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储能产品公司绩效管理方案XX集团有限公司同时,必须清醒看到,我省作为典型的资源型经济地区、中部欠发达省份,在全面建成小康社会的前进道路上还有不少困难和问题,发展不平衡、不协调、不可持续的问题仍然突出,主要是面临着政治、经济、民生和生态的“立体型困扰”,面临着破解“资源型经济困局”的重大课题,尤其是全面建成小康社会还存在突出短板,发展不足、发展粗放、规模不大、结构不优、质量不高、效益不好、创新不够的问题仍然突出地区生产总值虽然突破万亿元大关,但总量在全国排名还相对靠后,经济结构性矛盾突出,“一煤独大”局面尚未实质性改变资源和生产要素市场化配置程度不高,资源型产业产能过剩问题突出,发展空间趋紧、抗风险能力弱化生态环境“瓶颈”问题仍然突出,节能减排和环境保护任务较重,水生态环境脆弱,造林绿化尚有差距特别是经济下行压力持续加大,“十二五”后两年全省地区生产总值增长低于全国平均水平,全省一般公共预算收入同比下降,部分县(市、区)财政收入负增长,企业运行艰难全省安全生产基础还不牢固,安全生产形势仍然严峻实现我省与全国同步全面建成小康社会,农村特别是贫困地区与城市同步全面建成小康社会任务艰巨繁重
三、价值量全系统投资成本近8万元以英国一户
4.68kw的光优+沃太
5.8kwh/6kw的储能系统为例,总投资约1万英镑,折合单价
17.61元/w其中,光伏系统占比32%,组件
3.08元/w,光伏逆变器
2.56元/w储能系统占比35%,单价
4.97元/wh其他材料+安装费3400英镑,占比33虬
四、必要性分析
1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力
五、公司简介
(一)公司基本信息
1、公司名称XX集团有限公司
2、法定代表人刘xx
3、注册资本1020万元
4、统一社会信用代码XXXXXXXXXXXXX
5、登记机关xxx市场监督管理局
6、成立日期2015-12-
37、营业期限:2015-12-3至无固定期限
8、注册地址xx市xx区xx
(二)公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制
六、薪酬制度的含义及其设计目标
(一)薪酬制度的含义在现代企业制度体系中,薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分从企业的生存与发展到战略目标的实现,再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队,无不体现着薪酬制度的存在价值所谓薪酬制度,就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律,为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容;而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能(能力)薪酬制度和绩效薪酬制度,辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢制度在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工的个人能力和发展前景二薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下,1吸引、激励和留住人才吸引、激励和留住人才,是企业薪酬制度设计的根本目标薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力,才能吸引优秀人才,防止优秀人才的外流;才能减少内部矛盾,充分调动员工的积极性和潜能的发挥,提高薪酬的绩效2贯彻企业战略目标,体现企业核心价值观,传递企业意图的信息企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它也是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程企业通过薪酬制度设计,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促进企业战略目标的实现通过薪酬制度的设计,可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息,引导和强化员工行为与企业意图保持一致性
(3)控制薪酬成本,提高薪酬绩效企业的薪酬投入都是有限的,为了实现利润最大化,企业必须增强薪酬的激励功能,提高薪酬投入产出绩效因此,在薪酬制度设计中,需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式,更好地运用薪酬管理的艺术和技巧,选择更有效的薪酬模式,降低薪酬制度设计和运行的成本,提高薪酬制度本身的绩效
(4)促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢企业与员工都有其特定的目标和追求,两者既相互矛盾又相互联系就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬,而企业则为了有效利用资源和降低成本,希望以“较小的投入”换取较大的回报如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集,企业付出的薪酬就无法激励员工,更不能换回企业所期望的高回报;而员工的愿望和目标被压制,就会产生怠工心理,最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨,企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环反之,如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体,就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环因此,企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接,促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢
七、薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要,包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系
1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则,以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的,同时,薪酬策略也与企业文化密切相关,是企业文化的重要内容因此,制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则,使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面,有关这两方面的薪酬策略选择,已在前面的相关章节详细介绍
2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础职位分析是运用科学方法,系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序,对组织中各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异的过程通过职位分析与职位评价,进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列,为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础
3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题,薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的企业通过市场薪酬调查,可以了解市场薪酬水平,调整本企业薪酬水平,保持外部的竞争力,优化薪酬结构整合薪酬要素,确定企业人工成本标准等
4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低,它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定,也可以根据薪酬曲线确定薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排,确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例至于薪酬等级,它是薪酬结构的基础,是在岗位价值评估结果基础上建立起来的薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述,这里不再赘述
5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立,就应当严格执行,发挥其保障、激励功能在保持相对稳定的前提下,企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍通过薪酬预算可以合理控制员工流动率,降低企业的劳动力成本,并且促使员工表现出良好的绩效比如,企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算,而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长,则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现在执行薪酬预算过程中,企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整,对谁的薪酬水平进行调整,企业的员工数量是增加了还是减少了,这种变动是什么时候出现的,员工的流动状况如何,企业里的职位状况会发生哪些变化,等等为了确保薪酬制度体系顺利落实,还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测,再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确,而实际雇佣状况也存在随时变化的可能,因此,在很多时候,针对实际情况进行调查并及时纠正预期,实施有效的薪酬控制就显得非常必要了事实上,薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体,企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现,而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径,来实现对薪酬的有效控制在制定和实施薪酬体系制度体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果世界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系,企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查,了解员工对薪酬制度的态度,以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正
