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国企激励导向型绩效薪酬设计案例目录
(2)员工之间的薪酬不平衡公司现有的绩效考核系统与薪酬系统不匹配,相同岗位的员工,不管工作表现如何,获得基本相同的薪酬待遇,无法对员工形成激励,这在管理人员的薪酬设计中尤为明显
(3)薪酬变动幅度较小企业员工的薪酬不会根据员工工作年限的增加而有大幅的提升,员工的工作积极性受到打击
(4)薪酬水平没有与绩效考核结果挂钩现行的考核体系中,仅有管理人员存在绩效考核,且考核过于流程化,企业没有对制造人员进行绩效考核,出现了“干多干少”一个样的心理,从而使得“吃大锅饭”的现象比较普遍,绩效考核也就形同虚设
4、薪酬结构设置不合理企业的薪酬结构设计不合理主要体现在更为等级划分单
一、部分福利不明确等问题中岗位登记划分没有规范的依据,使得人资部在划分岗位等级时依靠主观经验来进行,使得员工之间缺乏团结尤其是制造人员的薪酬结构,甚至存在方量奖与加班费相互制约的情况比如公司竟然规定加班时数超过80小时以上,每超过1小时则扣发奖金的1%,超过180小时者,则当月方量奖金为零无固定工时制的人员没有加班费,但综合工时制人员的薪资如表
3.5虽然加班费与奖金相互制约,但加班费占总薪资的40-47%,方量奖金占比仅有6-7%,力口班费是奖金的6-7倍口瞑这就导致很多员工会倾向于通过加班来获得更高的报酬,或者故意降低工作效率来延长加班的时间,甚至不惜放弃领取方量奖金制造人员绩效薪酬构成不合理,按件计酬与按时计酬分配比例不科学,系数设置不合理这样的制度,不仅不能够起到薪酬本身的激励作用,反而可能降低员工的生产工作效率,从长远来看,可能对企业长足发展起到很严重的负面效用表
3.5制造人员薪资构成表各单位薪资构成类别固定薪奖金(20000方)加班费工资总额1160-1320500-2500—1660-3820驾驶人员35%-70%30%-65%—生产人员1600-2770177-419179-28001660-382046%-54%6%-7%40%-47%
四、国有企业激励导向型绩效薪酬体系设计的对策一激励导向型绩效薪酬体系设计的目的及思路通过完善与优化,建立以企业总体发展战略为导向,与市场薪酬水平相接轨、与企业的经济效益和员工个人能力、工作强度、岗位责任、工作绩效等相挂钩的岗位绩效薪酬体系从而使公司的薪酬体系科学、合理、公平,充分发挥薪酬的激励作用,建立能有效吸引、留住人才的激励约束机制[川在优化设计时,武钢集团可以从如下方面来优化首先进行岗位分析,然后对岗位进行科学评价,最后在薪酬调查的前提下提出绩效薪酬体系的设计对策-激励导向型绩效薪酬体系设计的原则武钢集团在设计激励导向型绩效薪酬体系方面,不仅需要综合运用多种薪酬分配、激励等相关理论来指导整个方案的设计,还要把握好激励导向型薪酬体系设计的原则,主要如下
1、合法性原则薪酬体系的设计不能能违反《劳动法》等相关法律法规的规定,薪酬体系的调整要在合法、合规的前提下进行
2、激励性原则企业在建立的薪酬体系需要具备科学合理性,要有正向激励的效果,因此,需要与绩效考核的结果挂钩,而满足人岗匹配的原则,以便充分持续地激励员工努力,发挥自身的最大潜能
3、公平性原则薪酬体系的设计需要满足内部公平、外部公平、员工自我公平的要求,对外,本集团的薪酬水平要与外部同类企业通等级别员工薪酬水平相比不能相差太悬殊;对内,集团内部同级别、同工种员工薪酬分配需要保证合理公平性;对员工自身来说,薪酬水平需要与其付出后的心理感受度相匹配[⑵
4、竞争性原则薪酬体系的设计除了满足公平性外,还需要保障一定的竞争性,这是留住人才的关键手段因此,企业薪酬水平应尽量高出外部同类企业等级员工的薪酬水平,同时保障内部员工薪酬的合理性,使其相互竞争,共同提高业绩,推动公司的发展
5、动态性原则企业薪酬体系的设计需要随着市场变化以及企业的发展而变化,因此,企业需要根据市场劳动力价格以及企业自身的发展水平来调整薪酬水平,使其保证公平性、竞争性等
6、匹配性原则合薪酬体系的设计需要与企业战略目标相匹配,与企业自身的文化、价值观、发展实际等情况相结合,这样设计的薪酬体系才能避免成为企业发展的绊脚石
(三)武钢集团激励型导向绩效薪酬体系的优化设计
