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对管理基础薄弱的财务管理如何着手对管理基础薄弱的财务管理如何着手本文主要内容
1、不相容职务分离制度,各项经济业务的处理程序应有合理分工/不相容职务应严格分工有权批准采购的人员不能直接从事采购业务从事采购业务的人员不得从事入库业务财产记录和财产管理要分开,形成有力的内部牵制,不能把财产记录、管理、检查、核对等一系列工作交由一个人去做
2、授权批准控制制度授权批准控制要求中小企业明确规定涉及财务会计及其相关工作授权批准的范围、权限、责任、程序等内容,企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任,经办人员也必须在授权范围内办理业务例如采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务,超出此金额则应得到主管的审批拟制定的制度包括1)、采购报销制度2)、费用报销制度3)、公司审批核准权限及流程(会同人力资源或行政部)10/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手
3、会计系统控制制度会计系统控制要求中小企业应依据《会计法》和国家统一的会计制度,制定适合本企业的会计制度,建立岗位责任制,明确会计工作流程,充分发挥会计的监督职能会计系统控制制度主要包括会计工作规程、核算规程、财务会计部门职责、会计人员岗位责任制、会计档案管理制度等健全的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障拟制定的制度包括:1)、会计核算政策2)、财务部门岗位职责说明书(会同人力资源或行政部)3)、财务部门岗位流程4)、会计档案管理制度5)、财务人员离职管理制度(会同人力资源或行政部)6)、财务人员绩效考核制度(会同人力资源或行政部)
(四)完善内部资金管理,提高资金使用效率1强化资金管理,加强财务控制一是财务部门应当对投资项目进行可行性财务分析财务部门必须参与新投资项目、资产重组项目的风险、成本与收益等论证考核评价工作,从财务管理角度提出改善投资管理,采取合并、转让、终止、撤销、清理出售等建议,供企业领导决策参考二是企业应注意分散资金投向,降低投资风险民营企业在积累的资本达到了一定的规模之后,可以搞多元化经营,把鸡蛋放在不同的篮子里,从而分散投资风险三是建立合理科学的财务控制制度例如,凡投资性支出和非经常性大额货币资金支出须由业主(或董事长)或其授权指定的专人签字审批;其余日常货币资金支出由分管财务副总或其授权指定的专人签字审批帐、款、物应设专人分管财务人员要参与制订企业的生产经营计划,把好资金支付审查关11/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手四是强化财务监督和内部审计工作企业对于各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后的财务监督和内部审计工作内部审计工作必须创新,要从事后的财务收支审计,向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展
2、提高资金使用效率,产生最佳效果首先要使资金的来源和动用得到有效配合比如决不能用短期借款来购买固定资产,以免导致资金周转困难其次,准确预测资金收回和支付的时间比如应收账款什么时候可收回,什么时候可进货等,都要做到心中有数,否则,易造成收支失衡,资金拮据最后,合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用应有效配合另外加强资金管理要贯彻落实到企业内部各个职能部门,资金的使用和周围牵涉到企业内部的方方面面,企业经营者要转变观念,认识到管好、用好、控制好资金不尽是财务的职责,而且关系到企业的各个部门为提高资金使用效率,应当注意以下几个方面的问题
①力争现金流量同步如果企业能尽量使现金流人和现金流出发生的时间趋向一致,就可以使持有的交易性现金余额降到最低这就是所谓的现金流量同步
②使用现金浮游量从企业开出支票,收票人收到支票并存入银行直至银行将款项划出企业账户,这之间有一段时间差,现金在这段时间内的占用为现金浮游量在这期间,尽管企业已经开出支票,但仍可使用账户上的这笔资金不过在动用现金浮游量时,务必要控制好使用时间,否则就会透支12/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手
③加速收款
④推迟支付应付款项另一方面要控制好现金持有规模,即确定适当的现金持有量(现金的最佳持有量)成本分析模式是确定最佳现金持有量的最常见方法之一成本分析模式是通过分析持有现金的成本,寻找持有成本最低的现金持有量企业持有的现金成本有机会成本、管理成本和短缺成本三种,这三项成本之和最小的现金持有量即最佳现金持有量拟制定的制度包括1)、资金管理制度
3、对应收账款进行管理,以防止占用流动资金,产生呆账、坏账应收账款控制可以从两方面来进行
①财务核算准确翔实,债权债务关系明确中小企业要有完整的应收账款核算体系,而且原始单据必须完整真实;评价客户资信程度,制定相应信用政策中小企业可以根据客户的资信程度制定给予客户的信用标准;一般从5个方面来评价客户的资信程度,即信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况中小企业可以根据对客户资信程度的分析对客户进行排序,选择资信程度相对较好的客户