八、技能薪酬制度体系的主要类型
(一)技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资,主要用于专业技术人员和“蓝领”员工,其基本思想是根据员工通过证书和培训所证明的技术水平支付工资,而不管这种技术是否在实际工作中被应用员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作,未从事企业认可的专业技术工作的员工,企业不向其发放技术工资技术工资一般在生产制造企业采用的较多技术工资制能够鼓励员工发展各项目录
二十二、项目风险对策61技能提高业绩表现,增强参与意识采用技术工资制的企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识但是,这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时,也使工资费用日益增加
(二)能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资,它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的工资体系能力工资最初的出现是为了俣证公司生产的连续性,允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作,员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能今天,能力工资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段能力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资基础能力是指员工胜任某一工作任务所应具备的一般能力基础能力工资通常采用职位分析法来确定,即通过汶位调查,对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析,找出最佳表现者与一般表现者之间的差别,这些差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得然后将这些差别归类,就可以得到衡量能力的大体标准,基础能力工资正是以这些能力标准为基础确定的工资制度特殊能力工资则是以某类岗位人员的核心竞争能力为基础确定的工资这里的核心竞争力不是指企业在某些产品或市场上的竞争能力,而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力,这种能力使得企业具有某种竞争优势这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失,而是会帮助企业适应产品的变化,重新获得市场特殊能力工资制度的设计和制定过程一般是自上而下的,其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争力的理解和定义特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管理方面的专门人才在实践中,技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资
九、职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制,是指以员工在生产经营工作中的职位(岗位)为基础确定薪酬等级和薪酬标准,进行薪酬给予的一种基本薪酬决定制度职位薪酬制度体系最大的特点,就是薪酬的给予“对岗不对人”,即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬薪酬水平的差异来源于员工职位(岗位)的不同,很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素
(1)根据职位(岗位)支付薪酬职位薪酬制度体系是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度,做什么样的工作就拿什么样的工资职位薪酬制度体系比较准确地反映了员工工作的质量和数量,有利于贯彻“同工同酬”原则2以职位分析为基础职位工资的制定必须要有严密、科学的职位分析,并以此为基础进行严格的职位评价,按照职位评价的结果将企业的各个职位进行等级排列,进而确定各个职位间的薪酬差异,3具有较强的客观性在职位薪酬制度体系下,员工的薪酬是根据员工所在岗位来确定的,薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种因素进行客观分析与评价由于是对岗不对人的,很少掺杂容易导致个人偏见的因素,因此,职位薪酬制度体系的客观性比较强职位薪酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人岗不匹配情况”这些假设基础上的,而且这种薪酬制度体系并不鼓励拥有跨职位的其他技能,由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点,同时也存在一定的缺点
十、绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节,对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通,同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行,采取恰当的领导风格,进行持续有效的沟通,指导下属的工作,提高其绩效水平在绩效执行阶段,管理者主要承担两项任务一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助,并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差;二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据,并监督核实相关绩效信息,从而为绩效评价提供真实可靠的信息在绩效执行过程中,员工则必须承诺达成已经确定的目标,主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通,向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导,在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时,员工应当扮演一种积极的角色,而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈,也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导
十一、绩效执行的有效保障任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施,绩效执行也不例外绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理培训保障、激励措施保障以及投入保障
1、组织和领导保障有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与组织应有专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行,同时,组织的高层领导者也要参与其中,以身作则,体现对绩效管理工作的重视组织要明确绩效管理系统中的关键参与者,以及他们在其中所扮演的角色和承担的职责在绩效管理系统中,关键参与者主要涉及组织中的高层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工,他们在绩效管理系统实施过程中发挥着各自不同的作用高层领导者是绩效管理系统实施的领导者,他们的支持和参与,能为绩效管理系统的实施提供动力如果得不到高层领导者的认可与支持,绩效执行就有可能遇到各种各样的障碍,这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一直线管理者和员工是绩效执行的主体,他们是绩效管理系统的直接使用者或具体执行者直线管理者和员工扮演好自己的角色,正确地履行自己的职责,是有效执行绩效计划的根本源泉
2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理,绩效执行的主要参与者特别是直线管理者和员工,必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容,熟悉绩效管理过程,具有实现绩效管理目的的责任感,掌握进行绩效管理的方法和技巧而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的专家,因此,对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障,培训的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素绩效管理培训与一般的组织培训在程序与方法上相类似从培训内容来看,绩效管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统绩效管理是一个复杂的系统,涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其他系统之间的关系,认识到绩效管理系统的意义和价值,在观念和态度上真正接受绩效管理系统其次,通过绩效管理培训来培养直线管理者和员工的责任感直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责是绩效管理系统能否顺利实施的关键,培养他们的责任感是绩效管理培训的重要内容为了使绩效管理培训取得好的效果,高层领导者对绩效管理培训的支持至关重要,他们的支持会促使受训者更加重视培训,并使培训所需资源得到保障
3、激励措施保障绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用者或具体实施者的积极性,因此,在绩效执行过程中必须对管理者和员工进行有效的激励对于管理者,要把他们的管理工作绩效以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来,激励他们更好地履行自己的职责对于员工,则要不断地进行沟通,让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用,扮演好积极地绩效沟通和反馈角色