1、岗位分析与评价在对武钢集团进行岗位分析方面,主要采取工作日志法、面谈法和观察法儿种方法在岗位评价方面,评价内容主要是岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等武钢集团的管理人员主要包括行政、人资、财会、资讯等部门下辖人员,每个部门员工的工作能力、专业知识、工作经验等不尽相同,因此,可以采取同级别的职位为同一级别的形式,也就是按照职等高低来区分保持不变本文主要对公司的制造人员的薪酬体系进行优化设计”31武钢集团的制造人员可以采取要素计点法进行岗位评价,根据各岗位的实际工作条件与环境,并结合岗位说明书的具体内容,主要选取工作职责、知识技能、工作强度和工作环境四大类因素通过对工作职责这一因子进行进一步细化,可以将其评价标准细分为工作计划执行情况、安全生产、成本费用的控制情况、投诉情况以及团队合作情况等五个子因素其岗位评价要素如下表
4.1表
4.1武钢集团岗位评价各要素及划分等级因素子因素等级工作职责工作计划执行情况5安全生产情况5投诉情况5成本费用的控制情况5团队合作情况4知识技能无5工作强度无5工作环境无5通过AHP层次分析法,计算得出武钢集团制造类四个因素的权重分配分别是59%,24%,12%,5%,而工作职责子因素的权重又是46%,18%,18%,11%,7%oAB公司岗位评价的总分数为100分,将这100分分配到各个因素和子因素,最高分数为10分,最低分数为50分分数的浮动范围在50-10分之间表
4.3武钢集团岗位因素及子因素对应等级及分数因素(分数)子因素(子)因素等级工作职责(59分)工作计划执行情况5级
27.1分;4级25分;3级(
0.46*59=
27.1分)22分;2级19分;1级16分安全生产情况5级:
10.6分;4级:9分;3级:7分;(
0.18*59=
10.6分)2级:5分;1级:4分投诉情况5级:
10.8分;4级:9分;3级:7分;
0.18*59=
10.6分2级:5分;1级:4分成本费用的控制情况5级:
6.5分;4级:5分;3级:4分;2(
0.11*59=
6.5分)级:3分;1级:2分团队合作情况4级41分;3级:3分;1级:2分;1(
0.07*59=
4.1分)级:1分知识技能(24分)无子因素5级:24分;4级:21分;3级:18分;2级:16分;1级:14分工作强度(12分)无子因素5级:12分;4级:
10.5分;3级95分;2级:8分;1级:7分工作环境(5分)无子因素5级:5分;4级:4分;3级:3分;2级:2分;1级:1分武钢集团通过成立岗位评价委员会,结合各个岗位的岗位说明书,以各个因素的等级标准为依据,在尽可能降低不公平性的情况下,对操作员岗位评价的分数为
78.5分按照岗位评价的分数标准可知,企业的岗位等级为三级表
4.4武钢集团操作员评价分数因素(分数)子因素(子)因素等级得分工作职责(59分)4级25分工作计划执行情况安全生产情况4级9分投诉情况4级9分成本费用的控制情4级5分况团队合作情况2级2分小计50分知识技能(24分)无2级16分工作强度(12分)无3级
9.5分工作环境(5分)无3级3分总分数
78.5分
2、用层次分析法确定岗位评价指标的权重针对武钢集团的制造类岗位,我们的目标层为岗位评价值,第二层是直接影响到目标层的因素,称之为岗位评价因素(根据武钢集团实际情况,分为工作职责、知识技能、工作强度和工作环境四大类),而第三层是第二层的子因素指标体系结构图如下表
4.5表
4.5武钢集团操作员岗位评价指标一级指标二级指标二级指标岗位评价值A工作职责B1工作计划执行情况C11安全生产情况C12投诉情况C13成本费用的控制情况C14团队合作情况C15知识技能B2无工作强度B3无工作环境B4无根据两两比较法得到如下两个矩阵A-Bi判断矩阵A BlB2B3B4Bl1457B21/4135B31/51/313B41/71/51/31Bl-Cij判断矩阵:Bl CllC12C13C14C15C1113345C121/31123C131/31123C141/41/21/212C151/51/31/31/21求矩阵各行的乘积,得:Ml=l*4*5*7=140,M2=l/4*1*3*5=
3.75,M3=l/5*l/3*l*3=
0.2,M4=l/7*l/5*l/3*l=
0.0095最后得到的权重分别为Wl=
0.5918,W2=
0.2394,W3=
0.1151,W4=
0.0537对于A-Bi判断矩阵进行一致性检验发现,CR=
0.0591/
0.89=
0.
