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人力资源管理师(一级)重点复习纲要(完好)导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理1)将人力资源管理看作是公司战略的有机构成部分;2)经过整合来达到与公司经营战略保持一致的目的;3)经过改革来提升对环境的适应能力002人力资源管理的5P模式人力资源哲学(philosophy)、人力资源政策(policies)、人力资源规戈U(programs)、人力资源职能(practices)、人力资源流程(processes)003人力资源职能6大职能第二节高级人力资源管理者的任务004在形成体制方面,人力资源管理的任务分为三部分1)为了创建价值,成立激励体制;2)为了评论价值,成立绩效管理体制;3)为了分派价值,成立竞争性薪水构造005高级人力资源管理者的角色和任务新期间的要求
1、熟习本公司的业务;
2、拥有经营者的优异的心理状态;
3、扎实的人力资源管理知识;
4、管理咨询和交流技术;
5、认识本公司的中心竞争力及其有关工作要求;
6、懂得进行人力资本管理;
7、能进行团队设计和培育;
8、掌握基本的人力资源管理技术;
9、拥有个人主动性;
10、有较好的工作组织能力006部门管理者的人力资源管理职责第一应是人力资源管理专家,对人力资源管理直接负责,又与人力资源管理部门共同肩负人力资源管理工作007高级人力资源管理者的角色定位与其余管理人员合作中职责为1)战略伙伴;2)流程专家;3)精晓业务;4)改革管理;5)员工的支持者;6)人力资源管理的支持者;7)可相信者角色定位1)计划者;2)立法者;3)催化者;4)咨询员;5)经营战略伙伴;6)监察员;7)服务员第一章工作剖析与胜任特点评估第一节工作剖析008工作剖析也叫岗位剖析,就是采纳必定的方法(包含访谈、问卷检查等)对组织内特定职位进行剖析,确定该职位的主要信息(包含职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程009工作剖析包含岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等010工作剖析的过程(6个步骤)1)确定目的;2)采集信息;3)选择职位(重要的、能反应公司组织构造、稳固、代表性);4)进行剖析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评论);5)查对信息;6)撰写说明书011常用的工作剖析方法1)现场察见解;2)工作日记法;3)访谈法;4)问卷法;5)综合剖析法012常用工作剖析问卷1)职位剖析问卷(paq,position analysisquestionnaire)共包含194个项目a)构成(6个部分)信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其余职位特点b)长处能经过统计剖析给被检查职位确定一个量化的分数,便于对各职位进行比较剖析c)弊端对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的差别;揭露两职位重叠项目的差别不够明确d)合用范围技术和半技术性工作酬差距(也叫级差)重叠薪酬幅度品位职位评论方法解决内部公正职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法市场检查解决外面公正1检查策划阶段检查目的(整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬荣膺政策的调整、详细岗位薪酬水平的调整)、检查职位、检查的地域(行业、公司)、检查的详细内容、检查方法(查阅公然信息、问卷检查法、电话检查和上门接见)、检查工具2检查实行阶段3检查办理阶段获取薪酬检查数据的注意事项对职位的描绘能否清楚薪酬检查数据能否在有效期内选择的劳动力市场能否适合哪些公司供应了薪酬检查数据能否报告了数据采集方法能否报告了数据办理方法均匀数、中位数、25p和75p之间的关系怎样?每年参加检查的对象能否一致?