还剩7页未读,继续阅读
文本内容:
人力资源管理与开发人力资源管理战略性思考人力资源管理的哲学理念的建立
1.
1.1高层管理者的管理哲学的影响
1.
1.2个人关于人的基本假设所带来的影响经济人假设(X理论、性恶说)----》各种利益社会人假设-----》参与式管理自我实现人假设(Y理论、性善说)---》民主管理(领导者职能、管理重点、奖励方式、管理制度进行转变)复杂人假设(超Y理论)
1.
2、人力资源管理的基本概念
1.
2.1人力资源是指推动整个经济和社会发展,具有劳动能力的人口综合包括数量和质量人力资源率人力资源绝对量占总人口的比例,它是反映经济的重要指标(体力、智力和非智力因素)人力资源的特点人力资源是以人为载体的资源(弹性、有效性、复杂性)人力资源是能动性的资源(主观能动性)人力资源具有动态性和时代性人力资源具有再生性和增值性人力资源的功能获取整合激励调控培训与开发人力资源质量的开发是指对组织内员工素质和技能的培养与提高,使他们的潜能得以充分发挥,最大限度地投入、培训与继续教育的实施
2、人力资源管理的目标1)取得人力资源最大的使用价值V=F+C大价值、高效能、低成本人的使用价值最大化=人的有效技能最大地发挥人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率适用率=使用技能/拥有技能(即是否用其所长)发挥率=耗用技能/适用技能(即干劲如何)有效率=有效技能/耗用技能(即效果如何)2)发挥人力资源最大的主管能动性,提高工作效率工作表现(效率)=f能力×激励人力资源管理的具体目标对人力资源的有效运用,使公司的整体目标得以经济有效的完成组织中的各成员应建立良好的工作关系各层次的人力资源管理目标尽可能完成让每个人得到最大发展3)人力资源管理的任务
(1)吸引及选聘组织真正需要的各类人才
(2)保证所聘人才能在组织内充分发挥所长
(3)为人才提供训练和发展的机会,使他们不断增强能力
1.
2.4人力资源管理的基本原理
1、同素异构原理
2、能级层序原理
3、要素有用原理
4、互补增值原理
5、动态适应原理
6、激励强化原理
7、公平竞争原理
8、企业文化凝聚原理
1.3人力资源管理的发展过程
1.
3.1初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为核心
1.
3.2人事管理阶段以工作为中心
1.
3.3人力资源管理阶段人与工作相互适应
1.
3.4战略人力资源管理阶段人力资源管理提升到企业战略的高度战略人力资源管理
1.
4.1战略人力资源管理的产生人力资源理论和实际发生两次大的转变第一从人事管理到人力资源管理的转变第二有人力资源的管理到战略人力资源的管理的转变1982年有荻凯、弗布卢姆、戴瓦纳最早提出战略人力资源管理的理论其中最有影响的理论是比尔(Beer)提于1984年提出的《管理人力资源》
1.
4.2战略人力资源管理的定位研究第一读促进人力资源管理职能转型的主要因素的雅尼基,揭示传统人力资源管理所面临的挑战第二对人力资源管理职能的“战略性定位”当代人力资源管理的是组织的“战略贡献者”
1.
4.3战略人力资源管理的重要性1外部环境的变化A经济环境的变化B组织的发展C人力资源成为当今世界竞争的焦点D社会发展与变化2人力资源管理的变化(中心、模式、方式)3对人力资源开发与管理的指导意义
1.
4.4人力资源管理研究方法和模型三种基本研究方法体系关注人力资源管理对照组绩效贡献或企业财位行为的影响,侧重HRM对绩效的影响有多大,通过什么样的中间机制发生作用,这方面的研究在近几年非常热门关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择及这些战略选在企业人力资源管理的作用考察人力资源管理系统内部及人力资源管理系统与企业战略的契合程度,这种契合的协同作用是否存在,以及对于企业的绩效是否有影响
1.
