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国有企业的绩效管理提升实例分析——以SY集团为例目录
三、加强SY集团基于管理有效性下绩效评价的对策为了使SY集团行政管理人员绩效管理得到有效的实施,提高各级员工的绩效,促进企业的发展,针对目前存在的问题,SY集团应采取以下措施
(一)借助外部力量快速完善相关体系加强学习能力,根据实际情况建立科学的绩效管理体系SY集团建立的绩效评价管理体系与发展成熟、有科学绩效评价管理经验的企业相比还差的很远集团可以利用外部力量,快速建立起科学的行政管理人员绩效管理体系,如集团可以通过咨询或者聘请有成功案例经验的咨询机构、学者或者顾问以及在具有相关成功经验的企业工作过的人员,在较短的时间内建立起一套比较科学的、规范的行政管理人员绩效管理体系
(二)在企业推广绩效评价制度,且具有切实联系
1.注重对员工绩效管理的各方面培训从调查结果可以发现,原因会有各种各样的问题,最重要的是由于绩效管理的概念,各级员工的技能和方法缺乏因此,SY集团应加强各级员工培训培训的内容应从绩效管理的概念开始,然后如何对绩效管理的各个方面做更好的培训只有全体员工受过培训,才能树立良好的绩效管理理念,了解绩效管理的性质,明确职责,掌握相关技能,绩效管理制度可以实现
2.借鉴西门子的多级培训制度企业培训对于企业的重要性不言而喻,这一点国外企业在对其员工培训上可谓是有诸多优秀精彩之处西门子公司为更好的发展其公司业务,将其培训按照员工的不同层次分为三种类型,见表37分别是新员工培训,大学经营培训以及员工在职培训新员工培训师对入职的新员工而言,这样的培训可以让员工更好的适应公司,以培养其熟悉感大学精英培训是针对于企业所需要的人才就一些高校进行有针对性的培训,以培11养企业所需要的高等人才员工在职培训是西门子公司针对于企业在职员工技能提升,业务提升以及能力提升的一种培训这三种培训可以更好的为西门子企业笼络人心,培养出优秀的人才国有诸多企业针对于西门子所提出的培训体系也有效的进行了改善和创新,诸如我国著名企业碧桂园针对于企业内部员工,推出了领导力发展项目,新员工训练营以及在职培训表37加大对各级员工的培训制度西门子的多级培训制度1新员工培训2大学精英培训3员工在职培训a.西门子管理教程b.在职员工再培训计划数据来源百度百科
3.切实把绩效评价与员工收入联系起来绩效考核的本质是沟通,企业通过绩效考核告诉员工,企业希望他何时何地用什么方式做什么事情,并承诺对其结果做出反馈绩效考核下的工资是企业和员工之间的桥梁企业与员工共担经营风险,也与员工共享企业经营结果绩效考核要有方向、有侧重优秀的企业绩效考核方案应具备以下功能,见表3-2表3-2优秀的企业绩效考核方案
1、过程与结果双向考核
2、公司整体目标、部门目标、个人目标三位^本
3、业绩对应的利益分配必须全员激励,而不是
4、组织架构的战略部署尤为重要只激励业务岗
5、目标分解必须落地到部门、个人
6、薪酬制度的中的双系数指标做到全员激励激活
7、职级晋升通道在绩效中的充分体现
8、薪酬绩效的成本占比的风控把握,避免企业亏损,员工绩效奖金失控
9、基本工资、岗位工资、绩效工资如何计
10、真正实现同岗不同酬12算如何设定、九路法则帮你做到位
11、按劳分配、奖勤罚懒、多劳多得充分体现
12、业务部与职能岗的平衡
13、好绩效是可以驱动部门协作、提高运转效
14、绩效考核方案必须实现老板、员工、企率的业三方共赢
15、彻底激活员工积极性的核心机制要渗入到
