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MBA案例集福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲,是它的董事长兼总经理乔国栋十年前创办的,专门生产活塞、活塞环、汽车之类产品,为华南的汽车制造与修理业服务乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作,20世纪80年代初他毅然辞职南下,在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作干了近10年后,觉得自己干销售得心应手,又建立了一个不小的用户联络网,并攒了一笔钱,觉得与其给洋老板打工,不如自己干因此他拉了从北方一起南下的老同学傅立朝一起,辞去现职,办起了一家共10人的福临汽车修配站老傅懂技术,有手艺,乔国栋自己管理公关,干销售,生意红火,很快进展起来三年多过后,又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司,乔、傅、关各占股本的40%,30%与30%乔国栋是董事长兼总经理但干营销是他的拿手好戏,因此坚持自己又兼营销副总,关迪琼任财务副总,傅立朝任生产副总,他手下还有位生产厂长,叫刘志仁,是老傅自己找来的事实上,创业之初,厂区布局、车间设备、工艺、质量标准,直至四位车间主任人选,全由老傅包揽,连第一批生产工人中很多人也是他招考进来的老乔并未全力关注公司进展的全局与战略,至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购个公关上了好在当时公司规模不大,市场也有利,这么干下来,效益相当不错案例3某公司职位分析、职位评价A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的进展,规模持续扩大,逐步进展为一家中型房地产开发公司随着公司的进展与壮大,员工人数大量增加,众多的组织与人力资源管理问题逐步凸显出来公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐步扩充而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门埋怨情况太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往模糊,招聘主管往往无法准确地加以懂得,使得招来的人大多差强人意同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果公司员工的晋升往常由总经理直接做出现在公司规模大了,总经理已经几乎没有的时候间来与基层员工与部门主管打交道,基层员工与部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出而在晋升中,上级与下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核与薪酬制度,考核中的主观性与随意性非常严重,员工的报酬不能表达其价值与能力,人力资源部经常能够听到大家对薪酬的埋怨与不满,这也是人才流失的重要原因面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革,变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始,职位分析、职位评价毕竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点,为公司本次组织变革提供有效的信息支持与基础保证,是摆在A公司面前的重要问题首先,他们开始寻找进行职位分析的工具与技术在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后,他们从其中选取了一份职位分析问卷,来作为收集职位信息的工具然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查据反映,问卷在下发到各部门之后,却一直搁置在各部门经理手中,而没有发下去很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都没有的时候间认真思考,草草填写完事还有很多人在外地出差,或者者任务缠身,自己无法填写,而由同事代笔,此外,据一些较为重视这次调查的员工反映,大家都不熟悉这次问卷调查的意图,也不懂得问卷中那些陌生的管理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对此并不懂得很多人想就疑难问题向人力部进行询问,但是也不明白具体该找谁因此,在回答问卷只能凭借自己个人的懂得来进行填写,无法把握填写的规范与标准一个星期之后,人力部收回了问卷但他们发现,问卷填写的效果不太理想,有一部分问各填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部分问卷根本没有收上来辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值与此同时,人力部也着手选取一些职位进行访谈但在试着谈了几个职位之后,发现访谈的效果并不好由于,在人力部,能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人,主管与一般员工都无法与其他部门经理进行沟通同时,由于经理们都很忙,能够把双方的时间凑一块,实在不容易因此,两个星期时间过去之后,只访谈了两个部门经理人力部的几位主管负责对经理级下列的人员进行访谈,但在访谈中,出现的情况却出乎意料大部分时间都是被访淡的人在发牢骚,指责公司的管理问题,埋怨自己的待遇不公等而在谈到与职位分析有关的内容时,被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,大概对人力部这次访谈不太信任访淡结束之后,访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段这样持续了两个星期,访谈丁大概1/3的职位王经理认为时间不能拖延下去了,因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书可这时,各职位的信息收集却还不完全怎么办呢?人力部在无奈之中,不得不另觅它途因此,他们通过各类途径从其他公司中收集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷与访谈收集到一些信息来撰写职位说明书在撰写阶段,人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明,同时还要求各组在两个星期内完成任务在起草职位说明书的过程中,人力部的员工都颇感为难,一方面不熟悉别的部门的工作,问卷与访谈提供的信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职位说明书的经验,因此,写起来都感受很费劲规定的时间快到了,很多人为了交稿,不得不急急忙忙,东拼西凑了一些材料,再结合自己的推断,最后成稿最后,职位说明书终于出台了然后,人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围,并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔与任用但这却引起了其他部门的强烈反对,很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部,说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件,完全不符合实际情况因此,人力部专门与有关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目但结果却恰恰相反,在会上,人力部遭到了各部门的一致批判同时,人力部由于对其他部门不熟悉,关于其他部门所提的很多问题,也无法进行解释与反驳因此,会议的最终结论是,让人力部重新编写职位说明书后来,通过多次重写与修改,职位说明书始终无法令人满意最后,职位分析项目不了了之人力部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析完全丧失了信心他们开始认为,职位分析只只是是“雾里看花,水中望月”的东西,说起来挺好,实际上却没有什么大用,而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司,拿到中国的企业来,根本就行不通原先雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气,但他却一直对这次失败耿耿于怀,对项目失败的原因也是百思不得其解那么,职位分析真得是他们认为的“雾里看花,水中望月”吗?该公司的职位分析项目为什么会失败呢?[案例讨论与练习题]
1.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?为什么?