基本薪酬构造确实定和完美1)基本薪酬构造设计应试虑的因素薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠第三节激励薪酬设计激励薪酬方案的种类4种鉴于个体、鉴于团队、鉴于部门、鉴于公司鉴于个人的奖励方案绩效薪水观点(绩效等级、基本薪水水平越高,幅度就越要控制、最低限度存心义加薪)、给付方式(连续性给付和积累性给付)、给付时间(整个公司采纳一致时间对员工进行绩效评论、依据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评论的时间)、与组织绩效挂钩个人奖励计划计件制(直接计件薪水制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制)、标准工时制、佣金制(纯佣金制、混淆佣金制、超额佣金制)整体好坏势剖析鉴于团队的奖励方案鉴于部门范围的激励薪酬方案利润分享计划有斯坎伦计划和rucker计划;典型的分派比率是员工占75%,公司占25%鉴于公司范围的激励薪酬方案利润分享计划和员工持股计划特定人员的激励薪酬方案1)研发人员的薪酬着眼于外面拥有竞争性2)中高级主管的薪酬考虑短期激励和长久激励3)销售人员的薪酬底薪加提成第四节公司福利制度福利的基本观点福利指公司向全部员工供应的,用来创建优异工作环境和方便员工生活的间接薪酬特点稳固性、潜伏性、延缓性福利方案的设计福利总量的选择;福利构成确实定;灵巧性福利制度第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与办理程序重要集体劳动争议或集体劳动争议办理对策(缺)第二节员工辞职管理辞职行为的含义非自发辞职和自发辞职(失能性辞职、功能性辞职)员工的解聘管理注意事项应当去掉可能会致使管理者违约的内容;供应清楚的文字规章、并获取员工的认可;要充足考虑被解雇者的社会福利保障问题;不要指引员工放弃已有权益经换取其余权益,免得惹起法律纠葛;不可以违反内部诉讼的准则和程序;不要夸张公司有关社会保障方面的承诺解聘程序进行警示议论;列出财富清单;改换锁具;谨慎准备新闻公布会;有所对待非理性行为的准备;考虑怎样宣布员工被解聘信息第三节职业安全管理
3、事故产生的原由与预防原由随机事件、不安全环境、员工的不安全行为员工不安全行为由以下四方面构成员工的身心状况;员工的个人特点和态度;某些有事故偏向的特定人群;其余与工作有关系的事故因素
4、重要劳动安全卫惹祸故办理对策事故报告(死亡事故报省级政府主管部门、重要伤亡事故(一次死亡3人以上)报国务院主管部门)、事故检查、事故办理
5、预防重要劳动安全卫惹祸故的策略1)严格履行劳动安全卫生管理制度安全生产责任制度、安全技术举措计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重要事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡事故报告和办理制度、个人劳动安全卫生防备用品管理制度、劳动者健康检查制度、女员工与未成年工的特别保护制度2)踊跃创建劳动安全卫生环境观点环境的创建(安全第
一、预防为主、以人为本成为公司全部员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道品德为准则)、制度环境的创建(成立健全的劳动安全卫生管理制度、严格履行各项劳动安全卫生规程、赏罚分明)、技术环境的创建(直接使用安全技术和无害装置和无害工艺、完美劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织)第四节工作压力管理(认识一下而已)第五节员工救助计划eap(无要求)第八章组织文化、改革与发展第一节组织文化概括把组织文化当作(集体的心理编程)组织文化模式包含行为、信念和价值观组织文化包含三个层次(表示图)
1、人为的事物
2、价值观
3、基本假定组织文化的定义差别于其余组织的、被成员所接受和认可的、独具特点的价值观系统组织文化的种类目标导向、改革导向、支持导向和规则导向组织文化的功能的踊跃作用1外面适应、2内部整合3降低交易成本降低交易成本的三种互换方式1两方订立合同2经过法律规章制度的规定3经过组织文化的塑造悲观作用组织改革的阻碍、吞并与收买的阻挡霍夫斯末律的滕寸伐理诂.荷兰跨仝总合作研究所,霍夫斯泰德,写出了《文化的产物-书四个表征国家之间文化差别的维度权益距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化和女性化文化对管理的影响,霍夫斯泰德以为1)与领导风格关系最密切的因素是个人主义与集体主义和对权益距离的接受程度;2)与组织亲密有关的跨文化因素是权益距离和不确定性回避;3)跟激励亲密有关的因素是个人主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化工影响公司跨国管理的文化因素(缺)环境因素(政治、经济、物理、文化因素)、公司自己因素、东道国的经济因素、东道国的劳动力因素应注意的问题文化是一具综合观点,它不只是指两个国家之间的文化差别;跨文化管理的详细举措应当是权变的;在跨文化管理中,“交流”处于一个特别重要的地位第二节学习型组织