4、投入保障绩效执行要有相应的投入,这些投入不仅包括在人力、物力和财力上的投入,也包括在时间、精力上的投入由于实施绩效管理系统会产生机会成本,这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投入不够或不作为,使得绩效管理系统没有发挥应有的作用当然,绩效执行的投入也要考虑投入的成本问题,要充分利用便利的技术手段,尽可能消除不必要的活动,以提高绩效管理系统实施的效率
十二、沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道,在生活中需要与他的亲朋好友打交道,沟通无处不在良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会,减少误解,理清思路,提高办事效率如何理解沟通的内涵呢?通俗地讲,沟通就是相互理解,它包括两个方面的问题,一是自己知道别人不知道,二是别人知道自己不知道通过有效的沟通,最终使双方都知道并产生共识由此可见,所谓沟通,就是指为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程沟通的这一定义包含了三层含义一是沟通要有一个明确的目标,要有目的性;二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议,形成了共识;三是沟通的内容既有信息交流,更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代,沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织,越来越强调团队合作精神,这都离不开有效的组织内部沟通和交流;对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补,人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧;为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会,也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系,这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧对个人而言,树立良好的沟通意识,养成良好的沟通习惯,往往能够达到事半功倍的效果,使自己在工作、生活中游刃有余沟通是一个双向信息传递过程,首先由信息发送者(信源)经过编码,并选择恰当的信息传递媒介(信道),将所要传递的信息发送出去,信息接收者(信宿)通过解码将信息接收下来,对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分,再通过反馈环节询问,如此反复,直到信息充分接收并理解为止在这个沟通过程中,编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节,它始于主体发出信息,终于得到反馈信息沟通过程模式
十三、绩效沟通的原则在绩效沟通过程中,需要重点把握好两个原则,一个是有效原贝I,另一个是双向沟通原则
1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面所谓沟通的效度,是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度,这里的态度包括正向状态和逆向状态通常对态度变化的影响程度越大,沟通就越有效在组织绩效沟通过程中,发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比通过贯彻沟通的有效原则,可以不失时机地充分利用信息信息是一个社会组织发展的源泉,但信息的时效性很强且易过时,信息一旦过时,就失去或减弱了它的价值因此,在沟通中贯彻有效原则,就是为了不失时机地充分利用信息,使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用另外,坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果,使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”
2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则双向沟通原则包含三层含义,首先,沟通双方的角色可以互换在绩效沟通过程中,发送者和接收者的角色是相对的,他们会不断更换自己的角色位置其次,沟通不仅仅是一种信息的交流,更是人的认识活动的一种反映参与沟通的双方都是具有主观能动性的人,在整个沟通过程中,双方的认知总是在不断地扩大和深化,因此,沟通不是在原有水平上的重复,而是一个螺旋上升的认识过程最后,沟通过程是一个没有终点的循环活动沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成,如果反馈成功,那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动双向沟通原则提高了信息互动的质量,传递的信息比单向沟通更为准确、完备,同时也大大加速了信息流量和信息的内容另外,利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解,通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决
十四、绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动绩效评价是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程绩效评价是绩效管理的基础,没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结,绩效反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现绩效评价包含两个层次,一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价在绩效管理实践中,组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在
一、项目基本情况
(一)项目承办单位名称XX集团有限公司
(二)项目联系人刘XX
(三)项目建设单位概况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会”的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价评价除了可以做出基本的价值判断外,还可以用于选择和预测,并发挥导向作用绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标通过绩效评价,既要有利于员工的成长和发展,如确定如何激励员工,使其有更好的绩效表现,评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处,帮助员工形成适合自身的职业发展目标;又要有助于实现组织的管理和决策目标,如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上在进行考核性评价时,评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析,然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较,做出最后的评价,这种评价往往与薪酬挂钩发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测因此,发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到开发其潜力的目的,这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系
十五、绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性为此,在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则
(1)客观真实原则绩效评价应该根据明确规定的评价标准,针对客观地评价信息进行,尽量避免掺入主观性和感情色彩要做到“用事实说话”,评价结果要建立在客观事实的基础上
(2)明确化、公开化原则组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定,而且应当在绩效评价过程中予以遵守同时,这些规定应当对全体员工公开只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感,对评价结果持理解和接受的态度
(3)差别化原则这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别,有所侧重.只有这样,才能使绩效评价具有针对性和激励性另一方面,绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限,不能“一刀切”针对不同岗位应制定出不同的评价标准,比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样,因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的
(4)行为导向原则绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化,在评价内容中必须明确组织鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指弓I
(5)可行性和实用性原则可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析,以便评价方案更加合理、可行实用性主要包括两方面含义一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求,要根据评价目的来设计和选择评价工具;二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发,考虑不同岗位的人员素质特点和要求,据此来设计组织的绩效评价方案
(6)定期化和制度化原则员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察,也是对员工未来行为表现的一种预测因此,只有将员工的绩效评价定期化和制度化,才有可能全面了解员工的潜能,及时发现组织中的问题,从而有利于组织的健康持续发展
