还剩76页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
关于案例分析的一些建议
1、在阅读案例前回顾老师布置的问题
2、从案例主角的角度分析问题
3、一定要关注案例中的数据
4、要有明确的态度
5、只使用案例中的数据,更不要看答案
6、案例往往是没有唯一答案的
7、与课堂是的其他案例相结合
8、避免自负,认真听取别人的建议
9、要敢于提出不同意见
10、一定不要被概念所束缚
11、所有的理论和方法都是有假设前提的
12、一定要总结
13、广泛参与
14、换位思考第1页共79页员,每售一台都开箱检查,统计开箱合格率如有质量问题当天反馈给总部,每月汇总一次,如完不成公司规定的开箱合格率
99.5%的指标就按质量否决权的规定扣奖金第三,将商家视为同盟军,加强合作;在经营上,坚持使商家得利,即让商家有钱赚、有利润长虹1996年全面降价,不单与洋彩电争市场份额,为民族工业争气,更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众长虹绝不会盲目降价它有一个重要的理念作支撑一一降价先降成本,抓市场先抓技术而现在,长虹人又有了新的看法1998年10月,倪润峰说,我们绝不再降价,这不单是行业自律的问题,也是维护民族工业的大局虽然我们技术进步很快,管理成本下.降,降价的空间还很大,但为了对付世界性的经济危机,人民币不贬值是大局,长虹现在不降价也是大局,都是为了民族经济的发展第四,上规模、降成本,提高产品的自我配套能力目前长虹已有70余套电器整件是自配产品,降低了成本,这部分产品的增值很大在长虹看来,只有关键技术不受制,才能降低成本例如机芯技术,这是彩电的核心,也是市场竞争的制高电一进入2世纪90年代,长虹就推出了具有国际先进水平的NC—
2、NC-3机芯,等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙为了降低成本、保证质量,长虹在技术上本着系统配套的原则该自动化就用最先进的自动化,该手工的就毫不犹豫用手工,实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时,并不使用全自动生产线,改用半自动生产线,而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的长虹人是这样认识的,在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候,在确保质量的技术措施下,适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益,并有利于资本积累,同时还可为社会提供大量的就业机会,两个效益都明显长虹人历来注重勤俭节约,重视成本控制长虹财务上实行一个账号,一支笔审批长虹人孜孜以求的就是彩电上规模实际上,在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项自1696年开始学邯钢以来,长虹进一步推行了全面成本核算,在技术与经济结合中考核成本指标,度将其下达到事业部和分厂、车间,形成本级成本核算体系,成本指标完成好坏相奖金挂钩,完不成就扣奖金.为了抓好这项工作,公司成立了学邯钢领导小组,先以财务处成本科作为办公室,1998年3月将成本科从财务处划出来,成立了专门主抓成本管理的机构,负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作经过努力,1997年全年总成本降低17亿元
三、以信息技术为支撑的营销战略发达的通讯技术和电脑的普及运用,使及时准确地获取信息成为可能,决策离不开信息,现代企业管理要求有丰富的信息来源,完善的信息系统,以便提高企业决策的及时性和准确性长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作,公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制,各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室,120第10页共79页个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部,由办公室将这两方面的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息,编卬成快报送有关人员参考董事会每月召开••次重大经济信息分析会长虹人肯花大量时间深入市场,搜集大量的第•手资料,并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链,所以能做出比较切合实际的决策一般来说,信息技术(IT)包括硬件设备(计算机、数据存储设备、网络、通讯设备)、软件(系统软件、应用软件)和服务(终端用户计算、技术支持、应用程序升级)目前各种硬件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代,使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持,它已成为企业包括营销在内的各种活动的必要手段正是在这种现代信息技术的支撑下,长虹建立了强大的销售网络,现有专职营销人员1100多名,对他们实行优胜劣汰的调整机制,不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去销售部门特别配置了260多部电话、电传,220余部手机,各类汽车近200辆在国内设有120多个经营联络处、50()多个营销网点、38()多个维修服务网点,业务范围遍及除台湾省以外的各省区此外,公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜广告部门及时做好广告促销;市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划;生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产品;质量部门及时追踪市场发现的情况,立即着手整改设计部门密切关注市场热点,研究消费者的需求,开发新产品总之,在长虹,“一切服务于市场,一切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量,24小时全天候为用户服务长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业,每年采购的物资金额高达100亿元为了提高整个集团的管理科学化水平,在实施机构重组的同时,实施财务资源规划系统(ERP),他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询企业的资源规划系统是以计算机为平台,以网络为基础的整个企业的管理信息系统(MIS)o该系统对于优化企业管理流程,加强决策层对整个企业的控制能力,提高企业对市场应变能力具有十分重要的现实意义长虹人说干就干,他们借助于ERP,结合价值工程等技术,围绕营销决策取得一系列的经营成果比如借助于ERP,他们在降低设计成本和采购物资成本方面成绩显著依据信息技术分析,长虹产品的设计占成本额的80%,是降低成本的重点他门借助于ERP并结合价值工程,在保证质量的前提下去掉不必要的功能,实现了降低成本的目的如C2919Ps彩电,机芯川NC—3,功能齐全,有画中画、多梦音响,售价是5630多元(当时价格);如去掉画中画的功能,再用成本较低的机芯(质量一样)137965,售价可降到4820元在降低采购物资成本方面,公司借助于ERP流程规划,凡是采购价值在10万元以上,必须由技术部门推荐三家合格供应商,实行招标,通过竞争降低成本招标的范围越来越广,甚至废旧物资处理,宿舍卜.层门面房的出租都采用招际凡是自己能做的设备不出去买长虹从第11页共79页上到下深入细致的挖潜节约,使产品成本和价格稳居行业的最低水平,这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样,但价格要低30%的道理在物质采购方面,长虹针对每天进入的100多个车皮物资,将各种规章制度60多种融入ERP流程之中,使企业走向法治轨道以配件的采购为例,它是多头管理、相互制约的,某种配件能不能用归设计部门审查,是否符合质最规定的要求归质最保证处审查质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验,台格后下线,到质量处做电应力、机械应力、气候条件试验,都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察如实物评定和质保体系都合格,才写报告请外购器材认定领导小组”批示,进行小批试用试用合格后地进入“合格承包商名录”,才允许计划采购员采购如采购员不在承包商名单中采购,仅此一条就被开除这种严格的特点在各种制度中都能体现出来,切实做到令行禁止谁在执行制度上讲情面、徇私情,在处理上打折扣,谁就会受到处罚长虹在短短的20年时间,从国有资产总值2600万元发展到总资产
167.8亿元的集团公司,这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的商场如战场,长虹人科学地组织好了一次又一次的战役,这是现代管理学的一大贡献总结长虹人的经验,他们始终坚持“不惟上、不惟书、只务实”的方针,在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法,并结合自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略目前,长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构,完善公司治理机制,朝着规范化的现代企业制度迈进;进入2世纪,长虹人正在以新的姿态迎接挑战我们相信,长虹人一定会把握好时机,在国内、国际市场中取得更大的成就[思考题]
1、谈谈你对管理会计的理解
2、结合长虹的案例,思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系
3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用伯伊斯公司多元化经营失败的决策案例美国的五次并购浪潮表明,从多元扩张回归到核心经营是企业的发展趋势本案例的公司给出了一个反面的教训伯伊斯•派伊特公司成立于1913年,当汉斯伯格出任总裁时,该公司有三座锯木厂,全都位于衣阿华州1956年的产量超过1亿木板尺到1959年,该公司已有10座散布于华盛顿州、衣阿华州及俄勒冈州的锯木厂,年产量超过5亿木板尺,成为全美三大木材制造商之一在1956T959年期间,该公司开拓了很多新的事业,包括木工成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂汉斯伯格最初的合并对象是卡斯凯德木材公司,总公司更名为伯伊斯——卡斯凯德在汉斯伯格任职的前三年,公司的销售额上升250%,达到
1.26亿美元,净利上升370%,达60万美元第12页共79页到1970年,汉斯伯格已取得了35家公司的经营权,销售额达17亿美元,已赶上并超过其主要竞争者,净利润达7600万美元伯伊斯公司不像其主要竞争者那样,只专营某一市场产品,如纸张、纸浆、木材、黏合板及建筑材料,而是从原料到最终产品一条龙生产而汉斯伯格试图以强大的营销计划开辟出几个基础广泛的木材制造公司罗伯•汉斯伯格于1920年出生干明尼苏达的一个村子里他先获得明尼苏达州立大学工程学士,随后以优异的成绩获得哈佛商学院企业管理硕士,并于1947年进入美国货柜公司担任执行副总裁助理,]953年被提升为公司预算部门主管到1954年他迈入西方牛皮纸公司山任副总裁期间,在该公司所设计的第一部经济型纸浆和纸张机器中担任主要角色,该机器的生产能力为每天120吨,较造纸产业一般的机器要小在这以前大家总认为惟有较大的机器才经济实用,此部机器的推出彻底改变了原有经济规模的观念这一项发明使他于1956年荣升为伯伊斯・派伊特公司总裁,此时的他年仅36岁20世纪60年代的美国被认为是一个多元化的时代多元化被视为保持公司旺盛成长的途径在这种浪潮下,汉斯伯格的经营眼界超越了伯伊斯公司所专长的基本木材制品凡在当时属高度成长的产业他都闯进去1966—1969年间取得了很多不动产,其中以休闲娱乐的土地和住宅为最多他还买了狄夫可维恩公司,该公司成为快速成长的拖车房屋业中最大的生产商伯伊斯公司也投入到一种可更换的、采用模组式设计而建于都市的住宅行业;非但如此,它从事了若干更不相关的多元化产业,如船舶旅游业及出版业自1966年开始伯伊斯公司进入休用娱乐土地开发产业后,该公司对现金的需求较昔日要迫切得多,因为这一项目在开发之初便要投下巨额资金来建道路、排水沟、高尔夫球场等在1969年,伯伊斯公司收购亚巴斯寇公司,该公司在美国从事重工业设备及办公大楼的建造及设计由于该公司卖给外国政府若干公共设施,并且持有
2.37亿美元的拉丁美洲政府债券,这使得伯伊斯公司的流动资产大增与亚巴斯寇公司的合并亦带来高额的税额抵扣,因而使伯伊斯的赋税得到减少在行内人士看来,倚仗过去10年大幅度的成长,以及部分积极狂热的年轻MBA的加盟,再加之公司占据了一些成长前景很好的产业,更由于在与亚巴斯寇公司合并后解决了汉斯伯格的资金问题,公司的前景可谓一片光明20世纪60年代,伯伊斯公司和沃特先生各出一半资金,开展土地开发事业沃特先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商,他在过左20年中建了17500幢房屋,并建了很多工业、商业及公寓建筑该公司在1967年还收购了波玛必尔特公司(旧金山地区的承包商),当时波玛必尔特公司正在进行的计划总额为4500万美元不久该公司又收购了美国土地公司,它是滨湖游乐场的主要开发者当时有5个主要的开发计划正在进行,即印第安纳州的一笔689公顷计划;靠近芝加哥的一笔608公顷计划,靠近克利夫兰的一笔527公顷计划,靠近首都华盛顿的一笔1013公顷计划及位于内华达山山麓、距离旧金山不远的•笔1296公顷计划这些土地的售价从每公顷4900美元到9000美元不等,每个开发计划中部设有一片81公顷至202公顷的人工湖在1967伯伊斯公司又收购了箭头湖泊开发公司该公司是在圣马蒂诺及洛杉矶地区从事第13页共79页“第二个家”的开发工作到1967年秋,乂有两个新计划开始进行,其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矶市有75分钟车程的开发计划,其二是位于加州的一笔3800万美元的土地开发计划到1968年,休闲娱乐用地的销售额为9000万美元,1969年的销售额一跃而升为
1.65亿美元,营业利润也直线上升根据会计上对不动产的处理方式,销售额及利润在出售资产的当年便入账,但是贷款可能在几年内仍收不到至于利润的计算方式行估计未来开发所需的成本,再依照比例分配到各片土地中这种会计处理方式不很稳健,为了在会计上求得稳健一点,伯伊斯公司编列了较1966年及1967年更多的坏账准备,以应付土地销售账款可能收不到的情况由于不动产数量持续不断地膨胀,伯伊斯公司共取得了51030公顷的土地,每笔的规模从284—12555公顷这些土地由29个开发计划组成,散布于东海岸到夏威夷的12个州到1970年底不动产的净投资额达
1.42亿美元,其中大约有70%是用在休闲娱乐社区的开发上1967-1972年7个月间,伯伊斯公司售出的休闲娱乐土地总金额超过
3.5亿美元依照成长的潜力来看,从事休闲娱乐土地的开发似乎是不会有问题的随着人们越来越富裕,休闲时间愈来愈多,再加之舒适而廉价的交通,有个用来度假的第二个家已成为很多家庭的美梦开辟舒适优雅的休闲娱乐社区,内设有湖泊、高尔夫球场、标准游泳池等设备,并有完善的防盗安全措施,似乎可使大家的美梦成真自1966年以来土地销售额及利润的成长,证明这是一项极具前途的产业由于有前途似锦的土地开发事业做先导,伯伊斯公司的所有管理者在20世纪60年代末都深信没有任何事情会危及该公司的未来在1969年该公司的股票也上升至每股75美元但就在短短的几年内,股票惨跌至每股9美元,伯伊斯公司是否会走向死亡引起了很多人的关注土地开发事业可能将该公司引向崩溃的边缘摧毁了整个体闲娱乐土地的开发计划的有两个主要因素,而它们在10年前都还是隐而不显的一为行销手段遭到社会严厉的批评,二为生态保护问题愈来愈受到重视.伯伊斯公司在取得各家土地开发公司时也同时留任其中若干管理者及推销员承袭着一向最少控制、最大分权的管理传统,伯伊斯准许那些公司自行运作但那些人员只一味求得尽快将这些不动产销售出去,而不管顾客是否满意他们推销上地的手段相当不负责任,购买土地以后稍作开发推销出去后便溜之大吉要是顾客有什么不满想抱怨,那些土地开发商及推销员却早已销声匿迹口若悬河的推销员常向顾客保证道路、休闲设备的完工日期及投资潜力等,而这些允诺实际上是伯伊斯公司做不到的为了使顾客产生急迫的购买心理,公司的推销人员还故意制造假象,他们常常备有一部无线电话,随时和总部保持联络,着急地询问某一笔土地是否已被别人买走然而美国公众的态度正在剧烈转变,其中尢以加州最厉害,而加川是伯伊斯公司休闲娱乐开发方也称霸之地由于环境保护及消费者运动的盛行,10年前根本有会引起争议的行动,而今却极易招来激烈的批评及政府和法律的限制伯伊斯公司的行销手段为该公司及其子公司带来了很多诉讼案,罪名是销售休闲娱乐的上第14页共79页地时有不正当的介绍,其中有19件发生在加州,一件在内华达州民事诉讼被加州首席检察官和康特寇斯塔郡的地方检察官起诉,而集体诉讼的官司在州及联邦法庭被起诉正马里兰州,不动产局下令90天内禁止伯伊斯公司销售其占地1418公顷的“海洋松树计划”,因该公司被控告雇用没有执照的推销员伯伊斯公司最后花了6000万美元才解决了诉讼其他的问题亦正困扰着一些开发项目例如,生态学家动用舆论的力量来阻碍布基特尚得海岸线的社区开发计划、这种不利的公共报道常成为报纸的头版新闻面对着与日俱增的公众压力,伯伊斯公司被迫重新检计其土地开发计划除在休闲娱乐的设施上作进一步的投资外,伯伊斯公司并尝试以多留更地、建地下室设备及污水处理设备等来满足地区性的需求,但是这些没一个是便宜的,例如在一个1215公顷的开发计划中建立一污水处理系统便要花400万美元除非能大量提高土地售价,否则如此高的成本将使利润大幅度降低但是要想提高售价并不太可能,因为这将使销售急剧减少尽管伯伊斯公司花了很多心思,以求大众较能接受其销售方式及其对生态环境的关心,但那种被视为剥削顾客及破坏环境的土地开发商的恶劣印象是很难以扭转的、呆账逐渐在形成,而其坏账比例也已成为同业中之最经过大约15年的陡直爬升,1970年的销售额首度下降,较1969年降低1乐更糟的是利润剧减了55%,到1971年的情况更是惨忍睹,账上出现了8510万美元的赤字,其中7400万美元是土地开发事业的损失遭受赤字及诉讼事件之后,伯伊斯公司开始退出土地开发事业,但这不是件容易或廉价的行动若是契约上规定的计划不能完成,顾客应收款就收不到;如果顾客发现在其社区内没有邻居,便可能停止付款为此该公司在1971年忍受了
1.5亿美元的账款注销及损失,而1972年则达2亿美元一些开发计划转卖给其他公司,其售价猛降,就如火灾后的大拍卖此刻
9.16亿美元的负债成了公司的巨大麻烦,贷款给伯伊斯的银行及保险公司迫使其出售资产以减轻沉重的债务而在1972年的10月,那位把伯伊斯从三座小木材厂发展到大规模多元化公司的“天才”一汉斯伯格,终于被迫辞职伯伊斯公司的麻烦并不仅仅在土地开发事业上在1969年为了解决流动资产的迫切需要而合并的亚巴斯寇公司,其
2.27亿美元的拉丁美洲债券失去了流动性这些债券是亚巴斯寇公司通过出售设备给阿根廷、巴西、哥伦比亚、智利及哥斯达黎加等中南美洲国家而获得的由于这些国家政府的频繁变更而危及到投资事业其他很多收购来的公司也摇摇欲坠比如拖车房屋的最大生产者狄可夫维思公司在1个月内有两位高级人员离职,使公司深受其苦,1968年购得的一家船舶旅游公司在1970年一年就亏损了25万美元,于是伯伊斯公司只好将它卖掉债务缠身的伯伊斯公司为了使经营的事业恢复到20世纪50年代以木材制品为主的时代,便继续缩小其多元化策略不幸的是,为了要获取现金来偿还长期负债,不得不将某些基本木材制品的事业也卖出去例如在1972年销售额达2900万美元,净利800万美元的联合木材公司,在1973年以
1.2亿美元卖掉到此,伯伊斯公司的负债权益比率在1973年年底降至
0.33土地开发计划到1973年也只剩下两个,而且公司还希望在几年内将之彻底脱手第15页共79页除了卖掉联合木材公司外,伯伊斯公司的主业一一木材、建筑材料及纸盒系列等仍然原封不动伯伊斯公司仍然有700万英苗森林地1971年的销货额中还有44%来自非森林制品,而到了1973年,非森林制品的销货额已降为零在汉斯伯格被逐出公司后,原任其手下担任执行副总裁的约翰•佛里受命挽救该公司佛里是该公司高层管理者中最早指出投资于不动产会有危险之人,他曾力主公司不惜一切代价地从这一领域脱身到1973年佛里使公司的财务摆脱了赤字,虽然销售额降至13亿美元但净利润己有9000万美元,较之1972亏损)
1.71亿美元及1971年亏损850()万美元的悲惨境地,这个结果还是令人振奋的[思考题]
1.汉斯伯格在休闲娱乐土地的开发中有何计划你认为此计划是否具有现实性?
2.为什么休闲娱乐计划会流产?你能不能分析出其中的主要原因?
3.汉斯伯格的失误证明一个什么问题,能从中得出什么结论?