1、学习型组织的观点能待续进行组织水平学习的组织,一个经过获取或创建新知识,拥有不停开发、适应与改革能力的组织组织学习指学习型组织进行这类创新学习的活动过程,详细包含自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段
2、学习型组织的特点和功能特点愿景驱动型组,织、擅长不停学习的组织(终生学习、全员学习、全过程学习和集体学习)、自主管理的扁平组织、拥有创建能量的组织和员工家庭与事业相均衡的组织功能从个人层面看,要为个人创建不停学习的时机,促使组织之中的商讨和对话气氛;从集体层面看,要鼓舞共同合作和团队学习;从组织层面看,要成立学习及学习共享系统,并促使成员迈向共同愿景;从社会层面看,要使组织与环境相联合怎样成立学习型组织圣吉提出了成立学习型组织的“五项修炼”模型自我超越;改良心智模式;成立共同愿景;团队学习;系统思虑
4、创建学习型组织1)明确学习型组织;2)创建组织学习力指组织的警备变化、预估影响、做出反响、调整安排的开创将来的能力3)影响组织学习力的因素对将来的警备程度,洞察能否正确;对事物的认知程度,掌握全面认知能力;对信息的传达速度、交流能否畅达;对变化的调整能力,应变能否实时第三节组织改革与发展组织改革的沿革19世纪末20世纪初,公司全部权与经营权分别;2世纪20年月,公司组织“金字塔构造”的正式形成;近20年来,公司组织由“金字塔构造”向“网络式构造”变迁吉福特・品乔特在《直线制构造的兴衰》一书中指出,组织改革是按以下七方面变化的从非娴熟性工作到知识工作;从乏味重复性工作到创新和关怀;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单调技术到多技术;从上级权益到顾客权益;从上级协调到同事协调内部环境的变化推动公司的组织改革工作态度(工作满意度、工作参加以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质组织改革的种类从头的组织设计要考虑三个重点的行为因素战略、组织和动因改革的层次改良公司战略绩效的组织改革;提升公司运作绩效的改革;创建公司连续重生能力的改革改革的内容特点物理环境的改革;组织机构的改革;技术改革;人员改革改革的推动方式强烈式改革和渐进式改革改革的过程解冻、改革、再冻结解冻的三种方法增添改革的推动力;减少改革的阻力;增添改革的推动力的同时,减少改革的拘束力(不重要)改变的三种方法强迫;角色认可;内化再冻结稳固改革的成就评论是再冻结的一个重点因素(不重要)来自员工的阻力4点(缺)危机第一是一同事件,并且具备突发性、不测性、单向交流性、由事件驱动反响以及组织能控制力降落/压力增大等特点危机事件的生命周期先兆阶段、紧迫阶段、长久阶段、解决阶段成立危机反响能力的必需性减少人员方面的责任;将负面的反响最小化;保护公司财富;将经济损失最小化组织危机管理的原则简答题1)最早、快速和真切地通知危机;2)让受尊敬的第三方出头来通知危机;3)对这场危机中的全部受难人表示诚挚的怜悯;4)与全部被影响的人们交流,特别要注意与职员交流第二节胜任特点评估
013、研究的三种思路1)差别心理学研究;2)教育和行为学研究;3)工业与组织心理学研究
014、胜任特点是指“能将某一工作(或组织、文化)中有优异成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜伏的、深层次特点,它能够是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技术——任何能够被靠谱丈量或计数的并且能明显区分优异与一般绩效的个体的特点
2、胜任特点的基本观点包含三个方面深层次特点、惹起或展望好坏势绩效的因果关系和参照效标深层次特点人品中深层和长久的部分,它显示了行为和思想方式,拥有跨情形和跨时间的稳固性,能够展望多种情形或工作中人的行为自上至下包含技术、知识、社会角色、自我观点、特质、动机因果关系指胜任特点能惹起或展望行为和绩效参照效标权衡某特点质量展望现真相境中工作好坏的效度标准,它是胜任特点定义中最为重点的方面