0660.1,对于Bl-Cij矩阵,CR=
0.
03490.1,,所以可以认为上述判断矩阵的一致性均可接受
3、设计激励导向型绩效薪酬体系1优化固定薪架构首先,按武汉市政府规定最低工资标准确定所有人员的基本工资武钢集团原有的薪资结构中固定薪包括基本工资和各项加给分为专业加给和主管加给基本工资采用宽带薪酬级距体系,根据职等不同而不同对此,需要武钢集团所在地区的最低工资额进行微调,如果最低工资定位1935元,最低工资可以调整为2000元如果企业经济状况不是很好,可以只根据政府政策进行最低工资的调整鉴于公司人员加班较多,而企业在职员工分为2010年10月之前入职的员工和10月之后入职的员工10月之前入职的员工,在劳动合同中统一将加班费基数约定为基本工资,而10月之后入职的员工则约定加班费基数为当地最低工资标准其次,取消各项加给,以岗位工资替代根据以上岗位评价的结果设计相应的岗位工资级距表武钢集团的管理人员主要根据职等来进行划分,从2职等到6职等,可以采用逐级递增的方式来设定其岗位工资各职等的岗位工资可以为一个区间,便于后期绩效加薪时调整制造人员的岗位工资主要依据之前的岗位评价的结果,先确定最高或最低等级人员的岗位工资,然后根据其他岗位与其之间的分数比例关系来确定其岗位工资的高低2设立年功工资武钢集团现行的薪酬体系制度中,并没有年功工资这一项年功工资是体现员工积累劳动和新老差别的工资形式但从长远考虑,公司需要长期为企业服务的员工,因此,有必要增强老员工的凝聚力,增加其企业归属感,可以在新的薪酬体系中增加年功工资具体可根据员工的入职时间长短来进行核定每满一年工龄工资可增加30元,最高300元(即员工工龄在10年以上)
(3)整合绩效工资要建立激励导向型绩效薪酬体系,需要科学设计绩效工资,这是员工是否努力工作的最直接的反映对于管理人员,原管理人员绩效工资主要为贡献奖金,使得绩效考核流于形式,对此,需要对管理人员的绩效工资进行优化首先保留贡献奖金,但额度可略做上调,同时对绩效考核的标准进一步细化可结合岗位说明书中各岗位的KPL每月月初由人资部提供员工考勤状况,部门主管对员工上月KPI达标率、考勤状况、团队合作情况、奖惩情况打分,人资处根据打分结果来发放贡献奖金।⑷其次,增加绩效方量奖金的发放通过薪酬调查可知,武钢集团管理人员的薪资普遍偏低建议对各部门核心管理人才可以通过加发绩效方量奖的形式来达到激励、留人的目的绩效方量奖可以根据整个集团每月的方量总额,约定在一个平均水平(例如全集团达12万方),达到这个标准则管理人员可加发方量奖金绩效奖金的发放自然离不开绩效考核,在完善绩效考核体系时,如部门当月考核在集团中处于前三位的,则可以加发20%的绩效方量奖金,以此达到对部门和员工的双重激励对于制造人员,浮动工资包括加班费和方量奖金由于武钢集团存在加班管控不当、加班费严重高于方量奖金的问题,因此,可以对绩效工资进行如下优化提高方量奖金计算系数,使得方量奖金的比例高于员工混加班费的额度企业制造人员原方量奖金计算公式为应发奖金;实际生产方量*提拔系数*个人权重/总权重*(1-各项扣款比率),目前可以更改为应发奖金=实际生产方量*提拔系数*团体权重*个人权重/总权重*(1一各项扣款比率)*员工月度考核系数,其中,提拔系数可以从原先的
0.3更改为1,从而让员工更加珍惜方量奖金的领取机会,起到正面的激励作用同时,将团体权重,将五个生产厂的团体权重分别定位第一名团体权重为2,第二名团体权重为
1.5,第三名团体权重为1,第四名团体权重为
0.8,第五名为
0.6,从而激发整个生产厂人员的工作积极性对于个人权重,也就是每个岗位的权重可以将原先的“2职等权重1;3职等权重
1.2;4职等权重
1.5”按照岗位评价得出的各岗位分数来进行定义对于各项扣款比率,还需要保持这一项,内容包括当月员工的奖惩、安全生产、考勤以及加班时数几方面当然,还需要增加“员工月度考核系数”,让绩效奖金除了与方量挂钩,也与员工当月的工作表现相挂钩每月月底由各厂部门主管及厂长对员工进行月度考核并评分(可包括当月员工的工作质量、工作态度、团队精神、个人提升等方面),总分为100分根据评核成绩(可参照贡献奖金系数,91-100分之间为1,81-90分之间为
