺牲长期价值最优为代价的短期行为管理短期主义问题有多方面的成因短视制度理论认为,股票市场是由拥有高度多样化的投资组合的机构投资者推动的,这些投资机构的管理者在基金持有人和工作晋升的压力下不断将资金投向看涨的股票,被抛售的股票可能处于暂时被低估而面临被兼并的威胁企业管理者担心外部投资者对企业短期业绩下降表现出过度强烈的反应,为了避免这种情况发生,管理者通过减少有效研发投资达到短期业绩目标,其结果则是以牺牲长期获利能力为代价在股权分散的大公司中,管理者可能比所有者承担更多的风险,管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司,转移成本很高,管理者很容易将公司的资源配置在低风险项目上,以降低自己的风险暴露但是,Merchant等2007提出现行的绩效考核方式是管理短期主义产生的主要成因管理者过度关注短期业绩的行为是建立在当前会计系统基础上的财务绩效评价体系必然产生的结果会计信息虽然使得绩效可见,但会计信息却尝试在短期内考评绩效,而此时战略性决策的长期结果还没有显现不确定性使人们不能清晰地看到未来的结果和发展状况,任何推迟的长期决策都是出于结果的不确定性懒惰管理者假说认为,管理者是厌恶风险且乐于享受安逸生活的,有利于长期发展的创新则意味着冒险和挑战,为管理者带来了很大的不确定性,专业的投资管理者关注短期绩效而不喜欢长期或风险更高的项目但是由股东选出,代表股东利益的董事会拥有广泛的权力,其主要职能之一是对高层管理者的监督和控制,奖惩高层管理者及保护股东利益对管理者实施有效的监督是董事会的一项主要职能,但董事会监督作用究竟是消极的还是积极的,理论界一直处于争论中董事会处于公司层级制的顶点,履行监督与决策功能,在公司治理中起积极的作用,董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量离职风险假说认为,管理者关注董事会对其能力的评价以及可能的辞退,如果没有一个积极有效的监督系统,管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上,以降低自己的风险暴露公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置问题,它是一个复杂动态的过程,结果的不确定性对管理者而言是一个非常大的挑战,信息和数据的处理能力是影响战略决策选择的重要因素董事会拥有企业战略制定和执行所必需的资源和专业知识库,董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力,所以也会提高公司的决策质量国内外学者有关董事会战略参与程度与财务绩效的实证研究也表明,董事会积极参与企业战略管理将有助于改善公司财务状况董事会在战略制定上对高层管理者的建议增加了管理者在战略实施中的参与,也可以增加他们对不同战略选择和对公司竞争地位的贡献的评价另外,外部董事的职责通过公开的讨论、质询和辩论,能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度,战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程可以产生明显高质量的战略决策选择注意力理论提出,管理者决定做什么取决于他的注意力聚焦在什么上面,而管理者注意什么问题取决于管理者所处的环境管理者意识到自己处于什么环境,取决于内部规则、资源和关系配置及管理者对特殊进程和沟通渠道的关注企业财务绩效(如利润或投入资本回报率)的评估将影响管理者的决策行为如果董事会更多地关注企业的短期业绩指标,则管理者倾向于制定有损于长期业绩的决策,企业就更易出现短期主义问题一个有长期目标导向的企业,倾向于利用组织资源构建未来的竞争优势,而不是追求短期内的投资回报,这会鼓励企业管理者发展长期战略性资源,而不是实现的短期业绩长期导向的企业,其管理者的战略决策是建立在更大信息量基础上的,这可以帮助管理者识别更多的潜在机会拥有长期目标导向的企业通过协调不同股东对利益及目标的不一致,也可以减少管理者在急性战略决策时的干扰建立长期导向的企业文化对促进企业技术创新水平的提升意义重大企业需要反思当前企业业绩考核或激励机制的设计,如何构建有利于企业长期发展的激励机制外部投资人也需要反思,对拥有长期导向文化的企业需要有耐心,允许他们犯错,给管理者信心制定有利于长期价值创造的战略决策
十五、人力资源配置
(一)人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx(集团)有限公司规划,达产年劳动定员159人劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位103正常运营年份2技术指导岗位16〃3管理工作岗位16〃4质量检测岗位24〃合计159//
(二)员工技能培训
1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员,必须高度重视对人员的培训工作,这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段,也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节,因此,项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训,使其在上岗前熟悉操作,以保证设备顺利开车及安全生产
2、人员培训工作在设备安装前完成,以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程,并作好单机试车、联动试车和投设备产能的充分利用加快制定煤炭行业工效比、采煤机械自动化水平、安全生产管理信息化水平等标准,凡是不符合标准的一律关停,鼓励煤炭生产企业通过主动压减、兼并重组、转型转产退出产能推动钢铁行业加快产品结构调整,结合危旧房改造、高端商务集聚区、工业厂房、城市桥梁等基础设施建设和汽车、电子等产业发展需求,支持现有企业将富余炼钢能力转产汽车薄板、钢结构等精品用材;依托重庆中钢投资(集团)有限公司等载体,鼓励引导现有钢铁生产企业提高废旧钢回收利用比重,减少铁矿石依赖,通过原料结构调整降低成本,实现扭亏增效加强岸线资源管理,全面清查江岸用地情况,逐步减少造船产能,鼓励有条件的企业减量化兼并重组,支持其向生产高技术船舶、海洋工程船(台)等转型积极稳妥做好水泥、平板玻璃、烟花爆竹等其他行业去产能工作到2020年,支柱产业及骨干企业产能利用率超过80%
三、加快数字化智能化改造