000、胜任特点的种类1)基准性胜任特点;2)鉴识性胜任特点共分6类成就特点、助人/服务特点、影响特点、管理特点、认知特点、个人特点胜任特点模型的建构胜任特点模型担当某一特定的任务角色所需要具备的胜任特点和总和,即针对特定职位表现优异的那些要求联合起来的胜任特点构造它的三因素胜任特点名称、胜任特点描绘、行为指标等级的操作性说明胜任特点模型建构的五步骤1)定义绩效标准2)确定效标样本3)获取数据资料采集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评论、问卷检查、胜任特点模型数据库专家系统和直接察看4)剖析数据5)考证胜任特点模型获取胜任特点数据资料的主要方法1)专家小组议论和问卷检查2)行为事件访谈法访谈实行要求1)访谈者预先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2)让访谈对象用自己的语言详细报告正负面经历及想法;3)访谈需较长时间(一般1-3小时);4)访谈者需接受特意的技巧训练;5)对访谈的内容需作录音记录胜任特点模型在人力资源中的应用第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理两种公司竞争战略的对照剖析技术开发型竞争战略依照规模经济原则,力争以最小成本,获得最大产量,经过技术创新来大幅度提升生产率,并且是自上而下推动的以职能组织为中心,主要依赖技术专家和系统工程师,形成有形财富的积累人力资源开发型竞争战略以工作地的人力资源为对象,适应环境的不停变化,着重人的潜能开发,调换人的踊跃性,它是自下而上推动的以团队为中心,依赖作业小组长和操控者,激励员工的士气,成立了和睦的劳动关系公司竞争策略确实定1)产品低价竞争策略2)产品独到性竞争策略公司竞争战略的特点两类外面导向战略和内部导向战略内部导向战略特点1)公司竞争战略是成立在内部资源,而不是成立在外面拘束条件的基础上;2)公司竞争战略是成立在不确定性资源,而不是确定性资源的基础上公司竞争策略的支撑点公司文化、生产技术、财求实力和人力资源管理制度公司战略目标的内化是员工行为的先决条件第二节组织设计公司发展战略决定了组织构造的不一样形式4种(缺)公司战略与组织构造的关系公司战略与组织构造之间是作用与反作用的关系表现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息交流顺畅、激励员工踊跃参加”和科学化原则公司战略目标公司资源配置公司组织构造公司组织设置应充足发挥内部三个系统指挥计划系统、交流联系系统、检查反应系统;调整好四个层面决议层、履行层、管理层、操作层表现三个原则1)以系统为主,以功能为辅的原则⑵以效率为主,以构造为辅的原则;3)以工作为主,层次为辅的原则组织设计的内容主要包含职能剖析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的剖析及设计、决议系统的设计、横向协调解联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织改革与组织发展的规划需考虑的权变因素公司环境;公司战略和目标;公司生产技术组织状况;公司规模;公司发展阶段;公司人力资源状况组织设计原则1)任务与目注明确;2)专业分工与协作;3)指挥一致;4)管理幅度有效;5)权责利相联合;6)稳固性和适应性相联合;7)履行和监察机构分设第三节公司人力资源管理制度规划(无要求)第四节审查人力资源管理花费估算审查的基本程序审查项目薪水项目、社保福利项目和其余项目1)审查下一年度的人力资源管理花费估算检查项目能否齐备;注意国家政策变化2)审查花费估算,依照:物价指数;薪水指导线;最低薪水标准;社保;领导的薪水指导思想审查的基本要求1)保证人力资源管理花费估算的正确性
(1)关注政府有关部门公布的年度公司薪水指导线基准线、预警线、控制下线
(2)按期进行劳动力薪水水平的市场检查
(3)关注花费物价指数2)审查下一年度的人力资源管理花费估算3)估算人力资源管理花费要有成本利润意识两种模式收入一利润=成本收入一成本=利润人力资源管理花费资料成本公司管理花费销售花费财务花费直接成本间接成本公司总成本
3、审查人力资源管理部门的花费估算原则分头估算、整体控制、个案履行项目招聘、薪水水平市场检查、人员测评、培训、公事出国、调研、劳动合同、解雇、残疾人布置、劳动纠葛、办公业务第三章招聘与配置第一节招聘的环境剖析招聘外面环境剖析1)技术的变化2)产品和服务市场状况(多项选择)市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供应的影响;市场状况对薪水的影响3)劳动力市场市场的供求关系;市场的地理范围4)竞争敌手(1招聘人员种类、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等)招聘内部环境剖析1)组织战略2)职位的性质a职位的挑战性和职责、b职位的发展和荣膺时机3)组织内部的政策与实践a人力资源规划、b内部荣膺政策第二节招聘规划与吸引策略
000、拟订招聘规划的原则1)充足考虑内部、外面环境的变化;2)保证单位员工的合理使用;3)使单位和员工都获取长久利益
000、招聘规划的分工与协作:高级管理层,部门经理,人力资源部门.
