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光伏电站开发及运营市场分析分析
一、全球光伏行业支持政策作为基础设施,各国的电力行业均受政策影响,涉及的范围包括电源和电网投资和运营者的资格、可用的发电技术、以及适用于不同发电技术的电价和电量收购条件各国与光优应用相关的政策决定了该国的光伏发展路径和速度光伏行业在1990年代初起步与其它新兴产业一样,在光伏应用初期,因行业规模小、产业链不完善和技术待改进等因素,光伏系统造价和发电成本高注意到光伏对能源转型的重要性,一些发达国家制定和实施了扶持光伏发展的政策,包括
(1)明确光伏发电的战略地位,制定光伏应用规划;和
(2)实施扶持政策,包括研发、投资或安装费用补贴、发电电价补贴、税收优惠和可再生能源配额制等经过20多年发展,光伏是目前全球新装机容量最大的电源,也是很多国家成本最低的能源为了低碳发展,履行《巴黎协定》规定的减排义务,各国均制定和实施了有利于光优发展的政策,保证了光伏应用规模在未来的持续快速增长
二、市场国际化和多元化与全球光伏需求快速增长相伴的是,全球市场更加多元化和分散化光伏应用在全球得到普及,新兴市场不断涌现,年新增装机容量投入针对不同应用场景的差异化组件产品在拓宽光伏应用范围、推动能源转型的同时,能够降低细分应用领域的竞争,有利于技术领先企业扩大市场份额,并增强盈利能力
八、营销调研的步骤营销调研的过程,通常包括五个步骤确定问题与调研目标、拟定调研计划、收集信息、分析信息、提交报告
(一)确定问题与调研目标为保证营销调研的成功和有效,首先要明确所要调研的问题,既不可过于宽泛,也不宜过于狭窄,要有明确的界定并充分考虑调研成果的实效性其次,在确定问题的基础上,提出特定调研目标
(二)拟定调研计划设计能够有效地收集所需要的信息的计划,包括概述资料来源、调研方法和工具等由于收集第一手资料花费较大,调研通常从收集第二手资料开始,必要时再采用各种调研方法收集第一手资料,也可以从企业外部的商业公司购买有关资料调查表和仪器是收集第一手资料采用的主要工具抽样计划决定三方面的问题抽样单位指确定调查的对象,抽样范围指确定样本的多少,抽样程序则是指如何确定受访者的过程接触方法是指如何与调查对象接触的问题
(三)收集信息在拟定调研计划后,可由本企业调研人员承担收集信息的工作,也可委托调研公司收集面谈访问必须争取被访问者的友好和真诚合作,才能收集到有价值的第一手资料进行实验调查时,调研人员必须注意使实验组和控制组匹配协调,在调查对象汇集时避免其相互影响,并采用统一的方法对实验进行处理和对外来因素进行控制
(四)分析信息从已获取的有关信息中提炼出适合调研目标的调查结果在分析过程中,首先要明确这些信息数据是依据何种尺度进行测定、加工的,然后借助多变量统计技术将数据中潜在的各种关系揭示出来,还可将数据资料列成表格,制定一维和二维的频率分布,对主要变量计算其平均数和衡量离中趋势
(五)提交报告调研人员向营销主管提出与进行决策有关的主要调查结果调研报告应力求简明、准确、完整、客观,为科学决策提供依据如能使管理决策减少不确定因素,则此项营销研究就是富有成效的
九、营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式在现代企业,不论以何种形式组建和行使营销职能,都必须体现“以顾客为中心”的思想
(一)职能型组织这是最常见的一种架构,由所有营销人员,如营销调研、市场策划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成一般由负责营销事务的副总经理直接领导,管理全部的营销职能科室、部门和人员职能型组织形式的优点是结构简单,管理方便如果产品增多,市场扩大,这种管理架构也会出现一些问题例如,没有人在对一种产品或一个市场全盘负责,可能缺少按产品或市场制订的完整营销计划,有些产品或市场或被忽视;各科室为了争得更多资源,获得比其他部门更高的地位,相互竞争,产生矛盾……营销副总经理不得不经常调解工作纠纷
(二)地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围,企业也可按区域组织、管理营销事务例如在营销部门设中国市场总经理,下设华南、华东、华北等大区总经理,再根据需要,继续设置地区经理和销售代表等岗位
(三)产品(品牌)管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌,也可按产品或品牌考虑组织架构通常在总产品(品牌)经理之下,按产品线(品牌)、品种分层管理一个企业经营的产品如果差异大,品种数量多,超过职能型组织架构所能控制的范围,就适于建立产品(品牌)管理型组织产品(品牌)经理的职责,包括制订产品(品牌)计划,监督计划实施,检查执行结果并采取必要的控制措施,为所负责的产品(品牌)制订长期的竞争战略和营销政策
(四)市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分,也可建立市场管理型组织它与产品(品牌)管理型组织相似,由一个总市场经理管辖若干细分市场经理各市场经理负责各自市场(顾客)的年度和长期销售计划,对利润负责这种架构的主要优点是企业可,围绕特定消费者或用户,一体化开展营销活动当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织它们在市场细分的基础上,对潜在顾客和各细分市场,分别安排不同的团队分类管理有学者认为,这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”