4.5战略人力资源管理与企业的竞争优势1基础性理论模型(Resource-basedViewRBV)2基于组织运作的静态资源理论模型角色行为理论人力资本理论3基于组织运作动态过程的理论模型人力资源管理过程具有如下特征内隐性、协作和互补性、学习型、路径依赖性、强健有力性、难以替代性、稀缺性4基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型人力资源优势理论战略性人力资源管理基本模型
1.5人力资源战略的制定
1.
5.1人力资源战略的制定的流程1内外部环境分析(外部环境、劳动力市场、社会文化、法规、SWOT分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望)2战略制定(确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划)3战略的实施(人力资源开发与管理、组织、个人利益协调、组织内资源与技术的利用)4战略评估(战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益)
1.
5.2人力资源战略制定的方式人力资源提到战略层面以后二者的关系整体式、双向式、独立式
1.
5.3企业战略与人力资源战略1企业战略类型企业的基本经营战略类型A成本领先战略B产品产别化战略C市场焦点战略2企业发展战略A成长战略B维持战略C收缩战略D重组战略3人力资源战略类型诱导战略2)投资战略3)参与战略3人力资源战略与企业战略的配合1)人力资源战略与企业基本经营战略的配合2)人力资源战略与企业基本发展战略的配合A集中式单一产品发展战略B纵向整合式发展战略C多元化发展战略
1.
5.4基于战略的人力资源管理体系构成1)基于战略的人力资源规划系统2)基于素质模型的潜能评价系统3)基于任职资格的职业化行为评价系统4)基于KPI指标的考核系统5)基于业绩与能力的薪酬分配系统6)基于职业生涯的培训开发系统
1.6人力资源管理与企业的核心竞争力核心竞争力企业自主拥有的,能为其客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能及管理要素的集合1理论依据企业使命、企业愿景、企业的核心价值观2客观依据人力资源管理的特性具备了塑造企业核心竞争力的特征通过对人力资源的培训和开发所形成的员工核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的,是不可替代的认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+1》2的效果
1.7差异化的人力资源管理政策人力资源划分为独特人力资源、通用人力资源、核心人力资源和辅助人力资源人力资源规划
一、人力资源规划根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化,合理的分析和预测组织对人类资源的需求和供给情况,并据制定出相应的计划和方案,以保证组织在适当的时间获得适当的数量、质量和类型的人员补充,满足组织和个人发展的需要
二、人力资源规划的目标功能
1、获得并保持一定数量具备特定知识、技能和能力的员工
2、充分利用组织内部的人力资源,为人力资源的管理提供良好的基础
3、能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足,且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求,从而减少人力资源管理方面的支出
4、与组织中其他业务规则相联系,保持人力资源的合理配置,为优化组织的业务规划提供支持
5、减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性,唤起组织中各层人员对人力资源管理重要性的认识人力资源规划的作用
1、人力资源规划是组织战略规划的核心部门
2、人力资源规划是人力资源管理的起点和重要实践
3、人力资源规划是组织适应动态发展的重要保障
4、人力资源规划有助于控制组织的人工成本
5、人力资源规划有助于调动员工的积极性制定人力资源规划的原则时效性原则、动态性原则、兼顾性原则、合法性原则、发展性原则人力资源规划的流程A收集信息与处理阶段(现有人力资源的盘点、人力资源的需求分析、人力资源的供给分析)B总体规划与分析规划C制定实施计划分析阶段
2.
