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【讲义文稿】企业战略管理中的几个核心问题(上)【关键词】战略管理战略性错误竞争优势战略管理的四个概念【内容简介】企业战略管理以提升企业战略制定、实施、评价与控制的有效性和效率为对象,以构建、保持和发挥企业竞争优势为手段,以提高企业整体和长期绩效为主要目的本讲课程主要介绍了企业战略管理的概论和企业战略管理的概念等内容【大纲】概论战略管理的主要内容各位同学大家好今天很高兴跟大家一起来探讨企业战略管理当中的一些核心的问题战略管理今天我想我们主要是三个方面,第一个就是概论,为什么要学这门课?它的一些基本的概念模型和它的主要内容第二个,我们就把战略管理的主要内容给他,分成啊几部分,一一^部分跟大家介绍一下我们先说第一部分就是为什么要学习这门课和它的主要内容为什么要学?基本上是有几个方面的原因,第一个方面的,原因就是它可以帮助我们少放一些战略性的错误犯出去没有收益,他还得付利息啊实际上是一个沉重的负担所以如果是真正好的民营企业,我们做了很多调研,到现在为止还没有发现,这是一个很严重的问题换句话说,经营好的民营企业一定是可以拿到贷款的,拿不到贷款的一定是一个问题刚才我们说银行其实是他也想挣钱,有好的民营企业,他为什么不发放贷款?嗯这逻辑上是讲不通的,我们真正发现的是这样一个情况,民营企业的能力跟不上了,市场竞争非常激烈,需要新的产品,新的技术,但是我们的民营企业跟不上,有时候呢一些民营企业家说,如果给我多少贷款,我就可以把我的企业做得很好,嗯这个逻辑是有问题的,一定要把这个逻辑给倒过来我自己的能力多强,我企业的技术产品多么好,我用我自己的资源就可以把这个企业做好,这是最根本的东西然后在这个基础之上,银行贷款外部的这种资源,包括金融资源,实际上是一个是一个锦上添花的作用,它绝对不是一个血容送炭换句话说,所有企业的发展,包括民企,包括国企,都不能主要靠外部力量,自己企业的能力不够,还想靠外部的资源发展,这就是非常不负责任的一种做法当企业竞争竞争非常厉害,谁都不能保证,能盈利的情况下,还有企业大量的钱,无论是个人的钱还是银行的钱,其实是很不负责任的一种做法所以这一点呢我想特别强调一下,这一点还可以跟大家说一下,形势的变化可能会超出我们的想象你比如说历史上在美国造轿车的企业曾经达到1000多家,后来兼并收购重组破产,剩下来的就是三大汽车当然还有一些其他的像改装车厂等等,还是有的但是总体来讲这个数量是大大减小了那么大家可以想象一下我们国内现在有多少家造车的企业就整车企业,整车企业一定不应该是这么多的这个实际上是告诉我们说中国市场不是没有需求,而是这个需求我们自己满足不了这是洛杉矶的一个医院,叫C的是S很多人包括我们国内的人都到那去看病,我还注意到,其实我们现在很多人到日本去做体检,说明市场需求实实在在的是在哪里?他为什么不在国内而跑到国外去了?我们的医院,还满足不了这些需求,所以根本问题是个能力问题所以今天我特别强调,能力是最根本的,那些技巧那些方法其实是没有那么重要再一点就是我们所熟悉不熟悉的越来越重要大家可以想象我们过去的40年甚至再往前延伸一下,从我们建国以来这70多年的时间,我们真正擅长做的其实是制造,制造非常重要,帮我们就是我们的工业能力,制造能力大幅度提高了,我们自己的生活水平,获得了很高的就是改善我们的产品可以说是走到了全世界各地,这是我们的优势但是有一个问题,就是制造能力本身是不够的,请大家先看一下下面这个图图从最右侧它实际上是一个创新和生产的一个链条最右侧就是我们所熟悉的我们所擅长的做生产制造,往左延伸那就是产品开发,应用研究、基础研究,甚至是基础科学,越往后发展,越需要做左边这些事情,行业的领先企业不仅仅要做基础研究,甚至要在基础科学方面有所建树你比如像历史上通用电器,这些企业,他们是有诺贝尔奖获得者的,这些at