②加强应收账款的账龄分析,确定收款率和应收账款余额百分比中小企业可以依据账龄分析,结合销售合同,确定收款率和应收账款余额百分比,保证应收账款的安全性拟制定的制度包括1)、应收账款管理制度(会同营销部门)2)、客户信用等级评审制度(会同营销部门)
(五)构建(会计)信息体系13/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手1根据实际情况对财务软件进行统一规范如条件允许情况下,进行ERP项目可行性分析通过财务软件或ERP整合企业的各项职能;目的是替企业带来省力、正确、及时等流程自动化,如验收单和出货单都会由计算机自动转来甚至将许多,事后,的管理工作提前为,事先,的管理,如出货时必须依照客户订单来管理,因而强化了事前稽核的功能比如企业在交易管理流程中设定决策点、决策依据、管制点,例如何时应采购?依据什么来计算需求?如何保证算得正确?经由哪些主管核准?等等
2、运用0a软件加强公文管理、审批流程管理、综合办公管理实现了以人为中心的信息整合和利用,建设全面、完整的协同应用解决方案和组织基于互联网的工作平台达成组织对信息的统一管理通过组织业务的统一规划和实施,达成组织价值观、行为的统一和层级管理的和谐,为组织提供了一个一体化的协同办公和业务管控平台比如用友公司致远A6OA软件30用户不过6万元,但给公司各项工作会带来极大便利,性价比极高
(六)建设预算管理和绩效管理体系1全面预算管理
①全面预算管理的作用全面预算管理作为一种重要的企业管理工具,充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具,它的作用是14/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手,帮助企业确立一个可执行的明确的目标,对战略目标的分解和具体化,数字化/控制经营行为,使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析,纠正偏差,调整方向/协调部门关系一沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标,有利于增强部门间合作,统一认识总结通过围绕资金收支两条线,对未来经营活动进行计划与控制,将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制,充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用
②为什么要实施推行预算?或者说什么样的企业需要推行预算?举个简单的例子,我们在听音乐会时,经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人,乃至数十人的乐队进行演奏;很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的道理很简单,单体企业在创业初期,规模小,业务量不大,人员不多,机构简单,是不需要实施全面预算管理的,管理相对简单,进行会计核算就可以了;就像一两个人演奏,台下练一练,彼此协调演出节奏就可以了,不需要指挥了而企业发展到一定规模,尤其是成为多业务单元的公司或集团公司,作为投资人、最高管理者,你会发现下面都嚷嚷要花钱,伸着无数双手等着你批钱,而且都说是为企业发展,可是公司哪有这么多资金?如何对这些资金进行监控?这时候,投资人,各级经营者就觉得需要一个管理工具了全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现,实现企业价值最大化,而不是实现某个业务,或某个业务单位利益最大化预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标
2、绩效管理体系(积极配合人力资源或行政部)15/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手“谁能有效调动人的潜能,谁将是最大的赢家”有了好的战略,有了年度预算,但没有一个好的管理办法,没有把这些不同层次的战略的需要具体落实到各个相关的岗位上去,如果不能够有效的落实,放错了对象,等于就把公司的命脉交给基层和资浅的人,这个问题很重要所以如何找到对的人、做有刺激的资源分配,这个是很有效的结合总结以战略为导向;以预算为工具,以绩效为推动内容总结
(1)
(二)企业成本控制困难财务人员天天算成本也算不准
(2)
