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土工合成材料公司企业运营风险管理XXX投资管理公司因此从根本的意义上说,战略风险管理的目标是控制风险而不是消除风险战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段,应用于企业实践更是一个比较新的课题但是由于企业现实环境的压力,对战略风险管理的要求会越来越强可以预见,战略风险管理如同战略管理一样,将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用
(二)企业战略风险的分类企业战略风险,从不同的角度来看有不同的分类根据企业战略分析的特点,可以将企业的战略风险分成外部风险和内部风险外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险内部风险是由企业自身因素所决定的如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降等需要说明的是,这样的划分只是便于理解,但不科学因为企业在日益复杂多变的环境下,其所面临的风险很难用外部因素或内部因素来说明,更多的是多种因素综合作用的结果一种比较好的划分是罗伯特,西蒙斯提出的战略风险的4个来源他把战略风险的来源和构成分成4个部分运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风险主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的所有通过制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下当出现严重的产品或流程失误时,运营风险就转变成战略风险资产损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值(知识产权或者是资产的自然条件)发生退化并对企业战略造成影响时,资产损伤就变成一种战略风险竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化如开发高品质产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,并成为战略风险商誉风险是上述3个方面的综合的结果由于上述原因,当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时,就产生了商誉风险战略管理必须解决好这4个方面的问题,这些问题解决不好,会给企业带来风险战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件,有学者根据企业战略风险的构成要素,将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件,有学者根据企业战略风险的构成要素,将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险战略环境是企业赖以生存的土壤,包括政治经济环境、法律制度环境、技术发展环境和行业竞争环境战略资源是企业所具有的关键性资源,对于不同的企业,它是企业独家掌握的先进技术,或者数量庞大的客户资源,也包括特殊的运营模式等而战略定位工作需要深入分析企业所处的环境和所具备的资源,找到有效利用资源满足环境需要的切入点,制定企业生存的使命和目标战略执行是保证企业资源利用方式符合战略定位要求以上四方面因素中的任何一种不确定加大,都将增加企业战略目标实现的风险
五、战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体一企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面1企业不清楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险
(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力
(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战
(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市场,针对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重
(二)制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上,经过各种战略目标方案比较得出的战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础战略目标由8个关键领域组成市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客,因此需要有一个市场目标企业必须能进行创新,否则将会被竞争者淘汰,因此需要有一个创新目标所有的业务依赖于三项生产要素人力资源、货币资源和实物资源,因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标这些资源必须被有效使用,如果企业想要存活下去,这些资源的生产力必须提高,这就导致了生产力目标业务是存在于社会与社区中的,因而必须对业务所导致的环境影响负责Drucker由此争论道,企业必须要有关于社会责任方面的目标最后,他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目标都达不到所有这些目标都将产生成本,招致损失,只有靠业务所产生的利润来弥补与这些目标相联系,隐含着五个主要的风险领域:
①这些目标与公司战略结合不紧密;
②这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域;
③这些目标不精确;
④在达到这些目标时,缺乏相应的管理经验;
⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅
(三)企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设,再根据这些依据和假设制定出战略方案因此,战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系,形成正确合理的战略假设,关系着后续的战略选择和战略实施如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断,就会产生战略假设风险以20世纪80年代美国汽车业为例,日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间,美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失,究其原因,主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误,当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时,美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计,这是一种典型的战略假设风险,其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运
(四)企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程,战略选择过程也就是战略决策过程企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明
1、企业竞争战略的风险识别
(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势,但同时也使企业投资较大,退出壁垒增高,导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽视企业外界环境的变化,给企业带来风险
(2)由于科学技术发展很快,在行业内出现了新的成本更低的竞争对手,因而对原有企业形成威胁
(3)由于高层领导注意力集中于降低成本,而忽视企业的安全及环境保护,出现了员工伤亡及环境污染,受到政府及相关部门的处罚或停产,形成企业风险
(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料,成本会提高,若成本上升超过了产品差异化所取得的利润,企业将面临亏损
(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的,若超过了顾客支付的极限,顾客就转而去购买成本领先战略的产品,这会对实施差异化战略的企业形成威胁
(6)实施产品差异化战略,其产品市场占有率不高,也会对企业经营形成威胁
(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差,经营风险较大
(8)当市场发生变化,市场上出现新的替代产品时,集中战略的产品需求量下降,企业受到严重冲击
(9)当消费者偏好发生变化,消费观念更新,社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代,导致市场结构性变化,则集中战略优势消失,形成企业的风险
2、企业多元化战略的风险识别
(1)企业实施多元化战略,使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化,精力分散,使管理效率降低,反而使企业绩效降低,形成企业的风险
(2)企业进入新的业务领域,面临缺乏经验,缺乏必要的人才和技术资源,还要克服进入壁垒,使企业面临新的风险
(3)企业实施多元化战略,分散了企业资源,使主业得不到充足的资源支持而陷入困境,造成企业风险
(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高,企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的,而主要不是由其他客观因素来决定的企业管理者经营能力不高,企业又实施多元化战略,造成企业风险
(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高,国内外大量学者研究结果显示,企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系
3、企业纵向一体化战略的风险识别
(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资,从而增加商业风险
(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵,同时也降低了企业满足客户需求的灵活性,这会给企业带来风险