003、往常单位吸引人的优势1)高薪水和福利;2)优异的组织形象;3)单位和职位的稳固性和安全感;4)工作自己的成就感;5)更大的责任或权益;6)工作和生活之间的均衡004吸引人材的策略1)与职业中介机构保持密切联系;2)留神成立自己的人际关系网;3)向应聘者介绍公司的真切信息;4)利用低价的“广告”时机;5)创建尊敬人材的气氛;6)奇妙地获取候选人的名单第三节选拔与评估
001、心理测试特点a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d标准化测定
002、心理测试的种类a能力测试b人品测试c兴趣测试d学业成就测试
003、心理测试的权衡标准1标准化测试题目的标准化;施测的标准化;评分的标准化;分数解说的标准化2效度主要方法有构造效度、内容效度和效标关系效度3信度权衡测试结果能否稳固、靠谱的指标假如测试结果稳固、靠谱,则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高4常模一组拥有代表性的被测试样本的测试成绩的散布构造
004、心理测试的采纳要求时间花费实行表面效度测试结果
005、使专心理测试的要求
(1)要对使专心理测试的人进行特意训练;
(2)要将心理测试与实践经验相联合;
(3)要妥当保存好意理测试结果;
(4)要做好使专心理测试方法的宣传
006、构造化面试
007、构造化面试的设计
(1)剖析岗位要求,成立测评因素系统(重点事件访谈)
(2)确定题目构成,设计编排场试题目构造化面试一试题分4种种类智能型、情境型、行为型、投射型
(3)明确评分标准,规划测评实行过程
008、构造化面试的准备资料准备环境要求人员准备
009、构造化面试的实行技巧★★★1掌握面试程序的技巧;2与考生成立相信的技巧;3掌握时间进度的技巧;4发问、追问和插话的技巧;5防止评分偏差的技巧
010、认知偏差包含第一印象、次序效应、评论趋势、光环效应、从众影响
011、评论中心观点一种综合性的人员测评方法,由几种选择测试方法组合而成,利用现场测试或操练,由测评人员察看候选人的详细行为,并赐予评分
012、评论中心的特点针对性;综合性;动向性;高效性;
013、评论中心的测试方法文件筐办理;无领导小组议论;还有角色饰演;事例剖析;模拟面谈;公函写作;演讲
014、背景检查原则1)只检查与工作有关的状况;2)重视客观内容的检核查实;3)谨慎选择“第三者”;4)预计检查资料的靠谱程度;5)利用构造化表格,保证不会遗漏重要问题缺第四节培训评估第四章培训与开发第一节公司培训系统设计
001、条件反射理论也称经典性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学习在两种刺激之间成立联系的过程(缺)
002、加强理论也称操作性条件反射理论,由有名行为主义代表人物斯金钠创办并发展,它以为学习是在反响与奖励(或处罚)之间成立联系的过程(缺)
003、社会学习理论班杜拉以为,(缺)70年月“行为塑造技术”就是以此为理论基础的
004、目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克创办的目标管理法
005、培训迁徙及其测定指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技术的应用程度
006、培训的基本过程包含培训需求剖析、课程设计、培训实行过程,最后对培训的成效进行评估
007、对组织人力资源现状的评论与剖析1)观察组织当前的人力资源现状及将来所要求的人力资源供应2)观察组织能够获取的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求3)评论与剖析组织人力资源现状的常用指标第二节指导培训实行
001、设计培训教育发展系统1)明确教育培训系统的设计思路2)公司教育培训系统的构成3)公司教育培训指导系统
002、明确教育培训系统的设计思路a战略导向员工培训的整体方向;对各样改动因素的评估;培训的基本方法;暂时性灵巧举措的安排;对培训成效进行评估,必需时对培训方案进行改正b政策保证c组织支持组织支持贯串于培训的全过程,获取组织支持是保证培训活动获得成功的重点003公司教育培训指导系统★★★
004、指导履行人力资源开发计划1)确定培训者角色及其职能培训文化淡漠阶段,培训工作者肩负实行者职能;培训文化发展阶段,培训工作者既是公司战略促使者又是培训实行者;培训文化成熟阶段,培训工作者肩负战略促使者职能2)建设高效的培训组织依据公司需要的职能进行组织构造设计是其根来源则3)选择适合的培训模式三种培训模式的比较
005、成立动向的信息系统外面培训信息和内部培训信息(缺)
006、保证明行规划所具备的资源包含人、财、物、时间和信息等第三节培训评估
