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企业管理基础学问第一章企业概述
一、企业的概念和特征所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位具有以下一些基本要素1拥有肯定数量的生产设施和资金一财和物;2要有肯定的生产经营活动的场所一土地;3有肯定数量和质量的工人和管理者一人;4从事产品的生产、流通等经济活动一服务;5企业自主经营、自负盈亏,具有法人地位——法人;6企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润企业具有以下特征1企业是一个经济性组织一盈利性2企业是一个社会性组织今日世界消失了一种崭新的企业新概念,即企业已不再被看做只是为拥有者制造利润和财宝的工具,它还必需对整个社会的政治、经济进展负责3企业是一个独立的法人从法律的角度说,企业是自主经营、自负盈亏,依法独立享有民事权利,并担当民事责任的从事经营活动的法人组织4企业是一个自主经营系统这就要求我们削减对企业的干预,特殊是行政干涉
二、企业的目标企业的目标有两个获利、满足社会需要
五、现代企业制度产权清楚,权责明确,政企分开,管理科学现代企业制度最早产生于资本主义进展较早的西方我国,是实行市场经济体制的我国在古典企业制度基础上经过近百年的进展而建立起来的,是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面对市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度㈠现代企业制度的含义现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式,体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制,是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式,既是市场经济进展的必定结果,也是生产社会化的必定产物㈢现代企业制度的内容现代企业制度一般包括三个方面的内容1现代企业法人制度现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度,核心是要理顺和完善企业的产权关系依据企业法人财产权理论,公司企业对企业财产(动产、不动产和流淌资金)所享有的权利,应为法人财产权;出资者对企业的权利为股东权企业拥有法人财产权,表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权,是自主经营、自负盈亏的独立法人实体,企业对包括我国在内的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事产品开发是企业生存和进展的需要,通过产品开发,可以不断提高企业的技术水平和竞争力量产品开发不仅是企业久盛不衰、兴盛发达的重要途径,也是企业义不容辞的社会职责(由于产品开发可以提高企业的经济效益和社会效益)
一、产品开发概述1产品产品是指向市场供应的能满足人们某种需要的物质产品和服务
二、产品生(寿)命周期理论一种产品在市场上的销售状况和获利力量是随着时间的推移而发生变化的,这种变化与一般生物的生长、旺盛、衰亡过程相像,有肯定的规律性,我们必需讨论和把握产品成长的规律性,并采用它来制定正确的产品策略,以达到企业经营目标㈠产品生命周期的概念产品生命周期是指从产品试制胜利投入市场开头到被淘汰停止生产为止所持续的时间,分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段㈡产品生命周期各阶段的划分及特点产品生命周期可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段要推断产品处在哪个阶段,可以依据该产品销售增长率的变化状况来确定划分标准一般是:销售增长率在投入期很不稳定,通常在10%以下;成长期销售增长率稳定提升,在10%以上;成熟期增长率逐步减缓,在
0.1%〜10%之间;衰退期销量下降,增长率为负数产品生命周期各个阶段的特点是1投入期的特点
①市场需求量小,产品小批量生产;
②产品尚未定型,工艺也不成熟,产品的性能和质量不够稳定;
③废品率高,制造成本高,利润低,甚至消失亏损;
④由于处于产品投入市场的初始阶段,竞争不激烈;
⑤由于用户不了解产品,销售渠道也不完善,投入的广告宣扬费用大2成长期的特点