(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡,造成企业经营的被动,使企业面临风险
4、企业集团的风险识别
(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司,目前母公司还担负着政府社会职能,造成母公司现代企业制度建设相对滞后,母子公司体制冲突严重,使企业集团面临风险
(2)集团内部结构调整不完善,子公司之间或母子公司之间存在同业竞争,集团群体优势难以发挥,集团内成本中心想成为利润中心,利润中心想成为投资中心,母子公司不能一体化运作,企业集团内部重组任务繁重,使企业集团面临风险
(3)受地方政府或部门干预,我国大型企业集团有计划经济体制的惯性,行政手段管理的影响较深,企业集团内部资源缺乏整合,母子关系不顺,非市场原则的关联交易严重,纠纷不断,使企业集团面临风险
(4)企业集团法人治理结构尚未规范,母公司决策指令得不到贯彻,子公司滥用权力各自为战,相互之间联系差,不能密切合作
(5)企业集团信息化水平不高,因而管理效率低,机制不灵活,对市场反应不灵敏,决策速度缓慢
5、企业跨国经营战略的风险识别1企业跨国经营区位选择方面,如何在地理上分布企业价值链,是集中分布,还是分散在世界各地,均会给企业带来不同的风险2跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等,其所承担的风险远比国内市场大得多,需作认真的风险分析3根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式,在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析4我国企业跨国经营中存在着企业规模小,经营能力薄弱,跨国经营和国家的地区分布不合理等现象,都使经营风险增大5我国企业跨国经营中信息不灵,缺乏对国际市场了解,经营决策失误,缺乏具有跨国经营素质的人才,国有企业机制及体制限制,都给跨国经营造成风险
6、企业并购的风险识别1并购后不能很好地进行企业整合的风险企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时,并购行为的结束只是成功的一半,并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合目录
7、企业战略联盟的风险识别实践表明,企业战略联盟是一个十分复杂的组织据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70%这是由于联盟各方利益结构不对称,竞争条件不同,联盟在各企业战略中所起的作用不同,各方对联盟投入的资源不平衡,各方的企业文化不同,各方对联盟的期望不同,各方加入联盟的目的不同等原因,使企业战略联盟存在较大风险
8、企业稳定型战略的风险识别
(1)企业若长期采用稳定型战略,企业发展速度缓慢,而当今企业外部环境变化十分迅速,企业仍维持原来的战略是十分危险的
(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,为此需要较长的时间,而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整,也容易忽视外部环境变化,这都是稳定型战略的风险
9、企业紧缩型战略的风险识别
(1)企业若采用紧缩型战略,企业会陷入消极状态,职工士气低落,这种状态本身就威胁到企业的生存,更加剧了企业经营的困难,风险极大
(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时,若决策者犹豫不决,优柔寡断,该放弃和分离的不能及时地放弃和分离,则有可能会把整个公司自身拖垮,以致使整个公司倒闭破产,风险极大以上简述了各种类型战略主要的风险所在,具体到企业战略选择的时候,可能还会面临下面一些风险
(1)现行战略已渗透到企业组织中,企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大,这种对现行战略的继承性及惯性有其优点,但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化,而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改,将会给企业带来较大风险
(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大甘冒风险,对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大,收益也较大的战略方案,相反就会选择风险较小,收益也较小的方案在某种程度上来讲,企业风险受企业领导人价值观影响很大
(3)企业战略选择往往是一个协商的过程,在战略决策过程中,政治行为会对战略选择施加各种影响,同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果,而并不完全是理性分析的结果如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡,采用较为平稳的战略方案,而错过大发展的良机,这也会给企业带来极大风险
(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出,由于时间紧迫,来不及对战略作全面的评价分析,因此这种战略方案由于考虑欠周全,会给企业带来风险
(5)一个好的战略,如果出台的时机不当,也会给企业带来麻烦,甚至会带来灾难性后果
(6)由国有企业领导人任期制所决定,企业高层管理者只关心企业近期绩效,因此就会选择短期见效的战略方案,而不会或较少考虑企业长远发展的战略方案,这也会给企业带来风险
(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略,则可能会引起竞争对手强烈的反击,而企业又没有充分的准备来应对这种反击,会造成企业较大风险
(五)企业战略实施的风险识别战略方案确定后,企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力和其他条件,如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法支持企业战略目标的实施,就会导致“战略错位风险”成功的企业战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配,具体表现在以下几个方面
(1)当企业制定了很好的战略,但执行很差,使企业处于艰难境地,而一旦出现这种情况,管理人员的第一个反应往往是从战略本身去找问题,而不是从执行中找问题,结果是重新修订出来的战略,仍然执行很差,最终使战略收效甚微,甚至以失败告终,企业风险很大
(2)当企业没有能制定出好的战略,但企业却执行得很好,这里有两种情况一种情况是企业在战略执行过程中,发现了原有战略的不足之处,采取各种措施弥补了原有战略的缺陷,避免了某些失误,挽回了一部分损失;另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略,加速了企业的失败,企业风险很大
(3)当企业没有能制定出好的战略,而企业也没有很好地执行,也会使企业遭到损失,企业风险也不小
(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作,才能贯彻执行,但每个职能部门或子公司都有其本位利益,这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突,有时也是不可避免的,若企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解,则企业战略目标将无法实现,企业面临风险
(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行,企业每个部门要接受上一级的命令和指挥,但在企业实际工作中,由于企业缺少自我控制和自我调节机制,实际工作中却经常违背这一原则,使企业战略不能取得应有效果,甚至失败,这是企业的风险
(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则,企业处于千变万化的不确定的外部环境中,要求企业具有预见能力、应变能力,若企业外界已经发生环境变化,而企业反应迟钝,没有应变能力,将使企业面临风险7企业战略实施有5种模式指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合,有哪一方面工作没有做好,都会使企业战略实施蒙受损失8企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务
①要建立与战略相匹配的组织机构;
②对关键价值链的资源投入;
③制定实施战略的政策程序,建立战略计划;
④提高价值链各环节的运作水平;
⑤建立信息系统;
⑥建立业绩管理及薪酬激励体系;
⑦建立与战略相吻合的企业文化;
⑧发挥领导作用,不断提高战略实施水平上述8项任务完成不好均不可能很好地实现战略,也会给企业带来损失9在企业战略实施过程中,希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去,但实践中常会遇到一些影响资源分配因素,如资源保护机制,个人价值偏好,互惠的政治交易,战略的不确定性和不完整性等,因此企业战略与实际资源分配严重脱节,不能保证战略的贯彻执行,给企业带来损失10在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配,但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施,因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构,这给企业发展带来损失11在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配,要实施一个新的战略,企业战略要素要发生很大的变化,而这些变化又与企业原有文化不一致,因此就必须建立新的企业文化改变原有企业文化难度相当大,原有企业文化持续时间越久,企业规模越大,原有企业文化越深入人心,企业文化变革越困难甚至要做出人事变动,以实现企业文化的变革,而这其中潜伏着企业危机以上只是给出了一个战略风险的评估框架,对战略风险进行评估的这些方面目前还只是定性的,很难有定量的方法来对战略风险进行评估