3、人力资源需求预测
一、人力资源需求预测人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了多种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动特点科学性、近似性、局限性、连贯性、实用性
二、人力资源需求预测的程序现实人力资源需求的预测、未来人力资源需求的预测、未来流失人力资源的预测三人力资源需求的方法定性预测方法德尔菲法、经验预测法、微观集成发、工作研究法、描述法定量预测方法趋势分析、散点分析法、回归分析法、比率分析法
四、人力资源供给预测在某一未来时期内,组织内部所能供给的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和机构的人员情况进行预测的过程方法德尔菲法、替换单发、马尔柯夫模型、目标规划法
五、人力资源规划的层次组织层次、跨部门层次及部门层次
六、人力资源规划的执行的原则战略导向原则、螺旋式上升的原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则
2.6人力资源管理信息系统
一、定义是以信息技术和人力资源管理思想相结合,依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式组成人力资源信息、技术支持、管理理念
二、人力资源管理系统的功能和目标功能人力资源管理系统是以决策管理的信息化为核心,通过选择某种流程结构,帮助决策者进行各种相关的决策管理活动,为决策者提供所需的人力资源信息和资料辅助决策者建立和修改人力资源决策模型提供各种备选方案,并对方案进行优化和判断,从而提高决策者的决策能力目标
1、构建组织人力资源数据中心
2、实现网上招聘
3、提供在线培训
4、达到组织与员工之间建立无缝协助关系的目的作用改善企业人力资源管理的效率;提高组织人力资源管理的水平;增强企业员工的组织认同感
三、人力资源管理系统实施的关键因素
1、增强全员信息化的理念
2、培养复合型的信息系统管理人才
3、保证信息体统的建设资金来源
4、确实摆正技术先进和技术使用的问题
5、确定领会“三分技术、七分管理、十二分数据”
6、整个实施过程要整体规划,分别实施、效益驱动建立人力资源管理信息系统的的步骤
1、建立组织的人力资源管理信息平台,通过计算机和网络技术构建组织的人力资源管理信息数据库,配备所需的各种硬件设备和软件设备
2、建立人力资源收集、整理、分析、评价等各个子系统,确定每个子系统的具体方法
3、将收集来的各种信息输入人力资源数据库,并进行分类
4、运用人力资源管理信息系统和数据库进行各项人力资源规划的工作,对组织的人力资源状况进行准确判断和预测第五章、管理人员的评估
5.
1.1管理人员评估在特定的组织环境中对管理人员素质(含德、才、能等方面)进行全面而客观的考察与评价,从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论
5.
1.2评估的目的和意义最终目的是提高组织核心竞争力与组织的工作绩效,直接目的是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒认识,为后续的培训与开发打下良好基础为管理人员的充分利用提供信息为组织奖励和各种利益的分配提供参考为选拨管理人员提供依据提升管理人员的工作绩效
5.
1.
3、管理人员评估存在的问题及其改进
1、主管随意性
2、评估方法单一,缺乏科学性
3、评价的指标体系不全
4、评价结果后续缺少支持改进应该转变企业领导人的观念,使企业的领导者意识到管理人员的进行评估的重要性,认识到管理人员进行科学有效的评估对企业而言不是成本,而是人力资本的投资它可以从长远的角度关注岗位的需要,具有全面性
5.
2、管理人员的素质素质从人的生理遗传特征出发,经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨练、从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合可塑性、发展性;影响的因素遗传因素、家庭环境影响、社会环境影响
3、管理人员的素质那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现特点互补性、情境性
3.
2.
3、管理人员的素质要求
1、管理人员的人格特质是一个人心理特质的整合统一体,是人对现实的相对稳定的态度和习惯化了的思维方式和行为方式的体现,是在不同时间和环境因素条件的影响的外显和内隐行为模式的心理特性特征个体性、整体性、稳定性、合成性服务型、稳妥性、支配型、交际型
2、管理人员的智力素质是人们在获得知识和运用知识解决实际问题时所必备的心理条件或特征A敏感力B表达和沟通能力C社会认知力D决策力(信息采集-综合分析-提出解决方案-方案评估)E创造力与革新
3、管理人员的动机权利动机、成就动机、亲和动机
4、管理人员的情感
5.3胜任力模型与继任计划系统
5.
3.