4.假如你是公司新上任总经理,你将从哪些方面着手改革?邯钢的成本管理案例目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨.在基本完成财务会计工作的规范化以后,加强企业内部的会计管理工作已经提到议事日程本例以邯钢管理经验为基本内容,从会计的角度来研究管理会计在中国的应用与发展
一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算,实行成本否决”产生的背景邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业,1996年由原邯郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司公司下设30个厂(矿、单位),30个处室,现有职工
2.8万人,经过40年的挖潜、配套、改造、扩建,截至1998年年底,拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)主要生产设备有炼焦炉4座(其中42孔*2,45孔*2),年生产能力114万吨;供炼铁原料的烧结机10台,年生产能力4(X)万吨;炼铁高炉6座,总容积3428立方米,年生产能力300万吨;氧气顶吹炼钢转炉8座,年生产能力400万吨;与炼钢配套的连铸机11台,生产能力400万吨;轧钢机7套,总轧制能力250万吨此外还有年产10万吨尿素设备1套主要产品有圆钢.螺纹钢、角钢、槽钢、矿用钢、中板、造船板、线材等系列产品还有焦炭、尿素、煤化工产品等1998年生产生铁273万吨,产钢292万吨,生产商品钢材钢坯251万吨,实现销售收入
53.3亿元.利税
8.2亿元,其中利润
5.03亿元1994—1996年,实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名,]
997、1998年跃居第二名在全国同类型企业的40项技术经济指标排序中,有65%的指标位居前三名998年吨钢符合能耗805kg标准煤/吨钢,比大中型钢铁企业平均数低270kg标准煤/吨钢在1995年度中国工业企业综合评价中,邯钢位居45家钢铁企业第二名邯钢从建厂到1998年,曾经有17年亏损,累计亏损额达
1.72亿元党的十一届三中全会以来,在上级领导的关怀和帮助下,邯钢坚持党的基本路线,坚持两个文明一起抓,使企业走第16页共79页上了良性循环的轨道“六五”和“七五”期间,通过强化管理,利用自筹资金进行技术改造,使铁、钢材生产能力有r很大的发展,然而到1990年,由于国家对宏观经济实行治理整顿,紧缩银根,基建规模压缩,造成钢材市场疲软,钢材售价一跌再跌,加上原燃材料涨价,钢材成本猛升,使邯钢面临亏损的边缘由于宏观形势来势太猛,邯钢的实力相对还比较单薄,很难抵御如此巨大的市场风浪,导致1990年连续几个月出现亏损,全厂所产的28个品种钢材,仅有两个盈利,其余全部亏损在这样的形势卜;非但技术改造的资金难以筹措,就连企业生产经营也难以为继严峻的形势摆在了邯钢人的面前邯钢的领导班子面临着一场严峻的考验在邓小平理论和党中央、国务院关于搞好国有企业的一系列重要方针指引下,以刘汉章为首的邯钢决策者们,带领企、也职工不等不靠,眼睛向内,苦练内功,充分挖掘企业内部潜力,坚持把加强管理与企业改革、改造、改组有机地结合起来自1991年以来,在全公司推行了“模拟市场核算,实行成本否决”的经营机制,取得了显著的经济效益和社会效益,使企业很快摆脱困境,进而迅速成为工业战线上的一面旗帜邯钢经验作为一种机制创新,大体包括四个方面的内容一是改革企业内部价格体系;二是从市场价格倒推目标成本三是成本指标的细化分解落实到人;四是严格的成本考核,实行成本否决概括起来八个字,即市场一一倒推一一否决一一全员纵观模拟市场核算的具体操作过程,实际上就是管理会计的应用过程
二、邯钢经验中应用管理会计的具体做法(-)改革内部价格体系,由市场价取代国家调拨价目的是“推墙入海面对市场
1.修订和完善“模拟市场”内部结算价格,实现内部计划价格向市场价格的转轨长期以来,受计划经济体制的影响,邯钢同其他单位•样,根据大型钢铁联合企业实行集中统一管理的特点,实行的是以公司总部核算为中心,二级专业核算为基础的两级核算制即由公司制定一套以国家调拨价为基础的内部计划价格,各二级厂根据公司给它制定的内部计划价格核算它的成本和内部利润月末,二级厂的成本要结转到公司总部,公司财务部门在分厂成本的基础上,进行价差调整和必要的费用调整、分配,然后计算出公司的实际成本,这个成本才能作为计算盈亏、编制报表的最终依据在1990年前后,邯钢全部商品中,市场调节的部分已占很大比重,生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来的,产品也是随行就市卖高价,即实行“高进高出”而我们的内部核算却依然采取以调拨价为核算系数,“低进低出”核算的结果必然同变化了的市场行情严重脱节比如当时一吨生铁的国家调拨价不到200元,市场价已到700一800元/吨;当时一吨普通钢材国家调拨价大概在800元左右,但市场价已到2000元/吨市场价高出调拨价2-3倍,按照调拨价来算,邯钢每年近1亿元的外部涨价因素,下面不承担,结果总厂背了一个相当沉重的涨价包袱,出现了“分厂报喜,公司报忧”、“分厂报盈,公司报亏”的不正常现象,实际上分厂也亏,公司也亏,只是因为分厂的“低进低出”的内部计划价格核算,其核算结果只是内部定额价值的表现,不反映市场的变化,是假账真算,虚盈实亏由于价格体系的扭曲使分厂感觉上认为公司亏与不亏似乎与他们无关这就是说,计划价格不合理,造成下面没有压力感由于背离了市场,市场的信息与他们不通气,这样,计划价格好比一堵“墙”,由于这堵墙的阻隔,使市场与二级厂隔绝了,墙外是波涛汹涌的市场海洋,风大浪也大邯钢犹如一条大船,在市场的海洋中被吹得摇摇晃晃,日子非常难过,而二级厂的干部职工却在干干墙里过着风平浪静的太平口子,端着铁饭碗,吃着大锅饭,干好干坏一个样这就是造成企业亏损的症结所在第17页共79页通过运用因素分析法在对市场、价格、成本及管理现状诸因素进行调研分析之后,邯钢的决策者们一致认为,扭转效益滑坡的关键是降低成本,从而以断臂求生的气魄在全公司推行以加强成本管理为核心的“模拟市场核算,实行成本否决”经营机制第一步棋就是改革内部价格体系,即所凋“推墙入海”,“椎墙”,就是要推倒老的价格体系这堵墙,既然老的内部计划价格体系已变成一堵墙,与市场背离,现在就要把它拆掉“入海”,就是毅然把分厂和广大职工都推入市场的海洋中去经受锻炼直接感触原燃材料价格涨落的市场脉搏和压力他们的主要做法是通过模拟的办法,在企业内部构建一个同外部市场接轨的“模拟市场”,把原来不是买卖关系的那种经济关系,按照买卖关系来运作,把本来不是独立法人的二级单位视同独立法人,独立核算,自负盈亏各二级单位以公司内部银行为核算中心,中间半成品的转移、劳务的相互供应以及领料等,这些经济往来统统按照市场关系来处理,随行就市在这个市场上运行的价格,是以市场价为依据来制定的,对各种原燃材料、半成品劳务等价格进行动态调整,长则一年短则半年调整一次,使之基本上接近市场价所以人们把这一新的价格体系叫作“模拟市场内部结算价格”
2.在内部结算价格的制定上,具体把握以下几点
(1)对外购大宗原燃料、外购半成品、合金料、耐火料等,要依据当时的市场价格,同时通过各种渠道做市场调查,预测每种原燃料的涨落趋势和涨落幅度如精矿粉当时的市场价格为266元/吨,通过市场调查得知产品种有上涨趋势,涨价幅度为13—14元/吨,故对精矿粉的内部价格就确定为240元/吨
(2)对自制半成品,也要参照预测的市场价格来制定过去为了核算的需要,对自制半成品往往采用实际成本定价,造成内部价格偏低,分厂不重视降低消耗,影响分厂降低成本的积极性
(3)对辅助材料内部结算价格的制定,考虑其品种、规格繁多,很复杂,一般由财务处根据市场价格确定价差率,由供应处进行修订,最后报财务处审核,经总会计师批准实行
(4)对辅助生产分厂,如热力、动力、运输、汽运处等劳务价格的制定,原则上也按市场价格来确定,但是由于有些劳务,大都属于自产自用,很难取得相应的市场价格资料,原则上按略高于实际的价格确定
(5)对生产中出观的废品、废料,可以参照市场价格制定,但是为了控制废品、废料的大量产生,一般回收废料的价格按低于外购废钢的市场价格
(6)实行新税制改革后,内部结算价格应是不含税价格
(7)完善内部以质论价制度,利用价格的经济杠杆作用促进各工序半成品质量的提高
(8)对直接面对市场的销售部门要制定产品的最低销售基价;对物资供应部门,主要是大宗原燃料的采购,要制定最高采购限价
(9)内部结算价格确定后,如果出现新的涨价因素,一般不调整分厂的目标成本,这部分涨价因素由公司承担
3.改革内部价格体系,制定“模拟市场内合结算价格”的作用和意义(】)彻底改变计划经济的旧观念,实现了“推墙•人海”过去各个生产分厂,只是相当于一个车间,生产多少,生产什么品种都是公司的事,分厂不关心,也没有必要关心,只要完成生产任务,工资照拿,奖金照发内部价格改革后,“墙”没有了,二级厂被推向市场,打破了分厂吃公司大锅饭的局面
(2)把市场变化的信息,直接传递给每一个分厂,让分厂承担市场的压力,有利于克服只重产量,不重消耗;只求数量,不求质量;只讲产值,不讲效益的粗放经营旧观念
(3)内部核算实现了由“低进低出”型向“高进高出”型的转变,准确地反映各自经济责任的完成情况,从而解决了“分厂报盈,公司报亏”的现象,同时还能促使各责任中心参与市第18页共79页场竞争,努力改善经营管理(-)用“倒推”的方法进行成本预测,确定目标成本科学的预测是进行正确决策的依据,而预测、决策又是管理会计的一项重要内容前面已经提到,改革内部价格体系,只是解决了二级厂与市场接轨问题,但是远没有完全叩开效益的大门因为仅仅调整价格,并不触动成本水平高低,成本高低主要决定于各项技术经济指标,只有指标上去了,各项消耗降下来,最后成本才能降下来这就涉及如何通过科学预测,提出•个既先进又合理的目标成本问题邯钢在走完第•步棋一一推墙入海的基础匕总结出用倒推法进行成本预测,确定目标成本的做法只要大家都能完成各自的成本目标,公司总的目标利润就一定能够实现
1.预测程序及方法;过去,邯钢确定日标成本,是从原材料进厂,按照二艺流程从第一步序开始,从前向后(如图示原材料采购一一烧结、焦化一一炼铁一一炼钢一一轧钢一一成品材)逐步结转到最后一道工序,即用工算的方法测算出产品最终成本为目标成本这种方法是从企止生产出发,与市场脱节在市场经济条件下,某一产品的目标成本,必须按市场来定位,即从市场可接受的产品价格“倒推”出保证该产品能实现一定利润的目标成本这个目标成本用公式表示,即产品目标成本=该产品市场可接受的价格-该产品应承担的间期费用-目标利润下面以邯钢生产的14mm圆钢为例说明如下A假设该产品的市场单位售价为2200元/吨(不含税)B单位产品应负担的期间费用为238元/吨C公司确定的该品种的目标利润为389元/吨该产品目标成本=220()-238-389=1573元/吨
2.工序挖潜降成本,确保指标的实现为了保目标成本的实现,必须按照“倒推”的方法,从最后-一道工序向前推,测算出每一道工序应承担的降低成本的任务假定目前该产品的实际成本为1627元/吨,那么要完成吨材成本1527元/吨的目标,就需要挖潜1627-1574=54元/吨然后再把54元/吨降成本的任务分解落实到每一道工序具体步骤是第一步,首先从最后一道工序轧材厂挖潜挖潜的方法就是通过对轧材厂各项技术经济指标的对比分析,看这些指标是否达到本企业历史最好水平,是否达到国内外同行业同类企业的先进水平,再结合本单位的实际情况,制定出通过努力后能够实现的具体挖潜指标(见附1)从附1的测算中可看出,本例中,轧材厂挖潜降成本指标为7元/吨第二步,挖掘炼钢工序潜力要保证圆钢成本达到1573元/吨的目标,仅轧钢厂能降低7元/吨是远远不够的,炼钢厂的连铸方坯单价必须从1434元/吨(H前该产品的实际成本)降到
1388.89元/吨吨钢降低
45.11元/吨,即(1627-7T573)/
1.042=
45.11元/吨单靠炼钢厂能不能完成这项任务如果完不成这道工序有多大潜力可挖呢?具体测算比照轧钢工序(见附2)从附2可以看出,测测算的结果,每吨连铸坯可降低28元/吨也就是说炼钢工序可挖潜28元/吨第三步,挖掘铁前工序,直到采购成本的潜力经过第二步测算吨钢成本可挖潜28元/吨,距吨钢降成本
45.11元/吨的任务要求还差
17.11元/吨,这就要求生铁成本必须降低
17.11/
0.98=
17.76元/吨具体挖潜测算方法同前两步,并以同样的方法一直推算到原料采购环节为止依此类推,其他品种也是一样第19页共79页优奇公司成本控制案例这是一个关于1974年一家位于波士顿的高科技公司的案例它在生产构成第三代计算机的基础一一“固态”电子部件方面处于领先地位这一部件还是现代集成电路发展的早期原型本案例关注的焦点是具有代表性的“共同成本”问题1974年,优奇公司成立20年,但是它早已发展成为一家受人尊敬的高质量电子元件制造商公司主要生产纠错器、两极真空管和一些高压组装元件这些产品是构成计算机、处理控制器、防御系统及通讯设备的基本电子元件优奇公司年销售仅有30X万美元,规模远远小于同行业的“三大”,即得克萨斯、费尔德、摩托罗拉公司尽管如此,公司集中投入,选择了生产市场所需的一部分高质量产品,逐渐发展成为一家在许多专业部件产品制造方面处于领先地位的公司这•竞争优势使公司可以在专业元件市场中保持价格主导地位公司的主要产品是纠错器纠错器可以控制电流从一个方向通过并阻止其反方向运动,类似于液体装置中阀门的作用它大约只有香烟的一半大它的价值最终决定于两个特征,一是阻止电流反向流动的反应速度,二是“峰值水平”,也就是它能承受的最大电压然而,对所有制造高也包括优奇公司在内,都无法通过控制产品性能特征也可能不同同时,同一批产品中,每件产品性能也不是完全相同将大量产品集中观察,单个产品性能特征分布接近于标准的“钟形曲线”纠错器的生产过程如下首先将一批硅片50个,从外部供货商处购入放入一个加热的熔炉中,熔炉中含有专门配制的含杂质的金属气体改变气体浓度,硅片就会产生不同的电子特性但是,•种特性的增多常会伴随有另一种特性的减弱,并且,早管对熔炉的各项条件都进行严格监控,但是温度和气体分布状况仍会发生细微变动,这也地改变最终产品的性能每个硅片出炉时被切割为约2XX个小芯片,每片大约有圆珠笔尖大小首先,一个芯片被熔入两片金属圆柱间,就像制作一个“三明治”,其次,这个“芯片三明治”被装入一个玻璃简;再次,加热玻璃筒,产生玻璃与芯片结合形成的分子物;第四步,加入银丝或铜丝第五步,根据色码的标准为产品除色在生产过程的每一步都要对硅片和芯片进行物理和电子的缺陷测试将一批1000000个芯片投入生产,到了第三步,产出大约为投入的60%在这60%的产出中,只有.1/3甚至更少最终作为合格产品出售其余5000单位低等级产品,市场销售情况不佳,并且不可再加工优奇公司没有将这些产品作为常规产品的一部分,而是作为次等品销售,应用于相对而言价格便宜且通常可更换产品的部件,如玩具或小型家用电器对这部分副产品,公司在营销方面也没有做任何努力有关纠错器的产品成本数据如下第2页共79页
3.确定日标成本的原则;在测算和确定目标成本时,一是亏损产品不亏损,盈利产品多盈利二是先进合理就是在确定构成产品成本的各项消耗、各项费用指标时,要与历史最好水平比,与同行业同类型企业先进水平比,看其有多大差距应该说,有多大差距,就有多大潜力所渭合理,就是要将目标成本定得不仅先进,而且符合实际,忖标很高,但不是高不可攀,做到合情合理,跳一跳够得着,使二级厂感到压力很大,难度很大,但经过努力一定能够完成
(三)明确责任,层层分解落实指标,实行责任成本控制目标成本确定以后,如何保证这一目标实现是摆在二级厂和经营处室面前的一个大问题要解决这个难题,单靠几个领导苦思冥想,干发愁不行群众中蕴藏着巨大的潜能,人是第一可宝贵的要解决这一难题,惟一的办法就是进一步明确责任,层层分解落实指标,以此来调动全体员工人人当家理财的积极性具体做法是总厂根据企业经营总目标给分厂下达目标成本指标,分厂再将总厂下达的目标成本指标“纵向到底,横向到边”地细化、分解,按照成本构成要素,一项一项地分解落实纵向到车间、工段、班组、岗位及个人横向分解到所属各管理部门,如生产科、供应科、设备动力科等专业科室以及专业管理人员通过成本这个信息的传递,把市场价格信息内伸化,把责任落实到人头上这样双管齐下,形成确保目标成本的责任网络体系,真正形成“市场重担人人挑,人人肩上有指标”的格局,依靠职工当家理财,从而达到全员参与、全方位、全过程控制成本的目的专业处室也照此办理(见附
3、附4)
(四)严格考核,实行成本否决在市场经济条件下,如何在企业内部建立起有效的激励和约束机制,对提高企业市场竞争力十分重要不少企业这种机制建立不起来,不在于管理制度定得不完善,而在于不敢严格管理,照章办事,兑现奖惩能否真学邯钢,有效地推行“模拟市场核算”机制,关键在“否决”否决的基础确定科学合理的指标体系,前提是严格考核所谓严格考核,集中地反映在“四不”的规定上即“不迁就,不照顾,不讲客观不搞下不为例”它体现了领导班子特别是“一把手”的决心和毅力如果对完不成成本指标的单位以至职工,不敢动真格儿地否决,那么,模拟市场核算的前期工作就几乎等于白做按照规定奖惩办法对各二级厂和专业处室的考核,主要以检查其责任单位和个人承担的指标,如质量、产量、消耗、品种、成本费用、利润、安全等实现或完成情况为兑现奖惩的主要依据但在这些指标中,惟成本指标有一票否决权,其他指标,不管你超额多少,完成再好,你成本没完成,所有奖金一概否决在具体操什上邯钢注意把握以下几点其一是按月考核,累计计算凡完不成(包括当月完成,而累计完不成)累计成本费用指标的单位,一律免发当月全部奖金如果当月成本没有完成,而累计完成了就可以拿综合奖,因为侧重点是累计成本,但是成本单项奖不能给,20%要扣下来其二是,连续3个月完不成成本指标的单位取消当年内部升级资格,什么时候累计成本完成了,就从次月开始调,但是以前的不能补,这也是一种惩罚成本比下达的考核指标再降低”降低部分再拿成本降低奖在考核时,假定这个单位是多品种的,就要分品种下达成本指标,按总成本来考核比如一个单位有5个品利4个品种完成了,有一个没有完成,也不可以拿80%的奖,因为考核的是5个产品的总成本完成还是没有完成,总成本没完成,就算没完成,奖金就要放否决这种成本否决,实际上是市场对粗放型、高消耗、低效益或无效益产品的否决,是效益决定分配的管理思路的体现.是分配制度的一次深化改革
三、在以后几年的实践中,邯钢人对“模拟市场核算,实行成本否决”第20页共79页机制不断加以深化和完善的几项措施
1.全员推行日核算,旬分析,月总结的群众性班组经济核算
2.中间半成品在工序之间的转移,实行以质论价二
3.坚持每个月的物料平衡和季度财分、物资大检查
4.开展“指标上台阶,创一流”活动,促进指标不断进步
5.把模拟市场核算机制,拓展到基建、技改,促进工程成平的降低
6.根据实际情况的变化和保效益目标的要求,在年度经济责任制承包会议之外,还要编一次比主体成本要求更高的“双增双节”计划,以消化新出现的减利因素
7.全厂财务管理和物资供应管理实行“集中一贯”管理,并且突出财务管理在企业管理中的中心地位
四、“模拟市场核算,实行成本否决”机制,给企业带来巨大变化
1.实行这一管理方法,促进了厂各级领导和广大职工思想观念的转变比如市场观念、竞争观念、效益观念、成本意识等,大家普遍感到身上的责任具体了,他们把本职工作同市场、效益紧密联系起来,使国有资产的管理与效益真正落到实处
2.促进了内部经营机制的转换推行“模拟市场核算,衽成本否决”机制,无情地拆掉了市场与分厂之间的“墙”,成本指标层层分解,把公司承担的压力逐级传递到了工段、科室、班组和个人,使分厂吃大锅饭的状况被彻底改变
3.促进了产品成本的降低和效益提高推行这一机制前,1990年成本比1989年上升
21.59%,之后,成本连年卜.降,按同口径计算,1991年下降
6.36即1992年下降
4.83%,1993年下降
6.13%,1994年乂硬碰硬下降
8.9%,到1998年每年下降5%1990年实现利润仅100万元,1991年增长5020万元1992年达到
1.49亿元,1993年达至IJ
4.53亿元,1994年达到
7.8亿元,4年累计挖潜增效
5.9亿元1998年在消化增支减利因素3亿多元的情况下,仍实现利润
5.03亿元1991—1998年,8年累计实现利润
38.53亿元,为建厂41年利润总和的85%.
4.促进了产品质量的提高和品种开发仅1991—1994年4年共开发30多个新品种,1998年又开发了桥梁板、锅炉扳等产品质量稳定提高率100%,钢材双标率由60与提高到100舟
5.促进了各项指标的改善1998年在全国同类企业中,可比的1项指标中有65%进入的前3名吨钢综合能耗805斤/吨钢,比大中型钢铁企业平均数低270公斤/吨钢轧材成材率由1991年的
87.96%提高到了
94.3%o
6.促进了产量和劳动生产率的提高钢产量由1990年的100万吨增加到1998年的292万吨,全员劳动生产率由20473元/年提高到100752元/年,人均实物劳动生产率由41吨钢/年提高到121吨钢/年
7.促进各项专业管理的加强随着模拟市场核算覆盖面的扩展和核算指标的完善细化,企业内部各种物流,包括产成品、半成品、原料、能源、劳务、资产,都以价值形态参与流通和管理,实现了向“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的转变带动和促进企业全面改善经营管理
8.促进了基础工作的加强严格的成本管理,必然涉及指标考核,而各项指标的考核依赖于计最设备的完备,定额的先进和原始记录的准确这几年经过完善计晟管理,使进出厂物资、厂内半成品的流转和工序之间检斤计量率达到了100%他们还大力推行了标准化操作,开展了定员定额.健全完善了信息和各项规章制度,加强了基础教育和班组建设,狠抓了安全、环保和现场管理,夯实了基础工作第21页共79页
9.促进了“按劳分配”原则的贯彻,企业凝聚力进一步增强在保证职工基本收入的前提下,将占工资奖金总额40与以上的奖金全部按贡献大小拉开差距,完不成FI标成本的,否决当月全都奖金贯彻效益决定分配原则,把每个人的劳动成果同劳动报酬紧密结合起来,从而使全体职工真正感受到自己是企业的主人使全心全意依靠工人阶级办好国有企业的方针真正落到实处促进了企业的技术进步推行“模拟市场核算”后,围绕降低成本,他们抓住机遇不停顿地对现有设备进行技术改造在实施过程中,他们一是按照“量力而行、梯度发展、滚动前进”的发展战略,进行总体规划,分步实施二是按照“先进、经济、适用”的原则选定项目,缜密设计二是抓好资金筹措.使项目尽快建成,产生效益坚持自己能干的不外委,能国内制造的不进口,能引进软件的不引进硬件比如连铸是国内钢铁企业优化产品结构、提高产品质量、降低成本,增加效益的重要措施,他们千方百计,克服困难,大力提高连铸比在资金不充裕的情况下,自己设计、制适、安装连铸机5台,共投入5700万元连铸比由1990年的50%提高到1994年的
90.3%,1995年3月全部甩掉模铸,成为全国笫一家百万吨级以上的全连铸钢铁企业4年增产连铸坯251万吨,增效7亿元目前邯钢正以调整结构为主导,用高新技术改造传统产业,实施可持续发展战略正在建设中的以薄板坯连铸连轧热轧板为龙头的五大技改工程全部建成后,将形成以板材为主的产品结构,总资产将达到250亿元邯钢有优质的资产结构,先进的装备水平,独创的管理经验,这将形成巨大的发展潜力,为国有企业的改革与发展闯出一条成功之路附114mm圆钢目标成本测算表实际单位成本指标;交潜实际单位成本成本项目单位措施单耗单价金额单耗金额单耗单价金额连铸方坯减少轧废,提T
1.
04614341499.
960.
0045.
741.
04214341494.22原高成材率材提高成材率后料减回收T
0.
015135020.
250.003-
40.
012135016.2废钢回收减少加强操作,减轧辑KG
1.
185.
696.
720.
030.
171.
155.
696.55少断辑保持先进水平油脂KG
0.
0554.
360.
240.
0554.
360.24保持先进水平轧树脂瓦KG
0.
00412.
50.
050.
00412.
50.05制费改进喷油嘴,用焦油KG
35.
50.
828.
40.
750.
634.
750.
827.8提高热能利用率加强用电管电Kw/h
68.
40.
3221.
99.
43.
02590.
3218.88理,减少设备空转第22页共79页加强用水管水T
2.
1260.
380.
810.
1260.
0520.
3810.76提高循环利用率减人增效,把直接工资元
13.
7113.71工资费用自消化提高设备利用率,降低固定费用
1.17元;加制造费用元
73.
541.
4772.07强物料管理,修旧利废,学勺
0.30元制造成本162771620附2炼钢连铸造方坯目标成本测算表实际单位成本指标挖潜实际单位成本措成本项目单位施单耗单价金额单耗金额单耗单价金额生铁T
1117011700.
223.
40.9811701146略原废钢T
0.
19009000.2-
180.12900108略合金KG
15505013.
33145046.67略减回收2626略辅助材料元
336.
0126.99略冶燃料动力炼元42636略与连直接工资铸元1313略费用福利元22略制造费用元
607.
