还剩9页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
人才梯队培养方案一•目的为加能人才梯队建设,做好治理干部人才储备,根据公司人才的战略需求以及治理现状,通过建立人才资源池(以下简称“人才池”),提拔合适的核心人才进行系统、集中强化、针对性培养,快速提升人才治理能力,有效缩短人才培养周期通过公道评估、考核人才队伍,优越劣汰,提升人才竞争力,为公司可连续发展提供高质量人力支持二.培养原则
1.人力资源部制定整体培养计划,各部门作为培养基地,共同落实培养工作
2.培养计划体现层次性、针对性、实用性、多样化原则,对人才综合采取课程培训、在岗实践以及轮岗制等多种方式进行培养,提升人才整体素养
3.坚持“内部培养与外部培训相结合”的培养原则,并采取“转动进出”的方式进行循环培养
三、适用范畴本方案适用于通过人才池入池提拔的员工,名单详见(附件1)L培养工作流程培养规划,入池分班)建立档案入池谈话考评结果统计考察期在岗培培养实施出池考评)及公示养指导五.培养计划人力资源部根据入池提拔结果,根据《人才资源池运作治理办法》,结合公司当年战略与业务重点与团队短板,制定公司人才池培养计划细则,包括但不限于培养周期、学习内容、学习模式、进程管控、培养考核等岗位锤炼分数由进程分和材料分组成,满分均为100分,进程分权重占50%,材料分占50%进程分指的是岗位锤炼进程中布置任务的完成情形,由导师和部门负责人评分并签名确认材料分指的是学员完成岗位锤炼后,需根据本阶段内所做事项和锤炼成长成效提供相干材料进行举证说明,由人才发展小组负责评分
3.培养的第
一、二阶段,每个阶段终止后,都会进行相应的阶段考评,考评满分100分,得分到达70分则考评通过,考评通过可连续参加下一阶段培养;考评不通过则退出人才池
4.出池标准学员综合得分=前两阶段的得分*50%+岗位锤炼得分*50%,综合得分到达70分及以上为培养合格,予以出池,由人资源部组织举行结营仪式并颁发人才池毕业证书
5.学员的在池培养成绩作为其任职资格认证时的知识与技能项得分
十一、退出机制退出机制是指由组织或个人原因离开人才池,不能连续学习的机制主要有以下几类
1.累计显现2次笔试不通过(低于70分),退出;
2.累计显现3次笔试补考不通过,退出;
3.累计显现3次培训缺勤,退出;
4.个人原因退出;
5.人才池解散或培养终止退出;
6.培养进程中遭到处罚退出;
7.培养进程中绩效考核结果为D退出
十二、考评结果运用考评结果有两种一是完全参加完全阶段培养项目且考评合格,获得人才池毕业证书二是中途退出,或考评不合格,则不能获得毕业证书,但培养进程与结果将记录在《个人成长档案》人才池毕业证书资格有效期为5年,具有人才池毕业证书的人员并同时满足其他条件可参与对应级别的任职资格等级认证,人员在顺利出池后可自行挑选是否参加任职资格等级认证人才池证书作为任职资格评定的基本条件,为任职资格评定工作提供了根据在池培养对员工的知识、技能等进行了针对性的强化培养,增进了任职资格评定工作的展开
六、入池分班同一储备层级的学员以岗位工作类似性为原则分成不同的班级(详见下表),以班级制的方式展开培养工作每班的培养周期约为2年(由在池培养学习计划的实际实行进度而定),其中,在池培养约1年,主要学习目标岗位所需知识技能课程,岗位锤炼1年,主要提升目标岗位任职资格标准中行动项的能力202X年班级表:职能端供应链端研发端营销端三级储备池3Z班3G班3Y班3X班四级储备池4Z班4G班//五级储备池/5G班//
七、建立档案人力资源部以个人为单位,建立学员《个人成长档案》,档案模板(详见附件)人才池个人成长档案是指在培养进程中,用于记录学员的学习内容、学习成绩、综合表现的档案,其内容包括人才基本信息、培养记录、考评记录、出池报告等人才档案由人力资源部负责记录、存档,每个培养阶段终止更新一次
八、入池谈话培训前,人力资源部组织学员上级与学员展开一对一或多对一的入池谈话,帮助学员找到差距,建立成长目标
1.谈话目的表达重视,帮助学员增强个人认知与自我觉察,引导学员设立个人学习发展目标和计划,为学员赋能
2.谈话内容入池培养的意义与重要性;反馈入池提拔结果、反馈员工优点与待发展项;引导、帮助学员设立个人学习发展目标和计划;鼓励与鼓励员工
3.谈话完毕,由学员将入池谈话结果填入《入池谈话记录表》(详见附件)中,提交至人力资源部存档
九、培养实行(-)培养内容学员的培营养为在池培养和岗位锤炼