16、彻底改变几个人力考核几百几千人团队的绩效考核中去绩效的工作量繁重、公平性不到位问题三从战略高度重视行政管理人员绩效管理绩效管理不仅是一个人部门的管理工具,更是一个集团的战略集团高度重视执行绩效评价的管理,着力于绩效评价管理和内外部管理,促进集团良性循环的内部运作具体措施如下1各部门在设计绩效管理体系时,必须从集团的发展战略出发,结合不同职位的管理,围绕员工如何推动集团的战略目标实现有针对性的绩效管理系统在这里,“有针对性”不仅意味着行政人员,而且还包含了行政人员为促进实现集团战略目标而开展的工作另外,在执行绩效管理的过程中,还要继续思考,让员工不断提高绩效水平,从而更好地实现战略目标公司及其战略目标2高层管理人员要注意管理人员在战略层面的绩效管理,不能只考虑单一部门,而应考虑各部门如何提高绩效管理的有效性,最终达到实现集团的战略目的三利用动态的评价方法达到管理有效性丰富企业的绩效评价理论和评价方法传统的绩效评价方法大多是静态的、后视性的评价方法然而仅以这种方法为依据对员工进行激励,将会引起激励扭曲的现象随着知识经济时代的到来,企业面临更加严峻的挑战,企业不仅要重视短期效益,而且更要重视长期效益和可持续发展的能力因此,SY集团应以动态的、发展的观点来评价企业的绩效以实施有效的管理利用基于管理有效性的二次相对效益指标来测度企业的相对绩效,剔除了客观基础条件好坏对绩效的影响,明确被测评人的成绩和差距,便于企业经营者提高管理水平,是客观、公正的绩效评价方法13
(四)建立基于管理有效性的绩效评价模型科学准确的评价国有企业绩效,分析其在经营管理中的利弊得失,无论对企业寻找差距、挖掘潜力、提高经营管理水平,还是对引导投资者进行理性的投资选择都是具有重要理论与现实意义的目前,评价国有企业绩效的方法通常采用层次分析法、数理统计法、数据包络分析法、沃尔比重法等,运用这些评价方法得到的结果往往含有评价对象客观基础条件优劣的影响,因而评价结果仅仅反映企业的综合实力,难以反映它们主观上对于经营管理的有效努力程度,评价活动所产生的激励作用是有限的因此,SY集团建立基于管理有效性的模型则能使该企业在经营管理的过程中达到有效的目的,从而使得评价活动所产生的激励作用更加客观有效对SY集团进行评价时,应当主要关注两个指标一个是集团的当前指数,因为当前指数能反映集团的综合实力,更有利与其他企业间进行横向比较;另一个指标则是根据SY具体情况建立的模型所计算出的管理有效程度,SY集团可以依据这个指标进行自我分析,考察公司管理层是否让公司的资源得到最大程度的发挥最后综合考虑这两个指标,就能对企业的绩效进行一个客观合理的评价
(五)完善层级绩效目标体系要根据公司发展战略和发展政策,分解形成公司阶段性、年度性绩效目标,建立公司绩效指标,为全公司绩效指标体系的建立打好基础在此基础之上,根据各部门职责分工,分别确定部门绩效目标,细化考核指标,形成部门绩效指标体系根据各岗位职责的不同,确定岗位绩效目标,建立员工个人绩效考核指标体系要建立科学的指标选取机制,通过广泛听取员工意见、集中研究讨论、邀请专家评估等方式,确保绩效考核指标设计的科学性、切实性要综合考虑公司的战略目标、政策要求、核心价值等,遴选出影响企业业绩、影响企业发展的关键性指标;要根据公司现有的资金规模、管理权限、员工能力等,制定考核要素条件和评价方法,从而形成绩效考核指标体系绩效考核指标的设置中,要始终坚持Smart原则,确保指标的明确性、度量性、切实性、相关性、时效性14