2.请用本书中所讲到的知识,分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中,该公司存在着什么问题?
3.该公司所使用的职位分析工具与方法要紧存在着什么问题?请用课程中的知识加以分析案例4MJ公司的招聘面试星期一一大早,在上海MJ公司(中国)总部的一间办公室里,负责人力资源管理的副总经理马克.陈正考虑着一会儿进行的招聘高级研究人员的一些事项他的办公桌上放着三个人的材料,包含个人简历、有关证书与一些素养测评的结论这三个人是从107名应聘者中选拔出来的,每个人都有其独到之处A.男性29岁,应届博士生,毕业于名牌大学其毕业论文中关于“氟化玻璃的硬度与纯度”研究与公司下一步的技术开发方向十分吻合去年,A曾到MJ公司在中国的有力对手BK公司的一个实验室里实习过一个月马克,陈派人熟悉了他的情况,那个实验室的人高度评价了A在专业方面的悟性与工作能力,但对他的骄傲自大颇有微辞“有才华的人总免不了有些骄傲的马克.陈心想B.女性35岁,硕士目前的身份是一家省级科学院的副研究员,在新型材料的市场调研与应用研究方面是专家到处在本市的MJ公司就职要紧为熟悉决夫妻分居的问题C.男性33岁,硕士,自由职业者,有着关于氟化玻璃的两项专利MJ公司是一家化工类的大型跨国公司其在中国的分公司要紧业务之一就是新型材料的研制与开发MJ公司推崇“求稳求实,I结协作,持续创新”企业精神,要求员工信奉“公司至上、团队至上”的文化理念近一年来,MJ公司在技术开发与市场开发两个方面都受到了竞争对手的有力挑战,因此他们需要高层次的人才这也是马克.陈亲自主持这次面试的原因之一从目前情况看,马克.陈对三人简历与专业情况很满意,已经作过几个测评项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言与文字表达能力及解决问题的能力等也做出了不错的结论今天,马克.陈打算着重他们在组织责任感、口结协作、敬业精神与克服困难的情况等方面做了一番探究,希望他们能符合公司文化的要求假如顺利的话,马克.陈愿意将三个人都留下来10分钟后,马克,陈与其他4位专家一起开始了对A、B、C三人的面试交谈谈话中,除一些话题与个人情况密切有关外,有几项重要的提问对三个人是相同的,但回答却大相径庭现在,面试结束了,马克.陈面对这几项相同问题不一致回答的记录,陷入了深思面试要紧内容记录如下:问为什么要做氟化玻璃这个项目?答A.无所谓,是导师帮助定的,定了我就做事实上换个题目我照样能做好,我有这份信心B.这是当前与今后几年里市场上的热点项目,技术上处在领先地位,获利很高的C我做是由于我喜欢,我喜欢研究那些透明晶体目前我们国家的技术与国外相比还是不行,你注意了吗?国产的氟化玻璃总是有杂质,肉眼看去就很明显问能否比较一下本公司与你们往常工作过的单位答A.没法比我实习过的那家公司糟透了,不管人员素养还是技术水平都太落后,我的才能只有在MJ这样的大公司里才能发挥出来B.差不多归公司的技术条件与我们研究所差不多,资金实力还要雄厚一些C、没法比较,我没有属于过哪家公司但贵公司能够提供给我继续工作的资金与场所仪器,因此我们还应该就待遇问题进一步谈谈问你觉得愿意与什么样的人相处答A.什么样的都行,或者者反过来,什么样的都不行说实话,我不认为与什么样的人相处能对我工作有所帮助,由于别人不可能帮得了我我的工作要紧靠我自己的努力B.我希望与不太自私的人共事由于这样大家才能协作得好,也才能有利于组织目标的实现越是大公司越应该注意这一点但不必担心,就我个人来说,通常情况下都能与大家合作好C我……说实话,与别人共事时不是经常能够融洽的但我希望与我共事的人能以工作为重,否则我会很气愤这会影响工作的问能否评价下列你现在(或者者前期)的领导,你与领导的关系如何?答A.我的领导就是我的导师,是个糟老头,又小气又刚愎但是他对我不错但是我很看不上他所做的那些事B.我的领导就是我们室主任,我们相处的很好尽管我们的性格差距很大,他是个原则性极强、严谨得一丝不苟的人,有的时候显得迂腐C当年,我是由于与我们主任闹翻才辞职单干的现在看来,原因不在那位领导而是体制的问题,在那种体制下,我只有单干才能不受到约束地搞我的研究但今天我发现,只靠我一个人的力量也很难继续研究下去我想,我会注意有意识地去搞好人际关系的问假如你的研究项目失败,你会如何?答A.我再换一个就是我说过,不管做什么我都会成功的B.多找一找原因,从技术上、市场上、材料、仪器等,还需要研究有无做下去的必要假如有前景、有市场,当然应该继续做下去C、我研究过了,这个项目的前景非常好我会不遗余力地做下去,我不怕失败、不怕困难讨论题
1、你为认为这次面试写一份总结报告,对有关情况做出客观分析
2、假如由你来拍板,你会录用A、B、C中的谁?为什么?三选一你会选谁?