ntat这是一个诺贝尔奖获得者这些企业他们做的实际上是很多是基础科学的东西,啊在这个基础之上,再去做基础研究、应用研究和产品开发所以我们的企业慢慢的都得往这个方向,就是行业领先企业,都需要往这个方向去努力至于说现在有一些特定的行业,你比如说BIO,生物科技这些领域,它本身其实以科学为基础的,如果不做基础研究,连生存的条件都没有所以这是我们需要注意的,就原来我们擅长做生产,这个还需要很重要,但是已经远远不够了接下来中美关系的变化,还有国际形势的变化,这个我不想用占太多的篇幅,这是很简单的说明一下,但是呢一定要高度重视这个问题,如果用一句话来概括的话,在未来的相当长的一段时间内,中美之间就是一个以竞争为主的这么一种关系也就是说一定是跟美国经济脱钩的,有联系,有重叠,但是最本质的是竞争关系,竞争关系就意味着它一定是脱钩的关系如果我们不能再尽快的尽快在几乎所有的领域里面都跑到世界前面去,我们生存下来的可能性就不大所以华为现在面临这么大的压力,其实不是华为一家的压力,现在很多企业都在面临这样的压力,而且不仅仅是最高端的那些技术,有些一些普通的东西也开始受影响,但是普通东西我们不用担心,我们可以解决,但是最高端的东西一定要尽快的突破所以我们想中国一定要在短期内迅速成为世界第一经济大国,加速成为世界第一经济强国最本质的就是建立以本土企业为核心的为主导的创新体系、产业体系和经济体系我想这一部分我就说到这里,大家可能有一点担心,说我们脱钩做自己的建立自己的体系,有没有可能?我们一定是可以做的,无论是从理论上来讲,还是从实际上来讲我们都没有问题实践的角度来讲,我们这些产业都已经是世界领先的高铁、核电、地铁、电信设备、特高压等等,还有高性能计算机,很多领域风电太阳能我们都是世界最前沿的,还有我们一些非常好的这些创业企业,他们现在已经走到世界前沿了,很多例子我们今天就不列举太多了,比如说大江无人机,华大基因等等好,到现在为止,我们其实是说了一个很重要的问题,就是战略管理是非常重要的,而这门课包括内容非常多,我们只能是选其中一些,最主要的跟大家分享所以下来我想说明一下战略管理的基本概念,他的主要模型和主要内容我这里面列了是4个概念,5个模型和14个内容第一个概念就是5p的概念,5p的概念是非常著名的一位管理学家叫明斯伯格,他提出来的第一个P就是plan,它就是一种计划,我想做什么?第二个P叫pattern,不太好翻译我想打一个比方,相当于是我们在沙滩上走路,走了一段时间以后,我们回过头来看看我们的脚印留下的那些脚印那么在他的眼里边就叫战略第三个叫做position,是一种位置,其实也是一种计划告诉我们说,我这个企业在这个行业里边想处于什么样的一种位置,是一种领先的位置,第一第二的位置,还是说我做一种跟随者就可以了,或者说我只要能生存就可以了那么这种不同的定位,不同的位置,对企业的相关的一些活动的要求就是不一样第4个p叫per,实际上是一种认识就是对企业如何才能啊搞好经营管理,一种认识,你比如说对员工我们究竟应该是采取什么样一种态度?如何处理好员工和股东的关系,员工股东,我们的用户之间的关系,这些就是一种认识那么最后就是一种谋略Uploado这个就是前面我讲的,企业管理企业战略管理最好不要太去做一些一一些,一些谋略从一些负面的角度来讲,谋略本身它其实是一个是一个中性的词,但是千万不能当成这种单纯的一一些小的一些技巧第二个定义是我们把它叫做对企业、关系、企业全局的一些问题的安排这个概念是从哪来的?就是从真正从军事角度去考虑的我是参照了毛主席他的在,中国革命战争的战略问题当中提出来的概念,他对战略有定义,战略是相对于战术来讲的借鉴这个概念,我们说企业的战略,为建立和保持企业的竞争优势,而对关系企业生存和发展全局的一些重要问题的安排那么这些重要问题最核心的是什么呢?最核心的企业的竞争优势从哪里来?