2652.74略制造成本1434281406略第23页共79页附3公司对二级单位指标分解全公司生产经营目标利润5亿元,成本降低率2队流动资金占用13亿元炼铁厂炼钢厂轧钢厂动力厂汽运公司其他厂单位成本普碳方坯1406元/单位成本#14普碳单位成本炼全年费用总利润总额吨普碳矩形坯圆钢1620元/吨;钢生铁额
1.06亿300万元/年1387元/吨等等#14螺纹钢1700略900元/吨内部元;吨钢动力吨钢运输费用内部利润元/吨等等内部利利润L5亿元费50元
11.28元
1.02亿元润
0.5亿元附4公司对职工处室指标分解全公司生产经营目标利润5亿元,成本降低率2%,流动资金占用13亿元原料部销售处供应处财务处机动处科技处其他处室采购成本利润5亿百元产值利润5钢铁料消精矿粉260元销售收辅料消耗亿元成本外委修耗元/吨重油入50亿
4.5亿元降低率理费1100kg/t960元吨等元产品库资金占2%流动资6100万吨煤比略等资金占存,<=10用
0.55金占用元管理120kg/t综用
17.5亿万吨应收亿元管理13亿元管费用合成材率元管理费账款不高费用500理费用
77.5万元94%人炉焦用90万元于上年销万元万元比450kg/t第24页共79页售费用管理费用101000万元万元沃尔玛和邯钢的低成本战略案例对现代企业而言,企业竞争优势的来源之一是低成本优势如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本,企业就具有了低成本优势如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的,那么其低成本优势就会持久如果企业向买方提供可以真接受的价格水平,以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消,成本优势就会带来超额的收益低成本竞争的战略价值取决于它的持久性低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益如果不能持久的改善企业的相对成本地位,那么企业只能是保持成本等价或成本近似,企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为,成本行为取决于影响成本的•些结内性因素,包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本,因此,保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势,就可能实现低成本竞争的战略优势本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例,从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述
一、两个案例-沃尔玛案例1962年,山姆•沃尔顿开设了第一家沃尔玛WAL-MART商店迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店按照美国《幅布斯》杂志的估算,1989年山姆•沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一《商业周刊》2001年全球1000强排名,沃尔玛51位居第6位作为一家商业零售企业,能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌,实在是让人惊叹沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉,对顾客服务优质上乘沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜,是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果沃尔玛直接从生产厂家进货,想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交公司纪律严明,监督有力,禁止供货商送礼或请采购员吃饭,以免采购员损公肥私沃尔玛也第25页共79页把货物的运费和保管费用降到最低公司在全美一共有16个供货中心,都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点商品购进后直接送到配货中心,再从配货中心由公司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场公司建有最先进的配货和存货系统,公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的POS终端机相联网,每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码,将有关信息记载到计算机网络当中当某一货品库存减少到最低限时,计算机就会向总部发山购买信号,要求总部安排进货总部寻找到货源,便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间,一切安排得井井有条,有条不紊商场发出订货信号后36小时内,所需货品就会及时出现在货架上就是这种高效的商品进、销、存管理,使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势,做到既不积压存货,销售又不断货,加速了资金周转,降低了资金生成本和仓储成本压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告,大大低于一般的百货公司每年的50T00次的水平沃尔玛认为,价廉物美的商品就是最好的广告,我们不希望顾客购买1美元的东西,就得承担20-30美分的宣传、广告费用,那样对顾客极不公平,顾客也不会对华而不实的商品感兴趣沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养沃尔玛说“你关心你的同事,他们就会关心你”员工从进公司的第•天起,就受到“爱公司,如爱家”的店训熏陶从经理到雇员都要关心公司的经营状况,勤俭节约,杜绝浪费,从细微处做起这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率力2%,从而使沃尔玛降低大量成本沃尔玛每周五上午召开经理人员会议,研究商品价格情况如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛,会议可决定降价,保证同种商品在沃尔玛价格最低沃尔玛成功运用低成本竞争战略在激烈的市场竞争中取胜(-)邯钢案例我国的邯郸钢铁总厂(简称邯钢)是1958年建成的老厂,目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业1990年邯钢牛.产28种钢材有26种亏损1991年开始实行低成目标管理略,以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心,加大了技术改造力度,加强了内部经营管理,坚持走集约化经营的道路,勤俭节约使效益大幅度提高,使得实力迅速壮大“模拟市场核算”的具体做法首先是确定目标成本,由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为从产品的市场价格为依据的“倒算法”,即将过去从产品的原材料进价按厂内工序逐步结转的“正算”方法改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法,使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化其次是国内先进水平和本单位历史最好水平为依据,对成本构成的各项指标进行比较,找出潜在的效益,以原材料和出厂产品的市场价格为参数,近而每一个产品部定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标再次是针对产品的不同情况,确定相应的目标利润,原来亏损但是有市场的产第26页共79页品要做到不亏或微利原来盈利的产品要做到增加盈利对成本降不下来的产品,坚决停止生产最后是明确目标成本的各项指标是刚性的,执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因“成本否决”的具体作法i是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人,使厂内每一个环节都承担降低成本的责任,把市场压力及涨价因素消化于各个环节全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个,分解到班组、岗位、个人的达10万多个目前全厂
2.8万名职工人人身上有指标,多到生产每吨钢材负担上千元,少到几分钱,个个当家理财,真正成为企业的主人二是通过层层签订承包协议,联利计酬,把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩,凡目标成本完不成的单位或个人,即使其他指标完成得再好,也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金,连续3个月完不成目标成本指标的,延缓单位内部工资升级四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊,确保成本的真实可靠,总厂每月进行一次全厂性的物料平衡,对每个单位的原材料、燃料进行盘点以每月最后一天的零点为截止时间,次月2口由分厂自己校对,3口分厂之间进行核对,在此基础上总厂召开物料平衡会,由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账账实不符的,重新核算内部成本和内部利润;成本超支、完不成目标利润的,否决全部奖金调整内部机构设置,保证低成本目标实现一是精简机构,1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个,管理人员从占职工人数14貌咸到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销伐、计划、外经、预决算、审计等管理部门,进一步强化和理顺了管理职能三是实行“卡两头,抓中间”的管理方法一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量,仅此一项,从1992年以来总共降低成本9000万元;另一头是把住产品销售关,坚持集体定价;抓中间就是抓工序环节的管理,不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”,而且将各项技术经济指标进行横向比较,以同行业先进水平为赶超目标
二、比较分析(-)从行业竞争角度分析低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁顾客在购买商品过程中,其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话,经理们有权决定立即降价,保持沃尔玛商场商品价格最低的地位邯钢坚持以市场价格为依据,确定自己的目标成本,而在实际经营中,其实际成本大大低于目标成本,在同行业中获得成本优势,而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之,从而长期保持低成本优势,确定他们的竞争优势地位邯钢、沃尔玛的低成本战略招徒了大量顾客,从而使邯钢、沃尔玛销售量大,进货量相对增多,增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力,使供应商不能轻易涨价如果供应商涨价,可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销号下降、市场占有率下降的风险在正常情况第27页共79页下,供应商是不会冒此风险的而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大,可以在增大的销量中补偿单位利润的下降,使总利润不减少沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨;利润1990年100万元,1995年增加到7亿元沃尔玛1997年的销售额1193亿美元,净利润
35.3亿美元规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略,它的低成本是加强管理、苦练内功的结果
(二)从价值链角度分析邯钢是一个钢铁联合企业,其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动,如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货在这一价值链中原材料价值是关键,邯钢抓住这个关键环节,在采购上严把原材料、燃料进货关,为了降低成本,采购供应部门卜达最高采购限价(经预测的市场价格),只准低买不许高进,同时严格质量和数量检验,堵住管理上的漏洞,与奖惩紧密挂钩,降低采购成本给予嘉奖,超支惩罚,把进货成本压到最低生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动在价值链的这个环节上,邯钢通过全员、全过程的全面成本管理,把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上,使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力其次放在技术改造上,如邯钢三轧钢,1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造,轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨,比目标成本降低了510万元邯钢自建60万吨的棒材生产线,除主体设备外,辅助设备全用原有的设备改造而成,即保证了质量又不影响生产效率,同样的生产线有的钢厂投入6亿元,邯钢只投入2亿元,赢得了成本优势第四放在工序环节的投入上,邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类,以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标经过两年的努力,在43项可比的主要技术经济指标中,邯钢有40项进入前1()名,其中9项指标进入前3名同时,在生产过程中,人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起,全面节约,杜绝浪费,在生产工艺上保证低成本外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动在价值链的这个环节上,邯钢人通过加强库存管理,及时调度、发运,降低产品成本市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动,如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等邯钢在这方面严把产品销售关,建立集体定价制度,确定最低销售价格,任何人无权降价,鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售,从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入第28页共79页沃尔玛是商品销售业,其价值链构成是内部后勤(采购、运输、储藏)、生产企业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和高度发达的分销体系沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统,使采购及时,库存即不积压也不断货,保持在一个合理水平沃尔玛培养职工勤俭节约,杜绝浪费,从小事做起,使沃尔玛的商品损耗率只有1%,降低了营业成本另外,沃尔玛节省广告开支,节约了费用由此可见,一个企业必须找准自己的价值链,在价值链的每一个环节上下功夫,降低产品成本,使企业真正实现低成本优势,在竞争中取胜
(三)从成本驱动因素角度分析
1、规模经济无论邯钢还是沃尔玛都存在规模经济,而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素规模经济对我们的启示,一是企业要取得恰当的规模形式;二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济;三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
2、学习一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本卜.降,邯钢通过学习在制度改变、进度改进,劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的成本学习对我们的启示,一是企业要利用学习曲线进行管理二是保持学习的专有三是向竞争对手学习
3、生产能力利用模式当一项价值活动与大量固定成本相联系时,活动的成本就会受到生产能力利用率的影响邯钢固定成本比较大,如果不充分利用固定成本,改造陈旧设备,提高设备利用率,则必然增大产品的单位成本生产能力利用模式对我们的启示,一是提高设备利用率;二是进行技术改造,减少产量波动造成的恶果
4、联系•项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响从价值链内部联系看,邯钢利用直接活动和间接活动(生产和维修)、质量保证和其他活动(检查和购买)之间的联系,沃尔玛利用协调活动(内部后勤和营业)、取得成果可以相互替换的活动(广告和各种推销)之间的联系等,都大大降低了成本从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看,与供应商联系对成本影响重大,如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系,供应商的包装材料与企、业的原材料管理成本之间的联系联系对我们的启示,•是企业要充分利用价值链内部的成本联系,二是企业要充分与供应商和销售渠道合作
5、相互关系相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系共享一项价值活动增强了该活动的生产能力如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的,或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式,如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享,结果降低成本另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本,如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本第29页共79页批成本直接材料2500美元直接人工1600美元变动费用2300美元年度成本6400*20=128000美元固定费用0制造成本32000美元管理费用40000美元总计2000美元注每年分20批生产400组纠错器当产品成本不能直接计入所生产的产品时,就必须要延用一定的会计核算方法,将成本分配计入产品例如直接材料费用通常能明确计入单位产品中去,但是,生产用机器的折旧费用就必须分配计入所生产产品对于大部分公司而言为计算存货价值相做出管理决策而运用“全部成本法”计算产品成本是非常必要的优奇公司制造的同一批“芯片三明治”中,如果电子特征不同,则俏售价格不同但是对同一批产品而言,制造成本是同时发生的,换言之,没有办法可以将同一批产品中某个产品所发生的成本计算出来,能明确的只是,为了制造同一批具有不同电子特性的纠错器发生了一定数量的成本分配计算共同成本有两种常用方法.一种是将全部的共同成本除以同批次生产的全部可销售产品数量,这种方法被称作“平均法”或“数量法”由于产品单位售价有同,但是单位成本相同,通常单位最终产品会产生不同的边际收益率另一种广泛应用的共同成本分配方法是“相对售价法”,它是根据单位产品出价占全部产品售价的比例计算产品成本例如生产A、B、C三种产品,共同成本支出为800美元,A、B、C售价分别为500美元、300美元、240美元,则b产品应当分配的成本为800美元的30%30/100,即240美元运用这种方法,所有产品的边际收益率均相同经营问题是当前存货量、预计年销量及生产数量,每批产品中的次品数量是相对稳定不变的海伦•巴勒是优奇公司销售经理吉姆•杰克伯的助理一天早上,她收到一价要求订做600个401号纠错器的订单虽然许多产品都没有存货,但是纠错器通常都会有然而,存货中只有很少量的401号纠错器,为了满足客户需要的数最,只好以满足或超出订单产品规格要求的存货加以补充顾客•般很乐意接受这部分产品,但是却不愿意多付款吉姆问海伦,对优奇公司而言,以下哪个方案是最佳的
1.以402号纠错器满足客户需要;第3页共79页
6、整合一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本整合可以采取不同方式降低成本如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方,可以带来联合作业的经济性如钢直接从炼钢工序运送到加工工序,就不再需要重新加热,从而降低成本整合也可以避免利用市场的成本,如沃尔玛自己拥有强大的分销体系,拥有自己的车队,外部后勤成本就大大降低整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力
7、时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择有时,企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势,但迟后行动者也可以有所收益如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机如钢铁业在工业周期低谷时购买设备,不仅可以降低买价,而且对财务费用都有着巨大影响时机选择对我们的启示,一是利用率先行动者和迟后行动者的优势;二是在商业周期中选择购买时机
8、自主政策一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响对成本影响最大的政策选择包括产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类;所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素;所使用的原材料或其他外购投入的规格;生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序;其他人力资源政策,包括招聘、培训和雇员的激励;相对于普遍标准而言,为雇员支付工资和提供方便所使用的销售渠道市场营销和技术开发的效果,开发活动的费用比率;所提供的服务水平;所服务的买方;交货时间等自主政策对我们的启示是,政策选择在决定成本中起关键作用,政策选择能立即产生增加或降低成本的效果
9、地理位置地理位置对所有的价值活动的成本都有影响各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置,通常对如工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素,而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本沃尔玛正是把握地理位置这一理论,在全美以及全世界设立分店,在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心,从而降低成本地理位置的启示是,企业应达到地理位置最优化
10、机构因素包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素对于沃尔玛全世界分销店来讲,关税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素对于邯钢来讲,财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素所以说有利的机构因素能降低成本,不利的机构因索能加大成本
三、小结在沃尔玛和邯钢保持竞争优势的比较分析中,我们可以得出这样的结论不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略,在竞争中取胜第30页共79页在市场经济中,竞争是正常的商业行为,而每个企业要想竞争取胜,必须制定竞争战略,取得竞争优势地位,而竞争有利地位取决于成本行为,成本行为取决于影响成本的驱动因素,不同驱动因素构成不同的价值链,从而决定价值活动的成本地位因此,控制成本驱动因素,重构价值链,寻求一切低成本来源,在竞争中取胜这或许是上述论述给我们的最重要启示全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合「一个体系之中的管理控制方法之一我国长期实行计划经济,企业计划可谓由来已久,但这种计划不是以市场为导向,没有建立在预测与决策的基础上,因而不属于全面预算管理的范畴随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产品计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用,甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识,从而在实践中被一些企业大力推行2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月,财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月,财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理这些行政规章的颁行,标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同,并进入到规范和实施阶段
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体,主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容,各部分预算前后衔接、互相勾稽企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点,以市场需求的研究和预测为基础,以销售预算为主导,进而包括生产、成本和现金收支等各方面,并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响,最后以预计财务报表作为终结从总体上来说,企业管理层担负着计划和控制两方面的职能,它们都离不开预算计划是确定目标以及达到目标的途径,控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩第31页共79页而预算是行动计划的量化,它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为制定战略一一企业总体目标;计划并贯彻实现目标的各种行为;通过实际与预算的对比来评价经营活动同时,业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用,作为评价业绩的标准,从管理上来说,其编制和使用比实际结果更受到重视可以说,所有的企业,无沦大小,都能从预算中得到好处但实行全面预算管理,仅有全面预算是远远不够的,要发挥全面预算的作用,确保预算的刚性约束,必须应企业管理控制系统加以整体推进,并将其作为一项管理工程进行系统化实施在这方面,华润公司进行了一些有益的探索,并在实践中收到了较好的效果华润公司是隶属于国务院的一家有50多年发展历史的国有重要骨干企业,中国华润总公司控股的华润集团有限公司设在香港,作为管理总部,由于其长期在成熟的市场经济环境下运作,特别是资产上市后受到资本市场的约束,预算责任意识较强,因而较早地实行了全面预算管理,并在经过多年的实践和不断改进后,总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系,即6S管理体系
二、全面预算管理的系统化方案——6S管理体系6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式6s管理体系是6个体系的简称,具体是指利润中心编码体系Profi tCenter numbersystem、利润中心管理报告体系Profit centermanagement accountsystem利润中心预算体系Profit centerbudget system利润中心评价体系Profit centermeasurement systemx利润中心审计体系Piofit centeraudit system、利润中心经理人考核体系Profit centermanager evaluationsystem等6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系,其组织领导及监督实施机构是集团茶事会下设的6s委员会6s既是一个全面预算管理体系,也是一个多元化的信息管理系统它以管理会计理论为基础,以全面预算为切入点,其目的乂不仅仅是解决财务管理方面的问题,还要解决集团的系统管理问题,如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题6s管理体系的系统化构想是以专业化管理为基本出发点,突破财务会计上的股权架构,首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心,并逐一编制号码;每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告,并汇总成为集团总体管理报告;在利润中心推行全面预算管理,将经营目标层层分解,落实到每个责任人每个月的经营上;根据不同利润中心的业务性质和经营现状,建立切实可行的业务评价体系,按评价结果确定奖惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计,确保管理信息的真实性;最后对利润中心负责人进行每年一次的考核,并兑现奖第32页共79页惩,拉开薪酬档次,同时通过实行利润中心负责人考核上岗制,逐步建立起选拔管理人员的科学程序
三、6s管理体系的基本思路
(一)利润中心编码体系在专业化分T.的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等),并逐一编制号码,使管理排列清晰这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定,便于对每项业务实行监控
(二)利润中心管理报告体系在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,具体由集团财务部统一制定并不断完善管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况,并附有公司简评每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题
(三)利润中心预算体系在利润中心分类的基础上,全面推行预算管理,将经营目标落实到每个利润中心,并层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上,这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识,还能从背离预算的程度上去发现问题,并及时加以解决预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告需要强调的是,预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要,如果没有预算,集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标,也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划
(四)利润中心评价体系预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现根据每个利润中心业务的不同,度身订造一个评价体系,但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标,目的是要做到公平合理,既可以兼顾到不同业务点的经营情况,又可以促进业务改进提高,加强管理其中有些是定量指标,有些是定性指标,而对不确定部分集团则有最终决定权集团根据各利润中心业务好坏及其前景,决定资金的支持重点,同时对下属企业的资金使用和派息政策,将根据业务发展方向统一决定,不实行包干式资金管理而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏,则不能与经营性业绩混在一起评价,但可视具体情况给予奖惩
(五)利润中心审计体系管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进第33页共79页行再认定集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化全面预算管理的推行,提高管理信息系统的质量
(六)利润中心经理人考核体系预算的责任具体落实到各级责任人,从而考核也要落实到利润中心经理人利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议根据以上三部分的考核结果,进一步决定对经理人的奖惩和使用围绕6S管理体系的建设,集团还做了一些完善和配套工作
1.建立服务中必考核体系将集团职能部室设定为服务中心,并对这些与利润没有直接联系的管理部门,如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定主要做法是,对各服务中心进行定位,明确其主要职能;提出评价及量化服务中心工作质量的指引;规定服务中心考核办法;根据考评结果决定奖惩办法
2.改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序公开报名,统一考试,人事部门综合评议,推荐候选人名单,经常务董事会面试后聘任这一做法已在多家单位实行另外,根据对■一级利润中心、服务中心的考评结果,对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子这样,使干部提拔使用进•步透明化、规范化,并促使6S管理体系真正落到实处
四、6s管理体系的实施效果3S管理体系保证了集团全面预算管理的运行,实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案,它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映
1.基础作用为管理层的重大决策提供依据通过6s体系,集团决策层能够及时、准确地获取管理信息,加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解一级利润中心主业清晰了,便于决策层抓重点,同时把一些非主营业务去掉,从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化,促进了资产结构的调整和资源的合理配置正是在6s体系运行基础上,华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心,从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路
2.指导作用促进企业对自身业务的理解6s体系的实施,提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则,利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标,杜绝预算“编数”,这个测算过程,促进了利润中心对自身业务的理解
3.渗透作用企业管理更深入细致6S体系的深入实施,使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况,及时发现和解决问题另外,6s管理体系中的信息系统,使利润中心经营状况透明化,成为一个有效的监督制约第34页共79页机制,有效地防止了内部的贪污腐败
4.互动作用推动企业的良性互动6S体系要求有人能不断发现和提出问题,有人不断研究和解决问题集团审计部通过监督检查,明确提出问题;•级利润中心妥善利用所提供的信息,积极做出有效回应和改进这些都源于6s管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识
5.规范作用考核评价机制公开公平利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂,同时严格执行,促使集团的管理重点和激励机制发生转变,减少了管理政策、人事政策的随意性,集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展6s管理体系在华润运行至今,经过不断地调整、补充,目前框架基本上稳定下来,是华润公司目前运用得最为成功的管理系统,为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用[思考题]
1.华润公司是怎样进行全面预算的?