六、人力资源风险管理的主要内容人力资源风险主要表现在以下方面一人力资源管理制度风险人力资源管理相关制度包括员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等这些制度如果设计不合理,或缺少必要的内容,则可能给企业带来重要损失例如,如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范,为员工流动打开了方便之门又如,薪酬体系的不合理,培训体制的缺失,考评制度的不公正等,诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子
(二)招聘风险在招聘中,由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称,从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险一是错误地接受了本来不适合企业的求职者;二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职者这两种情形,或者会给企业增加费用,或者使企业丧失机会不仅如此,招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风险例如,招聘了品行不合格的员工,为道德风险的产生埋下了祸根;招聘身体状况不佳的员工,为健康风险的发生留下了后遗症;招聘爱跳槽的员工,为员工流失风险的发生创造了条件
(三)员工流失风险此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题从企业的角度,关键岗位人员流失可能给企业带来很大损失包括增加该岗位的人工成本,重新招聘和培训;在某些情况下,还可能引起工作进度的拖延,甚至造成组织的瘫痪,或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露除此之外,流失的员工到一个竞争对手那里,可能损害到本企业的业务和与客户的关系流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他关键员工,或者设立一个与公司竞争的公司员工流失风险可分为显性流失和隐性流失当员工对现行工作不满,或者在一些企业中,因各种原因使其员工看不到企业未来的发展方向或者缺乏安全感时,可能对企业前景产生错误的估计,结果人心涣散,辞职情况频繁这种事实上的失去,即是显性流失;而当员工只是在心里产生不满,并没有选择离开,而是采取消极怠工,甚至为其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上,这种情形即为隐性流失这种隐性流失如果不能为企业所发现,企业不仅需要继续为之支付人力成本,还可能为之承担经营上的损失,因而它的破坏性可能比显性流失更大
(四)道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失,是企业必须关注的问题商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉企业应当设立一定的道德标准或行事准则,明确个人责任,使员工警惕不道德的做法这样的道德标准或行事准则,其内容应当包括以下几点
(1)与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策
(2)报告道德败坏事件的程序其程序应当保证让通风报信者不被人打击报复
(3)对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处罚等
(五)渎职风险从员工本身来看,员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一然而,在一个企业中,引发员工隐性渎职的原因很多,既可能有企业文化环境等因素,也可能是管理者本身的问题渎职风险分为显性渎职和隐性渎职显性渎职造成的损失是易见的,企业可采取合同约束,并诉诸于法律从企业文化环境来看,如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里,则可能发生隐性渎职如果员工的行为举止及氛围并未得到根本改变,其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验,就是一种隐性渎职
(六)专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会这往往表现在企业整体知识水平落后,与日新月异的社会发展形势脱节,从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期发展该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明显专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题有的企业的人事选拔制度遵循等级模式,即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的人所担任-、公司概况
(一)公司基本信息
1、公司名称XXX投资管理公司
2、法定代表人曹xx
3、注册资本1220万元
4、统一社会信用代码XXXXXXXXXXXXX
5、登记机关xxx市场监督管理局
6、成立日期2015-7-
277、营业期限2015-7-27至无固定期限
8、注册地址xx市xx区xx
(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额
6807.
665446.
135105.74负债总额
3693.
642954.
912770.23股东权益合计
3114.
022491.
222335.51公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度七团队合作风险组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件,而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提,因此,团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回如果员工之间不能建立协调关系,会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险A人力资源外包风险人力资源外包,是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点1法律方面人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作如果缺乏相关的制度规范,则可能蕴藏较大的法律风险2内部员工管理方面的风险一方面,将人力资源外包,可能需要对现有员工的调整,例如辞退,被换岗,或者被取消或减少训练机会如果处理不当,会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性,从而对企业造成负面的影响另一方面,人力资源外包,还难以培养员工对企业的忠诚度,增加了道德风险和团队合作风险3选择外包服务商的风险在对外包服务商的选择中,企业冒着很大的决策风险,外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业的正常经营,而且会影响企业的市场地位外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力;但如果合作不当,无疑会导致企业的严重损失4企业商业信息安全的风险人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密;当企业把这些业务外包时,就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密这些机密一旦泄露给竞争对手,可能对企业造成极其不利的影响
七、人力资源风险管理过程一风险识别企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤,感知风险就是通过调查,识别人力资源管理风险的存在如企业人力资源流失风险的发生,可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析,掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况,将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑,以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况,把握住人力资源运行的时代特征从企业内部进行就是利用企业的历史资料,对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究,发现企业人力资源活动规律,寻找出人力资源风险因素二风险评估识别出企业人力资源风险因素后,需要对这些因素进行风险评估风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度,以便采取有针对性的风险应对措施,从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围其主要的步骤为以下几点1根据风险识别的条目有针对性地进行调研2根据调研结果和经验,预测发生的可能性,并用百分比表示发生可能性的程度3根据风险程度排定优先队列风险评估通常是以重要性排序,可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估常用的风险识别与评估方法,如专家意见法,蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估三风险应对对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题分述如下
1、风险降低风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性,二是降低风险事件的损失程度降低风险事件发生可能性的措施,包括以下几占/宣、O1进行企业文化的宣导,培养企业凝聚力2系统性地对员工加强后续培训,减少员工工作上的障碍,并提高员工胜任能力3强化身体锻炼,增强身体素质,定期对企业从业人员进行体检,做到有病早发现早治疗4加强对员工的考核,以发现员工工作的优点和不足,激励员工的工作积极性,提高员工的素质,改善组织的效率,考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据5科学合理地采取激励约束机制,提高员工对企业的忠诚度,并减少人力资源流失的可能性例如,采取经济刺激措施工资和/或利润分享,明确管理责任和分散决策,或生活方式的利益给关键员工所需要的尊敬和鼓励,或给他们喜欢的生活方式等等降低风险事件的损失程度的措施,包括以下两点1为企业关键岗位储备人才,使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行为,企业可以在短期内很快复原,从而减小损失程度2合同约束对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后,在若干时期内不能与客户合作,或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失