(7)积极反馈原则在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的评价是没有任何现实意义的没有积极反馈的绩效评价,是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的,因此,组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工,使员工认识到工作中的不足,并加以改善除了以上原则之外,还要注意对评价者进行适当的培训,使其能撰弃主观因素,是绩效管理系统中的一个重要组成部分,同时,绩效评价本身也具有相对的独立性,构成一个完整的绩效评价系统绩效评价系统由许多要素构成,在构建绩效评价系统时,主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面,这些构成要素之间的关系在绩效评价系统中,评价内容就是要解决“评价什么”的问题在绩效管理实践中,绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力(包括潜力)评价,具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异评价周期即“多长时间评价一次”,可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型,评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响评价主体就是“谁来评价”,根据掌握的绩效评价信息的不同,评价主体除了评价对象的上级外,也可以选择同级(同事)评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行,为了保证评价的公正客观,对评价主体进行事先培训是必要的绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响,共同构成了一个完整的评价体系只有处理好这些要素的关系,根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素,绩效评价的过程才是科学、有效的,评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平,为管理者提供有价值的决策依据
十六、绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中,明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务评价方法的选择不仅是绩效评价的重点,同时也是绩效评价的难点,选择合适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题正确地选择绩效评价方法,对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义
(一)绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种,划分绩效评价方法的标准也是多种多样,常见的分类标准有以下三类一是按照绩效评价标准的类型划分,可以分为特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法;二是按照绩效评价的系统性,可把绩效评价方法分成“系统的绩效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类;三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分,可分为相对评价法和绝对评价法
1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质,即评价员工是一个什么样的人所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质,比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟通技巧等行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工作行为,即对员工工作过程的评价这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求一致,当工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法,比如对行政管理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等结果导向型评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和生产的产出这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可量化等条件下适用,比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员等
2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法,比如前面第二章讲到的目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统的绩效评价方法事实上,系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效评价方法,而是一种系统的绩效管理工具非系统的绩效评价方法,也被称为一般性的绩效评价方法,是指针对具体的工作任务,对员工个体层面的绩效进行评价的方法,传统的绩效评价方法多属于非系统的绩效评价法本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及其应用问题进行深入探讨
3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价,而不是在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果这种评价方法通常要制定统一的“绝对标准”,用这种绝对标准对员工的工作绩效进行评价按照所使用绝对标准的性质不同,绝对考评方法又可以分为两类一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法;另一类是以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法标准往往是客观和固定的,绝对评价法使用绝对标准,不以评价对象为转移,这使得绝对评价法在实践中的使用变得越来越普遍不过,在有些情况下,绝对标准往往很难制定,而有时出于特定的评价目的,只需要能区分出被考评者的绩效状况就可以了,这时就可以使用相对评价法所谓相对评价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序,提供一个员工工作的相对优劣的评价结果相对评价法并不需要预先制定统一的评价标准,而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评,因此,相对评价法也被称为比较法,所得出的评价结果只是反映被评价者绩效状况好坏的顺序或排列,而不能体现绩效的绝对水平
(二)绩效评价方法的选择
1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产生关键性的影响,从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性,同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围,要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价方法,绩效评价过程才会顺畅,绩效评价目标才易于实现
2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务,而不是为评价而评价,因此,评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性同时,不同的评价对象对评价方法的适应性也是不同的,如常规工作强调对程序、规范、工作纪律服从等的评价,对技术和创新岗位人员的评价则强调对基本素质和创造性的评价,对组织的管理人员则强调管理技能的评价等,所以,选择的评价方法还要与评价对象相适应,能为评价对象所理解和接受
3、评价成本和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投入的成本绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评价信息收集与管理成本一般情况下,定量评价方法的成本要高于定性评价方法的成本,但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增加成本,组织在选择评价方法时需要对此加以权衡另外,评价成本与评价的前提条件也有密切关系在缺乏评价前提条件时选择相应的评价方法,不仅会增加评价成本,而且无法有效地进行评价绩效评价的关键前提条件主要有评价要素必须选自关键职责领域和目标领域;评价要素必须具有明确的评价标准;评价必须具有有效的衡量手段;评价必须具有可靠的信息来源;评价必须具有随时纠偏的手段;必须能够公正地使用评价结果
4、管理者的能力和态度管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素绩效评价方法的难易档度差异很大,它对管理者的能力和素质要求各不相同,所以无论采取什么评价方法,都需要对各级管理者进行必要的培训,以提高评价方法的使用效果同时,管理者对待绩效评价的态度也是能否有效进行评价的关键条件,管理者对待绩效评价的态度必须端正,而且需要有制度上的保障,这样管理者才能从观念和行动上真正重视评价方法的选择及其使用
十七、描述法描述法essaymethod就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价,由此得到对评价对象的综合评价描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充,适合对任何人的单独评价,难以对多个对象进行客观、公正的评价根据所记录事实的内容不同,描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法一关键事件法关键事件法criticalincidentmethod.CIM是由美国学者福莱诺格Flanagan和伯恩斯Baras在1954年共同创立的关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价方法所谓关键事件,是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部门或组织有重大影响的行为这种影响包括积极影响和消极影响比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电,将熨斗断电,避免了可能引发的火灾,这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件又比如负责收发快件的文员,忘了将一份紧急文件及时发出,而对工作造成了很大影响,则是一件对工作具有特别消极影响的关键事件采用关键事件法对员工进行评价,要求评价本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制
(四)项目实施的可行性
1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来,然后在一定时期内,由管理人员和员工根据所做的记录来讨论员工的工作绩效