(四)信息和资源的个人垄断段个人往往代替了部门或团队的作用,使得经营过程中的各种信息和资源(市场资源、组织资源)掌握在个人的手里16/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手2/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手一财务管理弱化的具体表现一般财务管理薄弱,缺乏科学性,主要表现在以下几个方面-内部控制缺位,财务监督不力在会计数据的来源上,对原始凭证的控制不严,不合要求的发票、收据、甚至白条都可以报销入账;在资产的管理上,制度不健全,导致账账不符、账实不符,对资产信息的真实性造成了影响;在应付账款类人账时间随意性较大;在收入和结算成本随意地确认等等这些情况都会造成会计信息的失真内部控制制度总的来说残缺不全,像财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度不健全;或者虽然建立了其中的几项制度,但实际工作中从未认真执行过-企业成本控制困难财务人员天天算成本也算不准沉迷于数字的海洋管理薄弱,控制松散成本核算所依赖的数据信息不准确或不全等等尽管财务人员努力再努力,没有良好的现场管理,物料管理,核算人员只能在水深火热之中煎熬或者缺乏成本信息系统等工具,没有,良好的现场管理、物料管理,财务人员无法分析比如成本的料工费结构,部件结构的成本分布,成本的供应商分布,工序的成本分布等等从中管理层无法得到需要明晰成本到底发生在了那里,这些成本是谁消耗的,谁有机会降低等等信息造成原材料成本难以控制三对应收账款的会计监
11、没有建立应收账款定期清查制度,企业长期不对账由于交易过程中货物与资金流动在空间和时间上的差异以及票据记录、传递等都有发生差错的3/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手可能,所以债权债务双方就经济往来中的未了事项迸行定期对账,可以明晰双方的义务和权利而现实中有的企业长期不对账,有的即便对了账,也没有形成合法有效的对账依据,只是口头上的承诺,起不到应有的作用
2、没有建立应收账款台账管理制度,没有对其进行辅助管理或者仅按账龄进行辅助管理许多中小企业仅仅在其资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款的数额进行简单的分类,平时并没有对应收账款进行辅助管理在企业回款顺畅的情况下,基本能满足需要,但在企业回款不畅时,就不能满足管理的需要应收账款周转缓慢,造成资金回收困难
3、未建立坏账核销管理制度有些中小企业对没有收回的应收账款长期挂账,账龄甚至高达十余年,其实这部分资产早已收不回了
(四)重钱不重物,资产损失浪费严重在我国,不少中小企业的经营管理者,很重视对现金(包括银行存款)的管理,妥善保管,严格收支,出了差错能够及时查找但是大部分中小企业对原材料、固定资产和半成品等却存在管理不严,保管不善的情况例如没有建立对原材料管理的相应制度,材料领用和发出的记账凭证填制度不规范,或者根本就没有相应的记账凭证;企业对半成品入库和出库问题缺乏有效的监管,没有专人统计半成品的相关情况;没有建立严格的固定资产和在建工程控制制度上述情况的存在容易导致企业的物资控制出现问题,资产损失浪费严重;存货控制薄弱,造成资金呆滞;重钱不重物,资产流失严重
二、中小企业财务管理弱化的成因4/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手-内部控制制度不完善内部控制制度是企业行政领导和各个管理部门的相关人员,在处理生产经营活动时形成的相互联系、相互制约的管理体系,包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施严格会计管理,实施岗位责任分明的标准化业务处理程序,设计合理有效的组织机构和职务分工是内部控制制度的重点内控制度不守一是由于他们认为自己经营足可以保证财产的安全,另外则是受利益动机的驱使因为企业经营的目的是在获取最大利润的同时尽可能逃税,而完善的内部控制会有效地防止这样的不合法行为企业的经营者在选用人员尤其由于中小企业往往由一人或少数人控制,决策和经营管理的主观随意性较大,所有权与经营权相统一,企业领导者往往对内部控制的重要性缺乏认识或者说不愿意建立和执行内部控制对财会人员时往往会任人唯亲,这样可以为他们自己谋取利益带来更大的方便,比如隐匿收入或虚列费用等可以看出,不健全的内部控制制度,往往使得管理者无法自我控制,同时也影响了员工对控制的理解与执行-会计基础工作不规范,财务制度不健全会计基础工作是会计工作的基本环节,是经济管理工作的重要基础会计基础工作主要是会计核算和会计管理服务的基础性工作的统称主要包括会计凭证的格式设计、取得、填制、审核、传递、保管等,会计账簿的设置、格式、登记、核对、结账等,会计报表的种类设置、格式设计、编制和审核要求、报送期限等,会计档案的归档要求、保管期限、移交手续、销毁程序等,会计电算化的硬件和软件要求、数据安全、资料保管等,会计监督的基本程序和要求,会计机构的设置要求,会计人员配备和管理要求,会计人员岗位责任5/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手制的建立和职责分工,会计人员职业道德的建立和执行,会计工作交接的程序,单位内部会计管理制度的建立和实施等等制度的功能活动和行为的规范将单独分散的个体行为整合为有目的的集体化行为
(三)会计人员专业度不够,会计机构不健全,会计的职能原始因部分企业股东或老板出于谨慎,会计人员都与企业老板有沾亲搭故的关系,名为会计,实际上就是现金保管员,很少接受过系统的学习和培训,这造成了会计人员的专业度不够同时,普遍存在以下不良状况会计机构不健全,会计人员配备不合理,财会人员的岗位责任制不明确、不落实,缺乏行之有效的会计监督制度和内部管理制度,会计仅仅体现了反映职能,而没有体现其控制职能因此,无法真正发挥会计工作在企业经营管理中应有的作用