0.9,依次类推)如果当月员工表现特别突出的,可以评分101-120分之间,但最高上限为120分,若分数为120分,则员工月度考核系数为
1.2O最后,还需要绩效化加班费为了避免混加班现象的发生,可以根据各厂当月生产方量核定各部门加班总时数,用加班总时数计算出总的加班费,然后在各部门中结合各部门员工个人绩效考核的结果进行合理分配
(4)实施年度绩效加薪绩效加薪首先应当与企业的绩效相挂钩前面提到,年度调薪是稳定员工的重要手段当企业利润水平不好,年度绩效不理想时,年度加薪的调整可以选择调增基本工资(前面提到将基本工资统一为当地最低标准),而年度绩效良好时则要考虑如何调整才能更好的激励员工,充分调动员工的积极性绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划[⑸综合武钢集团的实际情况,可以在年度绩效评价结束后,根据员工的绩效评价结果进行调整操作流程如下:以四分位的方法为依据,分析员工个人薪酬在企业内部薪酬水平比较中的相对位置重点是先判断员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系,如果与内部或外部市场水平相比,已经达到比较高的水平,则在同等条件下酌情考虑降低员工的加薪幅度相反,如果员工的薪酬水平较内部或外部市场过低,则应在同等条件下适当调高加薪幅度薪酬体系是一把“双刃剑”,需要进行科学合理地设计,才会发挥吸引并留住优秀人才的作用通过对武钢集团现有薪酬体系进行分析发现,企业的薪酬体系还存在与战略目标不相结合、缺乏公平性和竞争性、缺乏安吉利新以及结构设置不合理等问题,对此,本文对公司的薪酬体系进行了优化设计,采取的是激励导向型绩效薪酬模式,首先提出了设计的目的和思路,然后指出了设计的原则,最后提出了优化设计的方案,按照岗位分析与评价、用层次分析法确定岗位评价指标的权重、设计激励导向型绩效薪酬体系这一思路来进行,最后提出了优化固定薪架构、设立年功工资、整合绩效工资、实施年度绩效加薪的具体措施,希望可以提升企业薪酬管理水平和激励性,以便调动员工的工作积极性参考文献
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一、绪论
(一)研究背景及意义随着全球化趋势的深入,企业间的竞争日益激烈,企业间的竞争归根到底是人才的竞争,想方设法吸引并留住人才是帮助企业在日益激烈的市场竞争中脱颖而出的关键所在因此,企业需要建立科学的、符合企业实际的薪酬体系近年来,规模以上的企业在薪酬管理方面正在建立激励导向性的绩效薪酬体系,这一薪酬体系已成为薪酬体系设计的主流方向,有利于激发员工的工作积极性,体现薪酬设计的公平性,从而帮助企业留住优秀人才山国有企业作为我国国民经济的重要组成部分,一直是国内经济体制改革的重点和难点,虽然在经历了多年的改革发展后,在建立产权清晰、自负盈亏的现代企业制度等方面取得了一定的成绩,但伴随市场经济的深入发展,面对大量外资企业、私营企业等非公有制企业的竞争压力,国有企业将面临愈来愈激烈的市场竞争和人才竞争为了确保国有企业竞争力的提升,国家对国有企业的要求不断提高,对国有企业考核也由原来的以利润和经营规模为主指标,转变为以经济增加值(EVA)的改善度为主指标,考核的导向由追求经营规模向提升经营质量转变在这种背景下,国有企业亟需建立激励导向型绩效薪酬体系鉴于目前国有企业在薪酬体系的设计方面还存在一定的问题,本文将以某一具体的国有企业为例进行研究,找出薪酬体系设计的问题,并设计符合其实际的激励导向性绩效薪酬体系鉴于目前有关国有企业薪酬体系的研究较多,但大多数研究都是薪酬体系的设计方面,缺乏对绩效薪酬体系的设计研究,相关的研究也多集中于规范分析方面,缺乏相应的数据分析,本文以武钢集团为例进行案例研究,并采用定量与定性相结合的方法,希望可以丰富学术界有关国有企业薪酬体系设计方面的理论研究体系,具有一定的理论意义;同时,本文的研究还有利于提升国有企业薪酬管理水平,激发国有企业员工的工作积极性,帮助其吸引并留在优秀人才,提升其在行业的竞争力,因而还具有一定的现实意义