2、风险回避人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程,实际并不可能完全回避因而,此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发生的可能性大小的基础上,考虑对那些预计损失较大,发生可能性也较高的风险采取此类措施还需关注的是,在回避某项人力资源风险时,常常会引入另一项风险因此,人力资源风险管理需要综合考虑其影响例如,企业去各大院校招聘大学应届毕业生,这不仅有利于企业知识的更新,而且能够带来积极的企业文化与价值观,通过适当的引导,能使员工与企业发展的目标有效的结合然而,与此同时,应届毕业生工作经验不足的问题,是否能融入到企业现有的工作团队中的问题,都有可能产生新的风险
3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施1人力资本租借企业在进行人力资本租借时,明确约定所租借的人员在正常的工作条件下,被租借人医疗费用、人身意外等均由其原雇佣方负责但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规,以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险2人力资源外包前文已述及相关概念在此方面的典型案例有华为技术有限公司简称华为公司的人力资源外包策略华为公司是中国一家大型民营企业,比较早开始进行人力资源外包华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后,不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升,大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用,而且还极大地提升了物业管理的品质又如,对招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言,若华为公司自己招聘,必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本于是,华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司,结果按照市场上通行的工资水平不到华为公司工资水平的一半,招聘到所需的人员来从事该岗位的工作并且,从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理这样一来,还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性
(3)保险策略企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险例如,对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范,于是将相关风险转移到保险公司
4、风险接受充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业,对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略,而对于员工重大疾病的风险则可采取疾病保险或其他策略对于员工流失风险,对于一般员工(素质要求不高,且容易从人力市场获取)的流失风险采取风险接受策略
八、项目基本情况
(一)项目承办单位名称XXX投资管理公司
(二)项目联系人曹XX
(三)项目建设单位概况公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会”的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务
(四)项目实施的可行性
1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础
2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展随着我国铁路行业CRCC产品认证的逐步推进,企业产品和服务质量、品牌意识进一步提升,中高端市场正在逐步脱离单纯依靠低价竞争的低端市场环境,整体实力相对较强、技术领先、产品体系健全、产品质量稳定的企业在中高端市场具备明显优势,产业集中度逐渐上升优势企业逐步成为优化行业生态和推动行业健康发展的引领者由单一材料供应商向系统服务商转型、为工程应用提供系统解决方案,将逐渐成为中国土工合成材料生产厂商转型升级的主要方向
(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于XXX(以选址意见书为准),占地面积约
43.00亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设项目建筑面积
57308.33itf,其中主体工程
34440.77而,仓储工程
13374.87Itf,行政办公及生活服务设施
6278.31疔,公共工程
3214.38m2o
(六)项目总投资及资金构成
1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资
18660.16万元,其中建设投资
14737.39万元,占项目总投资的
78.98%;建设期利息
413.55万元,占项目总投资的
2.22%;流动资金
3509.22万元,占项目总投资的
18.81%
2、建设投资构成本期项目建设投资
14737.39万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中工程费用
12869.42万元,工程建设其他费用
1437.84万元,预备费
430.13万元
(七)资金筹措方案本期项目总投资
18660.16万元,其中申请银行长期贷款
8439.74万元,其余部分由企业自筹营业收入
16631.
9813305.
5812473.99营业利润
3480.
922784.
742610.69利润总额
2875.
072300.
062156.30净利润
2156.
301681.
911552.54归属于母公司所有
2156.
301681.
911552.54者的净利润
二、信息系统风险及其管理随着信息技术的发展,企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理;使用电子邮件,文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通;利用互联网,进行网上宣传、网上调查等开拓市场;使用客户关系管理系统,收集客户资料,分析客户需求,制定公司营销策略等信息系统包括一般信息系统和应用信息系统信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分其中,自动化成分涉及信息系统本身的运行风险,人工成分涉及信息系统操作风险A项目预期经济效益规划目标
1、营业收入SP
32700.00万元
2、综合总成本费用TC
25503.60万元
3、净利润NP
5269.34万元
4、全部投资回收期Pt
5.85年
5、财务内部收益率
21.85%o
6、财务净现值
4587.23万元九项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月十项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注21占地面积m
28667.00约
43.00亩
21.1总建筑面积m
57308.33容积率
2.
001.2基底面积m
218346.88建筑系数
64.00%
1.3投资强度万元/亩
337.942总投资万元
18660.
162.1建设投资万元
14737.
392.
1.1工程费用万元
12869.
422.
1.2工程建设其他费用万元
1437.
842.
1.3预备费万元
430.
132.2建设期利息万元
413.
552.3流动资金万元
3509.223资金筹措万元
18660.
163.1自筹资金万元
10220.
423.2银行贷款万元
8439.744营业收入万元
32700.00正常运营年份5总成本费用万元
25503.606利润总额万元
7025.787净利润万元
5269.348所得税万元
1756.449增值税万元
1421.8110税金及附加万元
170.6211纳税总额万元
3348.8712工业增加值万元
11475.0313盈亏平衡点万元
11499.22产值14回收期年
5.85含建设期24个月15财务内部收益率
21.85%所得税后16财务净现值万元
4587.23所得税后
九、发展规划分析一公司发展规划
1、发展计划1发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势,以“科技、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展2经营目标目前,行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段,公司将进一步扩大高端产品的生产能力,抓住市场机遇,提高市场占有率;进一步加大研发投入,注重技术创新,提升公司科技研发能力;进一步加强环境保护工作,积极开发应用节能减排染整技术,保持清洁生产和节能减排的竞争优势;进一步完善公司内部治理机制,按照公司治理准则的要求规范公司运行,提升运营质量和效益,努力把公司打造成为行业的标杆企业
2、具体发展计划1市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上,根据下游行业个性化、多元化的消费特点,以新技术新产品为支撑,加快市场开拓步伐主要计划如下:a、密切跟踪市场消费需求的变化,建立市场、技术、生产多部门联动机制,提高公司对市场变化的反应能力;b、进一步完善市场营销网络,加强销售队伍建设,优化以营销人员为中心的销售责任制,激发营销人员的工作积极性;c、加强品牌建设,以优质的产品和服务赢得客户,充分利用互联网宣传途径,扩大公司知名度,增加客户及市场对迎丰品牌的认同感;d、在巩固现有市场的基础上,积极开拓新市场,推进省内外市场的均衡协调发展,进一步提升公司市场占有率