①市场需求量大,产品批量生产;
②产品设计定型,工艺也较成熟;
③成本下降,销量和利润提升;
④竞争者看到有利可图,纷纷进入市场,竞争开头加剧3成熟期的特点
①市场需求量仍旧增长,很大,但已趋于饱和状态,产品大批量生产;
②产品设计和工艺特别稳定,产品的性能和质量也更有保障;
③成本最低,销量和利润最高;
④更多的竞争者进入市场,竞争更加激烈4衰退期的特点
①产品老化,市场需求量快速削减;
②竞争特别激烈,价格下降,销量和利润快速下降;
③市场上消失新的替代产品,并逐步代替原有产品㈢产品生命周期理论的意义1为企业制定敏捷的经营策略供应了理论依据产品生命周期理论告知我们,产品在市场上的活动过程可以分为四个阶段,各阶段的特点有很大的不同,企业要针对各阶段的特色来制定相应的经营策略,才能提高企业的经济效益2为开发新产品及新产品投入市场的时机供应了理论依据由于科学技术的进步,产品生命周期普遍呈缩短的趋势二战之前,工业产品的生命周期是30年左右,之后,欧美各国产品的生命周期缩短到10年,目前,某些机电产品缩短的更多,只有3〜5年因此,企业必需有不断创新的精神,不断地开发新产品,否则就会失去生命力与生存条件3揭示了延长产品生命周期的可能性和重要性一般说来,延长产品生命周期的方法有开发新市场(将彩色电视机的市场从城市转向农村);扩展产品的用途(尼龙);改进产品(提高性能和质量,如移动U盘);降价出售;加强售后服务工作等4为组织多种产品的生产经营、优化产品组合供应了依据现代企业不应当只生产经营单一的产品项目,必需搞多种产品的经营,同时还必需重视优化产品组合第九章质量管理
一、质量管理概述质量与质量管理广义的质量只指产品、过程或服务满足规定要求的特征的总和依据这肯定义,质量可分为产品质量和工作质量产品质量是指产品适合于规定用途,满足社会和人们肯定需要的特征工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度狭义的质量是指产品质量产品质量包括内在质量特征;外部质量特征质量特征可概括为产品性能、寿命、牢靠性、平安性和经济性五个方面
二、全面质量管理全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户满足的产品的管理活动㈠全面质量管理的特点1管理的对象是全面的不仅要管好产品质量,而且要管好产品赖以形成的工作质量它要求保证质量、功能,准时交货,服务周到,一切使用户满足2质量管理的范围是全面的即实行过程的质量管理,要求把形成产品质量的设计试制过程、制造过程、帮助生产过程、使用过程都管起来,以便全面提高产品质量3参与质量管理的人员是全面的它要求企业各业务部门、各环节的全体职工都参与质量管理4管理质量的方法是全面的在质量分析和质量掌握时必需以数据为科学依据,以统计质量掌握方法为基础,全面综合运用各种质量管理方法;实行组织管理、专业技术和数理统计三结合,充分发挥它们在质量管理中的作用㈡全面质量管理的要求1一切为用户服务在全面质量管理中,必需树立以用户为中心、为用户服务的思想为用户服务就是要使产品的质量和服务质量尽量满足用户的要求,产品质量的好坏,最终应以用户的满足程度为标准需要指出的是,这里所说的“用户”有其特定的涵义,它不只是指产品的直接用户,而且包括企业内部前后工序、前后工段或车间,以及任何一件工作的执行者与工作结果的受用者之间的关系下道工序是上道工序的用户,下一个车间是上一个车间的用户2以预防为主在全面质量管理中,要做到以预防为主,即通过分析影响产品质量的各种因素,找出主要因素,加以重点掌握,防止质量问题的发生,做到化被动为主动,化消极防备为乐观进攻,防患于未然,以确保生产出满足用户需要的产品3一切以数据为依据全面质量管理强调一切以数据为依据,对质量问题要有定量分析,做到心中有数,把握质量变化规律,通过调查分析,得到牢靠的结论,以便实行解决质量问题的有效措施4按P DC A管理循环办事全面质量管理要求采纳一套科学的程序来处理问题,即按P DCA管理循环来开展工作,并通过不断循环来达到不断提高质量管理水平和产品质量的目的PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”PDCA循环即方案(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action),它是一个标准的管理工作程序,也是进行质量管理的四个步骤P(方案)即依据用户的要求,制定相应的技术经济指标、质量目标,以及实现这些目标的具体措施和方法D(执行)依据所制定的方案和措施付诸实施C(检查)对比方案,检查执行的状况和效果,准时发觉问题A(处理)依据检查结果实行措施,巩固成果,吸取教训,防止重蹈覆辙,并将未解决的问题转到下一次P