(六)建立公平的绩效考核方法法约尔在一般管理理论中提出了14条管理的一般原则,而其中第11条就是公平原则他把公平与公道区分开,认为“公道是实现已订立的协定但协定也具有一定的局限性,要经常地对其进行解释,补充其不足之处为了鼓励员工能全力以赴以及无限忠诚地执行他的职责,管理者应该以善意来对待他”也就是说,所谓的公平,就是由公道加上善意可以这样理解按己定的协议处理就是公道,但未必公平因为在执行协议的过程中,可能会由于各种因素(既有可能是主观因素,也有可能是客观因素,或两者皆有)的变化使得最初的协议从“公道”变成“不公道”如果严格地贯彻“公道”原则,就有可能会使员工的努力得不到“公平”的体现因此,管理者在对行政管理人员进行绩效管理的过程中要贯彻“公平”原则由于行政管理人员的每一项工作的执行难度和成效存在着差异,继而造成工作效果的实际状况与预期产生偏差如果仅仅以最初的协定作为考核的最终依据,难免会出现“公道”但不“公平”的现象所以,应该根据难度和成效,对员工绩效评价的分值进行必要的修订在进行绩效评价的时候,可视具体情况将绩效任务的难度和成效修正归纳为若干种情形,每种情形设为一个级别,赋予相应的固定分值区间在修正时,根据员工在工作过程中出现的各种具体情况对绩效分值按照合理的标准进行修正,使绩效评价的最终结果能够较为地客观反映出实际情况另外,应采用同事、服务对象、员工本人、上级、下级对行政管理人员的绩效进行多角度、全方位的评价方法这样可以避免在绩效评价时受单一考核者的主观因素的影响大,进而造成“不公平”的现象产生15结论在本文中,企业绩效评价管理问题SY为调查对象,指出行政人员在执行绩效管理中存在的问题,绩效考核指标不科学、绩效评价标准不科学、未体现出企业文化以及未融入企业战略思想分析这些问题产生的原因,并根据相关理论和方法,同时结合企业行政管理工作的特点,提出了以下解决昆药集团绩效管理问题的对策建议借助外部力量快速完善相关体系、加大对各级员工的培训力、从战略高度重视行政管理人员绩效管理以及建立公平的绩效考核方法16参考文献[1]朱枫.关于国有企业绩效评价的几点思考[J].现代经济信息,
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一、绪论
(一)研究背景国有企业的绩效评价是市场经济发展到一定阶段的产物,这是市场经济国家和利益相关者用来监管国有企业的科学方法和有效的手段,也是国有企业的股东对其管理层进行考核,在此基础对国有企业进行激励的主要依据然而,现有的绩效评价体系大部分是从业绩的方面,对绩效进行评价,这就会使其评价结论有一定的片面性和局限性尽管国有企业在一系列国家政策措施的推动下,综合实力显著增强,但同时国有企业的绩效也出现了两极分化严重的局面针对这种情况,确保国有企业保值增值的重要手段就是要建立更科学合理的经营业绩考核制度,加强对国有企业的监管重视对国有企业的监管,不断提高国企管理水平,开展一定的绩效评价工作,成为当前国企管理工作实施的核心内容,受到国企的广泛关注绩效评价工作的实施质量直接影响着所获取的国有企业经营业绩数据是否真实而合理,这与国有资本增值与保值工作存在着直接性的关系因此,要使评价产生的激励效果在不同的公司客观基础条件不同的情况下有效的话,有效性理论则能弥补上述的方法这一方面的缺陷管理有效性,实际上就是在评价过程中消除客观基础条件的优劣,以此度量出真正反映测评单位是因为主观努力而产生的生产效益,也是测评单位的管理效率通过借鉴管理有效性的思想,从而建立科学合理的方法对国有企业绩效进行评价,这样可度量出国有企业的管理效率,对不同客观基础条件的测评公司都具有激励作用公司建立健全科学绩效管理制度,运用多种有效途径,最大限度地发挥劳动力动员工人的积极性和创造力,充分发挥“润滑油”的作用,和让“中枢神经系统”发挥效用综上所述,基于管理有效性尝试通过绩效评价管理来理清国有中绩效评价在整个公司运营与管理中效评所起的作用对国内上市公司和中小企业的管理决策提供有效的参考依据