(2)技术开发计划公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识产权保护等方面展开公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基础上,进一步加强知识产权的保护工作,将技术研发成果整理并进行相应的专利申请,通过对公司无形资产的保护,切实做好知识产权的维护为保证上述技术开发计划的顺利实施,公司将加大科研投入,强化研发队伍素质,创新管理机制和服务机制,积极参加行业标准的制定,不断提高企业的整体技术开发能力
(3)人力资源发展计划培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍,是企业核心竞争力和可持续发展的原动力随着经营规模的不断扩大,公司对人才的需求将更为迫切,人才对公司发展的支撑作用将进一步显现为此,公司将重点做好以下工作a、加强人才的培养与引进工作,培育优秀技术人才、管理人才;b、加强与高校间的校企人才合作,充分利用高校的人才优势和教育资源优势,开展技术合作和人才培养,全面提升技术人员的整体素质;c、加强对基层员工的技能培训和岗位培训,提高劳动熟练程度和自动化设备的操作能力,有效提高劳动效率和产品质量d、积极探索员工激励机制,进一步完善以绩效为导向的人力资源管理体系,充分调动员工的积极性4企业并购计划公司将抓住行业整合机会,根据自身发展战略,充分利用现有的综合竞争优势,整合有价值的市场资源,推进收购、兼并、控股或参股同行业具有一定互补优势的公司,实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资本的有机结合,进一步增强公司的经营规模和市场竞争能力5筹融资计划目前公司正处于快速发展期,新生产线建设、技术改造、科技开发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入公司将根据经营发展计划和需要,综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素,采取多元化的筹资方式,满足不同时期的资金需求,推动公司持续、快速、健康发展积极利用资本市场的直接融资功能,为公司的长远发展筹措资金
3、面临困难公司资产规模将进一步增长,业务将不断发展和扩大,但在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置,特别是资金管理和内部控制等方面面临新的挑战同时,公司今后发展中,需要大量的管理、营销、技术等方面的人才,也使公司面临较大的人才培养、引进和合理使用的压力公司必须尽快提高各方面的应对能力,才能保持持续发展,实现各项业务发展目标
(1)资金不足发展计划的实施需要足够的资金支持目前公司融资手段较为单一,所需资金主要通过银行贷款解决,融资成本较高,还本付息压力较大,难以满足公司快速发展的要求因此,能否借助资本市场,将成为公司发展计划能否成功实施的关键如果不能顺利募集到足够的资金,公司的发展计划将难以如期实现
(2)人才紧缺随着经营规模的不断扩大,公司在新产品新技术开发、生产经营管理方面,高级科研人才和管理人才相对缺乏,将影响公司进一步提高研发能力和管理水平因此,能否尽快引进、培养这方面人才将对募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响
4、采用的方式、方法或途径建立多渠道融资体系,实现公司经营发展目标公司拟建立资本市场直接融资渠道,改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状,为公司未来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金,确保公司经营发展目标的实现同时,加强与商业银行的联系,构建良好的银企合作关系,及时获得商业银行的贷款支持,缓解公司发展过程中的资金压力
(1)内部培养和外部引进高层次人才,应对经营规模快速提升面临的挑战公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满足公司快速发展的需求,公司需加快内部培养和外部引进高层次人才的力度,确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司发展需要为此,公司拟采取下列措施:1加强人力资源战略规划,通过建立有市场竞争力的薪酬体系和公平有序的职业晋升机制,吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公司,提升公司综合竞争力;2进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制,努力营造团结和谐的企业文化,强化员工对企业的归属感和责任感,保持公司人才队伍的稳定性和积极性;3加强年轻人才的培养,建立人才储备机制,增强公司人才队伍的深度和厚度,形成完整有序的人才梯队,实现公司可持续发展2以市场需求为驱动,提高公司竞争能力公司将以市场为导向,认真研究市场需求,密切跟踪印染行业政策及最新发展动向,推动科技创新和加大研发投入,优化产品结构,开拓高端市场,不断提升管理水平和服务质量,丰富服务内容,完善和延伸产业链,提升公司的核心竞争力和市场地位,最终实现公司的战略发展目标二保障措施
1、加强组织领导加强部门间协同配合,建立会商机制,统筹协调产业发展中出现的重大问题成立行业专家、行业协会、大专院校和科研院所等组成的决策咨询专家组,对产业结构调整、重大项目实施等提供咨询指导,推动行业交流和合作
2、广泛开展规划宣传,提高公众参与度区域各主要媒体要大力宣传产业经济和产业事业规划,通过开展规划宣传、解读、跟踪报道等活动,强化规划影响力,在全社会形成普遍关心产业、热爱产业、支持建设产业强市的舆论氛围定期公布规划落实进展情况,强化重大决策和项目的公众参与,扩大公民知情权、参与权和监督权,主动倾听公众对规划实施的意见,保障规划的顺利落实
3、坚持规划领先围绕规划提出的目标和任务,加强规划与产业政策、年度计划的衔接,加强部门间信息沟通和工作协调建立规划实施的动态评估机制,对规划实施的阶段成果实行动态监测,及时发现规划实施过程中存在的问题,必要时按程序对规划内容进行调整
4、创新招商模式完善招商信息建立招商引资重点项目信息库,汇集符合产业功能定位和发展方向的重点企业和重点项目信息,动态跟踪管理优化招商方式充分发掘行业内优势企业和潜在项目,建立重点项目跟踪和项目动态储备制度,高质量招商;优化项目落地服务,高质量安商积极推进产业链招商、组团招商等新模式,按照“龙头项目一产业链一产业集群”的发展思路,开展“重点企业寻求配套、本地企业主动配套、外来企业跟进配套、产业园区支撑配套”的专业化招商加大引才引智对接咨询评估、职业教育等机构,汇集研发、设计、管理等方面的高端领军人才,建设高端人才集聚区
5、强化规划实施监督全面落实本规划确定的各项目标、任务,完善规划监督考核机制,做好规划中期评估,促进规划目标和任务顺利完成加强各行业主管部门与各区、各产业功能区的沟通对接,进一步发挥产业联盟、行业协会、商会等的作用,健全规划政策制定、重大项目协调、监测分析预警工作体系
6、强化人才支撑吸引高层次的海内外产业专业人才团队建立和完善人才激励机制,营造人才脱颖而出的环境支持高等院校与企业、科研院所加强合作,联合培养一批掌握前沿技术的科技人才,具有国际先进管理理念的管理人才,具有国际战略眼光、善于开拓国际市场的企业家队伍支持职业技术学校、职业教育实训基地建设逐步形成多层次、多渠1信息系统运行风险信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性例如,信息系统的不稳定,信息系统本身设计中的漏洞等2信息系统操作风险即使信息技术使自动化控制达到很高程度,人工因素仍然会存在于各种信息系统当中而人工因素的参与,必然带来不确定性例如在未得到授权的情况下访问数据,或处理了不正确的数据,或对数据进行了不恰当的修改等
三、内部技术风险的特征
1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内例如,技术创新风险为了保持企业在技术上的领先地位,企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发如果开发不成功,则不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经营上处于困境为此,企业必须加强对其的风险管理比如,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术创新活动向预期目标发展
2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实道的人才引进和培养体系,迅速壮大人才队伍,为产业的发展提供坚实的人才保证
十、SWOT分析说明
(一)优势分析(S)
1、工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技术优势公司根据客户受托产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以满足客户需求,已经积累了丰富的工艺技术经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化综合服务
2、节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念,依托科技创新,注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放,实现污染的源头和过程控制,通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产,提高三废末端治理水平,保障环境绩效经过持续加大环保投入,公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势
3、智能生产优势近年来,公司着重打造“智慧工厂”,通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统,将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合,搭建完整的现代化生产平台,智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化,在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期,提高了公司的竞争力,增强了对客户的服务能力
4、区位优势公司地处产业集聚区,在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的经验,能源配套优势明显产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势
5、经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队,主要高级管理人员长期专注于印染行业,对行业具有深刻的洞察和理解,对行业的发展动态有着较为准确的把握,对产品趋势具有良好的市场前瞻能力公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障