2.6s管理体系的核心是什么?请说明6s管理体系的优点及在华润公司的成功之处宇宙化学公司标准成本制度案例宇宙化学公司是一家利用多氯氧化物生产五色传导粒子板的企业公司原来一直沿用实际成本法,管理当局正在考虑采纳标准成本制公司主计长分别按两种成本制编制了1月份的利润表并作了比较标准以本制下每一张粒子板的标准成本确定如下原材料4磅,单价为
1.00美元/磅
4.00直接人工2小时,工资率为
3.00美元/小时
6.00制造费用设一张板为
3.40美元
3.40每一张板的标准生产成本核算
13.40其他数据每有正常生产数量为70000张正常产量的制造费用预算额为每有2380美元,其中包括固定费用1750美元变动制造费用随机器小时变动而变动,每一张板需用
1.5机器小时在4月1日,公司的分类帐余额如示原材料45000美元45000磅,每磅1美元完工产品82350美元6100张,第一张板成本为
13.50美元其他资产667000美元应付帐款及应计账款94350美元股本10000美元留存收益600000美元4月份发生如下经营事项:
1.以每磅
1.10美元的价格购入360000磅原材料
2.350000磅原材料投入到生产过程第35页共79页
3.直接参与人工成本为16500小时,工资率为
3.05美元,即503250美元
4.机器小时为116000小时
5.制造费用实际发生额为固定177250变动
705002477506.本月共生产粒子板800000张
7.赊销60000张粒子板,应收账款额为102000美元
9.应收账款收回950000美元.10支付应付账款及应计账款400000美元宇宙化学公司在使用实际成本法进行成本核算时采用的是后进先出的存货计价方法该公司当月期初、期末皆无在产品【思考题】
1.编制两张该公司4月份的利润表和两张结账日为4月30日的资产负债表其中一套按该公司原沿用的实际成本法编制;另一套以标准成本制度为基础编制,原材料和完工产品存货均反映的是标准成本请对两套报表的差异做出解
2.对这两种成本制,你更倾向于哪一种?为什么?瑞思佩克公司引进作业成本法案例瑞思佩克公司诞生于1048年三个佐治亚人在圣西门岛一个退役的海军基地安家落户开始虾类加工和冷冻业务,他们把第一批产品称作PQD小虾,原因是这种产品已经过去掉虾皮、剔虾腺和快速冷冻的加工过程公司所在地附近就是几个虾类养殖场和一个飞机场,原海军基地冷库又有可以利用的剩余空间,这些优越便利条件使公司发展壮大起来43年之后,公司还在布伦瑞克设立了加工厂,并实现产品生产加工的多样化在1991年时,公司管理层思考是否采取作业成本法ABC,或许这种方法能帮助公司加强管理3年后,ABC成为瑞思佩克公司口益更新的管理信息系统的成员负责公司东南区业务经营的公司副总裁米歇尔・亨德利在1991年4月参加完-一个经理进步课程后对ABC在本公司实施的可能性发生了兴趣他认为公司产品种类繁多且数量变化频繁,而这又恰恰是ABC发挥效用的有利条件间接费用约占公司总成本直接人工成本占其1/2,其余为直接材料成本的20%,所以间接费用的绝对数额相当大,亨德利与公司主计长约翰•巴比什谈了ABC,并在以后的几年着手ABC设计和实施产品种类和主要客户从第一批PDQ推向市场至今,瑞思佩克公司又增加了其他的产品生产线最初增加的是几种压制产品海米片、洋葱美味饼和油炸玉米元子以后又有法式吐司条、干酪条、干鱼、蔬菜面拖和各式各样的海味特色小食品所涂面包屑与包装的不同又增加了产品的类别,虽然瑞思佩克工厂的产品已达到百种之多,但其中有些产品的市场销售量很少鱼是和蔬菜都是在冷冻或冷藏状态下运至布伦瑞克,干酪和面包则就地取材瑞思佩克公司从世界各地采购小虾,但小白虾的供货地主要是中国,尽管两地相距遥远,中国仍是美国小虾的最大供应地,制作鱼片的原料鳄鱼则由设在马萨诸塞州格洛斯特港的采购小组负责,冻鱼将分批从美国东海岸源源不断地运送到瑞思佩克公司的加工厂蔬菜是从几个蔬菜区购入的瑞思佩克公司开辟了几条销售渠道使它的产品能够直接面对更多的客户一部打产品出售第36页共79页给机构性饮食服务公司,这些产品无须贴商标;另一主要客户是快餐连锁店超级市场和食品批发商购买产品时,要求产品贴商标而且要用展示箱包装毕竟在很多情况下,客户拥有多种对象可供选择公司多年来一直坚持不断改进现有产品.努力开发新产品并将那些失去市场的产品予以淘汰,客户对产品提出的某些建议往往影响公司管理层的产品决策但管理层坚信,公司保持持续竞争力的原因之一就是始终坚持新产品的开发和生产工艺的精益求精生产过程布伦瑞在加工厂由两个分厂构成其一是压制品厂;其二是特制品厂顾名思义,压制品厂的产品主要是压制品,它内设三条产品生产线;特制品厂的两条产品生产线过去i直用来生产精品,因此至今仍沿用其名,现在该分厂生产除上述压制品外的其他产品在每条生产线上的产品种类多则20种,少则10种每条生产线上平均要分派26-38名工人,人数的多少取决干当天要生产的产品工艺繁简度和物料通过量的多少每条生产线生产产品的一般程序如下
1.由1名工人从仓库提取原材料运到车间并将其从货盘上卸下
2.由1-2名工人向机器中装入原材料例如,在特制品生产线上把大块面包和干酪切成条状,然后这些半成品落到金属网面的传送带匕由工人将切坏的面包或干酪条挑出,并随时将切好的面包和干酪条均匀平放干传送带以避免堆积在一处这项质量保证工作要由9名工人进行,而在压制品生产线上机器能够比特制品机器更准确地控制质量,因此其质量保证就无须那么多工人
3.传送带的半成品浸到面糊中后再裹上一层面包屑,面糊和面包屑的组成原理要根据产品种类分别选用面糊和面包屑的配料是瑞思佩克公司产品质量的重要决定因素通过在制作过程控制这些“外衣料”的组成,保证产品在味道、口感和颜色方面符合要求
4.其中4条生产线的绝大多数产品在通过传送带时在燃气煎锅中“预炸”
5.预炸的半成品马上冷冻,间隔不能超过1分钟对裹了“外衣料”并预炸的半成.品须严格控制冷冻的过程例如,吐司条在裹了面包屑后必须在15打钟内完成小鱼汤状态下的冷陈,而其他一些产品完成冷冻几打钟就已绰绰有余,那么传送带通过冷冻室时的路线就可以直接一些
6.多数产品采用透明塑料袋包装销售给机构消费者(学校、快餐连锁店和饮食服务公司)的产品要打包成箱,每箱为2袋或4袋重要的超级市场中售出的产品用小袋包装它们外表“花枝招展”,被装进小展示盒里,最后若干个展示盒被放到波状外壳的大展示箱里,以供客户方便挑选
7.包装成箱后马上放到货盘上,由小卡车运到冷冻库存放多数情况下,从生产线冷冻室到完工产品冷藏仓库的运输时间不超过5分钟
8.瑞思佩克公司拥有两个可以容纳公司几个月产品的大冷藏仓库,温度常年保持在零下10度至零度之间.某些产品原料在分切和上传送带前还要经过“预处理”就在公司着手ABC的实施时,布伦瑞克工厂的新产品一一天然葱味饼投产在•个独立的玻璃墙圈成的场地里将洋葱去皮切片然后做成饼,而洋葱末则运到炸汁机加以利用那些己轧碎的洋葱与其他配料一起调成面糊可用来生产一种名为洋葱美味饼的小饼,生产洋葱美味饼的设备便是用来制作卤包圈的另外两种压制产品一一海米片和虾酥卷电是要经过“预处理”的产品小虾经过检查(2名或3名上人检视从传送带卸下的小虾),轧碎后与其他配料按比例调成面糊,再由机器压制成虾状半成品最后按上面各步骤完成生产过程第37页共79页辅助生产间接费用中包括如下辅助生产费用项目
1.清洁与消毒联邦健康法要求海洋食品制造商每天对生产设备、工作间进行清洁和消毒,而不论生产何种产品在瑞思佩克公司清洁工作是在第三班中进行的这一班是公司里缺勤最多、人员更换最频繁的班次约翰.巴比什声称公司70$的经营摩擦要归咎于第三班工人的高更换频率几乎每天这一班36名工人中都有多达1/3的工人无故缺勤清洁班主要负责的是生产线、预处理区、原料接收处的清洁和消毒此外,它还负责工厂餐饮部和冷藏室的卫生工作由一名质晟监督员对清洁班的工作进行检查,以确保全部生产线在首班生产开始前经过适当的清洁和消毒处理在每天生产进行期间,由清洁班的部分工人负货地面卫生在生产线上,第一班和第二班中的工人负责生产区的整理和清洁工厂环境卫生条件往往是客户们评价不同公司产品和形象的重要依据
2.设备维护设备维护部的责任就是要保证产品生产线正常运转;维护部工人要随时解决在第一班和第二班中出现的机器故障,必要时还要根据需要改变设备的生产效率.此外,维护部还负责设备的预防性检修和进行定期彻底检修除了第三班外,维修技师要向设备维护部负责人汇报一班和第二班中的维修情况1993年区艾特・克利丝和汤姆・卡文在维护部实行“综合维修系统”,追踪并控制每一台设备的维护修理的具体情况,而此前对设备维修活动的维修和管理未能提供个别设备的修理护理细节综合维修系统不仅可以帮助管理者了解企业现有的全部机器设备和备件,还可认真记录设备正常运转时间、停工时间和停工原因再者,该系统实现了设备维护修理费与特定生产线特定产品的对应
3.设备调试负责在第三班对设备进行维护修理工作的技师与清洁班的工人合作迟行某些机器的功能调试,并由技师向轮值经理报告工作调试机器功能的繁简度取决于下一班产品生产所用的机器种类有时,生产线上前后两端的机器都须调整,有时则只须改变其中的一端
4.质■保证瑞思佩克公司深深体会到是产品的质量帮助公司在最近几年内成功地占领市场因此,公司在每条生产线上都指派一名质量监督员,负责检查产品的色泽、数量和形状质量监督电不对产品进行随机抽样以便通过质量保证实验室检测其是否符合产品质量标准例如,检测人员把洋葱美味饼煎熟之后要评定其味道和形状是否达到标准配合与利益分享制度任何一条生产线上的不同工序之间必须紧密相连,这主要是因为
(1)每一条生产线都是流水式生产线
(2)产品易腐坏、易变质因此,要顺利完成生产销售就需要各部门、各工序人员之间的集体配合例如,用于包装烤而包条的展示盒从机器中落出时刚好接到一袋面包条但如果展示盒成型机工作失常,就会有许多袋面包条不能及时转入展示盒而从传送带“溜走”这时负责产品包装的工人就必须将它们检放到其他大箱子里送到冷冻室,对这部分产品有时会再次通过包装工序装进展示盒,或者干脆卖给那些机构性客户可见,工人们的配合对于机器生产同等重要最近公司建立了一套利益分享制度,规定如果生产整体运行良好,公司雇工就将受到奖励,第38页共79页约翰•巴比什实施的这项制度反映出生产活动的多个方面,并且易于理解.由于很多工人从事的是简单重复性工作这项制度的设立将给他们带来一•种成就感显而易见,当工厂总体运行良好时工人会得到更多的报酬,在当时竞争性劳动力市场条件下也会产生降低工人更换频率的效果.在这种制度下每月计算一次科益总额,其中半数要作为奖励按小时分配率分配给雇员,包括生产工人和该制度规定的其他工人一名全勤工人每月能获得100美元或更多的奖励利益分享制度具体方案包括六个要素,通过实际完成情况与基本标准的对比,评价企业整体配合效果,并将评定结果张榜公布现将提到的六要素列示如下•产品质量(以百万磅产品的客户投诉为评价标准);•产品成本(以成本差异为评价标准);•物料通过展(以小时通过率为评价标准);•废次品(以与基线数量的对比结果为评价标准);•安全生产(以事故次数为评价标准);•生产现场清理(以总经理对生产现场进行突检的合格率为评价标准);最近•个月,利益总额中的“利益”主要来源于生产成本和物料通过量因素废次品和安全生产因素出现负值,现场清理因素的利益值很小,产品质量因素约占利益总额的100机公司原先的产品成本制度巴比什解释说公司原先的成本制度虽然记录并报告当年实际成本与计划成本(基于上年实际成本水平)的差异(包括材料差异、直接人工差异和间接费用差异),但它不是传统意义上的标准成本制度直接成本公司的直接成本包括各生产线的人工成本、原材料成本和包装材料成本与计算人工成本相关的生产工人和产品数量数据很容易获得,因此直接人工成本的计算并不困难例如,某日生产干酪条的直接人工成本总额是11440美元(26名工人*2班*
5.5美元/小时*4小时),当天共生产29000磅干酪条,那么每唠直接成本就是
0.3954美元(11440美元/29000磅)原材料和包装材料成本的计算方法同上当从仓库里提取材料时,这部分成本要借记到相应产品生产线的材料成本账户中去,提取未使用并在每口终了退回仓库的材料成本要贷记到该生产线的生产成本账户间接费用间接费用在如下假设的基础上,按照每种产品的间接费用标准分配率计算各种产品的间接费用(见表1—5—1)•间接费用预算额的60%分配入压制品分厂,40%分配入特制品分厂•每个分厂的间接费用预算中,70%为固定间接费,30%为变动间接费•当年的预计工时总数是两个分厂预计工时数之和,而各个分厂的预计工时数是用不同产品的预测产量除以生产率(每小时生产产品的重量)计算而来的•固定间接费用在产品同的分配依据是每种产品的工作小时占全部机器小时的百分比然后用分配到每种产品的固定间接费用金额除以该产品的预测产量,就是该产品的固定间接费用分配率•单位产量变动成本的计算方法是用各分厂的变动成本总额除以该厂产品数量表1-5-1间接费用第39页共79页
2.生产401号纠错器来满足客户需要;
3.因库存不足,拒绝客户的订货要求如果决定生产存货数数不足部分的产品,其他产品存货水平就会明显上升杰克伯很关心这一点,因为他的业绩部分是由纠错器的销售利润扣除了一定比例的存货持有成本后的余额来评价的除存货会因过时而被淘汰外,积压大审存货还将会使现金周转紧张,对杰克伯的业绩评价按每月所有存货持有成本的2%计算扣除额他愿意将存货保持在不超过1个月销量的水平,因为他认为,同时减少缺货和过度投资风险,保持周转率为12是一个较好的折中的办法在最近,一家玩具公司提出愿以015美元/件的价格每月订购4000件400号次等级纠错器这家公司愿意同公司签订合同,明年一共购买48000件产品杰克伯询问巴勒对此有什么看法产品经理反对•这单生意,他认为价格低至如同“赠送价格”,他认为,
0.15美元的单价由于不能弥补必需的费用
0.32美元,没有人会以低于变动成本的价格与购买方签订这样的一个长期合同可杰克伯也对日渐增多的次等品无法处置,尽管他们的储存成本为0他认为成本核算部门将存货价值计算为0,就意味着
0.15美元售价即为销售次等品的净利润产品经理认为杰克伯的想法过于天真,杰克伯知道海伦是否同意他的看法杰克伯正在考虑的另外一个问题是国防部要求一次性订购1(X)(XX)个404号纠错器他们要求以“成本加成法”定价,但是吉姆不知道成本具体包括什么样的内容他确信政府部门希望成交价格低于公司的售价
0.80美元/件,可能
0.75美元/件会更接近他们的期望水平产品按要求应在18个月内完成送货每月大约需要送出5500件优奇公司不想过依赖政府部门的订货,1974年他们努力将销售比例保持为75%的商业订单和25%的政府部门订单,但是这项订单所购产品将用于一项有影响力的新的防御系统,如果成本和售价能够明确,这项合同将有助于提高优奇公司产品的知名度附400号纠错器年订单销售数量最大电压年订单销售数产品单价(美现有存货年产量产品峰值(伏)量(件)元/件)(件)(件)
4010.25-
0.
743001000000.
4300090000402.75〜
1.234X140X
00.610XX
1200004031.24〜
1.745X
100000.
7900090004041.75-
2.
24600400000.
88000600004052.25-
2.
75700200001.0500040000合计40000035000400000通常一批产品中包括50(X)件质量较差的副产品,优奇公司将其作为“次等品”出售次等品的需求波动大而且对价格敏感,优奇公司将产品尝价定为
0.25美元/件,但是去年销售缓慢目前存货已累计达65000件,副产品并不作为常规产品计价,存货价值为0,它们产生的收第4页共79页成本中心总额生产燃料**折旧**设备**共用设备**一般管理薪金**其他人员费用**储藏室薪金**清洁卫生人工**辅料**其他**维护修理关键设备**设备调试**其他人工共用设施**洗衣房人工与辅料**生产服务**供电**折旧**工资**辅料**供水与管道疏通**废渣填埋**废料回收**保险**其他**人事薪金**其他**质量控制薪金与工资**原料管理薪金**工厂会计薪金**第40页共79页格洛斯特采购薪金**其他科技服务**QA服务管理**公司采购**合计(单位10万美元)$
12.0建立作业成本制度(ABC)早在20世纪90年代初巴比什就已注意到当前间接费用分配率核算方法过于简单化,而且由此带来了产品成本的扭曲例如,为煎锅加热的燃料和热量成本按现行方法要在所有产品间分配,而事实上有一条生产线根本就没有煎锅巴比会还注意到在ABC制度卜的某些企业只与某些产品或某些产品组相关多数产品的生产由一条生产线即可全部完工,所以把每一条生产线作为一个作业是合乎逻辑的被称作“共同实施”的剩余作业则汇集了那些不能归入具体作业的成本巴比什设想为每一类具体作业和剩余作业分别计算出间接费用分配率然后将其中某些分配率相加得到个别产品的间接费用分配率间接费用分配率要用金额表示个别产品单位产量应分摊的间接费用管理层还一直努力争取能对调试机器的成本加强管理巴比什认为这部分成本可能非常重要尤其是停工成本和试生产产生的不合格产品成本但是这些成本能否容易的确定,旦停工成本是否包括在间接费用分配率中,巴比什尚难做出定论调试机器一般是在第二班与清洁消毒工作一起进行,偶尔在轮班间隙进行,发生在生产过程中的情况则更少1992年12月末,巴比什和公司的总会计曼丽瑟・纳尔逊将他们对ABC调查研究的结果形成报告上呈给公司的几位高级管理人员在两人对ABC调查研究的8个月里,通过与会计部门之外的管理人员、工人的交谈,使他们也对ABC增加了了解总之,公司管理层对他们两人的报告和努力留下了很深的印象仅仅在8个月之后,巴比什和纳尔逊就已开始对ABC最初结构做了如下改变
一、ABC不应把类似生产或消毒这样的成本中心列为作业ABC使用计算机空白表格程序制成一张数表,该表以企业所有的成本中心和成本要素为列,以作业为栏结合在与其他人员交谈中了解的情况,纳尔逊将各间接费用项目金额按存在的合理基础分配到各个作业中,对不存在合理分配基础的间接费用全部计入共用设施作业(见表1—5一
2、表1—5一3)表1-5-2间接费用作业成本中心生产线特制品产品组设备调试公用设施总额生产燃料******折旧***************设备******共用设备******一般管理第41页共79页薪金******其他人员费用******储藏室薪金******清洁卫生人工***********辅料*********其他******维护修理关键设备***********设备调试******其他人工共用设施******洗衣房人工与辅料生产服务******供电********折旧*******工资******辅料*****供水与管道疏通*****废渣填埋******废料回收******保险*****其他******人事薪金******其他*****质量控制薪金与工资******原料管理薪金*****工厂会计薪金******格洛斯特采购薪金*********其他科技服务******QA服务管理*****公司采购******合计(单位10万美元)$
2.2$
0.3$
0.2$
0.2$
9.1$
12.0第42页共79页注*=0-9999美元;**=10000〜99999美元;***=100000〜500000美元;****2500000美元表1-5-3在5个生产线间分配220万美元的间接费用(金额为相对数额)燃料消耗生产线I$0*生产线II、【II、IV$1*生产线V$2*折旧费用生产线I$1*生产线II、in$3*生产线IV$6*生产线V$12*车间辅料由辅料成本及性质估计而来生产线【、HI、IV$1*生产线H$2*生产线V$
1.3*清洁卫生成本以第三班分配到各生产线的正常人数加上各生产线的清洁人员占计数之和为基础计算清洁卫生成本5条生产线估计分别需要3人、4人、5人、4人和5人此外,洋葱处理室1人,总体清洁为14人维护修理该工厂的维护修理费约为200万美元其中约有1/3可以分摊到生产线、产品和产品组中去成本分配的依据可以是分派的工人数、修理所用的配件和相关产品供电大约1/2的供电成本应分摊到使用冷冻室的4条生产线(生产线II、III、IV、V)特制品成本下列成本直接分摊到产品
1.专用设备折旧费(如刮鱼器和为某特殊产品设计制造的压制机);
2.洋葱加工设备的清洁成本,只分摊到一种产品;
3.对断色锯片、压制机头和洋葱切割器等关键设备的维护修理费;
4.与格洛斯特采购鱼有关的成本各项特制品成本的累计额除以产品生产预算数量,即可计算出单位产量间接费用率产品组成本产品组成本是指那些与一组产品生产相关的专用设备的折旧和维护修理费,包括切割器、压型机头、轧碎机、验虾传送带和打包饥在全部15个产品组中,多数产品组中包括5-15第43页共79页种产品,但有2组中为2种产品,还有1组中包括48种产品每组产品折旧与维护修理费总额除以按估计物料通过率计算的机器小时数,得出小时成本,然后再换算成每种产品的单位产量成本计算单位产量调试成本看一下每星期的生产计划,就能确定生产预算中67产品中每种产品的正常生产时数,正常生产时间表述如下正常运转时间(小时)产品种类数64132816308164102267完成生产量估计须调试设备906次,即湿末端652次,干末端498次,两者之和减去244次干湿共调,调试成本总额在两端之间进行分摊,并计算出每次的调试成本湿末端的每次调试成本比干末端高出50%每种产品的各端调试次数被用来计算其调试成本总额,然后除以预算产量结果是单位产量的调试成本,其变动幅度在每磅().12美分
二、建立“调试机器”作业计入该作业的成本是被分配完成调试机器功能的工人工资