(一)加强智能装备研发应用推进大集成、低能耗智能物流、自动落筒、自动包装等装备研发及应用,提升纤维自动化、智能化生产水平加快涤纶加弹设备自动生头装置及在线质量监测系统的研发及应用,提高涤纶、氨纶、锦纶的纺丝、卷绕装备智能化水平料试车的各项准备工作项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行
3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训,上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试,合格后方可上岗
4、新增员工在上岗前,由项目建设单位培训部门按岗位职责范围,统一组织进行岗前培训,届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国劳动法》,请消防部门和电力部门讲授安全操作知识,同时加强公司经营理念综合培训,教育员工爱岗敬业,遵纪守法
5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员;新增人员岗前培训采用集中授课,统一考核的方式,其培训内容及程序入厂军训一企业文化(管理制度)培训一法制培训一消防、安全培训一技术理论培训(设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养,各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法)一IS09000质量管理体系培训一考试、考核
6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育,做到教育有计划、考核有标准、培训制度化,不断提高员工的业务素质,为企业的发展奠定良好的人力资源基础
十六、发展规划分析一公司发展规划
1、发展计划1发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势,以“科技、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展2经营目标目前,行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段,公司将进一步扩大高端产品的生产能力,抓住市场机遇,提高市场占有率;进一步加大研发投入,注重技术创新,提升公司科技研发能力;进一步加强环境保护工作,积极开发应用节能减排染整技术,保持清洁生产和节能减排的竞争优势;进一步完善公司内部治理机制,按照公司治理准则的要求规范公司运行,提升运营质量和效益,努力把公司打造成为行业的标杆企业
2、具体发展计划1市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上,根据下游行业个性化、多元化的消费特点,以新技术新产品为支撑,加快市场开拓步伐主要计划如下a、密切跟踪市场消费需求的变化,建立市场、技术、生产多部门联动机制,提高公司对市场变化的反应能力;b、进一步完善市场营销网络,加强销售队伍建设,优化以营销人员为中心的销售责任制,激发营销人员的工作积极性;c、加强品牌建设,以优质的产品和服务赢得客户,充分利用互联网宣传途径,扩大公司知名度,增加客户及市场对迎丰品牌的认同感;d、在巩固现有市场的基础上,积极开拓新市场,推进省内外市场的均衡协调发展,进一步提升公司市场占有率
(2)技术开发计划公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识产权保护等方面展开公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基础上,进一步加强知识产权的保护工作,将技术研发成果整理并进行相应的专利申请,通过对公司无形资产的保护,切实做好知识产权的维护为保证上述技术开发计划的顺利实施,公司将加大科研投入,强化研发队伍素质,创新管理机制和服务机制,积极参加行业标准的制定,不断提高企业的整体技术开发能力3人力资源发展计划培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍,是企业核心竞争力和可持续发展的原动力随着经营规模的不断扩大,公司对人才的需求将更为迫切,人才对公司发展的支撑作用将进一步显现为此,公司将重点做好以下工作a、加强人才的培养与引进工作,培育优秀技术人才、管理人才;b、加强与高校间的校企人才合作,充分利用高校的人才优势和教育资源优势,开展技术合作和人才培养,全面提升技术人员的整体素质;c、加强对基层员工的技能培训和岗位培训,提高劳动熟练程度和自动化设备的操作能力,有效提高劳动效率和产品质量d、积极探索员工激励机制,进一步完善以绩效为导向的人力资源管理体系,充分调动员工的积极性4企业并购计划公司将抓住行业整合机会,根据自身发展战略,充分利用现有的综合竞争优势,整合有价值的市场资源,推进收购、兼并、控股或参股同行业具有一定互补优势的公司,实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资本的有机结合,进一步增强公司的经营规模和市场竞争能力5筹融资计划目前公司正处于快速发展期,新生产线建设、技术改造、科技开发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入公司将根据经营发展计划和需要,综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素,采取多元化的筹资方式,满足不同时期的资金需求,推动公司持续、快速、健康发展积极利用资本市场的直接融资功能,为公司的长远发展筹措资金
3、面临困难公司资产规模将进一步增长,业务将不断发展和扩大,但在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置,特别是资金管理和内部控制等方面面临新的挑战同时,公司今后发展中,需要大量的管理、营销、技术等方面的人才,也使公司面临较大的人才培养、引进和合理使用的压力公司必须尽快提高各方面的应对能力,才能保持持续发展,实现各项业务发展目标1资金不足发展计划的实施需要足够的资金支持目前公司融资手段较为单一,所需资金主要通过银行贷款解决,融资成本较高,还本付息压力较大,难以满足公司快速发展的要求因此,能否借助资本市场,将成为公司发展计划能否成功实施的关键如果不能顺利募集到足够的资金,公司的发展计划将难以如期实现