(二)劣势分析(W)
1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金需求,制约公司发展尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水平、优化产品结构,增强自身的竞争力
2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求面对未来逐年上升的产品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力
(三)机会分析
(0)
1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础
2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展
(四)威胁分析(T)
1、市场风险
(1)市场竞争风险目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业,市场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈相关行业的重要技术支撑正在不断转变发展思路,向高质量发展迈进,同时随着国家对相关行业整治力度加强,环保要求进一步提升,行业内主要企业都在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级,并呈现资源向优势企业不断集中的趋势,在一定程度上加剧了相关企业之间的竞争若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势,公司的业务和经营业绩将会受到不利影响
(2)原材料及能源价格波动风险若未来原材料及能源采购价格发生较大波动,公司在销售产品定价、成本控制等方面未能有效应对,可能对公司经营产生不利影响3宏观经济波动风险近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响,对我国经济发展特别是外贸出口造成冲击,外贸出口的下降直接影响了公司下游客户出口业务,而随着国内经济增速放缓,相关行业及下游相关行业的需求也受到一定影响公司相关业务同时会受到国内外市场供需和经济周期性波动的影响,因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的风险4人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险随着汇率制度改革不断深入,人民币汇率波动渐趋市场化,同时国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势,对我国出口企业的国际竞争力造成不利影响,进而产生将不利影响传导至相关行业的风险,下游客户由于心理预期不明确,导致其相关业务下单更趋谨慎如果未来国际间贸易摩擦加剧,将会产生对相关行业发展不利影响的风险
2、环保风险随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施,国家对相关产业提出了更高的环保要求,公司的排污治理成本将进一步提高公司历来十分重视环境保护工作,持续加大环保方面投入,严格遵守环保法律法规,未发生重大环境污染事故和严重的环境违法行为但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准,或操作人员不按规章操作,可能增加公司在环保治理方面的费用支出,将面临一定的环境保护风险此外,若国家进一步提高环保标准,公司上游生产企业也面临较大的增加环保投入的压力,公司存在采购价格上升的风险,从而影响公司的盈利能力
3、技术风险
(1)技术开发风险近年来,公司紧密把握产品市场发展趋势,密切跟踪客户个性化需求的变化,开发一系列差别化加工工艺不同客户对产品要求不尽相同,新产品的更新速度较快,这要求公司紧跟客户的需求变化,对工艺不断进行技术研发、更新、升级虽然公司对市场需求趋势变动的前瞻能力较强,具有较强的新工艺开发能力,但由于新工艺的开发需要投入较多的人力和财力,周期较长,开发过程不确定因素较多,公司存在技术开发风险
(2)技术流失风险公司一贯重视科技创新,经过多年的研究和开发,公司在高质量产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀,形成了技术流程先进的工艺,有力支撑了公司的快速健康发展公司建立了严格的保密工作制度,与公司核心技术人员均签署了《保密协议》,严格规定了技术人员的保密职责尽管公司采取了上述措施防止核心技术对外泄露,但若公司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密,仍可能会给公司带来直接或间接的经济损失
4、财务风险
(1)主要客户发生不利变动及流失风险行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大公司不断加大营销力度,努力拓展市场,扩大收入来源,但行业竞争的加剧以及服装行业客户需求的变化,将影响本公司客户的经营状况及客户对公司印染服务的需求,若公司不能保持对市场的前瞻性判断,持续开拓新客户并对现有客户情况的不利变化作出及时反应,或者市场环境变化导致公司目前的优势业务领域出现较大波动,或者公司主要客户自身经营情况出现较大波动而减少对公司印染服务的采购,或者其他竞争对手的出现导致主要客户的不利变动及流失,将会对公司业绩造成不利影响
(2)短期偿债能力不足的风险为应对市场需求的增加,公司持续扩大产能规模,固定资产投资和生产经营活动对资金的需求量较大,公司主要通过银行贷款方式解决资金需求问题公司资产负债率较高,流动比率和速动比率偏低,存在短期偿债能力不足的风险3存货跌价风险若未来市场环境发生变化或竞争加剧使得存货可变现净值低于账面价值,将导致公司存货跌价风险增加,对公司的盈利能力产生不利影响4现金收款的风险部分客户交易金额较小、频次较高,由于客户付款习惯以及出于交易便利性,公司存在销售现金收款的情形为保证公司资金安全,公司已制定了《财务管理制度》、《销售管理制度》等管理制度,对现金收取范围、现金库存限额、出纳人员工作职责、现金流转过程等方面进行了进一步规范,严格控制销售现金收款,但现金交易安全性相对较差,对内控要求更高,存在因相关制度或措施执行不到位导致现金管理不善给公司造成损失的风险5净资产收益率下降的风险在项目产生效益之前,公司的净利润可能难以实现同比例增长因此公司存在短期因净资产快速增加而导致净资产收益率下降的风险
5、项目建设风险1投资项目建设风险公司投资项目实施过程涉及建筑工程、设备购置、设备安装等多个环节,组织和管理工作量大,受到工程进度、工程管理等因素的影响虽然公司在项目组织实施、施工进度管理、施工质量控制和设备采购管理等方面均采取了控制措施并规范了运作流程,但在投资项目实施过程中仍可能存在项目管理能力不足、实施进度拖延等问题,从而影响项目的顺利实施2固定资产折旧增加的风险公司投资项目完成后,固定资产规模将显著增加,每年将新增一定金额的固定资产折旧和研发费用如果投资项目在投产后没有及时产生预期效益,可能会对公司盈利能力造成不利影响3新增产能无法及时消化的风险本公司已对投资项目进行充分的可行性论证,认为项目具有良好市场前景和效益预期,新增产能可以得到有效消化但公司投资项目的可行性分析是基于当前市场环境、现有技术基础、对未来市场趋势的预测等因素作出的,而投资项目需要一定的建设期和达产期,在项目实施过程中和项目建成后,如果市场环境、相关政策等方面出现重大不利变化或者市场拓展不理想,投资项目可能无法实现预期收益
6、管理风险1规模扩张带来的管理风险公司的资产规模将大幅增加,业务规模将迅速扩大,这对公司经营管理层的管理与协调能力提出更高的要求如果公司不能建立与规模相适应的高效经营管理体系和经营管理团队,则将给公司稳定、健康、可持续发展带来一定的风险2内部控制的风险公司已经按照相关法律、法规建立了相对完善的内部控制制度,能够对公司各项业务活动的良性运行及国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行提供保障,但受公司业务规模的扩张、外部环境的变化等因素影响,公司可能存在内部控制失效的风险
7、人力资源风险相关行业竞争日趋激烈,要求相关企业通过科技进步、管理创新、节能减排推动转型升级,因此行业内企业对优秀人才的争夺亦趋激烈公司积极倡导创新和谐、以人为本的企业文化,为人才的培育与发展提供良好的环境,经过多年的快速发展,公司已形成了自身的人才培养体系,拥有一批业务能力、管理能力较强的优秀人才随着公司投资项目的建成投产和公司业务的快速发展,将对生产组织、内部管理、技术开发、售后服务等各环节提出更高的要求,相应的对各类人才的需求将不断增加,如果公司未及时引进合适人才或发生核心人员的流失,将对公司经营发展造成不利影响
8、自然灾害和重大疫情等不可抗力因素导致的经营风险施等符合逻辑的理性行为不同阶段呈现不同的风险特征由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失
四、战略风险的含义及分类一战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响,战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期,在90年代初期达到顶峰,目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是尚未形成普遍接受的研究成果,各种观点还处于“丛林”状态,其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点大部分学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义,例如,Andrews1971在其决策理论中认为,战略风险就是战略性决策所带来的风险MichaelH.Lubatki1990等金融学者认为,战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性,战略风险主要分为系统风险和非系统风险JanEmblemsvag2002等组织行为学学者认为,规模较大的自然灾害和严重的疫情,可能会形成消费市场景气度的下降或影响企业的正常生产经营,甚至给社会造成较为严重的经济损失自然灾害和重大疫情等的发生非公司所能预测,但其可能会严重影响消费者信心并形成停工损失,从而对公司的业务经营、财务状况造成负面影响
十一、法人治理结构一股东权利及义务
1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时,由董事会或股东大会召集人确定股权登记日,股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东