1、年度报告法这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事件进行连续记录管理人员每年要报告每一个员工的记录,其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效在考核期中没有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意,因为他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平(即达到标准或平均绩效水平)年度报告法的优点是它特别针对工作,工作联系性强而且,由于评价是在特定日期针对特定事件进行的,评价者很少或基本不受偏见的影响这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载由于管理人员的偏见或缺乏时间和努力,他们常常更优先地考虑其他事情,因此,往往不会为记录员工表现而付出充足的时间另外,年度报告法由于缺乏关于员工的比较数据,很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效不过,组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人员进行必要的培训,使他们能客观、全面地记载员工的关键事件,这种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标
2、关键事件清单法关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评价这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键项目,评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众,出色的员工将得到很多检查记号,这表明他们在考核期表现很好一般员工将只得到很少的检查记号,因为他们仅在很少的某些情况下表现出众关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重,以表示某些项目比其他项目重要,通常权重不让评价者知道将员工关键事件清单上的检查记号汇总以后,就可以得到这些员工的数量型的评价结果由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数,因此,必须为组织内每个不同岗位制定一个考核清单,这使得采用这种方法花费的时间和费用都很高
3、行为定位评级表这种量表把行为评价与评级量表结合在一起,用量表对绩效做出评级,并以关键行为事件对量表值作出定位这种方法使用起来很容易,既可以用于评价性目标,也可以用于开发性目标如果用于评价性目标,很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的,而且用代表好的工作成绩的关键事件作为评价事项总的来说,关键事件法是对其他评价方法,尤其是各种量表法的补充,它在认定员工的良好表现和不良表现方面十分有效,而且有利于制定改善不良绩效的规划其突出优点表现在对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了事实依据;采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时,所依据的是员工在整个评价周期内的工作表现,而不是员工在近期内的表现,即可以减少近因效应所带来的评价偏差;通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录
(二)态度记录法所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察,将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法记录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处,也包括其不足之处工作态度记录卡的样表
(三)工作业绩记录法工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡,观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实,分段记录所达到的工作业绩评价中心法现代人才测评理论认为,人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价,不能脱离一定的环境所以,要想准确地测评一个人的素质,应将其纳入一定的环境系统中,观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效,从而考察其全面素质基于这种理论,人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法评价中心法assessmentcenter是以评价管理者和员工素质及操作能力为中心的测评活动,往往采用多种评价技术,其表现形式多种多样一般情况下,评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术通过对目标岗位的工作分析,在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上,事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景,然后将被评价者纳入到该模拟情景当中,要求其完成该情景下多种典型的管理工作和活动,如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过程中,评价者按照各种方法或技术的要求,观察和分析被评价者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现,测量和评价被评价者的能力、性格等素质特征评价中心法的评价流程确定目标文件筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分析确定评价标准选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图评价中心是多方法、多技术的综合体,在应用评价中心法过程中用到得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等1文件筐测验In-basket在模拟活动中,文件筐中装有各种文件和手稿电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息如求职申请或晋升推荐信等.这样的资料一般有10~25条,有日常的琐事,也有重大的紧急事件要求被评价者在一定时间内处理完毕,并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由,据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理解与敏感程度2无领导小组讨论leaderlessgroupdiscussion,LGD由多个被评价者组成一个临时小组,依据给定的某个问题或议题,在规定时间内充分进行讨论,并最终得出统一的结论;而评价者主考官会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现,为应聘者在各个维度上进行评分讨论小组的成员之间是平等、合作的关系,他们自己来决定和组织整个讨论的过程,自发产生一个领导者来组织整个讨论,也有人主动承担秘书的工作,记录讨论的结果和控制讨论的时间等该方法可用于考查被评价者的人际互动能力和特性如人际敏感性、社会性和领导性)、计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性和决断性等
(3)管理游戏这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动,通过活动观察和测评被评价者实际的管理能力,因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行,并且侧重评价被评价者的管理潜质,管理游戏因此得名评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中,面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决管理游戏中涉及的管理活动范围也相当广泛,可以是组织中的各类管理活动在评价过程中,评价者常常会以各种角色身份参与游戏,给被评价者施加工作压力和难度,使矛盾激化、冲突加剧,目的是全面评价被评价者的应变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征
(4)角色扮演角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系处理能力的情景模拟活动在这种活动中,评价者设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾评价者通过对评价对象在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录,测评其相关素质比如模拟面谈、主持模拟会议等在角色扮演中,评价者对评价对象的行为表现主要从角色的适应性(即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情景,按照角色规范的要求采取相应的对策行为、角色扮演的表现包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等,以及评价对象在扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调能力等方面进行评价5个人演说通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料,他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题,尽力去了解问题进展到什么程度经过半个小时左右的准备之后,他们向主考陈述自己的想法当被评价者表达了尽可能多的信息,明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后,主考可以针对性地提一些问题这种活动对被评价者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求,比如分析问题的能力、口语表达能力、计划组织能力、综合能力以及压力下的坚定性等6客观测试各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分7面试多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价对象进行面试,并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价