DC A循环中去㈢质量保证体系质量保证体系是指运用系统的原理和方法,以保证和提高产品质量为目标,把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来,规定它们在质量管理方面的职责、任务和权限,并建立统一协调这些活动的机构,使企业内部形成一个完整的质量管理有机体质量保证体系是全面质量管理的脊髓和核心,建立和健全质量保证体系是从组织上保证企业长期、稳定地生产用户满足的产品的关键质量保证体系的基本内容包括设计过程、制造过程、帮助生产过程和使用过程的质量保证体系(略)设计过程的质量管理是全面质量管理的关键;制造过程的质量管理是全面质量管理的重点;帮助生产工具过程的质量管理睬影响制造过程的质量;使用过程的质量管理既是质量管理的“归宿点”,又是质量管理的起点
三、质量认证和系列标准为什么要质量认证?当前,贯彻实施GB/T19000-IS09000族标准,开展质量认证,成了经济界、企业界的一个热门话题依据肯定法律规范有序开展质量认证活动,可削减重复检验和评审,降低成本,成为促进贸易的有效手段但如不加法律规范,又会成为阻碍贸易的技术壁垒认证是贯彻“以质取胜”的经济进展战略方针的重大措施认证是创名牌,弘扬企业文化、质量文化的基础权利、担当民事责任,并对出资者担当资产保值增值的责任,出资者按投入企业的资本额依法享有全部权的权益,担当有限责任2现代企业的组织制度
①现代企业的组织形式——有限责任公司、股份有限公司和我国独资公司(公司法)
②现代企业的组织体制——以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构股东大会是公司的最高权力机构;董事会是公司的经营决策机构;公司的总经理负责公司的日常经营管理活动,对公司的生产经营活动进行全面领导;监事会是公司的监督机构此外还有企业党组织和工会3现代企业管理制度现代企业制度的运作和完善需要有科学的管理制度作保障,加强企业管理是我们我国企业面临的迫切与长期的重要任务科学的管理制度重点体现在
①建立和完善企业的组织运营系统;
②建立科学的劳动用工制度和敏捷有效的激励机制;
③建立现代企业财务会计制度;
④坚持以人为本的企业管理,培育优秀的企业文化和团队精神,加强人力资源的开发和管理等其次章管理概述
一、管理的基本概念1什么是管理?管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动管理的这个综合概念至少包括四个方面的含义
①管理适用于任何一个社会组织管理的第一要素是组织,由于只有集体活动才需要协调,单个人的活动不能算是管理
②管理的基本对象是人组织活动的主体是人,尽管管理一般都要涉及到人、财、物、信息各方面这就是说管理是一种人际关系,存在着管理者和被管理者
③管理是一种协调活动协调就是使个人的努力与集体的预期目标相全都管理的本质是协调,每一项管理职能每一次管理决策都需要进行协调,都是为了协调当然协调的方法可以多种多样,要讲究协调的艺术
④管理是一种有目的的活动管理的目的是为了实现预期的目标,对企业来说就是要制造盈余(利润)就是要制造一种环境,使人们在这个环境里投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛苦,能够完成集体的目标,或者在这个环境里使用现有的资源,完成的预期目标越多越好2管理者及其技能管理者是组织和采用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者作为管理者应具有以下基本条件:
①技术方面的基本条件,就是要具备担当某项具体任务的技能,包括所需的基本学问和基本方法、计算工具等方面,并且擅长把这些学问和技能运用到实际工作中去
②人文方面的基本条件,就是与人共事搞好人际关系,对部下进行有效地组织、领导的力量
③观念方面的基本条件(如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等),就是对组织目标要有清楚地熟悉明确组织目标,了解自己的地位、任务,了解外部环境对企业的影响以上三个方面对不同职位的要求是不一样的,对高层次的领导人来说,观念方面的要求高一些,而技术方面的要求低一些;对基层的管理者来说,技术方面的要求高一些,而观念方面的要求可以低一些但无论高层、中层、基层,对人文方面的要求都比较高3企业管理的概念所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行方案、组织、指挥、协调和掌握,以提高经济效益,实现赢利为目的的活动的总称企业的生产经营活动如下生产管理前的市场调研、销售猜测、经营决策、产品开发,资金筹措以及产品出产后的产品销售、售后服务、信息反馈等工作