001、培训方案设计的因素
一、比较组比较组学员与实验组学员拥有相同特点,但其实不参加将要评估的人力资源开发培训项目
二、评估手段的时间选择事先测试1)当事先测试影响学员的业绩表现时,就应当防止进行事先测试;2)当事先测试没有什么意义时,要防止使用;3)事先测试与过后测试的内容要一致或大概相同,所设定的分数要有一个共同的基础,以便对照;4)事先测试与过后测试应当在相同的或近似的条件下进行在项目实行过程中的评测能够权衡培训目标的进展状况,也能够获取有关部门的反应信息、,经便做出适合的调整多重测评认识培训项当前后某些趋势的变化状况,对做出展望或比较特别重要培训结束后追踪活动的时间选择1)能够采集到二级评估数据,以便确定学员掌握状况;2)对三级评估数据的追踪能够确定应用状况;3)对四级评估数据的追踪所需要的时间间隔长
三、影响有效性的因素时间或历史;测试的影响;选择;流失率
002、常有的培训评估方案常有的评估方案有实验设计、准实验设计、非实验设计非实验设计无参照组(包含单组别前测后测设计和简单时间序列设计)准实验设计有非随机产生的参照组(包含前测-后测比较组设计、时间序列设计比较组设计、单调后测比较组设计)实验设计有随机产生的参照组(包含前测■后测控制组设计、索罗门四小组设计、单调后测控制组设计、因素评估设计)
003、选择适合的评估设计方案1)一次性项目评估的设计;2)单调小组、事先测试和过后测试的设计弊端是事先测试的影响和外面因素的影响3)单调小组、多重测评的设计;它除去了很多时间和选择对有效性的影响,但不可以防止流失率所带来的不利影响4)比较组的设计将实验组和比较组比较实验组表示了人力资源开发培训项目的成效5)理想化的实验设计波及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事先和过后测评比较组不参加该培训,但接受事先和过后测评;小组b参加该培训,只接受过后测评比较组除去时间和流失率的影响;小组b除去事先测评对人力资源开发培训结果的影响6)只有过后测评的比较设计是一种成本低、理想化的实验设计对随机抽样的实验组和比较组,只进行过后测评
004、培训评估数据的种类硬性数据产出、质量、成本和时间软性数据态度激励、满意度、技巧使用等往常分为六个领域工作习惯、组织天气、新技术、发展、满意度和创建性
005、确定评估工具的各种检盘问卷、民心检查、测试、面谈、中心小组、察看以及业绩报告第四节职业生涯管理
000、职业生涯理论包含生涯发展理论和职业选择理论000职业生涯管理将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力000职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论戴尔通和汤普生的理论将职业生涯区分四个阶段,即第一阶段到第四阶段施恩的理论000职业选择理论帕森斯的人职般配理论霍兰德的人职互择理论将人区分6种种类,即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和惯例型该理论本质在于劳动者与职业相互适应弗罗姆的择业动机理论择业动机=职业效价X职业获取概率施恩的职业锚理论职业锚指一个人不得不做出职业选择时,不论怎样都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观,即个人稳固的职业贡献区和成长区职业锚可分为技术型、管理型、创建型、自主与独立型、安全型第五节个人职业管理
1、个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理员工为了知足自己发展的要求,依据处人特点和需求,追求职业自我完美的过程自我职业探究、确定职业目标、确定发展规划、采纳本质行动四个过程
2、认识自我职业自我与职业选择有关的个性心理特点,主要包含职业价值观、职业兴趣、职业潜能等心理丈量职业价值观察验、职业兴趣和职业人品的测试、职业能力测试其余的认识自我的方法我是谁我在哪里我将是什么样子你的理想工作?目标导向职业生涯
3、认识职业职业信息盘问、职业信息访谈
4、职业选择(缺)000>生涯规划的详细步骤1)认识环境和自我,确认生涯发展的时机;2)选择目标,并做好目标的交流工作;3)确定发展行动的策略;4)按目标逐渐履行实现;5)评论发展计划第六节组织的职业管理000>组织的职业管理任务生涯目标;配合与采纳;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支持
000、职业生涯路径设计职业生涯路径组织为内部员工设计的自我认知、成长和荣膺的管理方案1)传统职业生涯路径;2)网状职业生涯路径;3)横向职业路径;4)两重职业路径000>分阶段的组织咨询1)进入组织阶段2)初期职业发展阶段3)中期职业发展阶段4)职业后期发展阶段