1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准
2、假如你是该设计院的院长,你将选择谁为院二室的主任?为什么?
3、该设计院在人力资源管理中要紧存在什么问题?该如何解决案例6飞宴航空食品公司罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了此前,她在一所名牌大学得过MBA学位,又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作她分工管理10家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内的客户销售与服务飞宴公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制他们所订购的食品,不搞分包供应供应站主任要紧负责计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动罗芸上任的头一年,要紧是巡视各供应站,熟悉业务情况,熟悉各站的所有工作人员通过巡视,她收获很多,也增加了自信罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄他只念过一年大专,后来进了飞宴公司,从厨房代班长干起,直到三年前当上了这个供应站的主任,老马很善于与他重视的人,包含他的部下搞好关系他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的;他招来的部下,通过他的指点培养,有好几位已经被提升,当上其他地区的经理了只是他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题,身体过胖,心血管加胆囊结石,使他这一年请了三个月的病假事实上医生早给他提过警告,他置若罔闻再则他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功他给罗芸打电话的次数,超过其他9位主任的电话总数罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的由于营业的扩展,已盛传要给罗芸添一名副手老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得地区副经理非他莫属但罗芸觉得老马若来当她的副手,真叫她受不了,两人的管理风格太悬殊;再说,老马的行为准会激怒地区与公司的工作人员正好年终的绩效评估到了公正地讲,老马这一年的工作,总的来说,是干得不错的飞宴的年度绩效评估表总体是10级制,10分为最优7〜9分属良,尽管程度是完全不一致的;5〜6分属于合格、中等;3〜4分是较差;1~2分是最差罗芸不明白该给老马评几分评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准会大为发火,会吵着说对他不公平老马自我感受良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群他性格豪迈,爱去走访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺跟罗芸谈过几次后,他就明白罗芸讨厌他事无巨细,老打电话表功,有的时候一天打两三次,只是他还是想让她明白自己干的每项成绩他也明白罗芸对他不听医生劝说,饮食无克制有看法但他认为罗芸跟他比,实际经验少多了,只是多学点理论,到基层来干,来见得能玩得转他为自己学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已考虑再三,罗芸给他的绩效评了个6分她觉得这是有充分理由的;由于他不注意卫生,病假三个月她明白这分数远低于老马的期望,但她要用充分理由来支持自己的评分然后她开始给老马各项考评指标打分,并准备如何跟老马面谈,向他传达所给的考评结果思考题
1、你认为罗芸对老马的绩效考评是合理?有什么需要改进的地方?