二、管理的基本问题管理二重性理论的现实意义
①要全面熟悉管理的任务和作用管理要求既要合理组织生产力,又要努力改善生产关系,两者不行偏废“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错误的
②要全面熟悉对管理人员的素养要求管理的基本任务打算了管理人员既应具备组织生产力的技术学问和力量,又应具备处理人际关系及各种社会关系的学问和力量「软”“硬”兼备,又红又专
③要全面地熟悉国外的管理理论和阅历批判地汲取、学习和借鉴国外在生产力组织方面和处理人际关系及各种社会关系方面的先进理论和阅历,不盲目照搬2管理的职能管理具有哪些基本职能呢?方案、组织、领导和掌握行为科学学派的几个主要理论需要层次理论二十世纪五十年月美国的马斯洛提出了闻名的五层次需要理论,认为人的需要是多种多样的,同时人的需要又是多层次的、多类型的他把人的需要分为五个层次
①生理需要——由于生理缘由产生的某些需要,是人类最基本的需要这一需要得不到满足,就谈不上其他需要这一需要人和动物是相同的,人们为了能够连续生存,首先必需满足基本的生活需要,如衣、食、住、行等马斯洛认为,生理需要在全部的需要中是最优先的
②平安需要——生活方面有了保障后,就要求保证人的身体平安;要求职业生活有保障,不受外界的侵害
③社交需要——社交需要是指人们对于友情、爱情和归属的需要马斯洛认为,人是一种社会动物,人们的生活和工作都不是独立地进行的因此,人们总盼望在一种被接受或属于的状况下工作,也就是说,人们盼望在社会生活中受到别人的留意、接纳、关怀、友爱、怜悯,在感情上有所归属,属于某一个社会群体
④敬重的需要——包括自尊和受人敬重人们都有取得成就、受人敬重的需要
⑤自我实现的需要——为实现个人某种抱负和抱负而贡献一切,追求学术成就、追求某一真理的实现“三军可夺帅,匹夫不行夺志也”双因素理论五十年月心理学家赫兹伯格经过大量的调查和讨论,在《工作与激励》书中提出了双因素理论赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素保健因素和激励因素
①保健因素(维持因素)是指维持一个合理而满足的工作所必不行少的因素没有这种因素或达不到这种因素的条件,人们就不满足,就不努力工作,但这种因素即使超过肯定限度,也并不构成激励,就像医疗保健药品,少了它不行,多了也没用,只能防止疾病,不能医治疾病如企业政策以及合理的管理制度;工作中必要的监督;和上级、同级、下级关系的搞好;必要的工资;平安、工作环境条件等等,保健因素大都属于物质方面的因素
②激励因素是指对职工起到剧烈激励的因素如工作上的成就感;受领导重视、群众赞扬;得到荣誉;得到提升以及工作本身的挑战性和个人的进展前途等等,激励因素多为精神方面的因素
③需要层次理论与双因素理论的比较第三章组织
一、企业组织管理的概念和内容1企业组织管理的概念组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统一般地,组织具有以下三个共同的特征第一,每一个组织都有一个明确的目的,这个目的一般是以一个或一组目标来表示的其次,每一个组织都是由人组成的第三,每一个组织都通过一种系统性的结构来法律规范和限制成员的行为例如,建立规章和规章制度;选拔领导人并给予他们职权;编写职务说明书,使组织成员知道他们在组织中应当做什么2企业组织管理的内容关于管理的组织职能,假如从比较抽象的概念看,就是把总任务分解成一个个的具体任务,然后再把它们合并成单位和部门,同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员,或者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述企业组织管理的具体内容包括以下三个方面第一,确定领导体制,设立管理组织机构什么是体制呢?体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系确定领导体制,设立管理组织机构,其实就是要解决领导权的权力结构问题,它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系当然,在确定领导体制时,形式可以多种多样其次,对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置,需要干什么工作第三,设计有效的工作程序,包括工作流程及要求由于,一个企业的任何事情都应当依据某种程序来进行这就要求有明确的责任制和良好的操作规程一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的