(二)研究意义通过研究管理有效性的相关理论,并结合实际,综合考虑影响国有企业经营业绩和绩效的各项指标及其特性,通过具体实例来评价分析验证其绩效评价的有效性通过本文对评价有效性的影响研究,可以对其相关理论研究加以充实与丰富,具体意义如下第一,有利于丰富绩效评价有效性的影响因素通过对以前研究的归纳与总结,发现关于绩效评价有效性的影响因素多集中于组织架构、组织文化和评价方法的选择等方面从绩效评价特征的角度出发的研究较少因此,本文从该角度出发,进一步丰富和充实绩效评价有效性的影响因素分析第二,有利于正确引导国有企业的经营行为,挖掘企业潜力正确地评价国有企业的经营绩效,可以全面系统地剖析影响公司生产经营和发展的问题,全方位地判断企业的真实状况和管理水平,发现企业的优势和劣势相应地,以评价结果为依据,有利于国有企业在后期经营过程中,发挥优势,克服劣势,发掘自身潜力,优化企业发展路径第三,有利于刺激国有企业提高经营绩效对国有企业实施绩效评价,有助于增强公司的市场竞争力的需要,有利于国有企业主动提高绩效好的绩效评价体系,能客观公正地评价国有企业经营业绩和管理效率,从而规避了国有企业粉饰业绩的可能,使得国有企业的出于再融资和长远发展的考虑,不得不努力提高经营绩效
(三)研究内容本文选取SY集团的数据作为本文的研究样本,首先对国内外相关文献进行回顾,然后在对相关理论知识进行了梳理的基础上,根据调查研究发现对我国国有企业而言,其内部控制总体有效性与公司绩效之间存在显著正相关关系最后,本文根据研究的结果提出提高内部控制有效性的对策,并指出了本文的局限和进一步研究的方向本文主要从以下几部分展开第一部分是本文的绪论部分,主要指出了本文的研究背景和研究意义,在理顺了本文的研究思路和方法以后,给出了全文的内容第二部分是相关理论的学习查阅绩效评价和管理有效性的相关理论,根据理论来研究二者在案例中的关系,并根据具体案例存在的问题提出相应的解决措施第三部分研究SY集团绩效评价问题及产生的原因,主要从绩效的考核指标与绩效的评价标准两方面展开第四部分通过上一部分对SY集团的分析,发现其在绩效评价与管理有效性方面存在的问题,针对其出现的问题提出了相应的改进措施,以便SY集团相关方面能够得到完善
二、绩效评价与管理有效性相关理论
(一)公司绩效的基本理论
1.绩效评价的定义绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准,对企业中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度,及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程是对企业管理和配置经济资源的效果进行的评判,即通过绩效评价,一方面可以使企业所有者检查企业当前目标的履行情况,以决定企业下一步的发展战略,而且可以使企业经营者及其他利益相关者根据企业绩效评价的结果进行有效决策,引导企业改善经营管理,促进提高经济效益水平;企业业绩评价是指为了实现企业的生产经营目标,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断,其核心是通过比较投入与产出,尽可能以最小的投入获得最大的产出;企业绩效评价是评价理论方法在经济领域的具体运用,是在公司财务的基础上,运用计量经济学原理和现代分析技术而建立起来的剖析企业经营过程,反映企业现状,预测发展前景的一门科学2客观绩效评价这一理论认为,经营者的绩效与企业总体业绩表现高度相关,企业的业绩是经营者绩效最直接也是最终的反映因此可以通过测度经营期内企业真实价值的变动情况来衡量经营者的绩效客观绩效可以反映一定时期内一个经营组织的经营成果,根据客观绩效评价经营者业绩的最大优点是该方法在一定程度上具有可证实性但其存在如下需要克服的缺点
(1)河证实性是有一定限度的,经营者可利用其经营权操纵有关评价指标,虚报业绩,从而使得客观绩效变得不客观