1.在池培养的学习内容是根据学员的目标岗位的任职资格核心标准(详见附件)而制定,详见学习地图(详见附件),覆盖知识技能、素养和行动,知识、技能为必修课程,素养和行动为选修课程
2.岗位锤炼是由指定导师结合学员在池培养情形及部门/岗位业务重点,运用在池培养学习到的知识技能真正从事或模拟从事目标岗位的工作内容,提早了解目标岗位的工作状态、工作内容、工作强度等,提升实战能力实践内容由人力资源部与部门共同设计制定,对学员的实践活动进行计划和安排,并对学员的实践进程表现进行记录评判(-)培养阶段同一储备层级的学员以岗位工作类似性为原则分成不同的班级,以班级制的方式展开培养工作每班的培养周期约为1年(由在池培养学习计划的实际实行进度而定),岗位锤炼1年培养共分三个阶段展开
1.【第一阶段】【共性需求】治理基础知识+治理技能等通用内容学习,是作为治理者都要学习的公共内容,各班级学员都要进行学习,该部分学习按集体统一的方式进行各层级人才池的通用培养内容类别以下培养内容类别/人才池三级储备池四级储备池五级储备池基础人力资源治理基础财务治理公司所处行业法规风险治理制度设计演讲表达数据分析业务领域相干法规PPT制作有效沟通技能激活个体一打造团队凝聚力和实行力治理你的优先次序——时间与计划治理情形领导目标计划治理基于发展的绩效考核团队治理有效沟通与聆听
2.【第二阶段】【个性需求】专业领域内容学习,是与目标职位息息相干的内容,这部分内容依专业领域不同而有所差异,该部分学习以班级方式进行三级四级五级课程类别/人才池研营研职能供应链发营销职能供应链研发销职能供应链发营销知识治理项目治理现场治理5/生物行业前沿知识生产计划治理渠道治理情绪治理知识客户关系治理产品基础知识A/产品治理演讲表达商务谈判逻辑思维公文处理商务接待会议组织与治理应急公关有些专业课程适用于不同级别的人才学习,那么对于在同一专业线条晋升的人才,如果已经在上一人才池内培训并通过了该课的培训内容,在后续更高级人才池中则不需重复进修此内容;如跨专业线条晋升的人才,则需全修新通道人才池对应的专业培养内容
3.【第三阶段】【岗位锤炼】是指学员运用前两阶段学习的知识技能真正从事或模拟从事目标岗位的工作内容,提升实战能力三级储备池四级储备池五级储备池课程类别/人才池研供应研营研职能供应营销职能职能供应营销发链发销发链链计划制定与实行V团队建设与治理人员辅导与培养关系和谐与保护A/A/工作优化与效率提升项目推动与管控决策支持与增进斗志发掘与激发实践课程分级别进行,各层级、类别的实践课程类别分别以下:三培养方法
1.培养模型——TACT TACT是以教育培训Training.个人提高self-Arise.导师辅导Coaching v行动学习Task assignment为核心环节的后备人才培养体系
2.培养方式四五培级级级养培养方学习方式考核方式说明储储储类式备备备别池池池人才池考核成绩课堂统一组表、出勤运用内外部资源进行治理知识、技能类相干课程的•••教培训1表、课后作集中学习与研修织育业培由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活训学历提提交毕业证/动,包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、•••升课程公司安排结业证MBA等,外部专业机构组织的研修班、论坛、交换研修个人申请会等提交考察报根据工作需要,被培养人被托付到外部参加相干的外部考告提交考察考察、参观、培训、交换等,以此增强对标杆企业公司安排••察报告、外训的学习、增长被培养人知识,增进各项创新实践在次数公司的落地交换研提交研讨报人才池统通过读书活动、团队建设活动、辩论赛、演讲等活•••讨告一组织动挑选相干治理主题研讨进行体会交换与分享个人书籍提交读书心通过浏览各类对岗位有帮助的优秀书籍,次取各方提人才池统•••浏览得面知识、技能及素养的提升高一组织个人挑选资格认提交资格证通过参加各部门或协会举行的职称/职业资格培训••证个人挑选书和考试,获得相应资格认证444-一市“一带一”,即治理人员至少带一位直接的下级导提交导师辅导师人员,同时,另一方面每一位员工确保有一位上级••师公司安排导记录辅导作为其职业辅导人辅个人挑选导高层对提交谈话心与公司高层治理者接触,进行职业交谈学习,以•话公司安排得开辟思维、学习创新主要是让学员主导相干工作项目,通过实际工作历工作练,增进理论与实践相互结合,同时通过发表工