(2)人才紧缺随着经营规模的不断扩大,公司在新产品新技术开发、生产经营管理方面,高级科研人才和管理人才相对缺乏,将影响公司进一步提高研发能力和管理水平因此,能否尽快引进、培养这方面人才将对募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响
4、采用的方式、方法或途径建立多渠道融资体系,实现公司经营发展目标公司拟建立资本市场直接融资渠道,改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状,为公司未来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金,确保公司经营发展目标的实现同时,加强与商业银行的联系,构建良好的银企合作关系,及时获得商业银行的贷款支持,缓解公司发展过程中的资金压力
(1)内部培养和外部引进高层次人才,应对经营规模快速提升面临的挑战公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满足公司快速发展的需求,公司需加快内部培养和外部引进高层次人才的力度,确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司发展需要为此,公司拟采取下列措施1加强人力资源战略规划,通过建立有市场竞争力的薪酬体系和公平有序的职业晋升机制,吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公司,提升公司综合竞争力;2进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制,努力营造团结和谐的企业文化,强化员工对企业的归属感和责任感,保持公司人才队伍的稳定性和积极性;3加强年轻人才的培养,建立人才储备机制,增强公司人才队伍的深度和厚度,形成完整有序的人才梯队,实现公司可持续发展2以市场需求为驱动,提高公司竞争能力公司将以市场为导向,认真研究市场需求,密切跟踪印染行业政策及最新发展动向,推动科技创新和加大研发投入,优化产品结构,开拓高端市场,不断提升管理水平和服务质量,丰富服务内容,完善和延伸产业链,提升公司的核心竞争力和市场地位,最终实现公司的战略发展目标
(二)保障措施
1、强化激励引导加大产业财政支持力度,设立产业发展专项基金,鼓励开展产业化项目试点示范鼓励引导企业发展多元化发展
2、开展宣传培训充分利用媒体,特别是新媒体(微信、微博等)广泛宣传产业政策新闻媒体要积极宣传与产业相关的法律法规、政策措施、典型案例、先进经验,加强舆论监督,营造良好氛围
3、加大人才培养鼓励企业和园区更加重视人才培养和引进工作,根据企业和园区发展需要,树立战略眼光,加快培引各类人才,特别是加快产业化经营管理人才培养按照现代企业制度的要求,大力培养职业经理人和中层经营管理人才,多种方式引进高层次技术人才,为龙头企业的发展提供更加强大的人才支撑
4、完善统计制度建立健全以产业分类标准为基础,以主要产品数量、企业、服务机构等信息为主要内容的统计监测指标体系,完善统计信息采集机制,加强对重点领域、重点企业、重点产品监测,及时掌握产业发展动态,分析发展趋势支持产业相关社会组织开展行业运行监测分析和产业发展战略研究
5、提升创新能力引导企业与行业科研机构对接,加强与产业研究院和高校以及行业龙头企业研发中心的联系,解决企业技术上和发展中的难题加大行业人才引进和培养力度,对领军人才、创新团队和高级管理人才按相关政策给予优先支持鼓励企业加大研发投入,普遍建立各类技术创新平台,并积极申报承建创新平台,或与科研院所及高校共建研发机构
6、推动区域交流合作积极参与“一带一路”建设,采取园区共建、技术合作、资本合作和贸易换资源等多种方式,加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合作加强同区域内优势产业合作,在重点领域合作实现突破,合作取得积极成效
十七、项目风险分析
(一)政策风险本项目符合国家产业政策项目实施后,可以向市场提供需要的相关系列产品,同时稳定企业的生产经营,增加就业岗位,保障社会和谐,符合国家发展和谐社会的要求根据市场调研分析,该系列产品市场空间大,需求旺盛,竞争力强,同时产品结构合理,产品灵活,因此政策风险很小
(二)社会风险本项目选址地势平坦,市政设施配套齐全,交通便捷,是建设该项目的理想地段周边无任何文物古迹,矿产资源以烟煤为主,是非生态脆弱区因此,分析该项目社会风险小
(三)经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在,影响频率高,交叉作用多见,原因较为复杂主要有合同风险(如合同履约与变更问题,争议与索赔,合同的条款确定等)、建设成本风险(包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等)、项目的竣工风险(主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性)、税收政策的风险(指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性)而对于以上各种风险,除非不可抗力的原因造成外,大部分风险是人为可控的,如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制,其风险是可以接受的本节不做分析其他风险分析如下
1、税收风险:
(二)推进企业数字化转型推动人工智能、大数据、云计算等新兴数字技术在化纤企业的应用,提升企业研发设计、生产制造、仓储物流等产业链各环节数字化水平应用数字技术打通企业业务流程、管理系统和供应链数据,实现组织架构优化、动态精准服务、辅助管理决策等管理模式创新,提升企业经营管理能力
(三)开展工业互联网平台建设鼓励重点企业打造主数据、实时数据、应用程序、标识解析、管理信息系统、商务智能一体化集成的工业互联网平台,支撑企业数字化转型与产业链现代化建设推动产业链上下游企业通过工业互联网平台实现资源数据共享,加强供需对接,促进全产业链协同开发和应用
四、必要性分析
1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力目前及未来几年,由于国家采用的是刺激消费,造福民生的宏观政策,税收应是越来越宽松的,因此,本项目不存在税收风险
2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险目前世界金融危机已波及全球,原材料、产品的价格波动会产生一定的影响这些风险对本项目而言,是可以接受的