2、估计老马听了罗芸对他绩效评定,会作何反应?罗芸如何处理
3、假如你是老马,对罗芸的考评结果会采取如何的态度与做法为什么?案例7TH公司的绩效管理体系TH公司总部会议室,赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报,其中有两项决策让他左右为难一是通过年度考核成绩排序,成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人,这些人是否按照原先的考核方案降职与降薪,下一阶段考核方案如何调整才能更加有效?另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议,但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果?TH公司成立仅四年,为了更好的进行各级人员的评价与激励,TH公司在引入市场化的用人机制的同时,建立了一套绩效管理制度关于这套方案,用人力资源部经理的话说是细化传统的德能勤绩几项指标,同时突出工作业绩的一套考核办法其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标,并把每个指标都量化出5个等级,同时定性描述等级定义,考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应,就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩但考核中却发现了一个惊奇的现象就是原先工作比较出色与积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面,一些工作业绩并不出色的人与错误很少的人却都排在前面还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不懂得与有抵触心理但是综合各方面情况,目前的绩效考核还是取得了一定的成果,各部门都能够很好地完成,唯一需要确定的是关于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施,另外关于这些人降职与降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人,但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性与连续性另一个是:在本次考核中,统计成绩工具比较原始,考核成绩统计工作量太大,人力资源部就三个人,却要统计总部200多人的考核成绩,平均每个人有14份表格,统计,计算,平均,排序公布,最后还要与这些人分别谈话,在整个考核的一个半月中,人力资源部几乎都在做这个情况,其他情况都耽搁了赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部与工程部的负责人到办公室深入熟悉一些实际情况由于他明白这几个人平常工作非常认真,坚持原则,也从不计较个人得失,说话也比较直率,赵总非常想明白他们目前的感受与办法1个小时以后,车辆设备部李经理,财务部王经理,来到了总经理办公室,当总经理简要地说明了原因之后,车辆设备部李经理首先快人快语回答道我认为本次考核方案需要尽快调整,由于它不能真实反映我们的实际工作,比如我们车辆设备部要紧负责公司电力机车设备的保护管理工作,总共只有20个人,却管理着公司总共近60台电力机车,为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上,我们要紧工作就是按计划到基层各个点上检查与抽查设备保护的情况,同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训,累计达到12次,目前安全行车公里数与保养标准完全符合国家标准,这是我们工作业绩,但在评估成绩中也就是占18分,还有在日常工作中,我们不能有一次违规与失误,由于任何一次失误都是致命的,也是造成重大缺失的,但是在考核业绩中有同意出现〃工作业绩差的情况〃,因此我们的考核就是合格与不合格之说,不存在分数等级多少财务部王经理紧接着说道关于我们财务部门,工作基本上都是按照规范与标准来完成的,平常填报表与记账等都要求万无一失,这些如何表达出创新的最好一级标准?假如我们没有这项内容,评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分?还有一个问题,我认为我们应该重视,在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式,我对部门内部人员评估我没有意见,但是实际上让很多其他人员打分是否恰当?由于我们财务工作经常得罪人,让被得罪的人评估我们财务,这样公正么?比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用,我坚持原则予以回绝,让他产生不满,在这次评估中,他给我的成绩最差,我的考核成绩也就被拉下来了,因此,现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他?听完大家的各类反馈,赵总想难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题,问题到底在哪里?考核内容指标体系如何设计才能习惯不一致性质岗位的要求,公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案?目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题,总经理陷入了深深的思考中附表一中层管理人员考核要素与权重序号考核要项满分权重1政治思想素养102品德素养103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5附表二具体考核标准量表(摘选部分)姓名部门时间:
1、政治思想素质10分8分6分4分2分自觉保护党能服从党与国通常能够服从党经引导,勉强能够不能服从党与国家与国家利家利益,执行党与国家利益,勉强服从党的方针政利益,不能执行党益,全面地的方针政策执行党的方针政策的方针政策自觉执行党策的方针政策自觉执行天能执行天宏集通常能执行天宏经说服教育,勉强不能执行天宏集团宏集团及其团与公司各项集团与公司各项能执行天宏集团与公司各项规章制公司各项规规章制度规章制度与公司各项规章度章制度制度能够自觉运专业能力与学能努力运用理论经引导,有理论联轻视理论与实践用理论于实识水平于实践中系实践意识践中4全局观念全局观念较强,有全局观念,有的缺乏全局观念,不全局观念差强,模范保能自觉保护公时候能保护公司能保护公司整体护公司整体司利益集体利益利益利益主动深入基能深入群众与不主动深入群众经引导,勉强同意不愿意深入群众与层与群众基层与基层深入群众与基层基层严格律己,有自知之明,能对人观点有片面对他人漠不关心自以为是宽以待人正确待人性
3、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知识、有一定的专业专业知识、经验专业知识、经验甚无专业知识、经经验丰富并知识、经验并能少,运用不熟练,少,不能运用,不验,不能运用与总善于运用,够运用,比较善通常不善于总结善于总结结善于总结于总结有很强的专有较强的专业有一定的专业特有基本专业特长,无专业特长,不习业特长并能特长并能够适长,能习惯专业知但能够习惯部分惯专业与能力要够充分发挥当运用,有比较识与能力要求,知专业知识与能力求,知识面窄广的知识面识面通常要求,知识面窄
5、工作业绩18分15分12分9分6分能提早完成能按期完成任工作质量通常,能工作质量较低,经工作质量低劣,经任务,工作务,工作质量高够完成任务,工作努力基本能完成常出现差错,工作质量突出,于通常水平,工业绩通常任务,工作业绩较业绩差或者者根本有突出工作作业绩良好差无业绩成绩
6、工作效率10分8分6分4分2分通知说“为习惯公司的扩展,公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权为此成立本办公室,今后各车间一切人事方面的决定,未经本主任批准,一概不得擅自执行通知下发后,各车间主任们对此政策变化的不满接踵而来,都说:“小郭这小子太狂了,一朝权在手,便把令来行,手太长了”厂长开始听到主任们的埋怨,说“工人们已经跟刚招来时间不一致,难管多了”厂长有一回见到一位车间主任,问为什么生产下降了,主任答道“我手脚给捆住了,还怎么管得了他们?怎么让他们出活?”有一天,有位女工闯进了人事办公室气冲冲地说,她被车间主任无缘无故地辞退了郭主任说“别急,让我先搞清晰情况”就给那车间主任挂了电话“喂,三车间张主任吗?我是郭翰文你们车间林达芬是怎么回事?”“我炒了她就鱼」“这我明白,但为什么?”“很简单,我不喜欢她”“老张,你不能这么办你总得有个站得住的理由才…“我不喜欢她…这就够了”电话到此给挂断了郭主任把这事向刘厂长汇报最后是刘厂长做了很多工作,并坚持让小林复职,这事才平息下来但主任们关于招的工人素养差,自己没有人事权,管不了的埋怨却有增无减主任们主张人事办应当管的事越少越好,这事终于闹到老傅那里去了,但乔总出差走访用户去了刘厂长对傅总说,看来,现在这厂的规模还不算大,用不着设一个专门的人事职能部门他建议还是用行之有效的老办守时惜时,处理事务比较工作有的时候需工作效率较低工作中办事拖拉,处理事务迅迅速,工作效率要催促,工作效率经常需要催促,工速,准确,高通常作效率低效率高
8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新,尚能创新,但新有一定的创新意思想比较保守,工思想保守,工作因勇于探索,的思想与见解识,很少有新的思作趋向安于现状循守旧常有新点子不多想与见解与改革设想,工作实践效果明显
9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能口头表达能力有口头表达能力,有一定的口头表口头表达能力较力较强,重较强,言语清言语清晰,有一定达能力,言语比较弱,言语欠清晰,点突出,条晰,条理性强的条理性清晰,能表达自己有的时候词不达理清晰,言的思想意,言语重复罗索语生动简练书面表达能书面表达能力有一定的书面表有一定的书面表书面表达能力较力很好,结好,文章结构合达能力,文字顺达能力,文章基本差,文章不够通构严谨,文理,文字简洁畅,表达清晰,较通顺顺,有病句字流畅,生少语言病句动,文章质量高
10、团结协作5分4分3分2分1分主动的与其能够与其他班通常能与其他班通常能与其他班不能与其他班子成他班子成员子成员团结协子成员团结协作,子成员与同事合员合作,气量狭团结协作,作,能容纳不一不能容忍别人的作隘善于团结与致观点的人过错自己观点不一致的人思考题
1、TH公司绩效管理系统存在什么问题
2、试根据TH公司的实际情况设计绩效管理体系的改进措施案例8王伟的辞职东方公司是一家大型汽车生产企业,近些年在总经理张强的领导下,进行了深化企业改革,企业运行机制进一步调整与转化,从过去的计划经济逐步转向市场经济企业逐步摆脱逆境,产品类型从过去生产运输用的卡车转向以生产各类类型的轿车为主随着产品转化,企业经营机制转化,企业经济效益也随之提高,在同行中处于领先地位但是企业内部人才外流现象也有增无减,这对企业长久进展非常不利造成这种情况的一个要紧原因是青年技术人员经不住外企的高薪诱惑,千方百计离开公司张总经理深感担忧,公司为此采取了一些措施,目的是留住人才,激发他们为公司工作的积极性公司通过考察、评估破格提拔几位青年技术人员为高级工程师,在公司里进行表彰,并在当地媒体上报道希望通过这些措施留住这些骨干技术人员但是,事隔几个月,就有一位刚提拔的青年技术人员提出辞职张总经理十分生气,召集有关人员商讨此事此位青年技术人员名叫王伟,五年前大学毕业来公司工作,工作积极努力,业务熟知,英语水平很高工作中能独当一面,与外国专家商讨问题,是同龄人中的佼佼者经调查得知,王伟认为在公司这么多年,一直是低工资,住房也很小,只有二十多平方米,以后住房要货币化,以现在的收入根本不可能购买住房尽管破格提升为高工,但是实际的工资增长只有几十块钱公司的领导阶层年龄都是四五十岁,自己很难等到那个时候现在一家外企请他去当总工程师,月收入高了将近五倍,自己很难抵御这样的诱惑,因而想离开公司讨论中大家提出了多种应计策略有人认为应严肃处理此事,杀一儆百,并对其进行党内处理,不予办理辞职手续,但此方法有可能招致市人才交流中心的指责;也有人认为能够辞职,但是公司的房子回收,培训费补交,家属调走;还有一种意见认为企业的确需要王伟这样既懂专业又熟知外语的人才,目前公司的对外业务日益增多,急需一位派驻国外合作企业的代表,能够任命他去做,这样能够给他提高待遇,提供更大的进展空间结合上述案例提供材料,讨论下列问题
1、公司应如何处理王伟的辞职问题?