(五)产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业,确定营销组织时常常会面临“两难”,即采用产品管理型还是市场管理型;能否吸收两种组织形式的优点,又避免它们的不足所以,有的企业建立起既有产品(品牌)经理,又有市场经理的矩阵组织矩阵组织的管理成本高,内部也容易发生冲突,因此又产生了新的“两难”一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织,或者销售力量不实行专业化;二是由谁负责定价,产品(品牌)经理还是市场经理绝大多数的大企业认为,只有相当重要的产品和市场,才需要同时设置产品经理和市场经理也有的企业认为,管理费用高并不可怕,只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的成本
十、创建学习型企业彼得•德鲁克在1988年就指出“我们正在进入变革的第三阶段:从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织,转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是,我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织一这是将来会遇到的管理上的挑战”为迎接知识经济时代的挑战,企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础也就是说,企业要建立新的组织机制,使之懂得如何倾听市场的条件信号,从所听到的内容及其经验中学习,然后在所学知识的基础上提高其自身能力,以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何,将决定其业务经营的成功或失败程度
(一)倾听倾听,或称探察,是指企业感知外部世界的所有活动企业倾听有明确的目的性,就是建立知识基础,以便作出面向市场的决策市场调研一直是企业常用的感知手段但过分依赖市场调研部门,乃至完全依赖营销部门来倾听,并不能保证企业通过有效的倾听达到成功决策通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映,调研机构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解,都会成为企业有效倾听的障碍要克服这些障碍,企业需要建立跨职能决策体系,设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法有效倾听必须保证企业能听取多种声音这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三,组群体顾客、社区和企业其中,顾客包括消费者和相关销售系统中的个人;社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者;企业除自身外,也包括供应商和投资者倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系多种声音往往会互相冲突,如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果,而社区则要求禁止磷化物污染公共水源,使水“更加干净”这时,企业(股东和员工)则要求生产一种既令顾客满意,又符合企业对环保的责任感,而且还能盈利的产品企业的责任是,充分听取三大群体的意见,了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件,以作出面向市场的决策
(二)学习通过倾听取得的信息,需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧,否则就不会使企业得到任何改善解决问题的办法就是建立企业的学习体系企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功,必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习,同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识(即组织知识),促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时,与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识组织知识不是所有人知识的总和,而是相关的和共同的知识,是个人知识的有机综合它比任何个人知识丰富得多,而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识(共识)问题,而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题,亦即将部门相对福狭的各自“共识”,转化为企业