2、公司股东享有下列权利1依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;2依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会,并行使相应的表决权;3依法请求人民法院撤销董事会、股东大会的决议内容;4对公司的经营进行监督,提出建议或者质询;5依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份;
(6)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;
(7)公司终止或者清算时,按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配;
(8)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东,要求公司收购其股份;
(9)单独或者合计持有公司百分之10以上股份的股东,有向股东大会行使提案的权利;
(10)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利
3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的,应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件,公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供
4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的,股东有权请求人民法院认定无效股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程,或者决议内容违反本章程的,股东有权自决议作出之日起—日内,请求人民法院撤销
5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定,给公司造成损失的,连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼;监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定,给公司造成损失的,股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼,或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼,或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的,前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼他人侵犯公司合法权益,给公司造成损失的,本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼
6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定,损害股东利益的,股东可以向人民法院提起诉讼
7、公司股东承担下列义务1遵守法律、行政法规和本章程;2依其所认购的股份和入股方式缴纳股金;3除法律、法规规定的情形外,不得退股;4不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益;不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益;公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的,应当依法承担赔偿责任公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任5法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务
8、持有公司—%以上有表决权股份的股东,将其持有的股份进行质押的,应当自该事实发生当日,向公司作出书面报告
9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益违反规定的,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务控股股东应严格依法行使出资人的权利,控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益,不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益二董事
1、公司设董事会,对股东大会负责
2、董事会由9名董事组成其中独立董事3人,设董事长1人
3、董事会行使下列职权1召集股东大会,并向股东大会报告工作;2执行股东大会的决议;3决定公司的经营计划和投资方案;4制订公司的年度财务预算方案、决算方案;5制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;6在股东大会授权范围内,决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项;7决定公司内部管理机构的设置;8聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书;根据总经理的提名,聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员,并决定其报酬事项和奖惩事项
4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明
5、董事会制定董事会议事规则,以确保董事会落实股东大会决议,提高工作效率,保证科学决策
6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限,建立严格的审查和决策程序;重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审,并报股东大会批准
7、董事会设董事长1人,由董事会以全体董事的过半数选举产生
8、董事长行使下列职权1主持股东大会和召集、主持董事会会议;2督促、检查董事会决议的执行;3签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件;4行使法定代表人的职权;5在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下,对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权,并在事后向公司董事会和股东大会报告;6董事会授予的其他职权
9、董事长不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事履行职务
10、董事会每年至少召开两次会议,由董事长召集,于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事
11、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议董事长应当自接到提议后10日内,召集和主持董事会会议
12、董事会召开临时董事会会议的通知方式为于会议召开三日之前以电话、传真或电子邮件的方式通知全体董事
13、董事会会议通知包括以下内容:1会议日期和地点;2会议期限;3事由及议题;4发出通知的日期
14、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行董事会作出决议,必须经全体董事的过半数通过董事会决议的表决,实行一人一票
15、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权,也不得代理其他董事行使表决权该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行,董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过出席董事会的无关联董事人数不足3人的,应将该事项提交股东大会审议
16、董事会决议表决方式为董事以举手表决方式或者以书面表决方式董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下,可以用传真方式或召开电话会议的方式进行并作出决议,并由参会董事签字
17、董事会会议,应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、授权范围和有效期限,并由委托人签名或盖章代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利董事未出席董事会会议,亦未委托代表出席的,视为放弃在该次会议上的投票权
18、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录,出席会议的董事应当在会议记录上签名董事会会议记录作为公司档案保存,保存期限不少于10年
19、董事会会议记录包括以下内容
(1)会议召开的日期、地点和召集人姓名;
(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事(代理人)姓名;
(3)会议议程;
(4)董事发言要点;
(5)每一决议事项的表决方式和结果(表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数)
(三)高级管理人员
1、公司设总裁1名,由董事会聘任或解聘公司根据需要设副总裁,由董事会聘任或解聘公司总裁、副总裁、财务总监为公司高级管理人员
2、本章程关于不得担任董事的情形同时适用于高级管理人员本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定,同时适用于高级管理人员
3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员,不得担任公司的高级管理人员
4、总裁每届任期3年,总裁连聘可以连任
5、总裁对董事会负责,行使下列职权
(1)主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议,并向董事会报告工作;
(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案;
(3)拟订公司内部管理机构设置方案;
(4)拟订公司的基本管理制度;
(5)制定公司的具体规章;
(6)提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务总监;