等一会我们会说主要就是从企业的能力,特别是一些核心的能力来那么对这些能力和能力培养,对他们去做一些安排还有一个问题就是对发展中国家企业来讲,有一个特殊的问题,因为发达国家企业跑在我们前面去了,怎么去应对这些发达国家企业他们带来的这种压力和挑战,这是第二个定义第三个定义,就是对企业命运的一种动态的把握应该说一个企业建立起来了,他总想生存的很久,在很长一段时间内做得很好,所以一段时间做得好,不表明他将来也可以做得好你比如说像非常著名的企业,华为也好,IBM也好,都是非常好的企业他们也曾经遇到过挑战,但是总体来讲,啊没有出现特别大的错误,所以能够生存了很久,像IBM到现在为止已经是110年了,最早的时候做这些打孔设备,计算的设备,比较传统的计算设备,到后来的计算机,从大型计算机到个人电脑,本世纪以来又在探索人工智能,所以一直是做得很好,那么这种能力其实就是把握自己的命运,不断去开发新的产品,新的技术,不断进入一些新的领域,那么这种能力我们后面也会谈到,它实际上是一个企业的动态能力第4个定义,就是所谓战略,一系列相互联系,相互制约的一些行动好的战略就是这些行动,它们之间是相互支持的,是比较一致的,不好的战略这些行动之间存在很大的冲突和矛盾你比如说我们后面会谈到,企业的战略最基本的战略就是两种,一个就是低成本,或者叫成本领先,一个就是要差异化,我的东西跟你的东西就是不一样就叫差异化,所以基本战略就是这两个战略当我们选定了一个战略以后,比如说差异化的战略,我要造好的产品提供好的服务,相应的我的价格可能就比较高,但是大家可能会观察一下,很多企业其实都存在这个问题,他告诉我们说它是一个差异化的企业,它的产品好,它的服务好,但是有时候你会发现,他们为了节省成本,在很多地方它的服务和是做的不到位的,它的质量实际上是含打折扣的所以这时候就是说明它的战略就没有做好一个企业的,好的战略,一定是这些活动之间衔接的很好,它们之间是比较一致,一定是没有大的矛盾,小矛盾没有太大关系4个定义模型我们会介绍5个,主要是前3个,这是第一个这是最基本的模型这里边4个方框实际上是4个内容或者4个阶段第一个阶段就是先要弄清楚我们自己是谁,我们的身份、我们的定位、我们的使命,甚至我们的核心的价值观,你比如说我为什么要建立这个企业?我建这个企业的目的是干什么?是为了挣钱,还是为了解决人类生存的一些重要的问题比如说环境保护,比如说想让大家生活的更好像游乐园,还有一个就是我想发明创造造出来好的药,让大家能够更健康还有我可以造很好的飞机,能够让大家很好的旅游,这些想法实际上是不一样的这个应该说在战略管理里面,我认为是最最重要的一条这条定了以后,到第二个阶段,为了实现我们这些目标,我们这些核心的理念,我就要制定相关的战略,这个战略包括几个层次,最重要的就是产品这个层面我们叫做业务战略,中间就是business stratego如果一个企业有多种产品多种业务,那就涉及到这些业务之间的关系是1+12的关系,还是1+1小于2的关系?这就是公司战略如何处理好多个业务,多个产品,多个服务之间的关系,往下走,职能战略叫function,stratego它主要讲的是包括比如说技术战略应该怎么做,如何开发技术,如何去跟别人合作,人力资源的战略,我们应该引进什么样的人才,如何去激励他们,如何去培养他们对外合作的战略,嗯如何对待我们的合作伙伴,这其实是职能方面的一些战略,这是第二步等一会我们会说一下,第二步它是很重要的,而且有很多工具来帮助我们制定战略第三个,战略的执行,然后战略的实施,制定好的战略以后,我们就要去执行了,我们要怎么配备资源,包括人财物,要有哪些项目,要不要设立新的组织,等等,这些都是执行的过程还有一个就是第4个阶段,执行的过程当中和执行完了以后,我们要看看效果怎么样,这些效果我们还要跟前面做的这些事情都要有反馈他们之间联系,这个模型非常简单,但是把战略管理需要做的一些事情都概括在里面了我下面稍微说一下第二个战略制定,因为制定战略非常关键,它其实有各种各样的工具来帮助我们去制定战略你比如说如何理解人的这种需求马斯洛有他的模型,从最底层的我们要生存,我们要吃饭穿衣解决这些问题以后还要解决说能不能吃得更好一点,穿得更好一点那么再往上就是能不能为社会为国家做更多的事情那么中国知识分子,我们中国的传统和中国老百姓,我们都讲叫做修齐治平,修身齐家治国平天下那么这些东西实际上是跟马斯洛想法是比较一致的所以这个就决定了实际上是战略管理里边上面这个图里边第一个方框在这个基础之上,我们就要做这个就是第二个方框的事情,把战略制定出来,战略制定出来,我就要分析环境,这里边就是包括一些工具,一般来讲叫pass的pest还可以叫pass太好P—s其实应该下一个pstel