(2)客观绩效是一种后视性的静态评价,并不能正确反映股东的目标根据委托代理理论,当委托人与代理人的效用不一致时,厌恶风险的代理人为追求短期会计利润的上升而选择投资于短期收益大而非净现值大的项目,从而对委托人的利益构成伤害
(3)客观绩效评价没有剔除客观基础条件优劣的影响由于风险因素的存在和客观基础条件的不同,等量投入对于不同的企业往往会获得不等量的产出加奥单沛依靠客观产出指标i井行评估.易使人们仅仅从客观基础条件方面寻找原因,而对自己努力的不足缺少分析,从而评价结果的激励作用是有限的因此,以客观绩效为基础评价经营者的业绩并进行激励,往往会使激励发生扭曲
3.主观绩效评价当客观绩效不能完美评估企业经营者的绩效时,引入主观绩效评价可使委托人对代理人的业绩有更全面的评价,一定程度上可防止代理人钻空子,从而减少效率的扭曲比如说,通过高层管理者或督工对雇员行为的仔细观察进行主观绩效评价,有助于弥补客观绩效的不足和改进客观绩效的效果但其也存在着一些有待克服的缺点一是由于委托代理关系中信息不对称问题的存在,作为评价者的董事们对经营者的经营活动不具有完全信息,导致他们无法全面地评价经营者;二是经营者可能不相信董事会能够公正、准确地评价他们的努力或绩效;三是主观绩效不易准确计量,不具备可证实性与可比性因此,引入主观绩效评价会诱发代理人的寻租行为,代理人有动机采取一些能影响委托人对其印象的行为,从而影响对其主观绩效的正确评价由此可见,基于主观绩效对经理进行激励也不可避免地会出现偏差
(二)管理有效性的内涵
1.管理有效性的概念著名管理学家德鲁克指出“发展中国家并不是发展上落后,而是在管理上落后”德鲁克指明了提高管理水平对于发展中国家的重要性提高管理水平也是我国各行各业、各地区、各部门普遍面临的紧迫任务当今,世界正在迎接知识经济时代的到来知识经济给发展中国家带来的挑战极其严峻,只有采取有效措施提高管理水平,才能抓住历史性的机遇赶上发达国家而提高管理水平的前提是需要对管理的业绩建立科学合理的测评方法,并且进行管理有效的分析冯英浚教授等人在生产有效性的思想的基础上提出了管理有效性的概念管理有效性是指消除客观基础条件优劣,真正反映由于管理主体主观有效努力程度而产生经济效益的行为特性管理有效性的定义是从绩效管理角度给出的绩效管理核心环节是绩效评价,通过绩效评价得出的结果是否能表现评价对象的真实情况,是绩效管理成败的关键所在评价对象的综合实力由内在能力和外部条件两方面组成以往的各类绩效评价方法使评价对象看得见摸得着的实力得以展现但却无法测算评价对象在整个过程中的主观有效努力程度及这种努力所带来的改变管理有效性概念提出的目的就是在于解决这种弊端,达到促进绩效管理水平提升的效果各类绩效评价方法过于侧重研究如何使评价结果真实体现评价对象的客观实力,忽视了对人们克服客观条件,通过主观努力程度而改善绩效结果的反映管理有效性的思想和评价方法就是为了不仅能够体现评价对象的当前实力,更能够克服绩效评价方法中的弊端,丰富绩效评价理论体系,从而促进绩效管理工作得到有序的开展
2.管理有效性的基本特征从企业管理的角度看,管理的有效性有三个方面的特征从管理人的方面来看,优秀的管理者能充分发挥和利用每一个下属的技能和聪明才智,使平均每人的产出最大化;从管理财与物的方面来看,管理者应使企业在同样投入的情况下,提高产出水平,或利用较少的资金和物质投入得到同样的产出;从生产过程的协调和控制这方面来看,好的管理者应该能够根据市场供需情况实时掌控生产规模,为提高产出、优化资源配置提供重要保证而这三个特征可以归结为资源配置效率,且其分别可以由劳动生产率、资金产值率、规模效益进行度量总之,生产单元的管理有效性具体体现在优化配置所有参与生产过程的物质资源和人力资源,以及调整生产规模