000、组织对员工职业生涯发展的支持1)供应自我评估工具和交流时机⑵为员工供应职业发展的信息(宣布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、成立职业资源信息中心);3)成立职业指导和评论中心(评论中心方法、职业心理测试、替代或继任规划);4)实行职业发展项目(工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、成立师徒指导关系);第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计001绩效管理系统的设计包含制度设计和程序设计两部分内容第二节绩效管理的实行001绩效管理包含四个环节目标设计、过程指导、考评反应、激励发展
一、目标设计
1、公司绩效管理目标系统的设计1)设计原则与组织发展战略相适应;形成整合的系统;表现公司成功的重点重点2)目标系统的构成公司级重点绩效指标、部门重点绩效指标、岗位业绩考评指标3)设计方法均衡计分卡从财务、顾客、公司内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效重点绩效指标法(key performanceindication kpi)经过对组织内部流程的输入端的重点参数进行设置、取样、计算、剖析权衡流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把公司战略目标分解成可量化的、可操作的标准系统的工具
2、结果的目标设计结果目标员工在特定的环境下一定达到的阶段性结果鉴于结果的目标设计原则1)自上而下,达成一致;2)工作目标和发展目标;3)实时反应;4)smart原则smart原则s-special,工作目标应当是正确界定的;m-measureable,工作目标应当是可丈量和评论的;a-agreed,工作目标应当是两方认可的rrealitic,工作目标应当是可达到且可察看的;t-timed,工作目标应明确规定了最后限期和回首日期的)
3、行为的目标设计设计依照1)行为与目标有关;2)鉴于胜任特点的行为要求员工能表现出胜任特点所界定的好的行为,就能获得好的绩效
五、绩效管理的有效运转1)实行前提一定具备四个条件即有可操作性的公司发展战略目标;组织构造图对各层次岗位的相互关系有正确的界定;内部客户和外面客户对所剖析的岗位有清楚的要求;岗位责任说明书关于各岗位职责有明确的描绘2)绩效管理工作程序确实定考评时间确实定;工作程序确实定;000确定改良工作绩效的策略1预防性策略和遏止性策略;2正向激励和反向激励
3、组织改革策略与人事调整策略000绩效管理中的矛盾管理可能产生三种矛盾员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾
000.目标设计的过程基本环节包含澄清岗位职责、交流工作重点、设定考评指标、与员工达成一致000>交流工作重点将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落实为个人的工作目标;将内部和外面客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标分解结果进行综合
000.设定考评指标和标准设置考评标准时应尽量使用详细的和可理解的指标;考评标准最好能够量化;考评标准一定吻合本质,并且要有明确的时间要求
000、与员工达成一致角色同等,帮助者,伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主管的主要影响领域是员工的目标达成与公司目标一致;与员工一同决定,而不是取代员工作决定
二、过程指导
1、过程指导的主要环节明确绩效标准2)绩效监控1包含察看工作过程、2阅念书面报告、3查察绩效数据库、4观察工作样本的质量、5与员工个人或团队进行回首面谈、6检查拜托人或顾客对产品和服务的满意感、7进行市场检查,确定顾客的花费需乞降趋势、8任务或项目达成后进行总结改良3)进展回首1保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;2在业务变化时回首目标和计划;3议论对绩效和发展计划应做的必需调整;4假如有必需,应拟订改良计划
2、过程指导方法1)激励奖励要针对每个员工独到的需求;要与员工的成就相符合;奖励应实时、详细;公然使用非正式激励有益于创建踊跃的组织气氛2)反应指导包含指导方法和咨询方法