二、企业组织设计的基本原则设计一个企业组织机构有效原则如下⑴封闭原则任何组织及其管理系统必需构成一个连续的、封闭的循环回路,才能形成有效的管理⑵统一领导和分级管理原则这也是组织管理的最基本的一项原则组织设计一个职务就应当有人负责,同时明确他向谁负责,他负责的对象是谁在指挥上严格实行一元化,每一个人只接受一个上级的命令,并对他负责具体要求是第一,统一指挥,层层负责,上下级之间形成一个等级链,不能中断;其次,一个下级只能有一个上级,One manone boss;第三,不允许上级越过下级越级指挥;第四,各个管理业务部门(主要是指职能科室、询问机构、参谋部门)在内部同样要实行统一指挥,但在外部只是同级指挥系统的参谋,只能供应建议,无权进行直接领导这就要求各部门、各环节加强横向联系,并把横向联系的结果直接报告上级,以避开多头领导、政出多门的弊端⑶任务和目标原则就是组织设计要以工作任务为中心、为原则,有利于实现目标⑷有效管理幅度原则管理幅度(管理跨度、跨距)指的是一个人直接领导下属的人数人数越多,管理幅度就越大;人数越少,管理幅度就越小管理幅度的大小究竟哪个好不能一概而论,存在一个最佳管理幅度扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态它的优点是:
①层次少,信息的传递速度快高层领导人可以尽快地发觉问题并准时实行相应的纠偏措施;
②由于信息传递经过的层次少,失真的可能性也小;
③主管人员的管理幅度较大,不行能对下属掌握得很死,因而有利于下级发挥主动性和乐观性它的局限性是
①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督;
②对信息的处理和采用也会因数量太大而受到影响锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态它刚好与扁平结构相反,优点是较小的管理幅度可以使主管人员认真、认真地处理信息,并对每一个下级进行详尽的指导但缺点也是明显的
①过多的管理层次会使信息在传递过程中失真;
②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响乐观性的发挥;
③使管理工作简单化⑸分工协作原则在整体规划的前提下,按专业化进行分工,同时各部门进行协作,共同完成目标,让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分,也叫专业化与协作原则或整分合原则但分工并不是管理的终结,分工也不是万能的,它也带来了一些新的问题,如分工特殊简洁引起在时间、空间、质量和数量等方面的脱节因此,必需有强有力的组织管理,使各方面同步协调,有方案按比例综合平衡进展,才能使各部门共同努力,完成目标⑹权责全都权责对等、权责统一原则指在明确责任的同时,要授予完成该项任务的人以相应的权力,做到有职有权若权责分别,必定导致官僚主义有权无责必定滥用职权;有责无权则是或地狱⑺有效性原则机构要精简,队伍要精干,从而实现高效率即尽量削减业务中的重复现象,要精简机构,缩编队伍,要通过培训等各种手段提高人员的素养,同时任务要饱满,工作要有负荷和压力,否则人浮于事,人的力量就会发生阻抗和内耗,消失“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”⑻才职相等原则什么样的职务就应当支配什么样力量的人去干,使人的才能与职务相当做到人尽其才,才尽其用,用得其所;不要学非所用,大材小用,更不能小材大用⑼集中和分散原则组织设计既要体现统一指挥,又要体现分权由于现代化大生产必需统一指挥,才能步调全都,这就需要指挥权的集中;另一方面现代化大生产的经济业务又是特别广泛的,通过集权不能对每一专业问题都能解决,从这个角度说,就要求分权分权的好处是能使各级管理人员具备必要的力量,有利于准时解决问题,调动乐观性,因此,既要集中,又要分散,考虑两者的最佳结合10信息畅通原则现代企业离开信息就无法进行管理,因此要正确设计一个信息传递系统,使信息能够双向沟通,做到信息的反馈精确、灵敏和有力信息沟通的渠道有三个第一,上情下传其次,下情上达第三,横向沟通