(四)信息和资源的个人垄断段个人往往代替了部门或团队的作用,使得经营过程中的各种信息和资源(市场资源、组织资源)掌握在个人的手里如企业在采购原材料时,采购人员垄断了采购的信息,只有他知道采购的价格,而其他部门根本无从获悉这样,使得经营信息、管理信息成为了个人私有信息(而非组织信息),各种资源成了个人的私有资源(而非企业的资源),导致股东或其授权人在经营管理上的实际失控这样,企业的财务部门和会计部门就不能确切地掌握企业相关的财务信息,只能按照相关人员提供的资料人账,而不能识别相关人员的虚报账、错报账现象这样,就不能对企业的财务状况进行有效地控制,也就不能有效地保障企业的利益
(五)忽视财务管理作用6/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手宁波地区很多中小企业所有权和经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式给企业的财务管理带来负影响是把双刃剑容易忽视财务管理的核心地位,企业财务管理的作用没有得到充分发挥中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,企业领导者集权、家族化管理现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等企业没有或无法建立内部审计部门,即使有也很难保证内部审计的独立性企业管理者没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用
三、加强企业财务管理的建议(-)积极宣导财务管理作用,事前、事中、事后全程参与财务管理最大作用是为股东(老板)创造价值,使企业投入产出比最佳(以最小的成本创造最大的利益)财务管理功能简示如下财务战略、上市、资金管理、税务筹划(考虑的是企业战略的实现)提供数据、提供分析、或者提供方案服务和沟通、协调监控与考核风险粹制、降低成本(利润管理)反映职能(基本会计核算)把企业的帐记好记清I晰?让公司知道自己写了卷是赚了,目前家底如何工作价值,宣传财务管理的重要性宣企业管理J管理c财务是一种管理手段,必须将财务管理人员尽可能多的融入到具体的业务管理及业务决策中加强财务与各项业务人员的相互培训7/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手要让公司大多数人认识成本控制、资金管理、风险管理、预算管理决不单单是财务部门的职责,而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事所以要层层落实,共同为企业财务管理做出贡献现在的商业环境正变得日益复杂,这个时代企业做出的大部分决策都必须考虑财务因素,作为所有者兼经营者的企业股东或老板,他们财务管理理念的正确与否将直接影响到决策的制定1正确的财务管理观念包括对“创利”含义的认识、对企业资金投向、资金使用效率、企业所面临的风险等核心问题的分析、判断与把握理财方式的不断更新与发展变化要跟上国家相关法规政策、财税政策的调整方向,跟上企业经营式、发展方向等日新月异的变化步伐财务部门在企业增收、提高回报率和避免企业财务危机方面具有举足轻重的作用,具有不可替代的地位
2、财务管理已经不再是传统的“算账、管账”,财务管理人员也不再是传统的“账房先生”整体财务管理工作是一个动态的闭环,贯穿于整个企业的管理流程中,渗透到各个部门,影响到企业产品研发、生产、经营销售、人事各个方面,从传统企业中的微观管理发展到现在的兼顾微观与宏观两个方面的管理与调控,在企业中起着“牵一发而动全身”的作用
3、正确认识依法纳税和合理避税问题依法纳税与合理避税,一方面关系到企业的切身利益,中小民营企业总是想尽量少缴税,这是可以理解的,但偷税漏税是犯法充分利用税法的规定和税收优惠政策,不缴税或者少缴税,这叫合理避税,是合法的,必须十分明确-加强财务团队建设人是一切之本强有力的团队是有效的执行力保证,俗话说兵熊熊一个将熊熊一窝,没有强有力的财务团队其他都是无源之水8/16对管理基础薄弱的财务管理如何着手
1、明确部门目标和工作计划及标准告诉下属什么工作是重要的,做到什么程度是符合期望的,什么时间内完成是可接受的
2、梳理财务组织架构、明确岗位职责、流程以工作流程作为部门运作的主要依据,对重复性工作可以有可以参考的依据,岗位工作标准化和流程化;/规范各岗位的职责与权力并文件化,每个工作人员负责规定的工作,并拥有执行自己职能所必要的权力,企业中所有人都服从于制度的规定,而不是服从于有权力的人
3、建设良好的工作氛围高效、积极向上的团队精神避免出现如因工作量的分配不均衡,一些员工工作量过大,而另外一些员工却闲着无事可做;一些基础性的工作无人去做或者都不愿意去做;相互之间掌握的知识保守不能有效进行交流;因为利益关系员工之间缺乏信任,产生一些恶性竞争尊重不同想法,分享知识经验和信息,建立信任的氛围
4、创造的一个沟通平台工作的80%在于沟通,如果员工与员工之间与管理层之间缺乏必要的沟通,那么会直接影响财务部成员之间的配合及时了解下属的想法,也把公司发生的重要事件与管理层精神及时传达给员工,让他们体会到他们与公司是一体的,他们是公司的一员
(三)建立内控制度,强化财务监督和内部审计工作民营企业发展到一定规模,内部控制和内部审计也就显得非常重要企业对于各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后的财务监督和内部审计工作要善于发现问题,及时提出解决问题的办法与措施,从而提高整个企业的财务管理水平9/16。