1、胜任力(competency)能将某一个工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能-任何可以被可靠或计数的,且能显著区分优秀优异绩效和一般绩效的个体特征胜任力冰山模型知识个人在某个特定领域拥有的事实型或经验型的信息技能结构化运用知识完成某项具体工作的能力态度、价值观与自我形象个人自我认知的结构特质个性对环境与各种信息所表现出来的一贯反应动机指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力胜任力的分类技术技能、人际技能、概念技能任务具体性指胜任力与完成一个具体工作任务时的相关程序行业具体性胜任力与某一具体行业特征的相关程度胜任力模型就是描述为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能的水平个人的胜任力能力岗位的工作要求、组织环境的要求继任计划(successionplanning)是有计划地招聘,任用并储备人才的直接体现继任计划的实施主要应包括三个方面的要求良好的企业制度与文化氛围
2、加强管理团队的人才意识,组建特殊的学习团队,结合管理实际,开展定期研究,塑造学习型管理团队,形成传、帮、带的责任机制形成好的人才开发机制
5.
3.2胜任力模型的识别方法
1、行为事件访谈法
2、工作分析-过程驱动法
3、输出驱动法
4、趋势驱动法有效的继任计划应包括4个主要的内容列出一张呢补职位清单
2、关于在每一个职位中获得成功所需的胜任力,决策者之间需要达成一致
3、列出备选员工及备选利用
4、列出能够很快进入角色的入选继任计划的意义阐明所需的技能、知识和个性特点提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接收某个角色使培训与开发的重点放在解决欠缺的胜任力能力方面允许组织来衡量后背力量
5.4基于胜任力模型的管理人员评估体系定义在胜任力模型的基础上用各种科学有效的测评方法对管理人员进行评估胜任力模型建立的流程组织环境及战略分析胜任力模型的研究与开发明确绩效标准B选取效标样本C收集数据D分析数据、建立模型E验证胜任力模型胜任力模型的应用基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点优点
1、明确的标准
2、科学的手段
3、为后续培训提供支持
4、基于长远目标缺点
1、缺乏相应的测评支持
2、建立胜任力模型的成很高
3、建立胜任力模型所需的时间比较长第三章、工作分析与工作评价工作分析是获取与工作有关的详细信息的过程,是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程岗位是指在一个特定的组织中,在一定的时间内,有一个特定的人所担负的一个或数个责任及任务在一个组织中,岗位的数量等于其成员的数量(职务、职权、职责)工作由一组主要职责的岗位所要完成的任务职业在同一组或不同组中从事相似活动的一类工作的总称任务达到某种目的所从事的一系列活动工作族是两个或两个以上工作的集合职称是区分学术水平能力和工作成就的标志,具备条件的员工应当授予相应的职称工作分析的作用是招聘和甄选的基础
2、培训和开发方案制定奠定了基础
3、为绩效评估奠定了基础
4、为报酬决策奠定了基础
5、为员工的职业生涯规划奠定了基础
6、为人力资源规划奠定了基础
3.2工作分析的结果工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单知识为了成功地完成某项工作任务而必须掌握事实性或程序性信息技能是一个人在完成某项特定的工作任务方面所具有的熟练水平能力是指一个人所拥有的比较通用的且具有持久性的才能工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责及责任的一份目录清单工作说明书是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用的实例、工作环境和条件所做的的书面记录
3.
3、工作分析的过程准备阶段----调查阶段-----分析阶段----完成阶段
3.4共分析的方法
一、定性工作分析发放
1、问卷调查
2、观察法
3、相关方法工作餐依法
4、面谈法
5、工作日志法
6、关键事件法
7、相关方法工作任务清单法
二、量化工作分析方法
1、职位分析问卷-PAQ法
2、功能性工作分析-FJA法
3、职位评级-FES法
4、工作对人提出的要求-弗莱希曼工作分析系统5面谈法
3.5工作/岗位评价
一、工作评价它是在职位描述的基础上,对职位本身所具有的特性进行评价,以确定职位相对价值的过程
二、职位评价的作用
1、确定职位价值的手段
2、薪酬分配的基础
3、体现出企业的价值导向职位评价的发放
1、排序法
2、分类法
3、评分法
4、要求比较法。