p是政治意识经济,s呢是社会t实际上是技术e就是环境,一是法律,对这些大的环境了解清楚了,应该是我们这个企业经营的一个基本的一个东西错大家都是有的小错,每个人都会犯,经常犯,但是大的错误是不能尽可能不犯或者是少犯但是实际过程当中,我们的企业管理过程当中,很多重要的错误,其实是翻的比较多的,等一会我会举一些例子还有一个问题呢就是战略管理可以帮助我们抓住企业管理的要点,或者说企业取得竞争优势的要点你比如说竞争优势,每一个企业都想有竞争优势,都想比,别的企业有更大的市场份额,有更高的利润,有更快的发展但是这些好的绩效背后是什么?从哪里哪些东西才能导致我们获得的更高更大的更好的绩效,这个需要搞清楚,这应该是战略管理很重要的一个内容另外一个呢你比如说这个我们经常讲在一个企业里边是战略的制定重要,还是战略的执行重要?争论很多其实这个问题从哲学上来讲没有那么复杂,但是现实当中确确实实存在很多的误解,你比如说我曾经到一家企业非常大的企业,4万多人的企业,在他的总部看到每个同事的办公桌上都有一个电脑,上面有两个字,叫执行但是就有一个问题,我们古代叫做南辕北辙,在战略管理里面其实是有类似一个问题,如果我们的战略制定错了,你落实的越好,效果可能会越差所以说这个问题是我们需要考虑的另外一个问题就是战略管理和其他课的区别一般来讲在商学院里边,在管理学院里边会同时开好多的课,包括经济学的,包括管理学的,包括更细分,比如说人力资源管理,会计学,甚至是领导力等等这些但是唯独一门课就是战略管理这门课,它跟别的不一样,他是试图把各门课的知识都整合到一起,所以这门课应该是非常关键,不是因为我上这门课说它的重要,而是我我同时也上别的课,但是我仍然认为这门课其实是非常不一样的一门课同时它可以培养我们的一些战略和系统的思维能力今天因为时间关系,我们会非常简短的说一下,中国经济现在处于一个新的发展阶段,对这种大势的把握,如果把握不好的话,可能也会出比较大的问题下面我就举一下例子,比如说少犯一些战略性的错误,战略性的错误包括很多方面,比如说短期跟长期的关系处理不好,也包括企业的资源和能力之间的关系,我们往往把这两者搞混了再一个就是风险控制,一个企业的发展面临很多的风险,如果风险控制不好的话,一个好企业也可能会出比较大的问题你比如说海航本来发展得非常好,但是这几年因为过多的搞了多元化,导致今天处于一个非常艰难的状态还有一个企业管理当中一个很重要的问题,就是实力跟技巧之间的关系我们研究发现很多,企业非常看重技巧,其实是不太正确的从企业管理战略管理的角度来讲,一个企业能不能取得竞争优势,能不能有好的市场表现?最根本的不是那些计谋我经常打一个比方,短跑和马拉松短跑是不是企业竞争的最核心的东西,很多人包括我自己,其实高中的时候跑步可以跑得非常快,但是一场跑就不行To所以企业管理就像一个马拉松,我们要做长期的打算,绝对不想不能想着说是短期打算就可以了很多人还有拿战略管理跟军事学相比,确实战略管理的很多概念,很多思路都跟军事学有关系但是我也想指出来,军事学有一个很重要的特点,就是它可以采取很多比如说伪装利用这种地形地势突然袭击,这些东西在战略管理里边不会起太大作用,或者说甚至会给企业带来一些那种投机取巧的想法最重要的后面会谈到企业管理最核心的问题,是企业能力的培养,把企业能力培养好了,企业就会发展好所以这些我现在回到最前面,就是短期跟长期的关系,大家都知道这两者之间的关系处理好的很重要,既要考虑短期,又要有长期的打算,短期做不好就一定没有长期但是总是关注短期,长远的发展可能也会受到影响这里边我只举一个例子,就是我们国家轿车工业,中国的轿车工业从80年代开始搞合资算起,到现在也是将近40年了应该说规模发展的很大,我们在制造能力上也非常强,但是用一些标准来判断的话本土企业在真正的轿车,除了SUV Mpv这些以外,我们本土品牌占的市场份额现在已经低于20%,这样一个成果,这样一个成绩其实是很不好看的成绩所以我们需要真正的深入的反思,问题究竟出在什么?