(三)管理有效性与绩效评价关联性分析管理有效性理论是以生产有效性为框架原型,以重点计算评价对象的管理效率为手段,以评估管理效果为目的的方法体系,是一种具有创新性质的管理思想绩效评价是对某个评价对象、某项具体工作,采用相应的评价指标体系,使用具有特定评价指标的评价方法,对他们所取得成绩或效果进行科学合理准确的测算从这点来看,管理效果和绩效评价有着紧密的联系管理有效性理论的实质是一种注重测算评价对象在一定时间段内管理效果变迁的方法思想相对而言,绩效评价理论则是倾向于测算评价对象在规定时期内经营业绩和效果两者的共同之处在于都是对管理业绩和效果的测算,区别在于管理有效性重点观测时间段两端的管理效果,绩效评价理论观测的是绩效周期末端的管理业绩因此,可以应用管理有效性的理论体系来进行绩效评价经营管理是一个连续的管理过程,评价对象管理主体的主观能动性直接关系到评价对象的实力,管理有效性的本质是对这种实力变化的一种动态测量客观基础条件的差异会在一定程度上影响评价对象整体绩效水平经过研究分析大量的国有企业绩效管理方面参考文献发现,大部分大型国有企业,他们拥有良好的生产环境和管理条件,各系统之间的绩效管理结果要好于那些资源匮乏、成本压力增加且企业管理缺乏效率的的企业因此,在绩效评价的过程中引入管理有效性的相关理论,能够丰富绩效评价的相关理论
三、SY集团绩效评价问题及产生的原因
(一)SY集团简介SY集团股份有限公司(简称SY集团)成立于1951年3月,2000年12月在上海证券交易所上市2015年4月2日,公司完成了相关工商变更登记手续,公司名称正式改为SY集团股份有限公司公司经营范围中西药原料,制剂,医药原辅材料,中药材(种植、收购),中间体,化工原料,包装材料,自产自销,批发零售,科技开发,咨询服务,机械加工,制药设备制造,安装及维修业务,医药工程设计国家重点高新技术企业、中国医药工业50强企业突出的研发实力、丰富的产品资源、强大的综合制造系统、与国际接轨的质量管理体系、国际化的营销队伍共同构成了SY集团不可替代的核心竞争优势在未来的发展中,SY集团将以“绿色SY、福祉社会”为宗旨,发展成为聚焦心脑血管,专注慢病领域的国际化药品提供商,力争成为全球心脑血管药物的知名品牌和杰出代表SY集团股份有限公司一直以“绿色SY福祉社会”为社会宗旨,秉承“创新、专业、开放”的企业精神,坚守“诚信永远第一”的价值观,坚持“以人为本、务实高效”的员工管理原则,以专业的素质,求实的态度,践行制药企业的职责与使命,创造卓越品质,紧抓发展机遇,共建人类和谐,以海纳百川的胸怀迎接未来!未来的SY,将是一个组织扁平化、资源平台化、业务驱动化、经营小微化、员工创客化、流程精简化、机制灵活化的国际先进制药企业,企业与员工、与股东、与客户、与社会共创共享,共同发展
(二)SY集团现行绩效管理制度存在的问题SY集团最近几年发展势头迅猛,但是集团高层比较注重企业的发展速度,而忽视了企业内部的管理问题尽管集团建立了一套KPI绩效管理体系,但是并不完善,没有充分发挥绩效管理的功效,导致企业内部管理体系的建设没有跟上企业发展的进度根据目前的效果来看,对员工的绩效管理仅停留在绩效考核阶段,其他环节形同虚设,并未调动员工的工作积极性和主动性用一句话对其进行总结,就是“认认真真的走形式”通过对《SY集团总部员工绩效管理制度》的分析后,发现SY集团总部行政管理人员绩效管理制度是一套通用模板,并未根据行政管理工作的特点进行制定,同时也并未体现出本企业的战略、特点、文化和理念,具体存在以下问题1绩效考核指标设计缺乏科学性在设计行政管理人员的绩效考核指标时,对于知识含量较高的岗位,应该以结果性任务指标为主;对于知识含量较低