作公司安排•••历练实践案例检验其学习成果主导工作项目次数原则上一年度不低于3次是指由培养对象担负项目组长代理上一层级领导职提交报告、心权推动实行的治理提升活动,让学员进行岗位锤炼,项目推公司安排得、案例或考对学员代理期间的工作进行考核,提早发觉在治理•••动核表进程中亟待提升的方面,以便提早规避,通过项目推动能有效提升培养对象的项目治理能力、综合治理素养具体项目可由导师指定,也可由自主提出行针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门或动见习培高职领导助理的情势见习,可以参与各类会议、决学•••养公司安排策、项目等,具体见习时间由公司根据实际情形肯习个人申请定在一个专门以学习为目的的背景环境中,以组织面行动学临的重要问题为载体,学习者通过对实际工作中的公司安排•••习问题、任务、项目等进行处理,是一小组人共同解提交报告、心决组织实际存在的问题的进程和方法,行动学习二得、案例或考结构化的知识+质疑+反思+实行核表在公司答应的条件下,且本岗位工作熟练的基础上,跨专业可以采取跨部门/专业/岗位工作时间锤炼,条件需•••实践公司安排要跨专业部门负责人同意接收、本部门负责人同意个人申请轮岗
(四)在池培养在池培养主要以教育培训和个人提高为主,其中“知识技能”主要通过培训方式提升,“素养”主要通过浏览书籍方式提升,“行动”主要通过岗位锤炼得到提升具体操作以下:阶段培养类别培训课程讲师来源课程情势公司所处行业法规内部讲师内训第一阶段教育培训治理基础知识+治理技能外部讲师外训,双周的周末上课第二阶段教育培训专业领域相干内容外部讲师视情形一年组织1-2次到教育培训外部考察外部讲师标杆企业参访、考察浏览学习地图中“素养书籍浏览/项”所对应的书籍第
一、二阶段个人提高视情形每半年举行一次,交换研讨/情势有拓展、辩论赛、演讲比赛、读书会等各部门需引导学员展开业余自学,督促他们认真学习理论和治理知识,不断提高自身的理论素养和治理技能公司将创造必要条件,为学员提供外出学习、考察、进修、培训、交换和轮岗的机会,使学员在多岗位锤炼中丰富经历,拓展视野,增长知识,加快成长
(五)岗位锤炼
1.在池培养通过后,学员接着展开为期1年的岗位锤炼岗位锤炼主要以导师辅导和行动学习为主公司将根据学员的工作特质有计划地安排学员进行岗位实践,让学员在岗位上得到全面扎实的锤炼岗位锤炼采取导师带教、岗位见习、工作历练、跨专业实践等方式,由学员所在部门的负责人指派导师(一样为学员的直接上级),为保证指导成效,原则上导师同时带教的人数不超过2人
2.人力资源部于学员出池后的两周内,组织与其所在部门负责人及直属上级进行沟通,明确导师人选同时,结合学员在池培养情形及部门/岗位业务重点,由人力资源部与所在部门共同为其制定有针对性的、为期1年的岗位锤炼计划(详见附件)
3.导师根据学习计划对学员展开日常辅导纠偏,定期与学员进行深度沟通,总结实践情形、成长收获与遇到的问题不定期地与学员展开谈心活动,经过谈心、交心活动,及时掌控他们的成长情形,有针对性地给予帮忙和指导
4.在学员岗位锤炼进程中,人力资源部以季度为单位,组织学员与导师进行三方会谈,跟进学员的岗位锤炼情形、实践进度及成效,对进程中遇到的难点进行总结并找出改进措施
5.导师日常辅导及谈心情形和三方会谈记录将一并存入学员《个人成长档案》
6.学员完成第三阶段的岗位锤炼后,需根据本阶段内所做事项以及锤炼成长成果提供相干材料进行举证说明,包括但不限于项目报告、心得、案例或考核表等,由人才发展小组负责评分该分数作为出池考核分数的组成部分
(六)进程管控
1.沟通机制加强与学员的沟通,了解其所思所想并及时解决相干问题,解除其后顾之忧
2.反馈机制及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及上级
3.考核机制实行阶段性考核,对优秀者给予夸奖鼓励、表现一样者给予相应要求和压力,表现差者实行剔除
十、出池考评
1.出池考评分数由两部分构成,一部分是在池培营养数,一部分是岗位锤炼分数
2.在池培营养数由内容分及进程分两部分组成,满分均为100分,内容分权重占70%,进程分占30%各课程的培训讲师针对知识与技能的各项学习内容出具笔试试题与课后作业学员的笔试成绩平均分作为内容分课后作业的完成情形与员工培训出勤情形、培训表现,包括课堂听课纪律、交换研讨发言、活动参与程度等纳入进程分,由人力资源部跟班培训人员进行现场评判。