(7)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员;
(8)召集并主持公司总裁办公会议;
(9)本章程或董事会授予的其他职权总裁列席董事会会议
6、总裁应当根据董事会或者监事会的要求,向董事会或者监事会报告公司重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况总裁必须保证该报告的真实性总裁应忠实执行股东大会和董事会的决议在行使职权时,不能变更股东大会和董事会的决议或者超越授权范围总裁因故不能履行职权时,董事会应授权一名副总裁代总裁履行职权
7、总裁拟订有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘(或开除)公司职工等涉及职工切身利益的问题时,应当事先听取工会或职代会的意见
8、总裁应制订总裁工作细则,报董事会批准后实施
9、总裁工作细则包括下列内容
(1)总裁会议召开的条件、程序和参加的人员;
(2)总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工;
(3)公司资金、资产运用,签订重大合同的权限,以及向董事会、监事会的报告制度;
10、总裁可以在任期届满以前提出辞职有关总裁辞职的具体程序和办法由总裁与公司之间的劳务合同规定战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险而在管理学研究领域,JamesBrianQuinn1980认为,战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素;SidneyBarton1990将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险;RobertSimons1998认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件,它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险,是整个企业范围的风险,把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段上述对战略风险的定义还存在一定的分歧,主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险一般认为,战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看企业战略是指企业为实现长期的生存与发展,充分估计未来环境的不确定性,以最小化其风险的一系列行动的规划和措施企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础,也是企业实现长期生存与发展的方式和手段它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的,而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的,再加之人们认识和知识、经验的局限性,注定企业战略从其诞生之初就存在风险经营环境的更加动态化n、副总裁由总裁提名,董事会聘任或解聘;副总裁对总裁负责,行使下列职权
(1)按照工作分工组织实施公司年度经营计划和投资方案,并向总裁报告工作;
(2)拟订分管工作的基本管理制度;
(3)拟订分管工作的具体规章;
(4)总裁授予的其他职权
12、公司董事或者其他高级管理人员可以兼任公司董事会秘书,公司监事不得兼任公司聘请的会计师事务所的注册会计师和律师事务所的律师不得兼任公司董事会秘书
13、董事兼任董事会秘书的,如某一行为需由董事、董事会秘书分别作出时,则该兼任董事及公司董事会秘书的人不得以双重身份作出
14、公司高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任
(四)监事
1、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于监事董事、高级管理人员不得兼任监事
2、监事应当遵守法律、行政法规和本章程,对公司负有忠实义务和勤勉义务,不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司的财产
3、监事的任期每届为3年监事任期届满,连选可以连任
4、监事任期届满未及时改选,或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的,在改选出的监事就任前,原监事仍应当依照法律、行政法规和本章程的规定,履行监事职务发生上述情形的,公司应当在2个月内完成监事补选
5、监事应当保证公司披露的信息真实、准确、完整
6、监事可以列席董事会会议,并对董事会决议事项提出质询或者建议
7、监事不得利用其关联关系损害公司利益,若给公司造成损失的,应当承担赔偿责任
8、监事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任监事正常履行职责所需的有关费用由公司承担
十二、组织机构及人力资源
(一)人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx投资管理公司规划,达产年劳动定员211人劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位137正常运营年份2技术指导岗位21//3管理工作岗位21//4质量检测岗位32//合计211//
(二)员工技能培训
1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员,必须高度重视对人员的培训工作,这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段,也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节,因此,项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训,使其在上岗前熟悉操作,以保证设备顺利开车及安全生产
2、人员培训工作在设备安装前完成,以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程,并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行
3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训,上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试,合格后方可上岗
4、新增员工在上岗前,由项目建设单位培训部门按岗位职责范围,统一组织进行岗前培训,届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国劳动法》,请消防部门和电力部门讲授安全操作知识,同时加强公司经营理念综合培训,教育员工爱岗敬业,遵纪守法
5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员;新增人员岗前培训采用集中授课,统一考核的方式,其培训内容及程序入厂军训一企业文化(管理制度)培训一法制培训一消防、安全培训一技术理论培训(设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养,各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法)一IS09000质量管理体系培训-考试、考核
6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育,做到教育有计划、考核有标准、培训制度化,不断提高员工的业务素质,为企业的发展奠定良好的人力资源基础和复杂化,致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略,战略风险必须作为动态风险进行研究,而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境,企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合,注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因素由此可见,从企业战略管理的角度看,战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素这些因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素因此,从这个意义上,可以将战略风险定义为:影响企业实现战略目标的各种事件或可能性这个定义有两层含义首先,战略风险的来源包含了各种因素,既有已经发生的一系列的事件,也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,即可能性这是由企业战略的特点所决定的因为战略本身就是一个长远的过程,各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现,需要有一个时间过程其次,尽管战略风险因素来源广泛,但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险,只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时,才称得上是战略风险战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不可消除性等1损失的不确定性是一切风险所具有的性质2战略风险的动态性更强调时间的变化,因为战略实施过程是一个比较长的过程,在不同的时点上,由于经营环境和内部资源的变化,企业的战略风险也很有可能发生变化3战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同,其含义也是不同的这是很容易理解的,对小企业来说的战略风险,对大企业来说可能仅仅是一般的风险4战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者个人因素的影响,其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略风险产生影响,尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩5战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是消除风险,而是控制风险这是企业战略的性质所决定的企业战略的一个本质特点就是创新性,因此其本身就是与风险联系在一起的。