还剩10页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
如何制定供应商、供应链的绩效考核指标美国著名管理学家爱德华.戴明曾经说过“没有测量,就没有管理”意思是说,如果没有可量化的指标,便无法衡量管理的效果,任何管理方法也就不会起到效果这一点放在供应商绩效管理上也是适用的在工作中,甲方往往希望供应商把最好的资源向甲方倾斜,增加甲方的市场竞争力但是,如果没有恰当的供应商绩效考核指标,甲方便无从约束供应商,供应商的资源自然会偏向于要求更加明确的客户因此,供应商绩效考核是甲方必须要做,而且要做好的事情但是有一个问题非常值得思考,就是绩效指标到底如何制定?一个最简单的初始问题是,绩效指标越多越好,还是越少越好?答案肯定是“不多不少”描述了每条供应链的具体形态,我们才有可能对其成功要素进行定义,这是前提供应链的划分是一项基础工作多元化企业,例如宝洁,由于产品品牌众多,客户细分市场复杂,据说搭建了超过七十条的供应链;而华为、联想、小米等品牌,也都分别有数十条供应链这里面,还可以进一步细分出正向和逆向供应链虽然复杂,但是对于竞争和考核来说十分有必要当然,并不是每一类产品或客户都需要一条特定的供应链,这样搭建的成本实在太高因此,我们会对某些性质相同的供应链进行归类管理,形成所谓的集成供应链管理形态第三步,成功要素KSF的匹配前两步,我们弄清楚了客户市场、产品服务与竞争战略的对应关系,并将供应链与竞争战略做了匹配那么接下来,我们就需要对每一条供应链的成功要素进行选择了如前所述,供应链上有五大成功要素,分别是交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链成本和有效的资产管理需要注意的是,我们不可能要求每条供应链在所有这五个指标上都做到行业最优,这是不可能也不现实的,如同鱼和熊掌不可兼得!因此,在选择成功要素的时候,我们只能要求一个指标做到“最优”,两个指标做到“良好”,剩下两个指标做到“对等”水平需要注意的是,在选择指标的时候,不能仅仅只考虑当前存在的问题,尤其是运作层面的短期问题很容易给我们造成干扰我们应当将重点放在中长期的战略判断上,必须与竞争战略完全匹配起来在做这一步工作之前,我们需要收集竞争对手的指标数据,并且根据我们对成功要素的选择判断,设定这条供应链的考核目标由此,我们就完成了供应链大类指标的建立第四步,指标的细化分解如前所述,大类指标是端到端的指标,是全过程的指标因此大类指标确定后,还需要进一步进行细分供应链上涉及到不同的部门,每个部门需要什么指标来考核,都需要在大类指标的指导和细分下进行定义需要注意的是,供应链的关键成功要素KSF是固定不变的,与其对应的大类指标也基本上是固定的但是,当我们将每一个大类指标分解到具体的企业衡量指标时,就会有所不同例如,商贸公司和制造企业对于订单履行周期的定义就会明显不同前者可能不会涉及到生产周期,但是制造企业却对此有严格的考核03总结供应链考核指标的确定,需要遵循从战略到运营,逐层分解的原则整个过程,不仅涉及到了公司的高层,还需要市场、产品等部门的参与没有强有力的组织保障,供应链的指标设定也无法完成这又回到了供应链管理的核心,即建立有效的协同机制是成功的关键!有些企业会指定三四十个指标给到供应商,这导致甲方负责绩效考核的人员都不知道工作的重点在哪里,更不用说供应商了没有重点的绩效考核,会流于形式,不解决问题当然,绩效指标过少,如少于五个,会不够全面,也是不可取的据我的经验来看,绩效指标有十个左右是合理的那么问题又来了,我们到底需要考核什么呢?伟大的儒家学派创始人孔子说过“因材施教”所以,这个世界上没有统一的绩效考核指标适合所有企业但是这并不意味着我们不用去参考什么,便可以盲目的制定恰当的绩效指标应该符合以下四项原则1公开、公正、透明;2可量化;3容易获取;4可操作性强基于这些原则,我总结以下供应商绩效考核指标供采购伙伴们参考考核项目考核指标甲方特殊要求紧急交付预测变更延迟或取消订单主动与甲方澄清问题延迟付款支持新的计划方法如EDI或系统升级成本表现询价的竞争力PPV低于预算多少降价总成本降低减少返修和报废降低库存金额运费降低制造费用降低质量表现安全事故来料不良品比例在制不良品比例完成不良品比例客户端不良品比例市场端不良品比例质量服务表现(8D的反馈时间和质量)来料拒收投诉返修首检通过率交付表现准时率准数率交期缩短率包装破损率供应商的管理提升标准(如从1S09001到1S014001或1ATF表现16949)年审评分问题的追踪与监控人员能力工艺能力产品可追溯性产能关系管理风险管理(如备用工厂)信息系统(如EDI)自备安全库存缩减最小起订量对客户和供应商的培训参与电子招标创新创造新的价值发票的正确率以上仅仅是抛砖引玉因为每个指标背后,都需要制定考核方法和统计单位,这就需要采购伙伴们结合自己公司的需要,继续研究和制定如何制定供应链的绩效考核指标?