十八、绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色,而评价主体的培训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个环节通过对评价主体的培训,主要要达到以下几个方面的目的;1使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用;2统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解;3使评价主体理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序;4避免评价主体误区的发生,使评价主体尽可能地消除误差与偏见;5帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导员工的直接上级或主管是最常见的评价主体,因此,对于员工的直接上级或主管人员的培训就显得格外重要对于上级管理者作为评价主体的培训,其内容主要包括以下六个方面6评价主体的主观误区培训绩效评价是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程,在这一过程中,评价主体的主观判断准确与否非常重要,这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观误区和主观错误通过评价主体的误区培训,可使评价者对各类评价误区有更加深刻的认识和理解,找到克服或防止这些主观误区的方法和措施,减少由此造成的评价误差
2、为了使评价结果更有说服力,并且为评价后的绩效反馈提供充分的信息,评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息员工的职位和工作性质不同,能够获取有关工作绩效信息的渠道就会有所不同,因此,根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息收集方法的培训,对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈信息至关重要
(1)绩效评价指标的培训绩效评价指标的培训是指通过培训,使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标,了解它们的真正含义只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值,他们才能够将绩效评价体系所要传达的信息传达给员工,因此,对评价主体就有关的绩效评价指标进行培训是必要的
(2)关于如何确定绩效标准的培训关于确定绩效标准的培训是指通过培训,向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架评价主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果,因此,对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的程序公平的前提
(3)绩效评价方法的培训绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样,有定性评价方法与定量评价方法之分,也有主观评价方法与客观评价方法之别,每一种评价方法都有各自的优点和缺点,应当通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握,对所选的评价方法产生认同感和信任感,以便在实际操作过程中做到扬长避短,充分发挥各种评价方法所具有的优势
(4)绩效反馈培训绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通过程,通过把绩效信息反馈给评价对象,可帮助评价对象认识到自己的绩效状况和存在的问题,纠正自己的绩效不足通过开展绩效反馈方面的培训,可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧,更好地帮助员工提高能力,改进绩效,实现绩效管理系统的预期目标评价主体的培训内容要根据组织不同的情况而确定,并没有统一的模式,每一次培训可针对不同的问题来进行另外,对于其他类型的评价主体进行培训时,也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展培训
十九、不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性,在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同,员工目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础
2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展美国市场的渠道主要有两类一类是通过分销渠道主打存量市场通过分销商将产品销售给光伏安装商,再销售给已经安装了户用光伏的家庭另一类渠道是通过建筑商主打新增市场建筑商在建设新房时会统一采购产品
(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约
53.00亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设项目建筑面积
62496.91肝,其中主体工程
38749.854,仓储工程
13341.744,行政办公及生活服务设施
7094.76rtf,公共工程
3310.56m2o
(六)项目总投资及资金构成工作绩效的评价主体也主要是他的上级但是上级并不是唯一重要的人,也不是对员工进行绩效评价的唯一主体根据评价主体选择的依据,评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容,但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面,而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品,其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况;客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时,直接主管也难以观察到他们的主要工作过程在这样的情况下,如果只是由直接主管或上级作为评价主体,就很难对员工的绩效进行充分有效的评价因此,为了使员工的绩效评价公平、有效,还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价通常情况下,参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等由于不同的评价主体具有不同的特点,因此,各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要,同时也是实现绩效管理目的的需要从这一点上看,绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作,也是为了更好地对员工绩效进行管理
1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的,直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用研究表明,日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体,主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况作为直接上级或主管人员,通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况,对下属员工的工作表现会有更全面地了解,能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息1直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任因此,一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容,知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价;另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价,增强评价的客观性2直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权,对工作表现良好的下属员工可以进行奖励,对工作表现不佳的可以进行惩罚,因此,由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑另外,拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威由于以上原因,直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体,工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的不过,直接上级或主管人员在评价时,有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性,甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充,这样就可以抵消评价中的部分偏见,更好地把握绩效评价标准,使评价结果客观有效
2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况,而在一起工作的同事却能相互了解对方,所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价事实上,许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价,用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事,也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同,同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效,从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价同事在一起共同工作,能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容,同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效在同事考评时,对同一员工可能会形成不同的观点,但综合起来得出的评价结果则是比较客观的虽然采用同事评价具有许多优点,但同时它也有一定的局限性采用同事评价时,最主要的问题是由于要相互进行评价,同事之间可能会达成默契,相互给对方评为较高的等级,这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则在竞争的环境中,如果同事们所构成的工作团体并不成熟,同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,从而可能会使同事之间失去信任,降低工作团体的凝聚力因此,同事评价的适用范围是有限的,同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充,而不能单独作为员工的评价结果