我自己认为最主要的就是处在了短期跟长期的关系上我们当时选择跟国外的公司进行合资,其实是一种比较短期的行为,它有好处,很快可以让我们的企业把汽车造出来,而且在汽车的质量还不错但是从长远来讲,合资这种模式,当本土企业的能力还不够的时候,它只能是一种结果本土企业只能听合资方的就是外方的主动权实际上是掌握在别人手里所以到今天为止一些最核心的一些东西,包括就是发动机变速箱啊,我们有了很大的进展,但是仍然是受制于人更重要的还不是这一点,更重要的就是应该说还有两点值得我们考虑第一个就是即使我们在核心零部件上取得突破了,这种整合起来的能力把它设计出来,把工程做好,又能够造出来,顺利的卖出去,这些其实很不容易还有一个问题可能更大,就是品牌问题,一个国家这么十几亿人的国家,如果大家的想法都是买国外的产品,那么这个国家的发展是没有任何希望,所以这是战略管理很重要的一点,这是短期跟长期的关系这个图我想可以更具体的解释一下,这里面有5个企业,包括中兴、华为,还包括其他三个企业这是我们经过大量的调研以后写过的一篇文章,他的基本观点是这样这5家企业在某一个时点上,这个是在上世纪90年代中后期,这5家企业其实是处于差不多的一个位置,甚至说有的企业这里边比中兴华为规模还要大,影响力还有大,但是随着时间的推移,大家看得很清楚,就是这个图里边中兴华为,特别是华为就冒出来了他们做的远远好于其他几个企业,究竟是什么原因?我们做了研究发现主要是2点,第一点呢是不是真正把核心技术自己开发出来了,这就是我们今天教的,我们把它叫做自主技术创新,认识到技术的重要性,同时把这个技术在自己企业内部开发出来,这应该说是一个非常重要的区别第二个区别就是在核心技术开发出来以后,能不能把相关的能力,比如说制造能力,比如说市场能力,人力资源管理的能力,风险管理能力,这些综合的能力都给培养出来我们这里面其实有的企业在核心技术的开发上是做得很好的,啊那很可惜,在其他这些能力的培养方面有了很大的差距所以后来就落下来了,有人把归结成叫所有制问题,体制问题等等,我们其实不完全认同,甚至说基本不认同企业管理到本质的东西就是能力的问题,体制可以影响一些,所有制也可以影响一些,但是影响远没有我们想象的那么大所以这个图就是告诉我们,你绝对不能犯战略性错误,战略性错误是什么?第一个一定不要对外部的技术过于依依赖,一定得把自己的技术开发出来第二点,一定要注重综合能力,就是一个企业你不能有太短的地方,有太多的短板,即使某一项特别强,也是不够的所以这是这个避免犯一些战略性的错误,这是战略管理很重要的一个还有一个我们也有一些观察,很多企业犯这个战略性的错误,有一些非常具体的表现我用三个字来说明,第一个就是拍片,就是自己的认识非常不全面,但是自己又又认识不到这一点所以它的核心就是对自己过于自信我们的一些企业家在这方面表现非常之明显,像我们有一个我曾经接触到,他说我从来没有犯过错误,那么这样的企业家你可以想象他的企业经营会是什么样的一个情况,即使在一定时间内取得了很好的成效但是一定是不可持续的第二个特别的傲,特别是在成功以后,很多人的意见就听不进去了,自己管理团队的意见也听不进去第三个我用神,其实自己也很愿意学习,自己也很努力,各方面都不错,但是有一个问题,遇到一些重大的决策的时候,不是用科学的决策,而是求神问卜所以在你从一个时间段来看,企业的决策是非常不一致的也很多时候就做的不可能是正确的啊所以这个也是一个问题,它的核心问题就是对自己不自信,或者是存在投机的这样一种行为所以这是少犯战略性错误那么我们可以做一些简短的讨论,大家也可以做简短的讨论为什么会犯这些战略性的错误,我们怎么才能避免他们?