如何评估企业供应链管理的水平?需要选择哪些关键绩效指标这些指标如何能够支撑公司在市场上的竞争?它们与公司整体战略有什么关系?……这些问题常常困扰着我们的供应链管理者时至今日,供应链管理的重要性已经毋庸置疑上至总裁,下至基层管理者,对于供应链作为企业的核心能力,普遍达成了共识但是,假如我们无法讲清楚供应链与公司战略的关系,无法精确评估供应链管理的好坏,那么即便供应链再重要,它也如同空中楼阁,水中望月,虽然看起来很美,但却始终够不着!下面我们就着重来谈谈如何制定供应链的绩效考核指标01供应链的五大关键成功要素供应链有五大关键成功要素KSF KeySuccess Factors,分别对应外部和内部,包括交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链成本和有效的资产管理前三者对应外部,后两者对应内部来源于SC0R模型每一个成功要素又可以继续细分为更具体的指标,例如可靠性对应的是完美订单比率,响应性对应的是订单履行周期……限于篇幅,具体指标含义这里不赘述在这里,需要注意的有两点第一外部指标面向的是客户,并且是端到端的指标,需要站在客户的角度来进行评估就拿订单履行周期这个指标来说,考核的是从客户下达订单到实际收到产品的全过程但是某些企业站在自身的角度,只要将产品交付给了渠道商或上门取货的第三方物流公司,就认为后面的事情就与自己关系不大了供应链是全链路的竞争,只考虑某一段的指标是毫无意义的在客户的眼里,供应链的交付是个整体的体验,就好比一个黑盒子,他们并不关心盒子里面有什么、怎么运作,只关心端到端的整体体验!第二内部指标针对的是供应链的全过程,而不是单纯的财务指标,这里面包括计划、采购、生产、交付、退返的总成本和总资产管理效率仅以库存周转率来说,有的企业只考核自身的库存周转率,却没有将供应商的VMI库存、渠道商的寄售库存纳入进来,单纯将自身库存周转率做到最优,把库存风险尽可能地转嫁到供应商或渠道商手中,供应链上的总库存周转被弄得一塌糊涂这种片面围绕财务数据做文章,却忽视供应链整体运作效率的现象就好比掩耳盗铃、掩鼻偷香一样,虽然可笑至极,但却普遍存在!02构建竞争战略与供应链指标的连接仅仅知道供应链有哪些成功要素KSF是远远不够的,我们还需要将供应链的成功要素与企业的竞争战略进行匹配如何进行匹配,需要分四步进行第一步,竞争战略的定位和细分“竞争战略之父”迈克尔.波特认为,“企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位”无论是给企业做咨询还是为MBA学生答辩论文,SWOT都是我最常看到的一个竞争战略定位工具但遗憾的是,我所见的大部分的SWOT分析都是泛泛而谈,仅仅停留在了表面尤其对于那些产品和市场都比较复杂的多元化企业,没有针对不同的市场和客户,没有围绕产品和服务进行细分,就无法真正站在客户和市场的角度对企业所处的竞争格局进行深入的分析,更无法清晰地定义出针对某个市场的产品和服务的战略方向及目标譬如某个酒类集团,旗下有多个子品牌其SWOT分析就不能仅仅停留在集团或者子品牌层面,而应当根据客户和市场的不同进一步细分到某类具体的产品和服务上第二步,供应链的划分我们知道,大部分的企业供应链具有相当的复杂度,不仅需要考虑不同的客户、不同的产品,还需要考虑不同的供应商、不同的地区……纷繁复杂的供应链往往让我们不知所措、无从下手既然围绕不同的客户和市场,有不同的产品和服务,也有不同的竞争战略,那么供应链的搭建是不是也应当有所不同?答案是肯定的利用复合供应链匹配模型,我们可以对供应链进行划分是需要构建单一供应链、漏斗型供应链、扫帚型供应链、细分型供应链还是集成型供应链?只有明确对供应链进行了划分,并且。