三、考评反应包含准备、考评和评论、面谈三个环节000准备管理者的准备查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反应评论问卷或许其余检查方法采集员工的表现状况;依据考评标准,为员工工作成就和表现评分;为员工下一阶段工作设定目标;提早一周告诉员工面谈的内容,并通知员工做好面谈准备员工的准备查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准,检查达成状况;查阅先期设定的工作目标,审察自己的行为表现;给自己的工作成就和表现评分;为下一阶段的工作设定目标考评和评论000怎样做好考评和评论(或注意哪些问题)1获取高层领导的支持和直接参加;2全体员工认可行为评论,并掌握评分方法;3项目实行过程采纳匿名方式;4承诺向被评者反应并供应解决问题方案OOO面谈的程序(缺)000面谈技巧1管理者必定要摆好自己与员工的地点;2经过正面鼓舞或许反应,关注和必定员工的长处;3要提早向员工供应他评结果,重申客观事实;4鼓舞员工参加议论并发布自己的建议和见解,以查对考评评论结果能否适合;5针对员工行为评论的结果并考虑今年度的发展计划;
6、为员工考虑(培训)发展计划
四、激励发展001薪酬调整应当关注的问题?在解决好内部公正性和外面竞争性问题的前提下,适量向高职位、重点人材、市场供应稀缺的人材倾斜;2)员工的职位不一样,其绩效的可评论性也应当不一样;3)绩效薪水的设计和调整必定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来,要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;4)薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系,吻合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性000职业生涯发展的剖析(缺)第三节360度反应评估
000、360度反应评论的主要特点全方向;鉴于胜任特点;评估的匿名性;多侧度反应;促使发展
000、360度反应评论的作用促使增效和促使发展
000、360度反应评论的方法(要考★★)项目设计(进行需求剖析和可行性剖析;编制检盘问卷);实行评论**★(组建360度评估队伍;对评论者进行培训;实行360度评论;统计评分数据并报告结束;对被评论者进行怎样接受别人反应的训练;公司管理部门针对反应的问题拟订行动计划);成效评论(确认实行过程的安全性;评论应用成效);实行反应(包含正面反应和负面反应)第四节绩效评估的偏差及改良
1、绩效评估的偏差1)散布偏差宽厚偏差(或称宽松偏差)、苛严偏差(或称严格、偏紧偏差)、集中趋势和中间偏向(亦称居中趋势);战胜方法是逼迫散布法2)晕轮偏差(缺)3)个人成见4)优先和近期效应5)自我中心效应6)后继效应7)不完好信息偏差8)评论标准对考评结果的影响第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概括
000、薪酬系统的观点包含外面回报(直接薪酬、间接薪酬)和内部回报000直接薪酬包含基本薪酬、激励薪酬(绩效薪水、盈利、利润分红等);000间接薪酬包含保险、非工作日薪水、服务和额外津贴等;000内部回报(缺)000内部回报包含参加决议、更大的工作自由、更多的责任、个人成长时机、活动多样化等
2、薪酬理论1)市场条件下的薪水确定理论边沿生产力理论;是克拉克提出的,是最宽泛流行的薪水理论均衡价钱薪水理论(缺)集体谈判薪水理论(缺)人力资本理论西奥多・舒尔茨V〈人力资本投资,〉形成,包含有形支出、无形支出和心理损失薪水效益理论3)激励理论需要层次论马斯洛的需要层次理论生理需要、安全需要、交际需要、自尊需要、自我实现需要只有未被知足的需要才能产生行为的重要激励源泉;当员工的低层次需要获取知足后才会追求高层的需要双因素理论赫兹泊格的保健因子和激励因子论需要类型理论麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权益需要和亲和需要希望理论维克多・弗罗姆以为动机二效价x希望x工具4)分享理论美国麻省理工大学马丁・魏茨曼教授提出在1988年深圳蛇口工业区推行,1994年新乡市试行000>确定薪酬策略的流程1)掌握薪酬检查剖析结果;2)理解公司文化和公司员工薪酬观点;3)理解公司战略;4)掌握有关政策;5)认识员工需求;6)认识公司人力资源规划和财求实力;7)拟订薪酬策略000>薪酬策略包含的内容(5点缺)
004、薪酬设计的影响因素有4个1个人因素;2职位因素;3公司因素公司的经济效益、公司的发展阶段、公司的薪酬哲学4社会因素第二节基本薪酬设计
1、基本程序000薪酬设计的常用方法是鉴于技术的薪酬方案和鉴于工作的薪酬方案00薪酬方案的长处(3点缺)000一般程序(以下的名词解说★★★)相对价值定级定等薪酬等级市场检查薪酬策略支付能力中点薪。