三、组织结构形式直线制,这是最早的、也是最简洁的一种组织结构形式职能制,这实际上只是泰罗提出来的一种设想,指导思想就是把方案职能和生产职能分开直线职能制,既保持直线指挥系统,又设立职能系统直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的如图事业部制这是分权化进展的主要形式第四章人力资源开发与管理
一、人力资源开发与管理概述1人力资本与人力资源人力资本是含于劳动者身上的资本,它是一种不同于物质资本的资本形式依据舒尔茨的划分,人力资本有五种形式即健康保健、由厂商进行的在职培训、正规训练、成人训练以及适应就业形式变化所引起的移民资本与投资行为是不行分的经济行为人要供应劳动,必需有一个健康的身体,这是人力资本的基础人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资正规训练、成人训练和在职培训,是最常见和最重要的人力资本形式,它们可以影响将来的货币和物质收入劳动者花在为查找工作或更好职位的劳动力流淌上的费用,对劳动者来讲也是一种投资,这也就是人力资本的最终一种形式人力资源是对能够推动生产力进展,制造社会财宝的具有智力劳动和体力劳动力量的人们的总称一个企业的人力资源总的来说,包括企业内全部的人,因此首先而必要的是对企业人力资源进行分类日本将企业人力资源分为五类企业家——精彩的企业领导人,具有远见卓识,有胆略,有魄力,而非目光短浅,斤斤计较;经营管理人员——一般的管理人员,主要是中低级的管理人员;特地人才——各种具有特地技术学问的人才,如会计师、经济师、工程师等;一般工人——生产工人;老师——日本企业特别重视职工素养的培训和提高,因此特殊把老师也纳入到企业人力资源的范畴人力资源的特点自己看(生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性)2人力资源管理和人事管理企业的人力资源管理是对企业所从事的人力资源规划、聘请、培育、使用及组织等各项管理工作的总称主要工作内容是选人、育人、用人、留人现代的人力资源管理是从传统的人事管理过渡而来的早期的人事管理只限于人员的聘请与录用、调配、工资管理、档案保管等较为琐细的工作;后来渐渐涉及到工作分析的编写,绩效考核制度和方法的拟定,奖酬制度的设计和管理,员工培训活动的规划和组织及其他人事规章制度的制定等现代人力资源管理与传统人事管理相比有以下特点第一,以人为本以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和制造性的要素人是组织得以存在和进展的第一的、打算性的资源人是企业最珍贵的财宝其次,把人力当成资本,当成能带来更多价值的价值把人力当成资本,是对人的一种乐观能动的看法就会把留意力放到如何使人力发挥出更大的作用,制造出更大的效益上,就会把提高人力素养,开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责这种管理体现出人力资源管理的基本特征第三,把人力资源开发放到首位,但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理使用是目的,而开发是手段,开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源,是为了在使用过程中产生更大的效益第四,人力资源管理被提高到组织战略高度来对待组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标,以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法组织中的任何战略决策,都需要人力资源战略决策予以支持和保证第五,人力资源管理部门被视为生产与效益部门在各种生产要素中,只有人力这个要素是主动的、乐观的、制造性的要素人力在生产过程中,通过对其他生产要素的加工改造和采用,使它们变成对人类有用的财宝财宝的形式和数量,是由人力在生产过程中的使用状况打算的因此,对人力资源的管理是真正的生产管理,效益管理人力资源管理部门是生产部门和效益部门目前,人力资源管理已成为各高等学校一门重要管理课程,人大已建立了人力资源管理系(国外是一个特地的职业,需要获得特地的人力资源管理证书)
二、人力资源开发人力资源开发是指发觉、进展和充分采用人的制造力,以提高企业劳动生产率和经济效益的活动企业人力资源的开发有以下三个方面的内容