三、间接费用的各要素直接与适当的成本动因联系,而不是像原来那种按成本习性分类分摊到五条生产线上的成本被折合成小时成本率,然后再按每小时个别产品产量转换成单位产量成本变换机器作业的成本动因是个别产品生产所需的没备调试次数个别产品其他特定成本的成本动因是产品数量共用设施作业的成本动因是产品生产时数ABC带来了什么不同?1992年公司间接费用预算大约为1200万美元,对其重新分配的结果是共用设施作业成本为910万美元、5条生产线的相关成本为220万美元、个别产品的相关成本为30万美元、产品组和调试机器作业成本为20万美元ABC对产品成本的影响是显而易见的某些产品的生产成本竟提高了6%之多,而另外一些产品则下降了6%进一步来看,生产成本变化最大的,是产量较高的那些产品,有几种产品的生产成本变化额竟达到200000美元下面是导致成本变化的主要原因生产线【与其他生产线相比工序简单它使用的几台设备已提足折旧,没有煎锅和冷冻室,所以该生产线的燃料、耗电、折旧、消毒和备用件成本远远低于其他生产线,它的小时成本还不及其余4条的1/3因此由生产线I生产出来的产品成本在采用ABC制度后较原先大大降低了公司把派驻在马萨诸塞州格洛斯特港的采购小组的业务视为一项作业,该小组发生的采购成本最终计入由其采购原料生产的产品的生产成本中去企业现在的成本会计制将全部间接费用70%的固定部分按小时产量分摊到各产品(另外30%是变动间接费用,无论哪个分厂都是按照同第44页共79页样的单位产量分配率计入到各产品中),而ABC制度则把95%的间接费用按小时产量计入各产品生产成本采用ABC的结果是提高了小时物料能过最低的产品的成本,而使物料通过量高的产品的成本降了下来在生产线II上,由于产品主要供零售,所以产品要用小纸盒包装,自然这使该生产线物料通过量比较低,并且包装机成本(机器折旧和维护修理)很高,因此由生产线I【生产的产品组成本较高再者,与生产线1相比,生产线II需要消耗燃料,多了燃料成本同生产线II一样.其他3条生产线也都有燃料成本项目某专用设备不但价格极高,而且使用范围有限,只能用来生产几种产品(如压制机、切碎机的刀片、包袋机)ABC将这些设备的成本计入适当的产品成本通过延长产品的连续生产时间(如几天内只生产一种产品)来降低成本对ABC调研情况的思考在1993年春季,生产经理和销售经理一致认为巴比什和纳尔逊对ABC的调查研究非常有用一些人认为ABC对间接费用的分析帮助人们“了解到它是怎样进行的,即ABC从一个崭新的角度认识费用,揭示成本到底是由哪引起的ABC形成的关于成本费用的信息有时有助于解释和论证某些方案的合理性.例如,AbC使人们注意到生产天然葱味饼原料之一的洋葱的加工成本并“证明布伦瑞克不是生产天然葱味饼的最佳地点”,事后巴比什这样评价ABC的作用终丁在1993年,该产品转移到了得州的布朗斯韦尔当被问及新成本制度对市场营销的影响时,负资市场营销的高级副总裁杰克・奎高说公司最近改变了计算营销人员报酬的基准,即从过去以销售量转为以边际贡献(即销售额减去直接制造成本,包括间接费用)为基准因为按ABC计算的每种产品成本改变了其贡献额,因此推销人员必须明白他们的报酬是由销售收入和产品品种决定的奎高指出企业除了面临价格竞争外,还要承受产品质量、稳定性和服务等方向的竞争压力,也就是要求企业必须“按时保质”现时情况是竞争对手在以上各个方面竞争力都很强,要想使瑞思佩克的产品取得竞争优势就必须从其他方面入手,另辟蹊径改善后勤工作(如提高订单接收和货物发运的效率)、保证原料供给及时和加强新产品的研究开发等方面的努力势必会增强公司的市场竞争优势奎高认为“恰恰是ABC指引着公司实现对新产品开发更明智的定位二除了对公司销售的直接影响外,ABC的研究成果也渗入到公司分析竞争战略的方式中;瑞恩佩克公司拥有的压制、裹面包屑技术和高生产率构成了公司参与竞争、与客户谈判时的重要优势竞争条件ABC使公司管理者看到那些影响资源利用的作业是怎样形成和支持了企业的这些优势此外,公司正考虑与消费者和供货方达成战略联合,形成产、供、销的纵向整合,那么ABC一定会帮助公司找到更多的实现途径,为联合的成功发挥作用1992年12月末,巴比什在呈报给高层管理部门的报告中提出将在以下几个方面着手“下一步”
1.进一步分析间接费用成本;
2.确定更多的作业;
3.争取取得维护修理中心的更多信息;
4.实现全部间接费用的30%—50%气按ABC制度分配;
5.使ABC形成整体模式;
6.为公司生产经营活动提供更多的信息支持;对ABC的继续完善在1993年巴比什将按ABC分配的间接费用从22%提高到了30%,这个变化主要来自以下几个第45页共79页方面
一、在辅助生产方面发生了两个大变比一是明确了不同的生产线需要监督员的人数不同除了一条生产线需要3名监督员外,其他生产线设1名或2名即可监督员的职责是集中在儿个检测点监督产品质量和生产过程诚然,检测对于保证产品质量是重要的,但公司管理层已意识到要赢得高质量的产品.关键在产品的设计阶段因此质量监督员只不过是对生产经营活动进行反馈的一个环节设计产品及其生产程序的工作人员将依据这些反馈信息,改进设计以期生产出完美的产品(约占间接费用的
1.8%)
二、辅助生产方面的第二个变化是公司可以将两条生产线的生产管理工作交由一人完成,该人员的成本由两条生产线各付一半(约占间接费用的
2.7%).然而这个方案的实施比预想困难得多同时管理两条生产线对管理人员提出了严格的要求,他必须在时间统筹、组织实施、人员分派和生产记录等方面有更高的能力,所以说出色地管理好一条生产线的生产管理员不见得能同时指挥好两条到1994年5月这个结论得到证实一名被提升到该位置的生产管理员难以胜任
三、巴比什认为一部分间接费用与生产线直接人工相关(或者说由直接人工驱动)这类问接费用须存在于工资和人力资源部门依据某生产线的标准人员把上述部门成本分别加到各生产线(约占4%的间接费用)ABC的拓展仓库成本公司在布伦瑞克的加工厂有一个用来储存冷冻食品的巨型仓库一般情况下存货中的80%为产成品、20%为原料,但该比率在一年当中并非固定不变比如在鱼虾最多的季节公司势必会提前购进以减少口后采购的困难,那么仓库中原料的比重就会升高产成品存货量则视产品种类不同而不同对那些销路平稳、销量高的畅销品,它们在库时间仅有一两个星期,而那些产量低,需求不稳定产品则有可能储存几个月存货的平均储存成本为每磅
0.04美元左右,约占间接费用平均值(以产品重量为分母)的1/4在考虑ABC之前公司对所有存货都按
0.04美元分配储存成本但直觉告诉仓储经理,存货中某些项目的储存成本高于其他存货项目仓储人员从事的工作可以归为两种作业存放和整理存放成本是指装满货物的货盘的占地成本整理成本是指挪动摆放货盘的人力和设备的成本各产品的特点导致其对存放和整理作业的要求程度存在两点差别
一、每立方英尺存货的密度产品高密度意味着一个货盘上可以装更重的产品,而一个货盘所占空间不变,那么单位重量该种产品的存放整理成本都较低鱼虾密度大,面包密度小,显见前者的储存成本较低
二、某些产品的原料要冷冻储存,而其他产品则不用,因此,这部分产品就没有因存放和整理原料及产成品而产生的存储成本间接费用分配率计算各种产品单位产量间接费用分配率要依据多项数据首先,瑞思佩克公司把储存成本划分为两个成本池通过检查和计算每条生产线上各种产品的预算产量,把各生产线归入到上述两项作业中去储存成本由1/3的存放成本和2/3的整理成本构成在估计被挪动的货盘台数时要注意考虑某些影响货盘台数的因素;如某些货盘只是半我货物,那么就要据此对已知台数进行调整计算每台货盘整理成本的方法是用整理成本总和除上调整后的货盘台数(实际上货盘一出一入要移动两次,但这里是为了计算产品成本,就视一出一入为挪动一次)最后按各种产品的每台货盘正常负载重量计算每磅产品的整理成本第46页共79页单位货盘存放成本基于全年存放成本除以货盘位数13000之商,每个货盘存放位的年“租金”除以360就是货盘的FI租金结合各产品的平均周转率来计算其滞留仓库的平均天数,再用它乘以每磅产品的日租金额得出每磅产品的存放成本.根据原材料和产成品单位重量的存放和整理成本就能得出各产品单位重量的储存成本;按ABC计算的每磅存储成本变化幅度为
0.02—
0.12美元,而不是每磅
0.04美元瑞思佩克公司认为ABC应逐年计算该分配率,因为存货数量各年间存在变化(绝大多数储存成本则是固定的)此外,产品构成及产品周转率也将随时间推移而变化安排生产进度休・弗瑞负责安排生产进度和控制仓库存货因而他要同时面对生产和销售销售预测和生产进度经常因情况变化而需做出调整在每月一次的例会上,生产经理、销售经理和负责地区销售的经理们对今后两个月的生产销售做了预测(如5月例会对6月、7月的预测)弗瑞认为对那些产销量很高或很低的产品来说,实际销量比预测高或低20%实属正常“但是中等产量的产品则没有这么简单,”弗瑞说“问题最后总会归结为它这样还要持续多久,绝大多数人的意见是对这类存货保待较低的水平”此外,由于广告促销、增加连锁零售商等活动也会刺激企业扩大生产,并可能出现生产能力不足交货间隔期的长短也将影响预测结果,如某些生产原料从订货到收到的间隔期限为6个月,包装材料通常为8个星期,其他一些材料提前10天即可弗瑞在每星期都对计划做修改尽管弗瑞是在每个星期四结束时才对•下一星期的生产计划做增删等修改工作,但真正实施时仍需若干变动他说,控制存货水平其实是管理生产活动的•个副产品便用计算机空白表格程序,邦瑞将销售预测与企业生产能力结合起来以确定各种产品的生产数量对于高产量产品,一般保持能满足市场•两个星期需要量的产成品存货,为了经济地利用每•班生产能力,企业对其他产品存货水平的要求是能够满足两星期以上的市场需求量,原因是每一班该类产品的产量能达到一个月或更长时间的市场需求量另外,价格的季节性波动、原料的紧俏性和市场需求的变动促使企业采取了维持比正常存货最要高的存货方针情况也确实如此,如在冬季,市场对该公司油炸食品的需求量有时急剧上升,而此时小虾的采购难度很大,价格也比夏季高出很多1994年春季,产品的市场需求持续上升,公司管理层千万百计地采取增加产量的措施面对日益明显的实现采购、生产和销售协调运行的重要性,公司改组了组织机构,由三名副总裁分别负责•个环节,而他们之间经常性的面对面的交流显然有利于实现采购、生产和销售的环环相扣巴比什还注意到生产能力与市场需求之间存在这么一个有规律的循环首先促销活动刺激需求增长,这就会推动企业扩大生产能力(如使用第三班的部分时间增加生产)其后而来的是生产能力过剩,那么就会有又一轮的产品促销,循环过程再次由营销激活需求开始这样的循环往复有可能持续几个月此后,企业必须依据竞争目标寻找新的增长点公司总裁弗兰克・霍勒斯在对公司的多年经营之后逐渐形成了其对企业经营管理核心的认识,按巴比什的说法,就是“注重过程而非结果”[思考题]
1.实行ABC使种类产品成本发生了什么样的变化?哪类产品成本下降了?并分析造成这种变化的原围是什么?
2.通过对本案例的分析,你认为要为一个企业设计出合适的ABC法都要做哪些重要的工作?澳斯达公司财务预算案例第47页共79页澳斯达销售部门根据预算销售预测指标、销售单位及收款条件,分品种、分月份、分销售区域来编制俏售预算并预计现金收入(为了简化,下例只列示了季度俏售数据,并且假设企业只生产和销售一种产品)澳斯达公司为编制财务预算,经整理,有关信息和基础数据资料如下
(1)根据市场主调查和预测,公司计划2006年度销售产品10000件,其中
一、四季度的销售量均为2000件,
二、三季度的销售量均为3000件产品售价为100元每季的销售在当季收到货款的占80%,其余部分在下季收取
(2)该公司各季度的期末存货按下一季度销售量的10%计算,年未存货预计为220件
(3)各季度的期末存料量预计为下一-季度生产需要量的20%预算期末存料量预计为900千克预计预算期材料单价为10元,每季度的购料款「当季付款的占60%,其余在下季度支付
(4)预计预算期制造费用各项目开支数额如下(表1)表1制造费用开支数元项目金额工资50000职工福利费7000修理费27000折旧费20000办公费8000水电费12000机物料消耗lX00劳动保护贽8000租赁费20000差旅费10000保险费lX00其他18400合计200400注制造费用按标准总工时分配
(5)预计预算期管理费用各项开支数额如下(表2)表2管理费用开支数元项目金额(元)工资20000职工福利费2800折旧费5930办公费15000差旅费12000保险费3000物料消耗6000低值易耗品掩销1170无形资产摊销5000递延费用摊销5000坏帐损失1000第48页共79页业务招待费3000工会经费7492职工教育经锄5619车船使用税80印花税40其他869合计94000
(6)预支计财务费用各项开支数如下(表3)表3财务费用开支数元项目金额(元)利息支出2660利息收入-2360汇兑损失4000汇兑收益-3000手续费10700其他18800合计30800
(7)预计销售费用各项目开支数额及计算比例如下工资每季均为1000元,第二季度广告费开支为1440元,业务费、运输费、保管费、包装费均为预计销售额的1%
(8)预计预算期第四季度投资收益20000元,营业外收入42800元,营业外支出第一季度为7600元,第二季度为1800元,第四季度为18600元
(9)根据资本预算,该公司计划预算期第二季度以分期付款方式购入一套设备,价值81700元,该季付款55000元,第三季度付款16700元,余款第四季度支付
(10)预计各季销售税金分别为12040元、15460元、16260元和12510元
(11)按税后利润的20%计提法定盈余公积金和公益金,按税后利润的30%分给投资单位利润
(12)该公司按年未应收账款余额的3%计提坏帐准备
(13)公司定额成本资料如下单位产品材料消耗定额为2千克;单位产品工时定额为5工时;单位工时的工资率为6元
(14)预算期初资产负债表(见表4)表4澳斯达公司资产负债表单位元资产负债及所有者权益流动资产流动负债货币资金50000应付帐款24000应收账款30000应付福利费39930减:坏帐准备90其他未交款62880应收账款净额29910第49页共79页入被记入杂项收入,在财务报表中用来冲减销货成本【思考题】
1.假设期初存货为0,优奇公司应该如何将20批产品(400000件)分配到销售订单(4()0000件)上,建主一个“生产/销售”矩阵用平均成本法和相对售价法计算400号纠错器的单位成本
2.如果接受6000件401号产品订单并立即送货,则以下列方法计算的收入、成本、利润分别为多少?a.实际数量法b.相对售价法
3.关于这个订单海伦・巴勒会向吉姆提出什么建议为什么?
4.关于玩具公司的报价.海伦会提出什么建议?
5.优奇公司会运用哪种方法分配计算共同成本?哪种方法得出的结果有助于做出决策?考虑两种不同方法对经营的影响
6.如果一个政府采购商想以“成本加成法”订购100000件404号产品采购商称如果价格合适(
0.75美元左右),10%的利润加成是可接受的,成本应为多少?你对此合同的产品价格和生产策略有何看法?如果存在多余生产能力,你是否建议签订这个订货合同如果是,以什么价格签订某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的案例
一、背景某特钢公司拥有钢材产销能力41万吨(历史上曾经达到过),1997年实际产销钢材20万吨,实现销售收入
3.8亿元,当年亏损却高达
5.8亿元;1998年初该企业已经陷入基本停产的境地这种情况引起国家有关部门的高度重视,1999年3月原国家经贸委、原冶金部和地方政府派出调研组进驻该厂进行调研,发现该厂编制的1998年生产经营计划中钢材产销量只有18万吨,比上年实际产量还少了2万吨其理由是很多钢材没有边际利润“生产越多亏损越多”调研组分析其测算方法时发现,该作业将制造成本当作变动成本,从而把销售毛利当作边际利润,以致得出了荒谬的结论和错误的营销决策,由于该企业主要领导缺乏基本财务知识,认可并开始实施这种错误的决策,同时调研组认为其领导班子对企业扭亏缺乏信心,经上级批准对该企业领导实行了全面调整
二、方案对比
(一)基础数据由于涉及企业经营秘密及该企业产品品种过多,本例将数据作为简化.第5页共79页存货(材料820*1022200流动负债合计126810产成品200*70)流动资产合计102110长期投资长期投资250000固定资产固定资产原价300000减:累计折旧100000固定资产净值200000固定资产合计200000所有者权益无形及递延资产实收资本(股本)400000无形资产5000资本公积5300递延资产15000留用利润40000无形及递延资产合计20000所有者权益合计445300资产总计572110负债及所有者权益总计572110预算编制
一、销售预算根据资料
(1)一
(14),该公司计划所度的分季销售预算如表5所示表5澳斯达公司销售预算摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售量(#)200030003000200010000销售单价(元)100100100100100预计销售金额(元)2000003000003000002000001000X0预期初应收帐款(元)(表4)3XX030000il-一季度销售收入(元)16000040000200000现二季度销售收入(元)24000060000300000金三季度销售收入(元)24000060000300000收四季度销售收入(元)160000I6OXX入现金收入合计(元)190000280000300000220000990000编表说明
①表5中期初应收帐款数据来自1994年度资产负债表
②第一季度的现金收入由两部分组成,计算如下上年应收帐款于本所收回数30000元加1季度体贴款于当季收回部分200000X80%=160000元共计190000元第二季度的现金收入也由两部分组成,计算如下第一季度应收款于本季收回部分200000X20%=40000元第50页共79页力口第二季度货款于当季收回部分300000X80%=240000元共计280000元第
三、第四季度的现金收入计算方法同上
二、生产预算编制生产预算的主要目的是预计生产量并算出材料和人工的需要量预计生产量的计算公式为预计生产量;预计销售量+预计期末存货量-预算期期初存货量根据前面有关资料,编制预算年度的分季生产预算(见表6)表6澳斯达公司生产预算单位件摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售量200030003000200010000加:预计期末存货量300300200220220预计需要量合计230033003200222010220减期初存货量200300300200200预计生产量210030002900202010020直接材料消耗420060005800404020040单位产品材料消耗定额(2千克)直接人工消耗1050015000145001010050100单位产品工时定额(5工时)编制说明
①预计销售量数据来自销售预算(见表5)
②一至三季度的预计期末存货量的计算公式为:预计期末存货量=下季度销售量X10%第四季度期末存货量根据已知条件
(2)来确定
③第一季度期初存货量数据来自上制度资产负债表
④直接材料消耗;预计生产量X单位产品材料消耗定额直接人工消耗二预计生产量X单位产品工时定额其中单位产品材料消耗定额和单位产品工时定额见实例资料
三、直接材料采购预算的编制编制采购预算时,应以生产预算提出的材料消耗量并结合材料期初、期末的库存情况确定采购数量,然后按照预计的材料单价计算出所需要的采购资金数;同时,考虑前期应付购料款的偿还和本期购料款的支付状况后,预计预算期间材料采购现金支出额外负担预计购料量可按下面公式计算预计购料量=生产需要量+预算期末预计存料量度-预算期初存料量预计材料采购现金支出表可单独编制,也可直接在材料采购预算表下编制附表说明根据表3以及前列资料,编制预算年度的分季采购预算(见表7)表7澳斯达公司采购预算摘要一季度二季度三季度四季全年预计生产需要量(件)(表6)42006000580040402004加:期末存料量(千克)12001160808900900已知条件
(3)预计需要量合计(千克)540071606608494020940第51页共79页减期初存料量(千克)82012001160808820预计材料采购量(千克)458059605448413220120材料计划单价(元)1010101010预计购料金额(元)45800596005448041320201200预期初应付帐款(元)2400024000计一季度购料(元)274801832045800现二季度购料(元)357602384059600金三季度购料(元)326882179254480支四季度购料(元)2479224792出现金支出合计(元)51480540805652846584208672编表说明
①预计生产需要量数据来自生产预算(见表6)
②一至三季度的期末存量的计算标准见前例资料,公式为:期末存料量=下季度生需要量X2(n第四季度的期末存料量见前列资料
③第一季度期初的存料量数据来自上年度资产负债表
④材料计划单价见前列资料
⑤期初应付账款数据来自上年度资产负债表
⑥各季度购料预计现金支出额参见前列付款条件说明,应按以下公式计算预计现金支出额=前期应付帐款的偿还数+本期购料款当期支付数=期初应付帐余额(或前期购料款X40舟)+本期购料款X60与
四、直接工资预算的编制编制直接工资预算是以生产预算的生产需要工时总数乘以单位工时的工资率来预计直接工资支出的在通常情况下,生产中直接人工的工种不一,单位工时的工资率各不相同,因此,应先按工种分别计算,然后进行汇总实行月工资制度的企业,则根据直接人工在册数,出勤率及平均日工资额等数据资料来进行预计假定澳斯达公司实行计件工资制,预算期间所需直接人工只有一个工种,根据表6以及其他资料,编制预算年度的分季直接工资预算(见表8)表8澳斯达公司直接工资预算摘要一季度二季度三季度四季度全年预计生产需要工时总数(工时)(表6)1050015000145001010050100单位工时的工资率(元)66666预计直接工资支出总额(元)63000900008700060600300600编制说明
①表中预计生产需要T.时总数见表6
②单位工时的工资率见前列资料