3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式,即进行所谓自下而上的评价事实上,下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件,因为下级要经常与上级接触,对上级的管理工作情况(如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等)和对下属的关注程度等都有直接的了解,因此,这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况,又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过,也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属对他们进行评价时实施报复,这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在下级评价有时会使管理者陷入困境,有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要,更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率同时,尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式,但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,在上级所管辖的人数较少时更是如此另外,下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很难对“事”进行评价,因此,要做好下级评价,关键在于上下级之间要真正做到相互信任,下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分,并且更多的是用于管理发展的目的
4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法自我评价的理论基础是班杜拉Bandura的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价,并采取必要的措施进行改进员工可以对自己的工作绩效进行评价,这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前,先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表,如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准,他们则处在评价自己的最佳位置上更重要的是,自我考评给予员工参与评价鉴定的机会,当这种自我评价与个人工作目标制定结合在一起时,这种参与就变得非常重要同时,自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪选择任何主体都不是十全十美的,自我评价也不例外自我评价所存在的主要问题是,人们往往都对自己更加宽容,倾向于给自己做出更高的评价大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高因此,对自我评价要慎重地使用,主要把它用于发展目的
5、客户评价在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况,或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的客户可以作为员工工作绩效的评价主体,特别是在那些大量接触公众的服务性组织中,往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点,决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面,因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果,使客户能够满意,并促进员工把工作做得更好,因此,客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用采用客户评价存在的主要问题是,顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同,客户考评往往是不全面的,并且有可能忽视员工工作的一些重要方面因此,在利用客户进行评价时,要慎重地选择适合的客户作为评价人员此外,采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲,双方可能发生串通一气的情况,这些都是需要注意解决的问题
6、外聘专家评价在有些组织中,有时也会聘请外部专家来帮助进行评价外部专家作为评价主体具有一些明显的优势,主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验;同时,由于他们置身组织之外,与被评价者没有人际关系的纠葛,在评价结果的客观性上能够得到认可因此,管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者但是,利用外部专家来进行评价也存在缺陷,主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况,对工作的许多方面理解有限同时,与其他评价主体相比外部专家的评价成本较高通过对以上几种主要评价主体所进行的分析可以看出,每一种评价主体都具有自身的优势和不足几种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中,评价主体的选择通常是以直接上级或主管人员为主,同时还要根据其他各种评价主体的优缺点,结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的具体情况,在众多评价主体中进行选择因此,最终所形成的考评主体往往是多重的,形成了以直接上级或主管人员为主体的评价,其主要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)都可作为评价主体来进行全方位的评价
二十、人力资源配置分析
(一)人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xx集团有限公司规划,达产年劳动定员422人劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位274正常运营年份2技术指导岗位42//3管理工作岗位42//4质量检测岗位63//合计422//
(二)员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行
1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深入熟悉设备结构,为后期的单机调试和试生产打下良好的基础
2、应在试车前2个月左右时间内,组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作,然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练,以便于调试及生产之需要
3、在设备调试前,给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等在调试过程中,要在安装调试人员和设计人员的指导监督下,熟练掌握各工艺工序的操作,了解掌握各工段设备的操作规程
4、投产前,组织有关技术讲座,使公司技术人员了解生产工艺及技术装备,了解项目采用技术的发展情况要对操作人员进行严格考核,合格者方可上岗操作
二十一、项目风险分析
(一)政策风险本项目符合国家产业政策项目实施后,可以向市场提供需要的相关系列产品,同时稳定企业的生产经营,增加就业岗位,保障社会和谐,符合国家发展和谐社会的要求根据市场调研分析,该系列产品市场空间大,需求旺盛,竞争力强,同时产品结构合理,产品灵活,因此政策风险很小
(二)社会风险本项目选址地势平坦,市政设施配套齐全,交通便捷,是建设该项目的理想地段周边无任何文物古迹,矿产资源以烟煤为主,是非生态脆弱区因此,分析该项目社会风险小
(三)经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在,影响频率高,交叉作用多见,原因较为复杂主要有合同风险(如合同履约与变更问题,争议与索赔,合同的条款确定等)、建设成本风险(包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等)、项目的竣工风险(主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性)、税收政策的风险(指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性)而对于以上各种风险,除非不可抗力的原因造成外,大部分风险是人为可控的,如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过
1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资
26822.19万元,其中建设投资
21068.32万元,占项目总投资的
78.55%;建设期利息
577.55万元,占项目总投资的
2.15%;流动资金
5176.32万元,占项目总投资的
19.30%
2、建设投资构成本期项目建设投资
21068.32万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中工程费用
18084.22万元,工程建设其他费用
2415.86万元,预备费
568.24万元七资金筹措方案本期项目总投资
26822.19万元,其中申请银行长期贷款
11786.73万元,其余部分由企业自筹A项目预期经济效益规划目标
1、营业收入SP
58800.00万元
2、综合总成本费用TC
47976.36万元
3、净利润NP
7915.87万元
4、全部投资回收期Pt
5.84年
5、财务内部收益率
22.23%O
6、财务净现值
12746.87万元严格的程序化控制,其风险是可以接受的本节不做分析其他风险分析如下
1、税收风险目前及未来几年,由于国家采用的是刺激消费,造福民生的宏观政策,税收应是越来越宽松的,因此,本项目不存在税收风险
2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险目前世界金融危机已波及全球,原材料、产品的价格波动会产生一定的影响这些风险对本项目而言,是可以接受的