(二)研究内容和方法本文的研究内容如下第一部分是绪论,主要对本文的研究背景、意义、研究内容和方法进行介绍;第二部分是相关理论概述,主要阐述薪酬的概念、激励导向型薪酬的概念以及薪酬理论基础等,为论文的写作奠定理论基础;第三部分是国有企业激励导向型薪酬体系的现状分析,先介绍武钢集团的概况,然后分析其薪酬体系的现状,找出存在的问题;第四部分是国有企业激励导向型绩效薪酬体系设计的对策,先指出设计的目的和原则,然后指出具体的对策;最后一部分是结论,主要对本文的观点进行总结性概述,并指出本文研究的不足之处本文的研究方法如下1文献资料法;通过上网和在图书馆阅读等方式,大量搜集国内外有关薪酬体系和绩效考核方面的文献资料,并队资料进行整理、分析和总结,找出薪酬和绩效薪酬体系的概念及相关理论基础2案例研究法通过以武钢集团为例,通过对该企业薪酬体系和绩效考核的现状进行分析,指出薪酬体系存在的问题,最后结合企业的实际,提出了激励导向型薪酬体系设计的对策3实地调查法在对武钢集团薪酬体系设计方面,需要结合企业的实际,遂前往企业了解实际情况,并搜集第一手资料,为论文的写作提供有效的基础资料
二、相关理论概述-薪酬的概念及构成薪酬是企业通过给予各种形式的报酬来雇佣向其提供劳务的员工⑵薪酬有广义和狭义之分,狭义的薪酬指包含货币形式的报酬;广义的薪酬除了纳入狭义的薪酬所具有的内涵之外,也包含了一些非货币形式的酬劳待遇通常对于薪酬体系的划分,可以分成四大部分,包括本薪、奖金、津贴、其它福利等,其中,本薪部分包含一般正常工资和加班工资两部分,而正常的工资又可以分为岗位的工资、技能工资、绩效工资等;津贴部分是为了再次激励而付给企业员工的薪酬;奖金部分是对企业员工超出工作水平之外的薪酬部分;福利部分是除一般奖金、工资,按照国家、地方的相关法律法规,企业员工所应得到的各种待遇和其它的福利实施⑶-激励导向型绩效薪酬体系的概念激励导向型绩效薪酬体系是指企业运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,通过评估绩效考核将员工的工作表现、工作业绩和薪酬关联起来,最终以绩效薪酬的形式加强企业薪酬激励效果,提升企业人力资源管理的效率的薪酬激励机制⑷激励导向型绩效薪酬体系的建立方式有很多,具体形式因企业自身结构和特点的不同而存在差异但科学合理的绩效薪酬激励体系应当注意注重薪酬调查的整体公平,将薪酬和绩效挂钩,设计合理薪酬差距,注重福利对于薪酬激励的影响,不可忽视长期激励的重要性
三、国有企业激励导向型绩效薪酬体系的现状分析-武钢集团简介武钢集团成立于1955年,是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业,本部厂区坐落在湖北省武汉市东郊、长江南岸,占地面积
21.17平方公里集团拥有矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及物流、配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备,并联合重组鄂钢、柳钢、昆钢后,成为生产规模近4000万吨的大型企业集团,居世界钢铁行业第四位集团自成立以来,就在逐渐扩大规模,开始向其他领域拓展,目前拥有武汉钢铁股份有限公司、武汉钢铁集团财务有限责任公司等七家控股子公司以及武钢国际资源开发投资有限公司、武汉钢铁集团矿业有限责任公司等11家全资子公司,此外,还有事业单位四家以及集体企业两家自2010年来,武钢集团就开始跻身世界500强企业之列随着钢铁行业的竞争日益激烈,集团开始于2009年实施人力资源管理制度,但这一制度尚不完善,导致其作用得不到有效发挥,人员流失较为严重,公司不得不关闭了部分生产效率低的厂截止到2016年底,武钢集团目前有
3.77万人公司的组织结构如下武钢集团为集团公司主要负责公司重大决策的制定,其他控股公司、全资子公司、事业单位和集体企业由集团总公司统一管理,但分公司独立营运,在各总经理的带领下负责分公司的规划、发展及日常生产经营的管理工作按照职能,集团总部由办公厅、展划发展部、改革创新部、人力资源部、审计部、安全环保部、党委工作部、纪律检查部、工会委员会等几个职能部门构成武钢集团根据员工的工作性质,将其分为销售人员、制造人员、管理人员三种集团的组织结构图如下武钢集团总部图