五、制造费用预算的编制制造费用的生产成本中的间接费用在编制预算时,应以预算期•定的产量为基础,同时考虑计划期成本降低指标、各种明细费用项目具体情况、上年计划执行情况,以及预算期全年的标准总工时等来逐项预计各费用项目全年的支出数额,然后汇总,求得预算期制造费用总数将预算期制造费用总数除以标准总工时,求得单位工时制造费用分配率最后预计制造费用支第52页共79页出所需现金数额由于固定资产折旧不需要支付现金,在制造费用支出总数中应予以扣除在一般情况下,制造费用发生各季都比较均衡,因此,将制造费用全年现金支出总数除以4,即可得出制造费用每季现金支出数编制制造费用预算时,可按费用明细项目逐项排列方式来编制,也可将费用明细项目按成本习性分为固定费用和变动费用两类,分别排列的方式来编制另外,预计制造费用现金支出表可单独编制,也可在制造费用预算正表下编制附表反映根据前例提供的数据资料,编制公司预算年度制造费用预算(见表9)表9澳斯达公司制造费用预算单位元费用项目金额费用分配率计算工资50000职工福利费7000折旧费20000修理费27000办公物8000水电费12000机物料消耗10000制造费用分配率劳动保护费8X0=制造费用预算合计数/标准总工时租赁锄20000=200400/50100差旅费10000=4(元/工时)保险费10000其他18400制造,我用合计200400预计减折旧费20000现金制造费用全年现金支出18400支出制造费用每季现金支出45100
六、产品成本预算根据前面的预算资料编制产品成本预算表,见表10表10产品成本预算表单位产品投入单价单位成本生产成本期末存货销货成本期初库存项目量(元)(元)(10020件)(220件)(1000()件)直接材料210202004004400200000直接人工制造200*7056303006006600300000费用202004004400200000合计14000707014001540070000020=制造费用分配率*单位产品人工时=4*5
七、管理费用预算的编制管理费用预算是指对计划期企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生和各项支出进行预计它包括的费用项目比较复杂,涉及的责任部门较多,••些费用的发生,往往又是搞好企业一般管理业务所必要的,因此,在编制管理费用预算时,先由各费用归口部门上季费用预算,企业在比较分析上年预算执行情况的基础上,充分考虑预算期各费用项目的变动情况及影响因素,确定各费用项目预算期数额最后预计预算期管理费用支出所需现金数额管理费用中的固定资产折旧费、低值易耗品摊销、无形资产摊销及递延费用摊销均是不需用现金第53页共79页支出的项目,在预计管理费用现金支出时,应予以扣除由于管理费用多属于固定成本,因此,也可以上年的实际开支为基础,按预算期可预见的变化来调整,确定预算期费用开支数额在通常情况下,管理费用各季也比较均衡,因此,各季的管理费用现金支出数为预计全年管理费川现金支出数的l/4o编制管理费用预算,可采用分段式制表,正表为管理预算表,附表为预计现金支出计算表;也可单独编制预计现金支出表依前例资料,编制计划年度管理费用预算(见表11)表11澳斯达公司管理费用预算单位元项目金额工资20000职工福利费用2800折旧5930办公费15000差旅费12000保险费3000物料消耗6000低值易耗品摊销1170无形资产摊销5000递延费用摊销5000坏帐损失1000业务招待费3000工会经费7492职工教育经费5619车船使用税80印花税4其他869管理费用合计94000预减折旧5930计低值易耗品摊销1170现无形资产摊销5000金递延费用摊销5000支管理物用全年现金支出总额76900出管理费用每季现金支出总额19225
八、财务费用预算的编制财务费用预算是指对预算期企业筹集生产经营所需资金等而发生的费用进行预计,包括利息支出(减利息收入)、汇兑损失(减汇兑收益)以及相关的金融机构手续费等项目数额的预计由于财务费用的发生主要与企业存、贷款和汇率变动直接有关,在利率较平稳的情况下,只要企业生产和销售规模不变,不增加新外汇兑换业务,汇率浮动不大,预算期财务费用与上年应该基本一致因此,可在上年基础之上,按预算期可预见的变化进行调整,作为预算期财务费用预算数无上年预算数(或实际开支数)的企业,可按卜面公式计算预计财务费用=E每次借款额X每次借款期限X每次借款利率-4X每季平均银行存款累积计息积数X存款利率+预计外汇业务成交额X(预计汇率逆差-预计汇率顺差+手续费率)第54页共79页财务费用各项目均需支付现金,费用预算数即为预计财务费用现金支出数根据前列资料,编制预算年度财务费用预算(见表12)表12澳斯达公司财务费用预算单位元项目金额利息支出2660减利息收入-2360利息净支出300汇兑损失4000减汇兑收益-3000汇兑净损失1000手续费10700其他18800合计30800编制说明表中各费用项目支出数据见前列资料
九、销售费用预算的编制销售费用预算是指对企业在产品销售等过程中年发生的费用进行预计它以销售预算为基础编制费用项目包括运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费,以及为销售本企业产品而专设的销售机构的职工工资、福利费、业务费等经常费用在预计销售费用时,应以过去的销售费用实际支出(或上年预算)为基础,结合预算期促销方式的变化发问,分品种、分地区编制分预算,然后汇总编制总预算无上年预算数(或实际开支数)的企业,可按下面公式计算预计销售费用=预计销售额X预计销售率销售费用中各项目的费用支出数,由销售部门在不突破销售费用预算总额的基础匕逐项预计,统筹安排,综合平衡根据前列资料,编制预算年度分季销售费用预算(见表13)表13澳斯达公司销售费用预算单位元项目一季度二季度三季度四季度全年工资10001000100010004000福利费140140140140560业务费2003003002001000广告费14401440包装费2003003002001000运输费200300300200100保管费2003003002001000合计194037802340194010000编制说明表中业务费、包装费、运输费、保管费按下公式计算:预计费用=预计销售额X预计费用率
十、预计利润表及利润分配表根据前述资料,列预计利润表,见表14表14预计利润表及分配表元项目金额销售收入(表5)1000000第55页共79页销售成本(表10)700000毛利300000管理费用(表11)94000财务管理(表12)30800销售费用(表13)10000营业利润165200投资收益(已知资料8)20000营业外收入(已知资料8)42800营业外支出(已知资料8)28000利润总额200000应税所得(扣除投资收益)180000所得税59400每季支付所得税现流出14850净利涧140600支付分给其他单位利润(第4季度)42180
十、现金收支预算各业务部门的分预算编制完成以后,财务部门即可根据各分预算列示的现金收付预计数及有关资本预算资料,编制现金收支预算根据各业务预算的预算表5—表14以及前列有关资本预算资料,编制预算年度的分季现金收支预算,见表15表15澳斯达公司现金收支预算单位元摘要一季度二季度三季度四季度全年期初现金余额5000017065170701736750000力口现金收入收回应收帐款及销货现金收入(表5)190000280000300000220000990000投资收益(已知条件8)2000020000营业外收入(已知条件8)4280042800可供使用现金合计2400002970653170703001671102800减现金支出:采购直接材料(表7)51480540805652846584208672支付直接工资(表8)63000900008700060600300600支付制造费用(表9)45100451004510045100180400支付管理费用(表11)19225192251922519225769H支付财务费用(表12)770077007700770030800支付销告费用(表13)194037802340194010000支付销售税金(已知资料10)1204015460162601251056270支付所得税(表14)1485014850148501485059400购置固定资产(已知条件11)55000167001000081700支付分给其他单位利润(表14)4218042180第56页共79页其他现金支出(营业外支出,条件8)760018001860028000现金支付合计2229353069952657032792891074922现金多余(或不足)170659930513672087827878资金的筹集和运用向银行借款2700027000归还借款2700027000短期证券投资70007000出售短期投资证券80508050筹集、运用资金合计1050期末现金余额1706517070173672892828928编制说明
(1)第二季度现金不足额为9930元,期末需保留现金17000元,现金缺口为26930元,向银行借款27000元
(2)第三季度多余现金51367元,归还前借款27000元,期末保留现金17000元,剩余7367元,为提高资金利用效果,将7000元用于短期证券投资
(3)第四季度出售前短期证券投资获利8050元通用汽车“卡迪拉克”品牌定位决策案例通用汽车公司(GM)是全球最大的汽车公司,其核心汽车业务有子公司遍及全球,共拥有325000名员工通用汽车公司成立于1908年,自1931年起成为全球汽车业的领导者通用汽车公司迄今在全球32个国家建立了汽车制造业务,其汽车产品销往192个国家2003年,通用汽车公司的轿车和卡车销售量将近860万辆,约占全球汽车市场15%的份额通用汽车公司总部设在美国底特律文艺复兴中心通用汽车的全球战略合作伙伴包括意大利菲亚特汽车有限公司、口本富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社,合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购同时,通用汽车是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东此外,通用汽车还与德国的宝马汽车公司和H本的本田汽车公司开展技术协作,与丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国上海汽车工业(集团)总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车公司共同研发生产汽车通用汽车旗下的轿车和卡车品牌子包括别克、卡迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫比、欧宝、庞蒂亚克、绅宝、土星和沃尔沃在一曲国家,通用汽车的销售网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士(速波)和铃木制造的汽车产品通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench和AC德科的品牌进行汽车零部件销售;而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售劳埃德•卢斯在1986年2月以执行副总裁的身份接手负责通用汽车公司在北美的汽车经营业务时,他提出了4个目标其中之一便是有关通用汽车公司最佳品牌一一卡迪拉克的发展目标,即“重塑卡迪拉克作为世界标准的形象.”卢斯面临的任务是艰巨的自1959年卢斯进入通用汽车公司以来,美国汽车市场、通用汽车公司和卡迪拉克汽车都发生了巨大的变化当时国内汽车市场被在三大汽车公司所垄断(通用汽车公司占42%、福特汽车公司占28%、克莱斯勒占1战),而卡迪拉克则“世界标准”现在,近30年过去了,事过境迁,国内三大汽车第57页共79页公司的市场份额下降到
67.8%,而卡迪拉克的豪华车市场的份额和声誉不仅面临着国内竞争者的挑战,而且还受到来自欧洲和亚洲的竞争者的威胁分析卡迪拉克的市场上的处境,卢斯必须找到儿个问题的答案,比如它所出售的产品是否恰当?产品是否定位在合适的市场上?它的形象是否适合卡迪拉克汽车购习者所追求的口味?广告是否有效地到达了目标市场并传递了适宜的形象?等等
一、外部环境整个20世纪5()年代和60年代,能源充足且价格低廉,美国厂家以制造大体积大功率的汽车取得了巨大的成功但在70年代,由于石油危机导致能源价格上涨,使得国外厂商生产的小型省油的汽车获得优势由于节油型汽车的大量涌入,美国国内汽车厂商的市场份额逐渐下滑,从1957年的约
96.5与下降到1973年的85乐1979年的77%,最后1987年降至大约只有68%o其中大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的口本(包括丰田、尼桑、本田等公司)西欧各国也一直是美国汽车市场的主要供应者像德国的大众、梅赛德斯一一奔驰、宝马,瑞典的沃尔沃、绅宝,稍小一些的有法国的标致、雷诺,有时还有来自意大利的菲亚特、蓝西亚和阿尔法罗密欧等同时,在80年代,前南斯拉夫和韩国也开始向美国出口汽车在整个能源短缺时代及至80年代中期,日元对美元的汇率有利于日本,因此它能以比美国和欧洲同类产品更低的成本进行出口,而且日本制造商在生产小型、低耗和高质量的汽车方面也的确取得了巨大的成功然而美国政府在通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司的压力下,对日本进口车的数量实行了“自动限额”(或称配额)的法案由于配额限制和80年代中后期的口元坚挺的影响,口本厂商无法再大量出I I小型汽车并取得了可观的利润这些因素使得口本开始调整他们的产品组合战略,转向出口利润较大、档次较高的汽车在日本厂商首先瞄准小型节油车的时候,欧洲汽车制造商除大众以外,均己的准了一个与其不同的细分市场梅赛德斯一一奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等品牌都在不同程度上瞄准了高档车市场韩国和前南斯拉夫的厂商则瞄准了低档车市场由于日元对美元和其他货币的坚挺,他们取代日本而成为美国低档车市场上的主要出口商叛国三大汽车制造商对70年代中期石油成本上升的反应是缩小车型节油车的产量因此,80年代的美国汽车普遍较以往的要小,并且经济然而当石油价格在80年代中后期稳定以后,美国的生产者和消费者乂都分别开始制造和购买像以前那样的大型高功率汽车不过,这些汽车较60年代还是要经济得多汽车的销量与宏观经济状况直接相关当失业率较低且经济前景看好时,汽车销量就会上升如果油价预期会上升或不稳定,那么小型节能车的销量就会上升在80年代中期那样高利率和经济停滞的年代,国内制造商为刺激销量,纷纷采取了现金折扣和有吸引力的低息贷款(比如美国汽车公司24个月期的利率为0)等促销措施因而这时期顾客购买的动机不仅是为了获得更为先进的车型,同时也是为获得可观的销售优惠
二、豪华车型市场的发展(-)区分传统型豪华车与功能型豪华车美国的豪华车市场可划分为两个部分,即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场美国主要生产传统豪华型车,而欧洲则主要生产功能型豪华车传统型车的典型代表有卡迪拉克和林肯,其次还有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒欧洲功能型豪华车的典型有德国的梅赛德斯一一奔驰、宝马和奥迪,英国的劳斯莱斯和美洲虎等,另外还有瑞典的绅宝和沃尔沃等第58页共79页传统型豪华车力求对驾驶员的技能要求降到最低在车内配备了豪华舒适如卧室般的设备,车开起来非常平稳,以至于水星的电视广告曾夸耀说,一名珠宝匠坐在该车的后座上仍能在运行中一毫不差地打磨钻石而功能型豪华车则致力于通过操纵和缓冲系统来向驾驶者及进地提供所需的路面状况等信息卡迪拉克的历史中,一直有许多车型与它竞争在20世纪30年代,有帕卡、利箭、奥本、弦、帝国和林肯这样一些品牌在60年代前期,这些品牌中的大多数都已成为记忆,只剩下福特公司的林肯和克莱斯勒公司的帝国(直到1985年)与它竞争这一可观的市场
(二)国内的竞争在卡迪拉克策划它的市场战略时,福特公司的林肯也不甘落后在1979年,唐卡/林肯系列中的维乐的车型,尺寸缩小到与卡迪拉克相同的大小在同一年,马克五型,也就是爱尔多拉多的竞争车型,也缩小到与卡迪拉克相同的大小在同一年,马克五型,也就是爱尔多拉多的竞争车型,也缩小了尺寸新式的马克六型实际上采用与唐卡同样的底盘,因而它们的大小也是一样的,而且也是第一次配备了4个门1982年,林肯又推出了“大陆”,以取代销售不佳的“维塞娜”这两种车都是卡迪拉克系列中的塞维的竞争车型,并且都试图吸取塞维的各种优点新的大陆型车甚至借鉴了塞维的设计风格,尤其是那种裙撑式的车尾1984年林肯的战略开始转变这•年它推出了马克七型它不再采用唐卡车的底盘,并重新回到了双门的设计同时提供了两种款式一种是基于设计者系列的传统车型,另一种是功能车型LSC马克七型采用了新开发的空气缓冲系统,这在美国其他车型中是见不到的LSC款采用了升级的运动型装备,比如欧式座椅和更为有力的空气缓冲系统随后几年中,为了增加LSC的功能性吸引力,又改进了转速器和高功率发动机在1988年,林肯又推出了大陆型的全新设计由于在马克七型LSC上借鉴了不少的东西,大陆型四现在好像急于冲出塞维的模式,而不是像早期那样简单模仿按照汽车业分析专家马瑞安・N・科勒以及纽约经纪公司副总裁福曼的看法,”……林肯的新款大陆型车售价在30000美元以下,并且显示了美国汽车制造商能够糅合两个大陆(欧洲和北美)的设计魅力于一体车身和内部设置带有明显的欧洲风格,而大小和舒适性又带明显的美国式,尽管它能采用更为强劲的发动机”大陆型车的推出标志着福特公司已经成为功能型豪华车市场上真正的挑战者
(三)国外竞争者——欧洲在卡迪拉克渡过60〜70年代时,欧洲的豪华车也出现在市场上,英国的劳斯一直以高昂的价格和精致的手工工艺代表了豪华车的最高不准,因而并非卡迪拉克的竞争者联邦德国的梅塞德斯--奔驰则是另外一种类型的豪华车如果说卡迪拉克给人的感觉如同卧室•般,那么奔驰车就像一个功能齐全的书房奔驰车的目标不是把人们包在软绵绵的丝绒之中,或是让驾者感觉平稳如水,而是通过合理的座位设计使驾驶员更舒适并提供飞快的速度今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德国曼海姆当时卡尔-弗里德里希・莱茨制造了世界上第一辆汽车当其他人发明并取得了汽油发动机的专利后,莱茨把它用于制造载人的汽车从一开始,梅塞德斯-奔驰就致力于研制耐用汽车公司的全部产品都定位于功能型豪华车市场上的不同价位普通型的售价仅为30980美元的190-1)
2.5型车可以与顶级的售价高达79840美元的560-SEC型车共用零配件这也就使得奔驰公司能将精力集中于•个细分市场同时,奔驰公司也是世界上最大的重型卡车制造商20世纪70年代和80年代的交替之际,其他一些欧洲厂商也开始向功能型豪华车市场进军联邦德国的宝马公司由主要出口双门旅行车转向与奔驰公司类似的车型宝马的战略与奔驰有所不同,它更加迎合运动导向的功能型豪华车购买者宝马产品第列开始有小型的2门和4门的3系列,中型的4门5系列,以及大型的4门7系列、2门6系列在过去的几年里,宝马公司通过推出上面提到的4门的3系列四型扩大了第59页共79页可能的满负荷制造成变动成固定成销售毛边际贡品生产能预测销收入制造成本总额单位销单位变本总额单位边本总额利(万献(万种力售价格(万本(万(万售毛利动成本(万际贡献(万元)元)元)元)元)元)元)A53000460024380465024645-50-26539502093565034453710B60000570034200580034800-100-60047002820010006006600C540008100437407900426602001080650035100160086407560D11000120001320010100111101900209093001023027002970880E1150H340039100310035650300345029503392545051751725F107000360038520370039590-100-107033003531030032104280合40000019314018845546851637002944024755计该公司预计年管理费用4500万元;年财务费用3000万元
(二)该公司产销18万吨的方案该公司认为A.B.F三种产品是亏损产品,根据“亏损产品不生产”的原则,砍掉了这三种产品,只安排了C.D、E三种盈利产品的生产,总产量18万吨按此方案,表面上可获得销售利润1080+2090+3450=6620(万元),减去管理费用4500万元和财务费用3000万元后,只亏损880万元但由于其制造成本是满负荷生产时所能达到的水平,总产量下降而固定成本仍然要发生故,该方案的执行结果将是销售收入43740+13200+39100=96040(万元)减变动成本35100+10230+33925=79255(万元)减固定成本24755万元销售毛利-7970万元减管理费用4500万元减财务费用3000万元利润总额T5470万元
(三)满负荷生产方案销售收入入3140万元减变动成本总额16370()万元减固定成本24755万元销色毛利4685万元减管理费用4500万元减财务费用3000万元利润总额-2815万元后来政府对该公司采取了贴息政策,免除财务费用30()0万元,如产销量达到满负荷,可实现利润168万元第6页共79页产品线1987年宝马全新的7系列包括1986年735i型的替代车型和为1988年设计的全新的750iL型750iL型车是宝马公司在美国市场上所出售的最大、最员的车,每辆售价70000美元730支与价格稍低一些的750支型不同的是它