3、财务风险就项目财务的评价报告可以看出,本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准,财务评价结果是良好的
(四)技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术,生产工艺、检测技术成熟,原材料有稳定供应渠道,生产操作条件温和、易控,产品质量稳定本项目的技术风险较小
(五)管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣,且后果损失巨大,其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险
十八、项目风险对策
(一)政策风险对策目前,国内有良好的宏观经济政策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段
(二)社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通,以期获得更好的支持和帮助,为项目的顺利实施提供保障
(三)经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响,依据实际情况调整营销策略另外,企业内部要不断地进行技术改进和管理创新,节能减排,使项目产品成本降至最低限度同时,与下游客户建立良好的合作关系,形成稳固的销售网络
(四)管理风险对策选聘优秀的管理人才,并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育;同时制定合理高效适用的管理程序和制度,杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位,确保项目按时按质完成建设,及时投运
五、领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素,进入学者的研究视野领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度,强调管理者对工作困难或挑战的主观感受领导岗位需求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导,因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题,很少考虑企业外部环境的影响,但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导压力,领导岗位需求是领导压力的一个来源,同时领导压力也会反作用于领导岗位需求如果管理者感受到的领导压力越大,那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义,领导岗位需求受三个因素的影响任务挑战、业绩挑战和管理者抱负
1、任务挑战因素企业管理者所面临的岗位环境是不同的,有些领导岗位的任务难度很大,将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素市场宽松性是指,企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力一个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源,这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度,比如企业所处的行业是完全竞争的行业,进入门槛很低,竞争者非常多,那么管理者制定决策时将面临很大的挑战市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的,不确定性会导致信息的不稳定和不可靠,这将增加管理者实现任务挑战的难度组织特征也影响管理者的领导岗位需求,如组织的资源禀赋越多,管理者的岗位需求就相对越低;如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源,如大型企业中各个职能单位之间业务联系密切而且复杂,那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力;小而简单的企业这方面的要求就低很多
2、业绩挑战因素企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者对企业业绩的要求,管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的业绩挑战的程度不同当然,企业作为一个利益相关者的集合,除股东外的其他企业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求,如员工希望有更好的报酬,客户希望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业绩挑战压力所有权和经营权分离的现代企业中,管理者的业绩压力主要来源于股东,在一个有效的控制权市场的环境下尤为如此管理者面临的业绩挑战还依赖于管理者的历史和当前的管理业绩Hambrick等1995的研究发现近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向,而业绩好的管理者往往更满足于现状但是,考虑到市场环境及企业内部资源禀赋,业绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门,以期更加可持续地发展
3、管理者抱负因素各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标,其中管理者的个人抱负是非常重要的因素,而且管理者间的抱负存在很多差异有些管理者的目标在于提高企业的业绩,他们将更多的焦点放在对自身能力的要求上,而不是对企业运营环境的要求上;相反,有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平,那么他们就更多关注企业的运营环境而弱化对自身能力的要求上述观点说明管理者可以部分决定自己的岗位需求,那些志在提高企业绩效的管理者会承担更多的领导岗位需求,即使组织和环境对他们并没有那么高的需求管理者追求最大化企业业绩表现的个人抱负,可能来源于不同层面的因素第一,来源于个人层面的因素如对成就的渴望或者控制的需要,也可能来源于管理者的年龄和领导任期方面的因素。