3.1武钢集团的组织结构图通过对武钢集团的员工进行调查发现,公司的员工主要呈现如下特征从学历方面,公司共有员工
3.77万人,其中,拥有博士学位的人有158人,拥有硕土学位的有1500人,拥有大学本科的有4109人,大学专科4584人,大专以下学历的人员有
2.73万人按照制造、销售、管理三类进行划分,公司现有制造人员
2.73人,销售人员3005人,管理人员7352人从文化教育程度来看,武钢集团虽然有一定的高学历人才,但高学历人才占比较少,这部分人才大多从事管理类岗位,而技术工人大多集中在大专及以下学历,大部分普通员工甚至只有高中、初中、小学等学历,学历与能力不成正比,高学历的人才虽然拥有一定的技术知识,但缺乏管理方面的技能,人岗匹配不到位,使得公司的运营效率较为低下部分低学历的员工甚至不明白何为绩效考核,对工资的理解停留在“多劳多得”的层次上,对上级的管理和沟通也存在一定的难题,工作的积极性也有待提升集团的学历分布情况如图
3.2O从职能划分上来讲,武钢集团的人员构成中,制造人员占绝大多数,而制造人员的工作积极性直接影响到公司生产运营水平的高低因此,制造人员薪酬设计是否科学,对员工能否产生激励作用显得尤为重要如图
3.3是集团管销分布图
0.42%「
3.98%
10.90%■博士学历■硕士学历■本科学历■大专学历■大专以下学历图
3.2武钢集团在职员工学历分布图
7.97%■制造人员■销售人员■管理人员图
3.3武钢集团在职员工管销分布图-武钢集团绩效薪酬体系的现状集团总公司主要制定薪酬分配制度,从而规范各厂员工的薪酬分配武钢集团的薪酬体系主要分为基本工资、各项加给、奖金、加班费和福利鉴于福利为严格按照政府相关要求缴纳的社保和公积金,这部分属于固定的部分,在此只讨论其他薪酬部分⑸其中,基本工资是集团根据宽带薪酬理论和不同职位设计的薪酬级距表,每个职等的薪资级距分为4个档次,每个档次均设定最低值与最高值各项加给包括专业加给和主管加给其中专业加给针对各部门、各职等差异不同给定不同的金额,主管加给则针对3职等(组长)以上的有管理团队的人员而设定在奖金方面,武钢集团的制造人员分不定时工时制和综合工时制两种其中搅拌车司机、泵车司机、现场调度等人员的工作时间不固定,没有加班费(除法定节假日外),此类员工的奖金完全是计件薪酬制(按月领取方量奖),按照每月个人运输方量总数来予以结算操作员、材料员、厂内调度员、维修员、试验员等其他人员实行综合工时制,领取计件薪酬,但可以领取加班费表
3.1武钢集团各项加给职等专业加给主管加给原料生产维修运输品管信息财会业务人资MIN MAX/法/采务购主管1———————————2160200300—600——100200——3200250360400800600600200300200430030040050010001000100030040030054004006006001200180018004005006008006—800—600150022002200500600100015007————200026002500——15002000表
3.2制造人员各岗位奖金计算办法1-U冈位奖金计算公式说明现场调度方量奖金=方量*每方奖金系数奖金系数为
0.3搅拌车司机方量奖金=(各车型总方量-保底每月对司机进行胭等级评级,等级不同,计方量)*区域单价算系数不同,详见表
3.3泵车司机方量奖金=方量*单价单价为1其他生产人实发奖金=实际生产方量*提拔个人权重依岗位与职等而定;二职等为1,员系数(
0.3元/方)/总权重*个人权三职等为
1.2,四职等为
1.5,另组长类岗位为
1.5,排重*(1-各项扣款比率)货员为
1.5;总权重当月发放奖金人员权重之和;扣款比率员工加班超过80-180小时之间,每超1小时扣1%的方量奖金,超180小时加班当月无方量奖金表
3.3搅拌车司机奖金单价表区KM KM方量奖(6方)方量奖(8-9方)方量奖(10方)(元)域(元〕(元)起始运截止运A BA BA B距距A
0102.
