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第五种,排序考核法这也是目前比较流行的帮助性考核方式,就是建立排行榜,来自于传统的金榜提名,与社会上各类排行榜类似,发挥刺激作用,如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范一般也会与奖罚挂钩最典型的是末尾淘汰制,一般用于上山型人员销售系统的各类排行榜月度回款排行榜月度销售额冠军月度大客户冠军还可以倒数排名,如全勤倒数排名、回款倒数排名其他月度合理化建议排行榜,月度某类行动排行榜第六种,关键业绩指标法(KPI)这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法KPI已经成为企业界的流行缩写To KPI是一种关键绩效指标的缩写,有两种说法一种美式说法,关键绩效指标即,Key PerformanceIndicator这是来自美国哈佛高校商学院的说法另一种是来自英式,Key ProcessIndication现在,国内主要采纳美式说法这种方法的优点在于,对于考核的指标进行了归类,并对其中影响力最强的指标突出了出来,避开了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系何谓关键?我们认为,关键指标主要是有两类一类是与岗位职责相关的指标;一类是与上级要求完成任务的指标如何选取?一般的做法是,用SMART原则选取可以执行的目标,从关键胜利领域和关键价值树中查找关键绩效指标这种做法在大企业中已经形成共识,并颇为盛行对于广阔的中小企业,不要搞这么简单,只要抓住“关键”二字即可目前公司最为关注的、上级领导最为关怀的,就是“关键”;属于自身核心职责的、岗位中最为基本的,就是“关键”指标分类选多少指标合适?国富创新管理询问公司拥有了9年的实践阅历,为350多家企业供应了绩效考核的询问,涉及行业20多个,一般先关心企业建立完善系统的指标库,然后依据上述“关键”定义抽取KPI询问阅历告知我们,一个岗位上的KPI不宜过多,也许在5—7个,占其岗位考核指标库的30%一般而言,30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了一般状况下,一个人数较多、事情比较简单的部门,部门经理的KPI为5—7个;而一个人数较少、事务单一的部门,部门经理的KPI可能就是1—3个指标太多了,增加了考核的难度和工作量,不简单坚持确定KPI的关键要求首先,要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求(由于不同的阶段,公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同)其次,将这种要求的结果定义加以明确第三,深化了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度第四,反复沟通该指标成为目标的可行性(是否符合SMART原则)例如,营销总监的指标第七种,平衡计分卡法(BSC)这是目前最为流行的绩效考核方法,跨国公司和国内的大中型企业基本上都实行了这种方法这应当是目前最为综合型的一种方法它拥有明显的综合性,或者叫做平衡性,基本上是综合了KPK记分制、多方面考核的要素而集成的平衡计分卡的英文简称为BSC,是Balanced ScoreCard的缩写,源自哈佛高校教授卡普兰与诺朗顿讨论院(Nolan NortonInstitute)的首席执行官David诺顿于上世纪90年月提出来的一些专家认为,BSC太简单,对于基础数据的依靠性太强,建议中小企业不要用,我觉得,这是偏见,或者讨论不到位造成的该方法强调了“平衡”,尤其强调财务指标与非财务指标的平衡,核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成,还要照看其他指标的完成,要求管理者在选取KPI的时候,不要一味的关注财务指标或其他指标在BSC的创造者看来,要首先公司的战略目标,需要关注四类指标,这四类指标相互制约,构建协同型组织,直接影响着战略目标的达成,因此,他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”这四类指标包括财务类指标这是基础性指标,公司存在的根基客户类指标将满足客户需求行为指标化,关注客户满足内部运营指标这是对于内部管理的评价学习与成长指标这是对于公司长远进展投入的评价大家可以看到,这种比较系统的评价体系,明显具有战略性,照看了长远性,这是以往任何一种评价体系都没有照看到的,至少没有将这些指标有机的结合在一起这是一次革命性的突破一个留意长远利益的公司一般情愿采纳这种评价方式指标体系可以不完善,但是可以起步走一个规模比较小的企业,也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核,避开他们只关怀某些指标,比如营销总监,不仅考核他经济业绩指标的完成,还要考核他对于制度建设、团队建设的指标,包括你在内部管理上建立了什么样的制度(内部运营)、你给员工进行了什么样的培训(学习与成长)、你的任期内,客户满足度提升多少(客户类)BSC基本上是KPI的高级分类方法值得留意的是,这四类指标不是同样的权重,可以依据公司的战略目标要求和阶段任务,选择不同的权重因此,BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的关注了长远目标(成长)和短期目标(财务)的平衡;关注了财务目标(财务)和非财目标(其他)的平衡;关注了内部目标(运营)和外部目标(客户)的平衡有人问周博士,这些指标如何选取呢?其实,这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的,只是KPI的高级分类方法,不过,它更留意这些指标对于战略目标的支撑度运用BSC方法需要留意的关键点首先,公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的年度重点,部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责其次,要通过深化沟通留意目标值的上下平衡,与上级的目标值保持全都,以便形成公司的战略地图建议下面指标的总和要大于总目标,避开完不成第三,提前做好宣扬和相关技术的训练,通过各类通俗易懂的方式让全部员工都清楚的理解这种方法的合理性第四,最好是与外部询问顾问一起选取相关指标并构建BSC体系,由于其中需要急躁的大量沟通,也需要专业的技术,如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集案例某司法培训学校增K率锦标1岛增匕A通过扩大现通过开办新价JfllM jr“分校招,I世财务层面校增长收入认II培M训也人怏州K收入客户层面l-t=u J流程知以管理层面加强企也X化学习与成K队住Joy kcn/SHHM第八种,经济附加值考核法(EVA)EVA是经济附加值英文名称Economic ValueAdded,的缩写简称,是由美国学者Stewart提出的一套考核方法,主要用于股东对经营层的考核它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法,侧重于财务评价这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企实行了这样的考核方法其实,这也不像听起来那么高端,我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种,只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格从定义上看,EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润它不再是我们所说的会计利润,而成为一种经济利润(即扣除了机会成本)所以,EVA指标与传统的会计指标不同,它是一种从投资者的角度,追求利益最大化的指标体系它的一般计算公式是£丫人=税后利润.资本费用其中税后利润=营业利润■所得税额资本费用=总资本X平均资本费用率其中平均资本费用率=资本或股本费用率X资本构成率+负债费用率又负债构成率目前,我们国家使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业,核心群体是中心企业,因其计算简单、操作简单,对于会计手段和数据收集的要求比较高,许多企业不敢使用,我建议中小企业的企业家听听就可以了,以后规模大了或者上市以后再说而且,该方法强调财务指标体系,对其他指标有所忽视,因此,局限性比较明显,主要适合于投资控股型企业以上方法往往是混合使用,选择不能偏废,肯定要将主动权把握在于自己手中,周博士推举使用的是混合型考核,并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法,这种方法尤其适用于我们国家的中小企业,大型企业也可使用绩效管理的9大关键点关键点L绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合关键点2绩效管理也是一把手工程,高层要有真正的决心关键点3绩效考核的详细操作部门要深化把握工具和政策关键点4通过多层次沟通,统一思想、建立对话语言平台关键点5指标及指标体系要与当事人反复磨合,深化了解指标产生的源头关键点6避开棘轮效应的负效应关键点7深化讨论指标提取方法,留意对于人与事务的分类合理化关键点8不能完全依靠模式,要实现阅历要素与客观要素的相结合关键点9肯定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。