2、王伟的问题出在什么地方?
3、东方公司今后应采取什么样的薪酬策略案例9吴依敏的前程规划吴依敏今年28岁,女性,刚获得企业管理硕士学位,并与陈震东先生一起工作,然而目前的职位并不是吴依敏所期望的,因此她正在为自己是否应该留在光明投资银行而犹豫光明投资银行具备清晰的管理结构,但并没有刻版的等级制度其风格相对不拘形式,具有创新意识的思路能够迅速传递到银行上层光明投资银行不是一个只就备忘录所记载的事务而忙碌的公司,大量的工作是通过电话与面谈而得以完成的这种环境并不适合所有的人加入光明投资银行的人不要指望随波逐流,员工务必发挥主观能动性,努力寻找脱颖而出的新途径光明投资银行引以为豪的是推崇唯才是举,在这里公司看重的是成果光明投资银行历来注重拓展员工的经验范围,重视各项业务之间技能的互通性,承诺为公司内的优秀人才提供最佳进展机会当需要专业化技能时,公司鼓励个人朝这个方向进展,但并不强求客户交给公司的问题越来越复杂,公司认为,广博的经验与对公司运作的懂得是满足他们需要的最有效的方法参观过光明投资银行的人都会感受到一种同事间的友谊与真诚,一种轻松自如,一种轻松自如,一种大门随时敞开的感受在这里,每个人都至关重要,个性得到充分的进展光明投资银行是一个倡导鲜明个性、鼓励积极主动、重视制造能力的公司公司在客户的眼里是一个统一的整体不管要解决的问题多么复杂与困难,公司都确保能调配整个公司内相应的人力与资源来为客户服务这种通过团队协作解决问题的方法对公司的客户来说至关重要,而且这正是公司的工作重点所在这种以公司整体开展业务的方法,要求公司注重相互协调与执行战略计划公司通过研究长远进展的问题,并不断进行调整,保证使公司战略成功的模式得到持续应用,以便公司能够在竞争中不断满足客户提出的各类各样的新要求O光明投资银行个人进展的宗旨是将公司的战略目标同个人进展目标结合,这种哲学始终是企业文化的一部分,也是公司未来计划中的一个具体构成部分公司聘用的员工具有广泛的专业背景,以使公司人员专业能力的深度与广度都能得到拓展他们来自世界各地,专业范围也越来越宽,从金融到哲学、从经济学到工程学公司认识到保持技术领先地位至关重要在为客户服务、向客户提供信息时,技术优势转化为公司的竞争优势,因此公司大力投入资源保持这一优势公司能持续进展,关键上习惯环境不断变化的同时,能够保持公司的优秀文化及形象的精髓--公司的信念在工作方法方面,公司重视信守承诺、敬业精神、尊严与尊重;在员工事业进展方面;公司重视岗位流淌、唯才是举及提供优越的薪酬福利我们能够看出光明投资银行是一个充满活力,有大好进展前景的公司,那么为什么吴依敏要离开光明投资银行呢当吴依敏刚从大学取得数学学士之后,她进入了在上海市的大上海国际银行,担任电脑程式设计师她晋升得很快从程式设计师到系统分析师,她希望有机会去从事具有挑战性及重要性的工作,而且吴依敏感受到她还是需要追求一些别的由于吴依敏对银行方面知识十分熟悉,因此大上海国际银行派她到光明投资银行接一个计划当然,吴依敏是设计规划小组的组长,她的责任就是帮助光明投资银行进展一套在自动交换机上的软件程式,而计划的委托人就是陈震东先生在吴依敏尚未与陈震东先生谋面时,她就耳闻陈震东先生在光明投资银行是最闪亮之星,他四十五岁,大概无所不通,而且他明白该如何去激励及激发他的下属因此她立即和陈震东先生谈得十分融洽,她也花了很多次的午餐时间与陈震东先生谈到她目前的需求,她希望能拥有一个更广阔的前景,而非在大上海国家银行被指定的工作陈震东先生鼓励她,并告诉她应该再去进修一些企业管理方面课程,如获得企管硕士;假如她对行销有兴趣的话,陈震东先生向她保证在光明投资银行留个职位给她O因此,在吴依敏完成了这个自动交换机软件程式的计划方案后,她就辞职去攻读他的企管硕士课程,该课程是令她兴奋的,但也十分吃力,只是,她仍然维持着上进的努力当吴依敏毕业后,陈震东先生也兑现了他的诺言,给她一个十分好的职位--行销经理,负责自动交换机网络并负责建立起对新ATM制度的行销活动,该行销活动是希望能将产品推展到郊区各角落因此,吴依敏第一次真正尝试到她的经理经验吴依敏通过企管硕士课程,获得有关企管方面知识,同时使她在思考上更有信心因此,没多久,吴依敏就不再需要在办事之前去找陈震东先生讨论,也不再需要陈震东先生的忠告她变成要监视并检查所有她负责的工作,而且也变得十分易怒,以往的她是那么懂得感激与鼓励她人,但是现在变得很容易干扰他人,与他人冲突同时缺乏自制关于如何行销ATM的产品,她也开始与陈震东先生意见相左,处处显示出她不是一位好的工作伙伴讨论题:
1、在本案例所述的情景下,若你是吴依敏是否辞职,或者继续留任?为什么
2、假如吴依敏要在公司继续留任,她应该有些什么知识来帮助她更适合她目前的职位
3、作为陈震东先生,你认为他应该采取什么措施来帮助吴依敏?法,去让各车间主任自己管本单位人事工作郭主任还是回他财务科去做原先的成本会计为好老傅左思右想,觉得估计只好按刘厂长的意见办了但他说还是等几天乔总回来后,请示了再定问题
1、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当,为什么?不恰当,为什么?
2、郭翰文改行去请求干人事,是否正确?为什么说正确,或者为什么说不正确?
3、你若是乔总,回来听了老傅的汇报,会如何决定?为什么?案例2万胜纺织有限公司的“冲突”万胜纺织有限公司成立于1998年3月,是一家中外合资企业,外方投资为美国恒实公司,中方为唐达公司注册资本1000万元人民币外方占60%,中方占40%o主营化纤制品及长毛绒布,产品100%外销由外方派董事长,中方派总经理公司现有员工300人,属于劳动密集型企业,技术含量低,产品质量无国家规定的行业标准公司下设四个部门业务部、财务部、生产部、行政部每个部门由部门经理负责全面工作业务部要紧负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理与调配等工作;生产部负责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、各车间的资料统计,按业务部的要求准时交货行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、报关、总务财务部负责融资、核算
一、公司领导班子成员公司总经理张扬,硕士学历,负责公司的全面工作,直接领导业务部工作来此上任之前在该行业的一家贸易公司做了近8年的销售工作,因此对该行业的原料与销售市场非常熟悉张扬的优点是喜欢学习新的东西,属于学者型的管理者在接手万胜公司后,经常到社会上参加各类企业管理培训,而且学点新的东西就拿到企业来试用此外,张扬经常强调部门之间要保持沟通,保持团队精神公司副总经理肖林原先是内地一家国有化纤公司退休的总会计师,是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的,要紧领导生产部工作,同时兼行政部经理他具有一定的管理经验与管理思想,但性格过于暴躁,经常在工作中与其他部门的员工发生正面冲突,甚至用手中的权利强迫其他部门执行工作他最讨厌部门之间频繁沟通,只强调情况的结果而不考虑过程,为此其他部门的经理经常告到总经理那里,要求解决问题但肖副总在生产部内部的人际关系比较好,也比较喜欢较朋友,经常自己掏钱请下属喝酒吃饭,酒一喝上什么都许诺,因此生产部的人都认为肖副总能够给他们撑腰但往往他说了不算,一切还是要听总经理安排,因此他承诺的情况很多不能兑现,也非常没面子,慢慢的生产部员工也不敢轻信他了,也阻碍了他的工作开展,他与总经理的矛盾也慢慢暴露出来公司业务部经理何小姐,大学毕业后跟随总经理张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职后来公司一成立,她与另外几个人就随总经理张扬来到本公司,张扬聘请她为业务部经理,要紧负责接单与货款回收管理工作她业务能力非常强,公司2/3的定单都是她接来的她不仅能说而且特别善辩,在公司的地位是举足轻重的她根本没把副总经理与其他部门经理放在眼里,话里话外都表现出她在公司的重要性对内部完全使用命令式的管理方法来处理问题与解决问题,内部员工不仅业务员流淌频繁,而且几个业务助理位子也经常换人,在职的员工也是敢怒不敢言,内部工作气氛比较紧张,他们部门的员工说,“务必有极大的忍耐性才能在业务部呆下去但业务部的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多,由于总经理比较看重业务部公司业务部