151.
851.
751.
501.
551.30B
10202.
552.
252.
101.
851.
851.60C
2010002.
92.
602.
402.
152.
101.85保底方量〔方)240320/360360武钢集团管理人员的奖金部分只包括贡献奖,该奖是根据员工所在职等核定固定的金额,每月根据员工工作表现与绩效,由上级主管考核后进行核发的奖金贡献奖金的级距表如下表
3.4o可见,管理人员的方量奖金与各厂方量大小无关,至于当月的工作表现有关,但在对管理人员的每月考评方面以主管的主管考评为主,使得奖金较为固定,起不到激励的作用表
3.4管理人员贡献奖金级距表职等金额230036004800510001150072000销售人员的奖金主要是业务奖金,主要与其自身的绩效有关,因此在销售人员的奖金设计上有一定的激励作用在此,不予考虑销售人员的绩效薪酬设计问题最后在加班费方面,公司的管理人员每天工作八小时,双休,超过的时间均计算加班费但对公司的制造人员,不定工时制员工正常情况下加班无加班费,但法定国假日除外综合工时制员工每月出勤总时数减去标准工时时数后剩余的部分均应计算加班费,加班费以L5倍计算⑹但公司为了保障业务的高效运行,让很多制造人员每月工作高至200多小时,给员工的身体带来了极大的伤害
(三)武钢集团薪酬体系存在的问题
1、薪酬体系和战略目标不相结合虽然武钢集团已经发展了32年之久,属于历史比较悠久的国有企业了,但面对当前我国对国有企业的要求逐步提升,公司正在面临全面改革,不仅要重新建设战略目标,还需要结合战略目标对薪酬体系进行调整但在实际设计薪酬体系方面,企业很少将其与战略目标相结合,使得薪酬体系的设计成了企业发展的阻碍⑺管理人员和制造人员等的薪酬设计存在不合理的情况,使其工作积极性受到打击,无法发挥激励的作用同时,薪酬体系的设计还不利于公司战略目标的实现
2、薪酬设计缺乏公平性和竞争性武钢集团的薪酬体系设计需要在满足公平性原则的基础上保障竞争性但纵观武钢集团薪酬设计的现状,不仅无法满足员工自身公平,还在同行中缺乏竞争力公司实行的是同工同酬的薪酬体系,同级别岗位的员工薪酬水平一致,这使得一部分工作经验丰富、工作水平高的员工感到不服,认为自身的工作能力没有得到工作的认可,从而是自身的工作积极性受到打击,员工自我公平的目的没有实现⑻此外,公司的薪酬标准不仅低于市场薪酬标准,而且落后于当地同行企业中,薪酬在市场上的竞争力较弱,不仅影响了公司人才的招聘,而且导致公司优秀人才的流失率较高,影响了企业的人才竞争力
3、薪酬体系缺乏激励性根据弗鲁姆期望理论,人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下,其动机才会被充分调动起来但纵观武钢集团的薪酬体系,严重缺乏激励性,主要体现在如下几方面
(1)岗位薪酬不平衡现在公司实行的是“同岗同薪的薪酬体系,没有考量各岗位对公司的贡献度、重要性,从而使得人资部无法对岗位。