4.5英寸的轴距,以及发动机罩和散热档栅更显著的是它的12缸发动机750iL型价格要比735i型贵13000美元,而且是世界上惟一的12缸5座轿车随着功能型豪华车市场的不断增长,许多人认为奔驰将为豪华车市场上的最终胜利者(不过,它最近受到了宝马的挑战)当车主被问到对所购车的制造商及分销商的服务的满意程度时,奔驰车的车主给出的评价要高于卡迪拉克的车主给出的评价奔驰公司的产品线与宝马公司较类似,其190级与宝马的3系列,300级与宝马的5系列,S级与宝马的7系列在体积上都是一样的奔驰公司还生产多种两门小汽车和敞篷车等1987年,奔驰和宝马在美国的销售总和为178000辆,超过卡迪拉克的一半在豪华车市场上居第3位的是德国厂商奥迪,奥迪主要凭借其车身光洁的5000系列(48057辆)在1985年达到了74000多辆的销售记录5000系列的车身与中型的奔驰和宝马一样大,但价格要低然而在1966年,由于传媒报道5000系列装备的自动传动装置有时会自动加速,如果销售开始下滑到1987年止,销量比前两年下降了
44.2%1986年,为重建奥迪在豪华车市场上的形象,公司推出了全新的4000系列替代车型,名为80系列在1989年,奥迪5000系列重新出场,但名称被改为奥迪100和奥迪200100型和200型在外形上与5000系列没有差别,但在内部结构进行了重新设计,而且其装备的引擎体现了新技术的发展,这也与旧式5000系列不同
(四)国外竞争者——日本20世纪80年代中后期石油价格一直较为稳定,结果许多厂商开始生产各种功率强大宽敞舒适的大型车此外,20世纪8()年代后期美元对其他西方货币如马克和日元相对疲软,使从联邦德国或H本进口的货物变得昂贵为了获得更高的利润,许多出口商提高了价格厂商价格的上升往往也伴随着汽车档次和质量的提高20世纪80年代末FI元的坚挺使得R本人失去了低成本的优势日本人不再能像前些年那样制造出价格低廉,能与韩国、前南斯拉夫和美国国内厂家相竞争的车型由于难以获得期望的利润,日本厂商开发了许多结构紧凑、尺寸适中的车型这类车包括本田的雅阁、丰田的卡米和克莱西达以及尼桑的马克西马等看到德国车要价格和形象上的同步上升,本田公司注意到了这样一个机会即以传统型国内轿车的价格提供欧式功能型轿车爱曲拉把重点放在分销服务匕结果分销服务和产品质量一起在1988年J・I)•强力消费者满意指数排名中列第一爱曲拉以及一些起随后推出的车型,如丰田凌志和尼桑的无限,试图迎合那些以前买了廉价进口车,但现在想购买档次提高同时又保留了原有进口车优点的车型的消费者这类车型就包括中型的传奇传奇车型配备了四轮盘式制动、空气循环系统、强力门销、电动窗和收放机等像欧洲功能型车一样,爱曲拉也强调操作方便和行驶平稳,为此,传奇装备了有高级赛车性能的V-6引擎,还配置了在本田车其他车型中没有的缓冲装置关于爱风拉传奇型车,著名汽车分析家马瑞安-N•科勒说“在不到3年的时间里,本田公司的爱曲拉的市场份额将突破10万辆大关,这意味着在这•市场上它将比欧洲的每一品牌都好卖”梅赛德斯-奔驰公司在美国的市场主管汉斯•乔丹则说“爱曲拉是
2.5万美元到3万美元的各类车的真正敌手”就在爱曲拉不断扩展时,丰田和尼桑也力争占据美国汽车市场的一席之地他们分别推出了凌志和无限凌志是丰田在1990年推出的根据《汽车杂志》介绍,凌志LS400型是“车身庞大、车内宽敞、风格古朴”的4门轿车,看起来糅合了宝马和奔驰的设计风格,又带有卡迪拉克蛋形老爷车的挡栅,还有底特律风格的木制内缘和皱皮车内装饰等它采用流第60页共79页线型的设计,4公升的汽缸容积、4个凸轮、250马力的V-8型发动机推动车体以高速行驶单凭这就是足以让奔驰、宝马和美洲虎设计者努力工作10多年了LS400型预计售价大约35000美元,差不多只有同类型奔驰或宝马的一半凌志将在丰由已有的中型车卡瑞的基础上推出一款中型车这种ES250将由类似于爱曲拉传奇的高科技V-6发动机推动一年之后,凌志将再推出一款新车尼桑的“无限”将会与凌志几乎同时面市它的先导车型将全类似于凌志1640无限Q45将由一个
4.5升V-8引擎推动,售价约为35000美元在评价这款车的形象意图时,它的一个高级项目经理说“我们希望树立豪华车的新概念,建立超越宝马和奔驰的新国际形象”后者将与较小且便宜的双门车同时推出,后者是在尼桑的“豹”的基础上设计的此款车以丫-6引擎为动力,售价约为25000美元“无限”的第三款车将在1991年推出,它是尼桑马克西马的基础上设计的中型车,它将与凌志ES250c以及爱曲拉传奇齐头并进凌志和无限都力争在自己系列车型完备时将年销量达到10万辆.爱曲拉则希望到20世纪90年代中期年销量能达到3万~4万辆
三、卡迪拉克通用汽车公司卡迪拉克事业部前身是在1899年创立的底特律汽车公司,1902年改名为卡迪拉克它是以200年前建立底特律城的一个法国探险者的名字命名的在卡迪拉克早期由亨利・M•雷兰控制,他是雷兰•福尔各勒股份公司的经理,生产汽车的精密零配件与曾在雷兰公司工作过的亨利・福特不同,雷兰对“大众型车”并不感兴趣雷兰和他的公司致力于制造最好的汽车,尽管在1906年他们的产量创下4307辆的销售记录,卡迪拉克的管理层仍拒绝了继续提高产量的诱惑,全力投入到生产高质量汽车中,这使它失去最大汽车制造商的位置,但取得了许多技术上的成就,成为领先的高级车制造商之一1907年,成立不久的通用公司购买了卡迪拉克,但雷兰和儿子威尔弗却仍留下来继续开发和经营卡迪拉克,就好像还是他们自己的一样,这样一直持续到1917年他们又开设了林肯汽车公司但后来又把林肯汽车公司卖给了福特汽车公司雷兰给卡迪拉克留下了很强的影响他们对质量和创亲的追求建立了卡迪拉克“世界标准”的地位在赢得这一荣誉的创新中,有1912年的自动启动装置、1914年美国第一台8缸发动机,还有19291930年作为标准设备的同步齿轮系统和安全玻璃在这期间,世界上第一台12缸发动机和16缸发动机也生产出来20世纪30年代末在传统的马车制造业消失以后,通用公司以费雪和霜林来维护其享有的高质量形象1941年,卡迪拉克成为全自动传动汽车的第二大制造商在20世纪50年代,卡迪拉克汽车尾部的设计达到了登峰造极的地地步20世纪60年代,车身更长马力更大在1966年,卡迪拉克推出它的第一款前轮驱动车爱尔多拉多而在此以前这一市场一直被其他公司的竞争者占据着在20世纪67年代流行“更长更宽更低”汽车的时候,卡迪拉克也生产了闻名于世的豪华车那时,卡迪拉克维乐重量超过3000磅,长度超过230英寸,发动机则采用2升汽缸,相比之下1988年的维乐只有3437磅重
196.5英寸长、采用8缸发动机,比它所替代的1976年款的发动机小45与左右卡迪拉克朝小型方向发展始于1977年,这是对1973年石油危机的反应新型维乐和霜林比其1976年的车型要短8~12英寸,平均轻950磅,代表卡迪拉克第一代缩小产品1979年,爱尔多拉多也改小了为1979年推出的车型要比1978年短20英寸,轻1150磅左右在1985年,维乐和爱尔多拉多又分别进行了一次缩小,约达到它们今天的样子第61页共79页卡迪拉克的顾客是那些对传统轿车提出列高要求的人他们大多是专业人中员,收入和教育都处于平均水平以上,而且平均年龄近58岁这些卡迪拉克的消费者早已习惯于购买大型强马力的汽车,不过,这一点在20世纪70〜80年代开始发生改变在卡迪拉克的一份美国市场形势分析的报告(见附1)中指出,卡迪拉克车今后数年的战略目标应是以巩固并加强自己在中老年豪华车市场上的绝对优势地位为主,在还有余力并有充分准备的情况下,进攻中表年豪华车市场,作为中表年豪华车市场上的追随者占有一席之地为了吸引不属于传统卡迪拉克顾客群的年轻高收入消费者,通用公司在20世纪70年代推出的了一款新车1975年5月推出的塞维是体积较小、具有国际标准尺寸的卡迪拉克它有注入式
5.7公升8缸发动机和其他系列的特点,这使得它成为世界上装备最好的轿车之一,1981年通用推出了卡迪拉克有史以来最小车型一一西马龙西马龙和雪维、卡瓦里埃、庞蒂亚克2000,都以“J”级车为基础,它是为与小型的“接近豪华”的进口货如宝马320和稍后些的确良325i竞争而推出的,1985年,标准卡迪拉克维乐车进行了重新设计维乐系列的长度缩短了,并且和别克伊莱克拉、奥斯摩比尔98一样采用了前轮驱动(共用某些部件在汽车业中是常用的做法,特别是美国厂商中,亨利・M・雷兰认为“零件通用”开创了汽车工业的美好前景)1986年为进一步迎合年轻、且对功能要求更高的顾客,卡迪拉克开始在维乐系列中推出功能型车“图铃轿车”图铃车具有雾灯、尾部防撞板、15英寸铝合金国轮、黑色轮胎、更快的速度和更好的转向功能等1986年卡迪拉克缩小爱尔多拉多和塞维(塞维在1979〜1980年又扩大了车型)的国际标准型,这两款车一直与奥斯摩比尔和别克采用通用的底盘谈到1986年的这款爱尔多拉多/塞维型车,卡迪拉克的销售总经理布拉•朴瑞俄说“我们力争得到这样的评价在国际上迎合各类卡迪拉克购买者更加个性化的需求”通用公司设计部主管恰克・乔丹将第四代爱尔多拉多称为“朝气蓬勃的卡迪拉克”,而且说“朝气就是设计风格”彼得•莱文,卡迪拉克特别市场部主管说出了•些对爱尔多拉多/塞维车型基本营销思想的中肯且深刻的认识,他说“……今天我正在经历一场顾客期望革命,在某种意义上我们在跟随消费者……我们的工程师面临的挑战就是开发出更加灵活精确但依然舒适的汽车,因为顾客要求这样”1987年卡迪拉克又推出了其最具特色的车型之一——阿兰特两人座敞篷车这一车型建立在缩短了的爱尔多拉多/塞维型的底盘基础上,它的车身和内部设备都是从意大利皮林法里那设计制造厂用747运输机每周分两次空运过来,然后在美国装配阿兰特承担了止迪拉克系列旗舰车型的责任以57183美元的最低价和6000辆的限量,它是卡迪拉克中最贵且产量最少的车型实施这一战略并力求获取在质量、技术和独特性等方面的优势并非一件易事卡迪拉克的总经理约翰•格莱腾伯格说“我们必须非常注意保持正确的平衡在任何一个方向上走得太远都会导致卡迪拉克汽车制造商全盘皆输如果我们在高技术方向走得太远风们将会失去一些传统型顾客;如果我们坚持原有的风格,又很难吸引年轻的顾客”为了实现卡迪拉克既保持传统又抓信新的消费群的战略,1987年卡迪拉克的广告中突出了“卡迪拉克精神”这•主题卡迪拉克的各种车型都为体现这•主题而尽力达到以下的目标想出“最好的设计”;给消费者提供“世界上独有的卡迪拉克行驶平衡,驾驶安全”;还有“精湛的工艺”和完善的今后服务所带来的“最后的满意“心情平静”在上述共性的基础上,每一款卡迪拉克又都有自己的个性例如,阿兰特是“卡迪拉克新精神”,它被设计为使卡迪拉克的舒适与方便能适应欧洲的道路;维乐是卡迪拉克”代表卡迪拉克信念”的车型,今天的豪华车应反映时代的价值观霜林的精致型和六十特别代表卡迪拉克“丰富的经验”,精致型的卡伯罗莱车顶和剧院灯,六十特别型加长轮轴使它们成为卡迪拉克C系第62页共79页列与维乐、别克、奥斯摩比尔共用底盘的一类车中最豪华的车型;爱尔多拉多代表了“飞驰精神”,而塞维则是“优美的真谛”,它们采用相同的底盘,前者是配有使驾驶者身体晃动最少的缓冲系统的2门车,而后者是强调超级享受和其他一些特点的4门车;布罗汉姆精致型代表大型后轮驱动的卡迪拉克“古典精神”,因为它和竞争者林肯唐卡的需求量都很大,结果它已超过预定生产期3年,且很可能持续到20世纪90年代初最后当然是尺寸最小的西马龙一一卡迪拉克“运动精神”的代表1988年,西马龙由于销售欠佳而停步,使得卡迪拉克的这一精神主题间断为了打响“卡迪拉克精神”,卡迪拉克1987年在电视广告上花费了35334300美元,比1986年增长了
32.5%o而同期宝马的电视广告花费了45498700美元,爱曲拉为34428500美元,儿科与卡迪拉克相等卡迪拉克1988年的电视广告预算增加到54126200美元卡迪拉克是通用公司的豪华车市场部,1986年,卡迪拉克定位于高价市场,为消费者提供保守型但距离保守与前卫之间的分界点并不远的家用和个人用车通用公司19881989年的目标显示了卡迪拉克除价格将持续上升以外,仍将保持其基本市场定位总经理格莱腾伯格说“……我们的目标是使每一款卡迪拉克的外表、形象、特点和质量方面前进,我不希望像梅赛德斯-奔驰那样按销量加权的平均售价达到4300~440美元,但我希望提高档次”卡迪拉克1989年的产品线中,有25000美元的维乐,26000美元的布罗汉姆,还有
30000、40000美元的霜林等爱尔多拉多最低价约27000美元,塞维则是30000美元当然,阿兰特还是最贵的,售价57183美元
四、市场定位决策在其历史中,卡迪拉克一直是最好的豪华车的同义词早年在雷兰家族的领导下,公司获得了皇家汽车俱乐部颁发的杜・脱菲奖卡迪拉克不仅因其技术出色和优异创新获得了这一令人垂诞的荣誉,而且也是惟•两次获得该奖项的公司雷兰离开后,在相当长•段时间内,卡迪拉克仍致力于生产优质豪华车在1978年车型中,卡迪拉克创下了350813辆的销量记录从1978年直到1983年,卡迪拉克一直保持了豪华车3的市场份额1987年,卡迪拉克占据了不到1/4的平均份额,以前很受欢迎的车型也卖得不好1985年爱尔多拉多和塞维分别仅销售了66863辆的32986辆紧接着的一年,这两种车经过重新设计的梢少些的车型只卖了它们的替代品的45圾1987年的销售状况更糟糕,阿兰特的销量也令人失望双门敞篷阿兰特本指望第一年能售出600辆,但到年尾只售出2500辆对通用汽车公司及卡迪拉克和通用汽车公司北美区执行副总裁卢斯来说,更重要的是,它在豪华车市场上的声誉不断下降原因是多方面的首先,卡迪拉克被传媒称为“类似车型”,维乐和霜林很像别克伊莱克拉和向斯摩比尔98,这种感觉在林肯唐卡的电视广告明显地体现出在一个酒店门前,当服务生把卡迪拉克、别克和奥斯摩比尔三辆车同时开出来时,它们的主人不能辨认出哪一辆是自己的通用公司的一名员工承认,“卡迪拉克……有人会说卖了300000辆别克”卡迪拉克在20世纪70年代末和20世纪80年代初的创新也是一个应被考虑的因素••种在改进的汽油发动机基础上研制的8缸柴油发动机在其可靠性被证明为是灾难性之后下马了这种发动机计划根据需要安装8缸、6缸或4缸,但最终由于缺乏可靠性瑞遭到抛弃1988年9月27日,著名消费者权益活动家拉尔弗・雷德发表了名为“卡迪拉克一一,心碎的美国”的报告根据雷德的说法,之所以发表这一报告是因为收到了许多卡迪拉克愤怒的客户投诉信件,他们认为25000美元的投资理应获得更好的质最通用公司则认为雷德的看法是过时的、不公正的,而且也是不准确的第63页共79页附:卡迪拉克豪华车美国市场形势分析报告
一、宏观环境分析对于豪华汽车这种奢侈品来说,其市场份额的大小直接受美国宏观经济的影响因此,制定下一步战略时需要大致预测出宏观经济在今后几年的发展趋势,以做出相应的决策20世纪70年代中期以后,西方各国经济开始面临严重衰退和通货膨胀现象,失业率逐年增高1981年里根政府上台后,采用以供给管理为代表的宏观经济政策,采取大幅度减税,减少政府开支等措施以刺激供给以财政赤字的激增为代价,里根的政策取得了一定成效美国失业率从1980年的
7.1%降低到1988年的
5.4%,通胀率由1980年的
13.5%降低到1988年的
3.2%国民平均收入也持续增长,从1981年的8476美元增加到1988年的13123美元国民生产总值增长率一直保持在4%以上这使我们能够对未来的经济走向做出乐观的估计美国的石油一半以上依赖进口,石油价格上涨对美国经济会有很大不利影响世界石油价格自1980年达到最高点40美元/桶后,在20世纪80年代逐渐下滑但需要注意的是,石油是不可替代资源,从长远讲,其价格必然是上升趋势,为避免石油价格的冲击,研究节能型及替代石油能源的汽车应是在很长时间都必须考虑的问题综上所述,可以比较乐观地说,在未来几年内,宏观经济环境有利于豪华车市场发展的因此,卡迪拉克车的市场份额将很大程度上取决于其采取的战略和竞争情况
二、市场细分
1、市场细分的依据从案例材料可知,豪华汽车市场明显分为功能型车与传统型车两类,但这只是从产品特点出发而作的区分,只能说明这种特性能较好满足现在目标市场的需求,而不是从顾客需求做的细分,因此不能作为细分市场的依据随着时间的推移,“传统”会发生变化,“功能”也不再是以前的功能因此以产品特性出发做的市场细分,会限制人的思路,导致对目标市场需求反应迟钝这就需要从这两类车所满足的顾客群的特点出发来看如何细分市场
2、性别的区分由美国人口统计局资料可知,美国20世纪80年代男子的收入水平是女子的两倍以上;另外,80年代40$的妇女不出外工作因此可以有把握地说,豪华汽车市场的用户群绝大部分为有较高收入的男性
3、年龄的区分传统型和功能型车有很多区别,一般地说,功能型车强调速度快、操作灵活、机动性强等特点,符合比较有省略的中青年人的需求传统型车强调特别的舒适感,像“包在软绵绵的丝绒中”,车行平稳如水,而且对驾驶员的技能要求到最低符合50岁以.上中老年人的舒适、稳健、不费力的需求从豪华车用户的人口统计也可看出,传统型车卡迪拉克和林肯的用户年龄中值分别为62岁和59岁,年龄都偏大功能型车用户最高年龄中值为美洲虎50岁,其他功能型车用户年龄中值分布在30多岁到40多岁之间功能型车35岁以下使用者所占比例也很大,而卡迪拉克和林肯车35岁以下使用者仅占
2.5$和
4.1机显然两者面对的用户年龄层是不同的因此用年龄层作市场细分依据进行市场细分,可以把豪华汽车市场划分为中青年和中老年两个细分市场第64页共79页作为一个辅助依据,我们从用户的受教育程度也可以近似看出他们年龄的差距由于随着经济的发展,美国人中受大学教育的人口比例是逐年增加的,美国人1959年25岁以上受大学教育的人只占
8.1%,1988年这个数值已激增至
20.3%所以同样是有较高收入能买得起豪华车的用户,中老年用户中受过大学教育的比例显然在40%以下,而功能型车用户受大学教育比例普遍高于60%,甚至最高到78%两者相差20%以上,可清楚看出功能型车及传统型车用户年龄层的区别
4、年龄区段的确定估算中青年用户市场年龄下限及上限中青年用户受大学教育的比例很高,因此在年龄估算上以上过大学以后为起点估算由于未查到美国人大学毕业平均年龄,姑且估算如下,以美国人6岁上学,需16年的教育才能大学毕业,因此估计大学毕业年龄为22岁,大学毕业以后走上工作岗位最开始时工资不高,需要有一定工作经验后才能获得较高收入近似估算,在25岁以后才能获得在能力购买豪华车的收入(50000美元左右),因此年龄卜限大致确定为25岁卡迪拉克车的车主平均年龄58岁,而中青年用户最高年龄中值为美洲虎车的用户年龄50岁,两者取中,估算中青年用户市场年龄上限大致确定为54岁由以上分析,可将美国豪华车市场划分为30〜55岁之间的中青年男性顾客群和55岁以上的中老男性顾客群两大细分市场
三、各细分市场的情况简析
1、中老年豪华车用户市场
(1)市场中竞争局势该市场有卡迪拉克及林肯两大厂商1987年市场份额中,卡迪拉克车占有绝对优势,是该市场的领导品牌也就是说,卡迪拉克豪华车的最大优势就在于中老年市场
(2)用户特征由案例的简要介绍,当前该类用户对豪华车的需求是较注重传统,对•舒适性有特殊要求,对安全性很重视等另外,55岁以上的年龄段其平均上入已不如45〜54岁年龄段,64岁以上年龄段收入更会减少但其豪华车的消费者应大都处于“空巢期”其家庭负担最小,即老夫妻,有住宅,身边没有子女,户主仍在工作其特征是对经济状况与银行储蓄感到满意,有很强的旅游、度假、奢侈品等方面的需求因此,虽然收入较低些,但也会有较强购买欲望和购买力
(3)市场前景预测判断未来的美国中老年消费者豪华车的需求,涉及到宏观环境,如通张率,失业,利率,消费者因素等等的评估由以上的宏观环境分析可知,在未来几年的宏观经济环境是有利于豪华车市场发展的在消费者方面,具有重要影响的是人口因素美国人的出生率逐年降低,正在迅速步入老龄化社会在1970年,美国人平均年龄是28岁,到2000年,就激增到36岁人口的迅速老龄化无疑会使中老年豪华车的潜在用户数量不断增长美国人口方面还有一显著的因素即“婴儿潮”的影响美国第二次世界大占后在
50、60年代间人口出生率有一个巨大的增长期,人口数量急剧增长被称为“婴儿潮”“婴儿潮”对美国的消费结构有很明显的作用,在“婴儿潮”时入青少年时期,音像产品的箱量有爆炸性的增长一主要是摇滚乐和节奏性强的音乐及披头士等这些针对青少年的音像制品在这一代到了上大学的年龄时,美国各大学院不得不大量增加教学设施及教职员人数以满足他们的需求,而在“婴儿潮”过去之后,又不得不面临学校的过度扩张和学龄人数急剧减少的窘迫境况为了缓解这一压力,各大学纷纷增设新的课程以吸引那些成年人即现在的“婴儿潮”来学习第65页共79页在20世纪90年代后,“婴儿潮”逐渐步入中老年1990〜200年,45~64岁的中老人口数量增长了
21.7乐65岁以上老年人口数量增长也有
11.9%,而有一时间段25〜44岁中青年人口只增长了
2.2%这对卡迪拉克来说无疑意味着一个巨大的商机因此可以预计,中老年豪华车市场前景很乐观
2、中青年豪华车市场1市场中竞争局势1987年美国中青年男性用户豪华车市场份额如下所示可见,中青年豪华车用户市场为爱曲拉、梅赛德斯-奔驰、宝马、奥迪、美洲虎所瓜分其中爱曲拉销量最大梅赛德斯-奔驰其次,美洲虎俏量最低2用户特征由1987年美国人不同年龄段收入的数据可看出,25~34岁左右的青年人收入最低,35〜44岁较高,45〜50岁最高另外,25〜34岁左右还要应付买房,上保险等大项开支,购买力最低大约25〜45岁对年幼子女的抚养也是另一大项开支45岁以上孩子大些了,负担逐渐减轻,收入还处于最高阶段,购买力最强另外,年轻人喜欢刺激,越年轻对车速要求越高3中青年豪华车市场的进一步细分在中青年豪华车市场上,各厂商又有各自的细分领域特征如下所示为了便「比较,也列出中老年消费者豪华车的特征厂商价格$汽车马力客户年龄客户收入35岁以下中值中值千$比例林肯
2.5万
1406266.
34.4%卡迪拉克
2.5万
1555961.
12.5%美洲虎
4.3万〜
4.7万不详
50150.
07.9%梅赛德斯-奔驰
2.9万〜
7.7万
17745117.
714.9%宝马
2.5万〜
6.9万
2084298.424%奥迪
1.8万〜
3.4万不详
4178.
427.7%爱曲拉
2.5万赛车性能引擎
3555.