①把企业现有职工的力量都挖掘和激发出来,运用到生产经营工作中去什么是职工的力量?人的力量有广义和狭义之分,具体说,狭义的人的力量包括人的基本力量和应用力量两方面人的基本力量是指人的学问、技能和体力方面的力量;人的应用力量是指把基本力量转化为实际应用的力量,主要是解决实际问题的力量、制造力量、协调交涉力量、领导力量等广义的人的力量除了人的基本力量和应用力量以外,还包括人的工作绩效,即实际工作的成果和效果衡量一个人的力量最重要的不是看他的缺点是什么,而是他的实绩,他能为组织做什么
②把每一职工的力量在现有水平上提高一步
③在现有的全部人力资源中发觉人才、培育人才有的领导人慨叹本企业无人才人才并不神奇,通常,人才是在相同的条件下能比别人更有效地解决问题、成果比较显著的人从这个观点动身,人才处处都有人才又有通才、专才之说,通才是指才能比较全面的人,专才是指某一方面力量较强的人专才、通才都是人才一个企业必有人才所谓行行出状元关键是如何看待人才领导人的任务就是发觉、培育、提高和使用人才1人员选拔与聘用(选聘)总之,一个企业在进行人员选聘时,究竟是内部选聘还是外部选聘,应具体问题具体分析同时在选聘中要坚持方案性、公正性和科学性原则⑵人员选聘的程序和方法——制定选聘方案,发布选聘信息、进行选聘测试和选聘决策等(这部分内容自学,留意工作分析、工作描述和工作说明概念)2人员培训员工培训(书上概念)是指一个企业为转变员工的工作态度和工作力量,不断提高他们的工作业绩而进行的学问训练和技能培训⑴员工培训的意义
①通过培训,可以关心员工尽快地把握必要的学问技能和形成必要的工作态度
②通过培训,可以关心员工适应企业内外环境的快速变化
③通过培训,可以满足员工自我进展和自我实现的需要,从而获得精神上的成就感
④通过培训,可以提高全体员工的素养,从而促进劳动生产率和工作效率的提高,最终实现企业的经济目标⑵员工培训的形式和方法
①从培训与工作岗位的关系划分,主要有职前培训、在职培训和脱产培训3人员激励
①激励的概念
②激励过程一切行为都由激励产生,人的行为都是为了肯定的目的和目标,而目的和目标的产生又来自某种需要一个人主观上认为能够达到目标,就会激发出强大的力气,做出个人成果;而个人在做出成果后,又总是期望得到组织适当的、合理的嘉奖,如奖金、提级、表扬等;这种嘉奖最好又能满足个人的需要,由于,不同年龄、性别、资格、社会地位、经济条件的人需要不同
三、企业人力资源规划人力资源规划又称人力资源方案(书上概念),是指企业依据企业的进展战略、目标以及环境的变化,科学地猜测、分析企业在将来环境中的人力资源供应和需求状况,从而制定相应的政策和措施以保证企业在适当的时间和肯定的岗位上获得所需的适当的人员(数和量),并使企业和员工的长期利益得到满足
四、人员的业绩考评人员的业绩考评是指标企业按肯定的标准,采纳科学的方法对员工的思想、品德、学识、业务、工作力量、工作态度和成果,以及身体状况等方面进行的考核与评定绩效考评是人力资源管理的重要环节其目的在于为发觉与选拔人才,为员工实施奖惩、升降、调配、培训等工作供应基本依据通过对员工工作绩效的客观评价,有利于发掘和有效的采用员工潜在的工作力量;有利于激励员工努力工作,乐观进取;有利于发觉工作中的问题,使员工明确进一步改进工作的方向1绩效考评内容从广义上理解,绩效考评是对一个人的全面考察,内容包括德,指一个人的政治素养、思想品德、工作作风、职业道德等;能,指一个人完成各项工作的力量,如分析问题和解决问题的力量、独立工作的力量等;勤,指一个人的勤奋精神和工作态度;绩,指一个人的工作成果和效果;体,指一个人的身体状况人力资源管理中的日常绩效考评,一般主要包括工作成果、工作态度和工作力量等三方面的内容绩效评价时,应依据不同的人员、不同的岗位,确定出具体的评价项目和标准第五章市场调查与猜测市场调查与猜测是企业的一项常常性的基础工作,也是企业管理的手段之一只有通过市场调查与猜测,才能顺应市场需求变化趋势,增加企业的应变力量,把握经营的主动权,实现预期的经营目标第六章经营决策与方案西蒙认为“管理就是决策”正确决策对于一个企业的生存与进展有着至关重要的作用现代管理的重心在于经营,经营的中心在于决策