3、财务风险就项目财务的评价报告可以看出,本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准,财务评价结果是良好的
(四)技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术,生产工艺、检测技术成熟,原材料有稳定供应渠道,生产操作条件温和、易控,产品质量稳定本项目的技术风险较小
(五)管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣,且后果损失巨大,其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险
二十二、项目风险对策
(一)加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力
(二)采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道,紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇,积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入,尽可能的降低债务投资的比例,从而从根本上降低偿债压力和风险
(三)政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险,公司一方面应抓住时机,加大力度实现销售和收入,加快回收投资另一方面要注意控制成本和技术研发,保持公司的核心竞争力
(四)市场风险对策
1、加强市场开拓加强市场开发,建立有效的市场开拓网络和体制,采取必要的宣传和市场开拓措施,扩大市场占有率,降低产品成本,以高质量和低成本占领市场通过以上措施扩大和稳定市场份额,抵御市场变化带来的风险
2、加大产品宣传力度,创新营销手段和方式,开拓新兴市场,建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络,建立高素质的销售队伍企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式,向顾客宣传、展示公司产品,吸引客户推动产品销售,逐步扩大客户群,以降低市场风险因素的影响
(五)技术风险对策公司将加大对技术研发高投入项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才,建立高水平的技术研发中心,提供先进的研发条件,加强产学研合作和国内外专家的学术交流,紧跟世界行业的前沿信息,不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品,注重自主创新和自主知识产权管理,不断增强公司的核心竞争力,以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击
(六)资金风险对策密切关注汇率变化,利用各种金融工具防范汇率风险签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币,或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币
二十三、发展规划
(一)公司发展规划根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长随着业务和规模的快速发展,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标公司将采取多元化的融资方式,来满足各项发展规划的资金需求在未来融资方面,公司将根据资金、市场的具体情况,择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案,进一步优化资本结构,筹集推动公司发展所需资金公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养,同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制,确保公司发展规划和目标的实现一方面,公司将继续加强员工培训,加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才;对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训,对管理人员进行现代企业管理方法的教育另一方面,不断引进外部人才对于行业管理经验杰出的高端人才,要加大引进力度,保持核心人才的竞争力其三,逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制,充分调动员工的积极性、创造性,提升员工对企业的忠诚度公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作,持续完善公司的法人治理结构,建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制,充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度,强化各项决策的科学性和透明度,保证财务运作合理、合法、有效公司将根据客观条件和自身业务的变化,及时调整组织结构和促进公司的机制创新
(二)保障措施
1、加强组织领导建立部门间沟通协调机制,制定考核机制,把产业发展工作纳入责任评价考核体系组织编制产业发展规划,加强对产业标准贯彻落实的监管
2、做好人才引进服务依托高等院校,建立人才培训和职业教育基地,培养高素质、实用型管理、技术和蓝领人才队伍加强与海内外人才合作,多种方式引进国内外专家,形成一批产业领军人才设立博士后科研流动站和研究生工作站,为企业吸引和培养高端人才
3、加大招商引资力度、引进综合实力和创新能力强的企业抓住世界范围内第三轮产业转移的机遇,根据产业转移的速度加快、规模扩大,产业链条全球配置、产业转移层次提高,跨国公司在产业转移中的主导作用更加突出等特征,加强开放和引资工作加大对外宣传力度,积极参加中国东西部合作与投资贸易洽谈会等国内重大经贸和会展活动,增进了解,扩大合作以各种专题对接洽谈会、发展投资对接会、专题招商会等活动为载体,开展专题化的招商引资活动组织企业开展广泛的洽谈对接,引进战略投资者,促成更多的项目签约创新招商机制,加强全省招商引资的协调工作,避免恶性竞争、无序竞争学会“选资招商”、“精细招商”,建立利用中介机构代理招商的商业化运作模式,利用中介机构的特长及网络系统,开辟更广泛的招商渠道
4、优化产业发展环境引导企业积极履行社会责任,严格规范市场秩序积极发展混合所有制经济,大力发展民营经济,进一步增强市场主体活力
5、加强宣传推广充分利用广播、电视、报刊、网络、自媒体等各类媒体开展多层次、多形式的宣传、科普教育,普及产业发展理念通过现场会、论坛、展会、专题报道等形式,积极宣传产业发展优势、法律法规、政策措施、典型案例和先进经验,增强公众对产业发展趋势和相关技术、产品的认知和接受度,营造推广产业发展的良好氛围,促进产业发展
6、积极发挥中介组织作用充分发挥行业协会、研究院等中介服务机构的作用,加快产业服务体系建设充分发挥行业协会服务职能,促进行业技术服务平台建设,建立完善面向社会提供科技信息、技术推广、行业标准、成果交易的服务进一步发挥中介组织在行业规划、法律法规制定、中小企业服务、行业预警、反倾销与应诉、贸易仲裁、项目评估、市场监管、人才培训等方面的作用
(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月
(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m
235333.00约
53.00亩
1.1总建筑面积m
262496.91容积率
1.
771.2基底面积m
222613.12建筑系数
64.00%
1.3投资强度万元/亩
387.332总投资万元
26822.
192.1建设投资万元
21068.
322.
1.1工程费用万元
18084.
222.
1.2工程建设其他费用万元
2415.
862.
1.3预备费万元
568.
242.2建设期利息万元
577.
552.3流动资金万元
5176.323资金筹措万元
26822.
193.1自筹资金万元
15035.
463.2银行贷款万元
11786.734营业收入万元
58800.00正常运营年份5总成本费用万元
47976.366利润总额万元
10554.507净利润万元
7915.87tr8所得税万元
2638.639增值税万元
2242.7910税金及附加万元
269.1411纳税总额万元
5150.5612工业增加值万元
17925.5413盈亏平衡点万元
21121.02产值14回收期年
5.84含建设期24个月15财务内部收益率
22.23%所得税后16财务净现值万元
12746.87所得税后
二、产业环境分析从国际看,和平与发展仍是当今时代的主题,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展,世界经济在深度调整中曲折复苏,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,我省发展具有相对稳定的国际环境从国内看,我国进入全面建成小康社会决胜阶段,经济长期向好基本面没有改变,发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,但内涵和条件发生深刻变化新常态下经济发展表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点,增长速度从高速转向中高速,发展方式从规模速度型转向质量效率型,经济结构调整从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举,发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动,正在由原来加快发展速度的机遇转变为加快经济发展方式转变的机遇,正在由原来规模快速扩张的机遇转变为提高发展质量和效益的机遇明确了“十三五”时期主要目标、重点任务、重大举措国家加快实施“一带一路”、京津冀协同发展、环渤海地区合作发展等重大战略,为我省借势发展、融合发展、开放发展提供了历史机遇新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步推进,为稳增长、调结构、防风险、保民生拓展了新空间全面深化改革破解发展深层次体制机制障碍,为我省补齐全面建成小康社会短板增强了动力和活力从省内看,主动适应经济发展新常态,确定并实施“六大发展,,,,三个突破,,、煤和非煤两篇文章等战略举措,为我省加快发展明确了思路、方向和路径转型综改试验区建设向纵深推进,为我省经济社会发展进一步释放了活力全省人民群众对美好生活的向往和期待是我省加快发展的动力源泉丰富的资源禀赋、独特的区位优势、深厚的历史文化底蕴,以及已经取得的发展成效,为我省加快发展提供了坚实基础煤、电等能源产业优势和丰富的交通、电网、燃气管网等基础设施,为我省加快发展提供了重要支撑净化政治生态,从严落实“两个责任”、保持“三个高压态势”、推进“六权治本”,形成了我省如期全面建成小康社会的强大合力和良好环境。