550.4%由上表可见,豪华车市场的消费者基本上可划分为青年、中年和中年三大阵营,每个阵营的豪华车以价位和马力为重要区别日本厂商主要吸引以前买了廉价进口车,现在想买档次提高同时又价廉的进口车的青年消费者,而青年人特点是收入较低,但对车的速度及性能要求很高,并有很强的显示自己的成功与身份地位的欲望因此车型以马力强劲,物美价廉取胜,如爱曲拉车是赛车性能引擎,日本厂商随后推出的凌志与无限马力更强,分别250和270,远高于普通豪华车马力,满足了青年人好动的欲望车内各种设施齐全,档次很高,价位却在
2.5万〜
3.5万美元之间,只有同档次的奔驰或宝马的•半满足了青年人急欲向世人显示自己的身份地位,但却由于收入不高,不想花太多钱的潜在心理占据
40、55岁中年消费者市场的是美洲虎、梅赛德斯-奔驰、宝马和奥迪中年男子的特点是收入较高,而且年龄越大收入越高,同时年龄越大对车马力的要求越低奥迪年龄中值最低,第66页共79页价位也低,其次是宝马,年龄中值大的美洲虎和梅赛德斯-奔驰,客户的收入也最高,其价位也最高豪华车马力在170^208之间(美洲虎马力不详,估计比奔驰低些,较接近中老年车马力),比面向青年的日本厂商的车马力小,却比面向中老年消费者的卡迪拉克车马力要强50岁以上中老年消费者市场上的是卡迪拉克和林肯这些消费者的收入比中年消费者低,中老年人喜静不喜动,对车的马力要求最低因此卡辿拉克和林肯车马力最低
(140155),价位也比针对中年消费者的豪华车的价位低中青年豪华车市场上厂商的广告宣传与中老年豪华车厂商不同,他们以汽车马力及速度作为重要卖点,辅以操作灵活与驾驶的舒适,使自己旗帜鲜明地与面向中老年用户的速度较慢的豪华车区别开来,以吸引中青年消费者的注意力例如1988年梅赛德斯-奔驰S系列车的广告词“the S-Class seemsto Iiderather thanthunder overthe road…”,1988年宝马车735i的广告词不达意等与此同进,中青年豪华市场上各厂商在自己的势力范围内根据用户需求建立了较高的技术与经验壁垒如宝马735i是经过7年之久才研发出来的,凌志车的250马力V-8引擎“足以让奔驰、宝马和美洲虎的设计者努力工作10多年了”由此可见,要进攻中青年豪华车市场要克服技术壁垒、经验壁垒、顾客忠诚度等等较高的障碍
(4)市场前景预测由人口因素可知,
1990、2000年25飞4岁中青年人口只增长了
2.2国,意味着市场潜在客户数量增加幅度很低,而中青年豪华车市场上竞争厂商较多,在市场发展缓慢时,竞争会比较激烈这主要影响日本厂商和宝马、奥迪系列但注意到
45、64岁年龄段人口数量增长了
21.7%,意味着在中青年豪华车市场中针对年龄较大用户(45〜55岁)的市场份额会有较快增长,这对于美洲虎和梅赛德斯-奔驰来说意味着好消息从长远看,美国人口的急剧老龄化,会使中青年豪华车市场逐渐萎缩,众多中青年豪华车市场厂商应逐渐移到中老年豪华车市场的阵地上去,与卡迪拉克和林肯共同分享中老年豪华车市场日益增长的市场份额
四、卡迪拉克近期战略评析
1、目前形势由案例材料可见,卡迪拉克近期的主要战略目标是吸引不属于传统卡迪拉克车顾客的年轻高收入消费者,但同时又要保持传统,不失去中老年顾客在这一战略目标引导下,卡迪拉克采取了一系列行动对产品的主要改装是缩小底盘和增加舒适度,在维乐系列的图铃车中还增加了一些迎合青年的新设施(如雾灯,15英寸铝合金车轮等)及提供更快的启动速度和更灵敏的转向功能(higher springrate sandfaster ratiosteering),并推出了价格昂贵的新款豪华车-阿兰特同时进行了大量的广告宣传但一系列行动却没有起到所期望的结果例如,爱尔多拉多和塞维的1986年把底盘尺寸缩小了,结果当年仅这两种车销量总和就降低了41928辆,1987年还是没有好转西马龙车尺寸最小,代表卡迪拉克“运动精神”,但销量一直不高,不得不于1988年停产从1987年豪华车人口学特征统计可看出,卡迪拉克车用户年龄中值62岁,爱尔多拉多、塞维、西马龙这些车型,虽然经过改装面向较年轻用户,但用户年龄中值依旧是60岁以上,35岁以下比例很低看来他们这些车型还是卖给了中老年用户群只有阿兰特车用户年龄中值低些,然而这种车型卖的很不成功,可见不受欢迎将面向中青年用户的车卖给了中老年用户,肯定无法使他们满意顾客怨声载道纷纷投诉,则是必然要发生的了很明显,卡迪拉克没有完成他的既吸引中青年消费者乂保住中老年消费者的战略目标,反而是既没有吸引到中青年用户又得罪了中老年用户
2、失利原因第67页共79页在中青年用户豪华车市场的分析中我们不难发现,中青年豪华车市场上每个厂商都有自己的势力范围,可以看出卡迪拉克车主要进攻的是40岁以上中青年消费者市场这一块,地这一阵地上的主要竞争对手是梅赛德斯-奔驰、宝马和奥迪,卡迪拉克的进攻必然会促使他们极力守住自己的阵地,从1987年卡迪拉克车花了巨额广告费,而仅宝马的广告费比卡迪拉克车还要高就可看出中青年豪华车市场上原厂商的防卫行动必然会与原有顾客忠诚度一起大大抵消卡迪拉克的攻势另外,更重要的是,由卡迪拉克所做的技术改造可看出,卡迪拉克并没有对汽车马力,这一最重要产品性能任何改动,依旧是155马力,这也使卡迪拉克是“行驶平稳,驾驶安全balanced performance,commitment tosecurity及完善的售后服务等等可以明显看出,其广告公司很能吸引稳重的中老年客户的注意,但却没有针对中青年用户的特点进行宣传再加上汽车的马力也属于中老年用户所能接受的,那么该广告还是吸引中老年消费者也就不足为奇而这种车不能满足中青年消费者好动的特点,自然不能引起他们的注意综上所述,卡迪拉克车近期的战略行动失利的主要原因是市场定位不准,想把自己的产品做成能同时满足中青年和中老年消费者需求的产品,想“一枪打下一群鸟”,但却无视两者不可■调和的地方结果把自己的形象做成了“四不像”必然无法成功与此相比较,本田的爱曲拉,丰田凌志等日本厂商进入市场时间不长,但由于产品市场定位准确,优势突出,对青年豪华车市场的切入就很成功
五、卡迪拉克内部优势劣势评析卡迪拉克一直以高质理和创新著称,这说明卡迪拉克的技术力量是雄厚的,这使其有很强的应变能力,能比较容易地克服技术与经验壁垒但是通过对现行战略的分析发现,其市场定位出现严重错误,错误出在领导层和市场调查及营销等部门卢斯应负主要责任
六、今后战略目标的确定
1、中老年豪华车市场战略目标由以上分析可知,卡迪拉克车在中老年豪华车市场上占据绝对优势虽然最近几年有些失利,但优势还是明显的而且据分析,1990~2000年中老年豪华车市场上潜在顾客会有较大增长,前景很好同时也应注意到,在20世纪80年代使用过梅赛德斯-奔驰、宝马等豪华车的中年用户到90年代会进入中老年,在80年代使用过日本厂商的豪华车的青年用户将于90年代以后步入中老年,而美国人口的老龄化,中青年豪华车市场竞争的激烈等因素必然会使这些厂商开发适合中老年消费者的豪华车,进攻中老年豪华车市场那些中年或青年时代使用过梅赛德斯-奔驰等豪华车的顾客,在缅怀传统及顾客忠诚度等动机下,很容易继续购买梅赛德斯-奔驰等厂商生产的面向中老年顾客的豪华车未来的中老年豪华车市场会充斥各厂商的不同车型,对于卡迪拉克来说,保持并加强自己在中老年豪华车市场的优势并不容易,前景不容乐观因此,必须从现在开始,把主要的力量集中于中老豪华车市场,致力于不断满足中老年消费者变化着的需求,加强顾客忠诚度,加深技术壁垒与经验壁垒,在营销组合上不断摸索针对中老年顾客的最优组合,以巩固自己在中老年豪华车市场上的地位,为未来的战略做准备由卜迪拉克车近期战略评析可知,卜迪拉克车在中青年豪华车市场上失利的主要原因是市场定位不准,既想讨好中老年顾客,又想讨好中青年顾客造成的由于卡迪拉克是美国本土厂商,在美国有很好的口碑和顾客群客群基础,另外其创新能力也很强,因此,如果卡迪拉克能利用本土化的优势,通过对美国中青年顾客细致周密的市场调查,并以模仿和创新相结合,克服梅赛德斯-奔驰等车的技术壁垒和经验壁垒,开发出适合中青年顾客的车型,辅以相应针对中青年顾客的营销组合进行推广,是能够在中青年顾客的广大市场上占有一席之地的不过这需第68页共79页要在守住中老年豪华车市场阵地的行有余力的情况下进行最近由于战略的失利,导致中老年顾客满意下降,为了挽回影响,今后一两年内建议应以巩固中老年豪华车市场阵地为主综合
1、2,卡迪拉克车今后数年的战略目标应是以巩固并加强自己在中老年豪华车市场上绝对优势地位为主,在行有余力并有充分准备的情况下进攻中青年豪华车市场,作为中青年豪华车市场上的追随者占有一席之地全成本评估方法介绍与案例应用Introduction ofTotal CostAssessment一般企业都知道推行清洁生产的好处有很多,但若对清洁生产的经济效益没有充分把握,则仍多踌躇,不敢冒然投资美国环保署最近施行一项全国减废计画时指出,减废的第一个好处即是降低成本美国环保署于1992年即开始施行环境会计计划Environmental AccountingProject,其目的在于鼓励并促进企业全面了解环境成本之意义,并发展工具使环境成本分析作为决策过程中之依据联合国环境规划署UNEP「1996年发表的一本报告中指出,企业朝向永续发展之所应致力的努力方向,最理想次序为环境会计、环境指示参数Environmental Indicators环境管理系统Environmental ManagementSystem环境稽核Environmental Auditing、环境报告Environmental Reporting认证Verification及环境指针Env1ronmenla1Bench-marki ng全成本评估方法Total CostAssessment,TCA就是以清洁生产为背景的投资评估方法
一、全成本评估方法的成本项目环境成本共可分成四类,直接成本direct costs,间接成本indirect cost,意外成本contingent cost»及形象与关系成本image andrelationship costo各成本之简要介绍如下1直接成本系指传统财务分析中之成本如原料、设备、工资等2间接成本系指不直接与产品、程序或设备有关之成本,包括前期性成本如产品设计或厂址选择、许可、保险、训练等,操作成本如监控及符合法规等,及后期性成本如厂址复育及同收等3意外成本系指将来可能发生之成本意外成本可以定性方式或程度大小与发生频率之定量方式描述其项目包括意外赔偿、罚金、及清除成本4形象与关系成本由于公司形象、与消费者、投资者、原料供货商之关系、员工士气、及与政府之关系而导至收益改变之成本
二、传统的成本效益分析方法用于清洁生产投资之成本效益分析的不足之处传统的成本效益分析方法用于清洁生产投资之成本效益分析会有四方面之不足D不能将清洁生产投资优于其它投资之事实完全阐明,2不能详细涵盖公司所有与环境相关之支出,3未能从长期观点考虑清洁生产之利益,4缺乏对清洁生产投资机率特性之探讨方式,以致其结果具有很高的不确定性总括来说,传统方式常将各项环境成本集中成单一成本,如经常费第69页共79页
三、评论客观地讲,本例对多数企也可能并有典型,变动成本与制造成本的区别是有管理会计知识的人所共知的但这样的事例确实在这样一个国有企业发生了据了解,该公司财会部门并非不知道二者的区别,只是由于该企业产品品种数量多达几百个,涉及3-5个工序环节,一一测算各自的变动成本需花费大量的劳动,为了省事而采取丁“简便”的测算方法这•方面说明了某些企业领导不懂财会基本知识、盲目听信不负责任的会计人员的意见的危险性;同时也暴露出某些国有企业的会计人员缺乏应有的责任感把成本信息用于生产与否的决策,是一件复杂的工作其一,要确定哪些成本是变动的,哪些成本是固定的,制造业往往是多工艺环节的生产过程,每一道主要环节以及辅助生产环节,都有固定成本和变动成本例如对主体分厂来说内部运输费是变动成本,但对公司来说运输费中大部分属于固定成本,确认变动成本时需要从最终环节一直追溯到对外采购为止,是件麻烦的工作其二,有些成本要素,例如燃料、动力和直接人工工资,其性质介于变动成本和固定成本之间,需要采用专门方法认真分析测算其三,对历史成本数据要作技术与经济相结合的分析,不能简单地拿来就用例如该公司测算成本时所依据的历史数据,有的也有进一步降低的潜力这样,才能依据客观的成本信息做出正确的生产经营决策【思考题】你是如何证人财务经理的混淆变动成本与制造成本错误决策的后果?四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例四川长虹电子集团公司(简称长虹)位于四川省绵阳市,是以电机生产为核心,涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类,集科工贸一体华拱大型国有独资公司长虹的前身是国营长虹机器厂,是国家“一五”期间156项重点工程之一,也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地,现在仍承担得要的军品研制的生产任务忖前,长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司,5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心,现有各类员工3万余人长虹自进入21世纪以来,受国内消费环境等的影响,彩电生产与销售出现了滑坡现象,然而长虹人的战备观念是十分领先的,其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献2001年3月,长虹原总经理倪润峰再次复:出,企业机构进行了大幅度的调整,管理会计的功能得到了加强,譬如,在撤俏原价格基础上合并财务部的某些功能,组建了成本管理中心我们深深地感到,一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成这一模式的基本特点是以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段,构建符合自身特点的竞争性管理体系
一、以消费者为中心的技术创新战略美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出,企业获得竞争优势的战略第7页共79页川(overhead account)以致于公司不能分辨导致最大环境支出的是那一项产品、程序、或操作,因而不能确定清洁生产之具体效益此情况可以图一说明图•显示一工厂之两种程序程序A采用有毒物质,程序B未采用有毒物质所有有关监视、报告、副产品排放管理、及相关训练之成本都与程序A有关,与程序B无关然而由于所有成本都被视为单一之经常成本,故若要进行成本之分配时,仅能根据最简单之方式,例如设备面积之大小,如此之分配方式必有偏差
三、全成本分析的特性全成本分析(TCA)为评估企业投资能否获得真正利益之一种工具由于清洁生产之效益通常都在三五年后才出现,故使TCA特别适用于清洁生产投资效益之评估TCA之特点为
(1)从较全面的范围考虑直接、间接、意外、及形象与关系成本,
(2)以长期观点考虑一项投资之整体利益,
(3)使用财务指针(financial indicators)考虑金钱价值随时间之变化特性,
(4)将成本直接反应于产品及程序相对于图一,使用TCA之成本分配可以图二表示TCA与其它的环境成本评估方式可以图三表示从图三可看出TCA比传统成本评估方式考虑更多的成本项目TCA讨论之项目多集中在公司内部成本项目之评估,固其范围较整体成本评估(又称为生命周期成本评估)集中为小使用现行之成本分配方式使程序A及程序所有成本都集中卷草一成本她根撼^^之面稹大小分配之各程序B期成本之差别研B(不含有毒物常支出(含有毒物辍告副崖品管理璟保相之制倒1程序A之施维^程序B之所有成本所有成本图
一、使用传统计算方式之成本分配第70页共79页TCA之特点在于不必取代各公司现行之成本效益评估方式,而可以一补足角色强化现行方式公司施行TCA不须新增人员或须作大笔经费之投资公司采行TCA之优点亦包括
(1)强化环境管理系统(如ISO14000)及品质管理方案,
(2)强化清洁生产执行绩效,
(3)为市场导向的未来趋势做充分准备图
三、TCA与其它环境成本计算方式之比较第71页共79页
四、TCA方法中使用的指标TCA方法使用之指标主要为现金流量cash flow,折现率discount rate,现金流量贴现或叫现金收支折现,discounted cashflow,回收年数payback period,要求报酬率huidle rate,投资抵减capital costallowance,及机会成本opportunity cost»
五、TCA的执行步骤如图四所示TCA之四个步骤为1将所要做的决定予以定义,2确认并了解各项成木,此步骤又包括追踪间接成本、评估意外成本、及评估形象与关系成本,3分析财务绩效,4做决定以下即以一家电子公司应用TCA之案例来说明TCA之四个执行步骤图
四、施行TCA之四步骤第72页共79页执行案例步骤一定义精准公司为一在北美地区拥有30人之电路板制造公司,每年生产10,000平方叭之电路板每件产品皆经过电镀与清洗之过程1993年精准公司设定减少有害废弃物之使用与产生达50%之目标1994年精准公司经评估发现,减少硝酸之使用为一清洁生产机会1993年精准公司以不锈钢挂架支持电路板以致于经过电镀处理之电路板皆需要再用硝酸清洗为避免此一清洗程序,精准公司改用装有铜角拴之塑料覆盖挂架为了了解此一投资所应注意的成本信息,精准公司须针对两个问题提出答案
(1)问除了财务绩效之外,是否其它原因迫使公司采行此项投资?答是的,两个有压迫性的原因为(A)欲使减少有害废弃物之使用与产生达50与之H标,(B)顾客满意度
(2)问是否有其它方式同样可达成目标?答由于另一种方式不能兼顾产品之品质,故己无其它选择方式步骤二确认并了解各项成本
1.制作直接与间接成本清单采用塑料挂架之金融效益包括
(1)硝酸之原料成本,
(2)硝酸之储藏、运送、与【可收成本,
(3)生产力改善(如可以省略清洗装置之操作与维护)
(4)不良产品之减少,
(5)环境报告与监测之需求减少,
(6)工业安全卫生方面之训练与设备需求减少,
(7)采购与物料管理之支出减少,
(8)能源与水之用量减少经评估发现,本项新投资对
(5)至
(8)项造成之冲击较小
2.制作意外及形象与关系成本清单
(9)将硝酸自工作地点移除导致两项影响罚金、惩处、及人员伤害之意外成本及与员工之健康、安全及社区相关之形象与关系成本,
(10)由于产品品质改善使市场销售增加并提高顾客满意度
3.执行初步评估根据以上列出之成本清单,TCA乃根据
(1)至
(4)之成本执行评估,并以定性方式考虑
(9)及
(10)之成本步骤三分析财务绩效首先以表二列出操作成本之基本支出项目塑料覆盖挂架之投资操作成本现金流量列于表三表三估算出各操作成本基本项目之全年支出,并根据5与之通货膨涨率计算出第二年至第五年之各项全年支出例如第1年容器处置之支出为$80X52=$4,160,第二年该支出升高至$4,160X
1.05=$4,368,以下类推表四则列出第年之投资成本之各项目支出及其总和第0年即表示尚未考虑通货膨涨率导致之增加值第73页共79页表五则综合表
二、表三及表四之信息并加入缴税之考虑因素及计算财务指针所须依据之相关参数.表
二、操作成本之基本项目(以美元计)操作成本单位数量每单位之成本或结存原料硝酸大玻璃瓶36$31容器处置周52$80人力小时/日
2.75$9维护批覆网架年1$3,674处置桶/桶标识桶10$73取样及贴上标识废弃物流1$250回收费用桶10$346品质$年1$8,660第74页共79页表
三、塑料覆盖挂架之投资第一部分操作成本之现金流量操作成本(以美元计)YrO YrlYr2Yr3Yr4Yr5原料硝酸$1,102$1,157$1,215$1,275S1,339容器处置$4,160$4,368$4,586$4,816$5,057人力$7,525$7,901$8,296$8,711S9,146维护批覆网架$3,674$3,674$3,674$3,674$3,674处置桶/桶标识$730$767$805$845$887取样及贴上标识$250$263$276$289$304回收费用$3,465$3,811$4,192$4,611S5,072品质$8,660$⑼093$9,548$10,025$10,526操作成本(总和)$22,216$23,684$25,243$26,898$28,657表
四、塑料覆盖挂架之投资第二部分投资项目及总和每单位之成本或结存YrO初期投资成本单一位总数新设备采购价格价格1$18,372$18,372安装成本小时6$25$150净残余价值新设备/程序改变试车-劳工小时8$25$200试车-其它操作成本停车至复工之改变日1$5,000$5,000闲置设备总残余(旧设备)出售价格1$1,200$1,200初期投资成本(总和)$22,522第75页共79页(以美元计)
2.对财务指针之解释表六列出净现值、内部报酬率、及回收年数之计算结果并列出五年内各年之现金流量从净现值可看出五年内经过各项收入、支出、及现金价值变化之计算后,塑料覆盖挂架之投资可为精准公司带来33,589美元之利润内部报酬率为66%亦较公司原期望之折现率15%高出许多,表示公司不必为该投资之风险担心回收年数为2年显示,在不算长的时间内即可回收最初之投资成本
3.敏感度分析(Sensitivity Analysis)为了解净现值如何随各参数之变化而变化,表七列出敏感度分析结果从表七可看出折现率及通货膨涨率是从低于及高于原参数值各取一值,然而针对初期投资则仅取高于原投资值
4.全景分析(Scenario analysis)全景分析亦即假设数个参数同时改变时之结果分析表八列出最坏情况、一般情况、及最好情况之三种全景分析之结果最坏情况乃由于以最悲观之参数计算,一般及最好之情况则由于是以较乐观及最乐观之参数计算所得之结果从表八可看出最好情况之净现值较一般情况之净现值相差不大,可知一般情况之结果已不易受参数之改变而有明显之改变表
五、塑料覆盖挂架之投资第三部分总和表假设项目每年之工作日312有效年限5通货膨涨率5%通货膨涨率(处置)10%公司收入税率40%折现率15%(以美元计)可课税的收入计算YrO YrlYr2Yr3Yr4Yr5收益其它第76页共79页扣除$—$——$———操作成本$—$22,216$23,684$25,243S26,898S28,657投资抵减$4,504$4,504$4,504$4,504$4,504其它项目$—$17,712$19,180$20,738$22,394S24,153可课税的收入$—$17,712$19,180$20,738$22,394$24,153课税计算所得税$—$7,085$7,672$8,295$8,957$9,661总税额$—$7,085$7,672$8,295$8,957$9,661现金流向计算收益$—$—$—$—$—$—营运资金回收$—$—$—$—残余价值$—$—$—$—$-$-$-$-$-$—减去操作成本$$22,216$23,684$25,243$26,898S28,657总税$$7,085$7,672$8,295$8,957$9,661最初投资成本总和$22,522$22,52$15,132$16,012$16,947S17,941$18,9962课税以后之现金流量$22,52$15,132$16,012$16,947$17,941$18,9962注废弃物处置成本之通货膨涨率通常为原料及劳工通货膨涨率之两倍表
六、塑料覆盖挂架投资之财务指标净现值NPV$33,589内部报酬率IRR66%回收年数PP2年塑料覆盖挂架之投资课税后五年内各年之现金流量第77页共79页Yr0Yr1Yr2Yr3Yr4Yr5$22,522$15,132$16,012S16,947$17,941$18,996表
七、塑料覆盖挂架之投资敏感度分析参数假设值新的净现值折现率10%$41,24920%$27,301通货膨涨率3%$31,9167%$35,323初期投资$35,000$24,457$50,000$13,479$68,500$59表
八、塑料覆盖挂架之投资全景分析参数最坏情况一般情况最好情况通货膨涨率(一般)3%5%7%通货膨涨率(废弃物处置)7%10%20%折现率15%15%15%资本额$30,000$18,372$18,372品质改变($/年)$-$8,660$8,660效益净现值(NPV)$25,933$33,589$36,897内部报酬率(IRR)-7%66%69%回收年数(PP)522步骤
四、做出决策做决定是将金融性与非金融性之指标由一多重说明表(Multiple AccountTable,MA)作整体的评价表九即为本案例之多重说明表表九列出在三种全景分析结果卜.之各项评估准则在一般情况及最好情况下,该项投资已具有改善员工健康与安全、提高产品品质、降低责任风第78页共79页险等优势表中非金融准则使该项投资具有吸引力之临界值之意义为,在最坏的情况下,即使其净现值小于零,其意外及关系成本亦具有净现值之价值,反之,一般情况及最好情况下,其意外及关系成本即使不具有任何价值,该项投资仍具有吸引力表
九、塑料覆盖挂架之投资多重说明表全景分析最坏情况•般情况最好情况利润(注)净现值$25,933$33,589S36,897回收年数522意外成本之金融值—一—期望之利润(注)$25,933$33,589S36,897对于硝酸之储藏、运送、使用、处置时之泼洒之风险意外成本之定性表示降低降低责任风险改善员工之健康与安全其它策略性考虑改进产品品质促进达成对于减少有害废弃物50%之目标非金融准则使该项投资具有吸引力之临界值S25,93300注效润之计算乃基于最初之直接与间接成本计算,本案例未考虑意外成本之金融值计算,故净现值即为其期望之利润经过以上分析,精准公司决定进行塑料覆盖挂架之投资,并证实TCA所评估结果之正确性第79页共79页有三种,即成本领先战略、差别化战略和集中化战略从本质上来讲,竞争优势源自企业能够为顾客创造价值,应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额企业要有优于其他企业的价值,就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用,或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额竞争优势的基本战略一-成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想;进一步联系这两种战略考查具体的战略目标,就衍生出第三种基本战略,即“集中战略”,他有助于排斥特定对手,使竞争行为具有更强的针对性;集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上从国际角度看,高新技术产业的评价是按研究开发费(RD占销售收入的比例来衡量的;据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查,我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为
0.38%小于1%,属于低技术产业而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3机长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想,即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起;特别要强调的是,长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的长虹的理念是以高新技术支撑市场份额,并在具体运作中领先别人一步,也就是在技术上长虹始终追求领先,其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”但对推向市场的产品,技术含量上只要求比别人“快半拍”其原因在于如果超前太多,则将会造成自身已有产品的积压;另外,过于超前的产品其市场占有率未必高;再者,过于超前会使成本过高,老百姓就会拒绝相应的高价格因此,长虹尽管具备高新技术,仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸换言之,长虹人的战略目标非常明确,即不断满足消费者的需求长虹自创业至今,已向市场出售4000多万台彩电,至少介入了4000多万户家庭的生活,这就是一个很好的佐证长虹人认为,计会主义初级阶段的市场由生产力所决定,层次多,结构复杂很多问题需要高新技术来解决例如,在我国的一些边远地区,电视机接收效果有好,部分城市的电压不稳等,一般彩电的服务质量无法使消费者满意这时,长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点,利用自己的综合优势,在技术创新上做文章高新技术没有国界,但有国情在电视机这个行业,在这个特定的时期,不仅高档市场要有高新技术,而且中低档市场更要求富含高新技术的产品现阶段,老百姓购买力水平还较低,过分地强调高新技术不适合我国国情通过技术创新降低成本,围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本,这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓我国大众消费的现状是,在技术功能等方面有较高水平的消费意识,而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场例如对农民的科技意识,长虹入是这样认为的“农民要求的东西并有是功能越简单越好,哪怕•些功能现在还用不上,你也必须为其准备10年以上」再如数字式高清晰度彩电,现在的价格不可能为广大消费者所接受,但将来迟早会进人大众家庭,观在在技术配置上就要陆续力他们做准第8页共79页备听以,电视发射信号未进入数字化之前,长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置
二、以市场为导向的财务成本管理战略波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向在这些战略中,成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导,即要求在同业中取得低成本制造商的评价企业通过使用独特的技术,或者借助于有利的原材料购买渠道,或者利用规模经济性等,使其成本低于同业市场的平均水平,这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额差别化战略是一种“人无我独有”的战略,即分析市场中顾客的种种需求特性,筛选出一种或儿种具有代表性的需求,围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场作为产品具有特殊功能的I可报,企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场,击退部分同行业产品集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用,但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化,因而也间接地能达到同样目的长虹构建的以市场为导向的成本管理模式,充分体现了竞争战略思想该模式的基本内容包括第一,集中资金,以彩电为主导产品满足消费者的需求这体现了集中化战略的思想长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊,主要经验就是学习借鉴国外许多著名大公司的发展经验,结合本公司的实际,自20世纪80年代中期以来,集中有限资金,围绕彩电上规模,采取填平补齐、梯度推进的技改方式,从前端到终端,轮番推进,滚动发展为此,长虹没有急于改善职工福利,产品没有盲目上门类“多元化”,而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上长虹奉行以彩电生产为主的发展战略,使专业化生产形成了巨大的规模效益技术含最高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场给长虹的用户带来实惠,无形中就构成了明显的市场竞争优势长虹的经验可以概括为在实力尚不强大的时候,一是不要急于向海外扩张,以避免因耗资较大而承担巨大风险;二是不忙于搞联营,以免既耗费资金又削弱自身实力;三是不过早地搞多元化,以分散财力和技术力量总之,长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力,使彩电上档次上规模、积累资本,准备向世界500强冲击第二,严把质量关.长虹人的口号是“质量是长虹的生命,是公司全体员工的生命“长虹集团规定,产品的出厂标准必须高于国家标准,必须借助于不断开发新产品来提高产品质量.这充分体现了差别化战略的思想长虹产品的质量由总经理直接领导,具体由质量处负责公司对生产厂的质量实行双重审核一是厂内审核,又分质量保证体系和实物质量两种对生产厂的每条生产线每年都要审核一次,分季进行,每季审核一部分;对产品实物质量审核,每月每条生产线都要进行一次,并深入到成品库中检查,完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权二是厂外审核,长虹公司在全国20多个大商场设有直销柜台,派有长虹自己的直销第9页共79页。