一、经营决策㈠决策及其特性决策是指在明确明确问题的基础上,为将来的行动确定目标,并在多个可供选择的行动方案中,选择一个合理方案的分析推断过程科学的决策应有以下基本特性1决策要有明确的目标——明确为什么要进行决策,决策最终要达到的目标是什么2决策应有若干个可供选择的可行方案可行方案是指能够解决决策问题、实现决策目标、具备实施条件的方案只有一个方案而无从比较的决策不是科学的决策,只有多个方案的选择才能评价优劣,得到满足的结果因此,“多方案选择“是决策应当遵循的重要原则3决策是一个分析推断过程——必需通过技术、经济等各个方面的综合评价4决策的结果是选择一个满足的方案人们要懂得,获得满足一切要求的最优方案是不现实的5决策应是一项有组织的集体活动由于,企业的决策问题具有信息量大、涉及面广、变化快的特点,这就增加了决策的简单性和艰难性,从而使个人决策胜利的可能性大为削减因此,科学决策不能是领导者个人行为决策的民主性是决策胜利的重要条件企业管理人员常常要解决的问题非程序性决策是指对不常常消失的偶然性问题,并没有处理阅历,完全靠决策者个人的推断和信念来进行的决策如经营方向的调整、新产品的开发、重大的投资项目等,一般无章法可循非程序性决策虽然所占比重较小,但通常是关系到企业全局和长远进展的重要问题,因而一般属于企业高层管理者的决策范畴第七章战略管理
一、企业经营战略和战略管理1经营战略的含义所谓经营战略是指企业面对激烈变化的环境,严峻挑战的竞争,为谋求生存和不断进展而作出的总体性、长远性的谋划和方略其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上,求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境供应的机会的动态平衡,从而在激烈的市场竞争环境中,求得企业的生存和不断的进展2经营战略管理企业经营战略管理是一个动态的进展过程这一过程可以分为战略制定、战略实施、战略掌握和战略调整四个阶段,每一个阶段有其特定的工作环节和内容⑴企业战略制定企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程它是在对企业内外环境因素的分析基础上,确定企业的宗旨,明确企业所要达到的战略目标,制定企业达到目标的规划、政策和策略它包括:
①企业内外环境分析;
②确定企业的经营宗旨;
③确立企业的战略目标(进展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标);
④确定企业战略方案(战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策)⑵企业战略实施企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程为了保证这些实施活动的顺当开展,需要抓好以下工作
①制定具体的战略实施方案;
②确立企业战略组织;
③保证战略资源的有效配置⑶企业战略掌握战略掌握是指在战略实施过程中,依据战略方案的目标和行动方案,对战略实施的状况进行全面的监督、检查、评审,准时发觉偏差,分析缘由,实行措施,予以订正,保证战略实施方案的有效执行等一系列活动过程的总称一般包括三个基本环节
①确定战略掌握标准;
②衡量实际业绩;
③实行纠偏措施⑷企业战略调整企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时实行的对战略方案的修改——局部性调整、职能战略调整和总体战略调整
三、企业战略的分类企业战略类型多样,形式各异,各个企业都有自己的一套适合企业自身条件与所处环境及进展要求的独特的战略体系本课程主要介绍了企业的总体战略企业总体战略可以划分为以下三种1稳定型战略(防备型战略或维持型战略)稳定型战略是指企业不转变其生产性质、主要产品和为社会供应的服务,在肯定时期内企业也并不预备扩大生产规模的一种战略其核心主要以提高企业现有生产条件下的经济效益为目的2增长型战略(扩张型战略或进展型战略)增长型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向进展它是指企业扩大生产规模,并在保持原有主要产品的同时,增加新的产品的生产,挖掘企业的潜力,提高销售量,扩大市场占有率,降低成本,提高赢利力量,超过竞争对手,使经济技术指标超过或达到同行业的先进水平,在提高产品质量、降低物耗、增加经济效益上有大幅度提高的一种战略其核心是进展壮大3紧缩型战略(或退却型战略)紧缩型战略是指企业缩小生产规模,或取消某些产品的生产,削减企业的投入,封存或出卖部分设施的一种战略其核心是通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临的逆境,使财务状况好转,否则企业可能面临倒闭破产的境地这种战略一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部冲突重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严峻不利竞争地位的状况第八章产品开发管理。