的岗位,应该以过程性任务指标为主但是,SY集团并没有针对不同岗位的行政管理人员设计不同类型的指标,而基本都是以结果性任务指标为主现行的绩效考核指标是按照各岗位的工作职责,不同的岗位有不同的要求而员工的《岗位职责书》是多年前制定的,并未根据企业的战略目标的转变而进行修订另外,欠缺周边绩效指标,并未设定“互相帮助等可以提高整个团队工作效率的指标SY集团在绩效管理中,过分注重于业务收入因素的考核但在公司“政策性、专注性”等要求上,没有设置相应的绩效目标在企业运行中,企业的逐利性容易使企业逐渐偏离主要目的,从而影响到企业的长远发展这一情况表明,SY集团在绩效目标的设置没能根据公司的实际情况和要求,采取科学合理的指标选取方法,建立科学的绩效考核指标体系,致使一些能全面反映企业发展质量、准确反映企业的核心竞争力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来2绩效评价标准不完善SY集团员工考评等级分为优秀、良好、合格、基本合格和不合格五个等级,得分及对应等级、系数见表2-1在《SY集团总部员工绩效管理制度》里,绩效评价标准模糊,大量的工作很难有一个明确的标准定义在绩效评价标准中,如“是一种值得大力表扬的工作表现”、“工作不积极”等评价标准如何界定“值得大力表扬”?以及如何界定“工作不积极”?这是受主观因素的影响,没有明确的界限如“员工创造性的开展工作,绩效结果经常超出预期目标”由于行政人员的性质和特点,很难界定“创意”,因此很难在行政人员的绩效评价中使用这一评价标准此外,行政人员怎样才能在工作中获得重大突破性的发明创造?表272017年SY集团年绩效考评等级、得分及对应绩效系数表考评业绩考评等标得分绩效表现结果系数二员工创造性的开展工作,绩效结果经常超出预明目标L工作充满激情…
2.工作业绩在部门内有目共睹,是团队工作中的“领跑91-100分
1.2-
1.5-者与富有创造性地开展工作,工作布见经常超过了岗二位要求和期望,够方面能够成切蚁学习旃样,对团队阶段性目标的剃!起着举足轻重的作用
3.是一种值得劝表扬的工作表现◎°员工积极开展工作,绩效结果存寸超出项期目标.•L工作积极…81-90良好-
1.
142.工作业绩令人满意,表现部分超出了岗位要求和期分』望,经常提降设性意见°,
3.是一种值得奖励的工作表现」员工认真工作,绩效结果基本达成预期目标”L工作认真;人合格•71-80分〜
1.0-
2.遵循上级物旨导,工作业绩符合岗位要求和顺期,没有发生工作失误现象;,3,是一种可胜任的、称职的工作表现一员工不食浣成个别业绩目标,或不能理预期目标-
1.工作不大积极;…基6L70分・
0.6-
0.9-合・
2.有时需要督促或提酬工作业绩好合格,能吩工作的完成情况未达到协期,需要一定的培训和脂(导13,是一种有待改善的工作君见,员工不肓浣成各项业绩目标60分L工作碎极一不合(含)
0.6以下口格」
2.总是超出最后期B艮并且不能进行合理的解释,工作以下二中需要管理者提供大量的指导,工作业绩无法接受J-
3.是一不杯可接受的工作表现」数据来源搜狐财经网
(3)绩效评价的方法和技术过于简单SY集团的绩效考核方法过于简单,平时不注重考核,完全依赖于年终述职测评,形式过于单调(主要方法是通过民主评议的方式,本单位员工坐在一起,有人事部门的同志发表,大家在几分钟之内互相打钩评价)这样的评价方法下,绩效评价是没有多大效用的,绩效管理中最重要的一步被轻松略过,对员工和集团都是不负责任的表现由此说明,企业的绩效管理水平有待提高同时也说明了SY集团的员工不把绩效评价当回事,没有意识到绩效考核的重要性,也并没有真正的参与到绩效考核评价中来
(三)SY集团绩效评价问题产生的原因。