副总经理程小姐原在贸易公司做何小姐业务助理,后一起来到万胜,她负责公司的原料采购与业务部的日常管理工作,管理方法与何小姐类似副总经理对她俩的管理方法很是看不惯,认为她们根本不懂企业管理,只适合家庭小作坊管理,然而由于业务部经理与副总经理都是总经理一手提拔上来的,而且总经理认为他们的管理是非常正确的与有效的在这个问题上总经理与副总经理也产生了相当大的矛盾公司生产部黎经理是开厂之初总经理从其他工厂挖过来的他是广东人,普通话讲得很差,文化水平不高,只有高中毕业,但在长绒行业已经工作了十多年,车间内的每一道工序他都做过,从挡车工一直做到课长,有丰富的生产实践经验,业务水平非常高他平常话很少,更多时间用来处理生产中出现的技术问题,但由于管理经验不足,对生产部的日常工作缺乏有效的管理与监督
二、冲突由于生产部与业务部之间的工作存在严重的交叉现象,因此频频出现质量问题,两个部门经理互相推委,使冲突愈演愈烈,问题始终无法解决
1、生产通知单业务部不仅下生产通知单给生产部,同时将要开几台机,用什么组织织布,上什么硬度的浆都要告诉生产部,生产部黎经理接到业务部的生产通知单不管生产设备与技术条件是否具有能力去完成,从不提出异议,全部接下来,而等到业务部要催货的时候他才说“没办法做出来,我们公司目前的水平还达不到你们的要求”,或者找出1其他各类各样不能完成的理由,结果货经常不能按时交出,搞得两个部门两败俱伤,业务经理气得要命,但是拿他没有办法由于长毛绒行业靠的是经验
2、打样风波业务部在接到大定货单之前要打样板给客户确认,打样板是由生产部内部的样板组来完成的,业务部对样板要求已在生产通知单上作了全面的说明,码重该重的不能轻,该轻的不能重但是生产部做出的样板经常是重的变轻了,轻的变重了,结果一块样板要重复做好几次才能被业务部通过为此两个部门经常发生矛盾,总经理经常越过肖副总经理召集两个部门的有关人员开会讨论样板的质量问题,业务部认为打板员的技术不高,责任心不强;而生产部认为大板员是全公司技术水平最高的,造成质量问题的要紧原因是业务部要求调机频率太高,机器的精确度受到很大影响,再加上打样板时间太紧,很难调准机台的目树,码重自然会出现很多问题结果每次开会就变成了两个部门互相攻击,只有不了了之随着打样板量的增加,两部门矛盾也越来越激化,最后总经理决定将样板工作也归到业务部管理矛盾解决了,但是样板的质量问题仍是一个难题,至今没有得到很好解决
3、生管员的难题业务部在接到客户定单后,通知染厂染色,将染好色的绞纱安排运回公司,再下生产通知单给生产部的生管员,并将本不属业务部管理的生产工艺也告之生管员而业务部下达的生产工艺往往与生产部的工艺组下达的工艺要求相矛盾,生管员不知听谁的对,他认为业务部管得太宽,不懂装懂,但是他又不愿意向生产部经理反映,大家都明白黎经理性格比较软弱,跟他说也没用
4、加班之争不管是出现质量问题还是不能按时交货问题,责任就全部被推到生产部,黎经理也是有口难辩久而久之,大会小会生产部经理总是遭到批判,肖副总也有点坐不住了尽管他负责生产部工作,但他平常很少过问生产部情况,一切放手让黎经理负责,现在出现这么严重问题,总经理在会上批判黎经理,实际就是批判他一样他在向生产部员工熟悉情况后,勃然大怒,把业务部的程副经理叫过来,直截了当的训了她一顿,并告诉她“以后该你管的事你管,不该你管的,像生产安排、生产工艺要求等你不要插手管”并强调凡是业务部要求生产部星期天加班赶货要先通过他批准由于他是做财务出身的,对成本比较敏感,考虑到为几百码布专门开锅炉,并要支付很高的加班费,成本浪费太大,不值得一做,因此每次要求加班都被他拒绝了这边客户急着要货,那边要降低成本,两个部门又难免发生猛烈冲突问题反映到总经理处,张扬明白肖副总经理的脾气不好,拿他也没办法,只好又采取回避方式将肖副总调离生产部,让他全面负责行政部的工作,同时负责与各部门协调因此业务部又恢复了对生产部的指挥权生产部管理人员与员工的积极性大大降低,每天机械地工作着,质量不断出现问题,设备维修率不断上升,每天需要采购大量的机械配件用于更换与维修总经理也看出了生产部员工有思想情绪,经常召集两个部门的经理进行沟通,但收获甚微讨论题
1、造成万胜公司生产部与业务部冲突的要紧原因是什么?
2、假如你是该公司的总经理,如何处理这些冲突?。