我这里面列了好几个,包括我们要有非常好的知识,非常好的能力,还有有一些好的思想方法,甚至我把信仰列在里面,我其实认为信仰是最重要的后面还会谈到,你比如说知识里边,我们有很多知识,但是有一个就是历史知识,大家可以想一个问题,我现在给大家提出来,大家可以琢磨一下,就是日本汽车工业是非常成功的一个产业,应该说到现在为止是全世界竞争优势最强的一个产业我说的是日本产业,从企业的角度来讲,包括丰田,包括本田,包括尼桑,特别是丰田,应该说是行业的真正的领先者,无论是市场份额还是盈利水平,还是管理水平,像丰田生产方式,风电公司,真正他们自己给发明出来,然后一步一步走到今天全世界的汽车企业其实不光汽车企业,很多企业都在学习,但这里面涉及到一个问题,就是日本为什么能够培育出来这么好的产业,这么好的企业?我想问大家一个问题,就是1960年到1980年2年的时间,在日本市场上销售的所有轿车里边,有多少是国产的,有多少是进口的?如果把它把实际的、数据告诉大家,大家可能会感到非常吃惊这个数据是不到1%,不到1%的概念就是基本上没有进口也就换句话说,日本轿车工业从I960年到1980年是高度保护的一个市场,是MIT的斯隆管理学院的非常著名的学者,他研究过日本的轿车,研究过软件,还研究过很多别的产业,它的基本结论就是日本这样一个,高度保护自己本国产业的政策,其实是解决了战略管理里面一个最核心的问题就是当竞争对手,他们之间的能力不一样的时候,谁会赢?这其实应该很简单的一个问题那一定是能力强的,这个企业会成为胜者,而这个能力弱的会被市场给淘汰掉我们8年代开放产业,本土企业其实是能力是非常弱的,所以只能采取合资这种方法当然这个产业里边我们讲说保护是保护整个市场,企业之间还是要有竞争的,你比如说一期二期上期之间一定要有竞争,如果没有竞争也不行日本汽车、汽车、市场上也是这样,有丰田、本田、尼桑等等,很多企业都在竞争,但是这个保护这个市场就起了非常重要的作用,在保护的时候,日本这几个企业本身的能力和这个水平,刚开始是差不多的,为了在市场竞争当中取得竞争优势,他们就不得不非常重视自己的企业管理,非常重视开发新的技术新的产品,所以这是它背后的基本东西所以这一点请大家如果有时间的话,一定要读一下这本书啊叫做,日本的汽车工业英文叫the Japaneseautomobile industro1985年写的下面我想说一下,战略管理非常关注,一个问题就是企业和它的环境之间的关系,后面我们还会有一些更具体的工具来分析但是在这一块我想稍微说一点,当经济发展阶段出现重大的转变,整个这个世界的格局出现重大的变化的时候,如果我们不敏感,就有可能会犯很大的错误这里边我想说明两点,第一个就是我们国内我们的经济发展已经进入了一个新的阶段另外就是国际关系,特别是中美关系,现在出现了重大的调整,国内我讲是经济发展出现了一个比较大的变化,就是我们经济发展速度开始变低了,但是更重要的不是发展速度,是结构性的调整我用一句话来概括,就是我们所不熟悉的越来越重要下面做更具体的展开经济转型是这样一个情况刚才我说了我们从高速现在变成这个中高速低速画了一个问号其实根据我们的研究中国经济低速发展,应该不存在除非我们犯了一些严重的错误,正常情况就是中国的经济发展潜力还是非常大的在未来15年甚至更长的时间还可以比较高速的增长但这个今天不是重点,重点我想说的是说它一定不是原来每年增长百分之十几,1就是1415甚至更高这样一种情况那么在这种情况下呢就会出现一个很大的问题,企业怎么适应这种相对速度没有那么高的那么一个形式我想这里边还有一个问题就是会出现大量的兼并收购重组破产另外一个大家的认识可能意识跟不上,你比如说现在很多的中小企业,特别是中小的民营企业,遇到很多的经营困难,大家往往把这个归结为政策不好,银行不愿意给民营企业贷款我们的研究表明,最重要的不是这个原因,最重要的就是经济发展进入一个新阶段,需要新的能力才能适应而我们的广大的中小民营企业,其实这一点上是非常弱的,就是能力跟不上,变化你可以想象一下,其实这个道理上很简单,银行它是要挣钱的,他有存款压在那个地方,如果不带。