组织知识问题为此,加强各职能部门的沟通和相互学习,就显得十分重要企业还必须将每一项业务程序视为学习过程,明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序完成一项业务程序要求具备一定的知识状态例如,在开发和设计一种新型汽车时,来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识,以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态,包括其根据经验获得的信息这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识状态企业可以通过连续执行共同业务过程,不断地学习和更新组织知识状态,提高适应市场的能力三领先倾听和学习的结果,必须落实到做出更好的决策而实现“领先”±o这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好许多企业都有领先的追求实践证明,达到领先不易,保持领先更难能持续领先的企业,大都具有下列共性1系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音;2系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理,以及把这些声音综合起来的方法;3拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序;4企业要具备这些领先要素,就必须建立一个决策网络,把组织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来企业的这种决策网络的主要特征有下面两点1以资源分配来定义决策即认为决策实质上是决定如何分配资金、信息、人员、时间及其他企业资源这一认识将有利于决策的执行和分清责任如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降低价格、加强促销、改进产品特性等这样定义决策,有利于经理执行并对其执行结果负责另外,也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突如决定提高市场份额,就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少决策者必须预先解决这些冲突,否则,决策的执行就会受到干扰2建立以市场为依据的决策方法这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话这两组人员共同学习、工作,建立起决策所依据的知识,在决策过程的四个阶段即确定问题、提出备选方案、分析和建立联系充分对话企业决策网络最终使组织知识得以不断增加,并以此加强了部门之间的联系与合作,保证了企业能更好地实施市场顾客导向的营销观念
十一、定位的概念和方式
(一)市场定位的概念“定位”一词,是由艾尔・里斯和杰克,特劳特在1972年提出的他们对定位的解释是定位起始于产品,一件商品、一项服务、一家公司、一个机构,甚至是一个人定位并不是对产品本身做什么事,而是针对潜在顾客的心理采取的行动,即把产品在潜在顾客的心中确定一个适当的位置他们强调定位不是改变产品本身,改变的是名称和沟通等要素定位理论最初是被当作一种纯粹的传播策略提出来的随着市场营销理论的发展,定位理论对营销影响已超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴,而演变为营销策略的一个基本步骤这反映在营销大师科特勒对定位所下的定义中定位是对企业的产品和形象的策划行为,目的是使它在目标顾客的心理上占据一个独特的、有价值的位置因此营销人员必须开发所有的营销组合因素,使产品特色确实符合所选择的目标市场(即实体定位),并在此基础上进行心理定位现在使用的“定位”一词,一般都是在这个意义上来理解的,即它不仅仅是一种沟通策略,更重要的还是企业的一种营销策略“定位”概念被广泛使用于营销领域之后,衍生出来多个专门术语,市场定位就是其中使用频率颇高的一个市场定位,也被称为产品定位或竞争性定位,是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地超过1GW的国家越来越多;更多的国家开始推广光伏应用,年新增装机容量超过lOOMWo尽管受疫情影响,2020年新增装机容量超过1GW和100MW的国家较2019年有所减少,但预计在疫情得到控制后,将有更多国家的年新增装机容量迈入1GW和lOOMWo光伏应用在全球的普及,要求组件企业具有全球化的销售渠道和销售能力
三、全球光伏应用市场发展情况一发电成本快速降低技术进步推动光伏产品的降本增效在过去十年内,主流量产晶硅光伏电池的转换效率由约16%提高到近23%;主流组件版型由60片
156.75nlm电池和组件功率240W,提升到目前的132片210nlm半片电池和组件功率665W随着转换效率提高,每瓦光伏组件所需的原材料相应减少,组件单位制造成本相应降低更低的组件成本带动应用规模扩大,进而驱动整个产业链的运营效率不断优化,光伏制造用主辅材料成本快速降低,性能大幅提高同时,效率和功率更高的组件减少电站占地,节省包括支架和电缆在内的BOS成本,进而降低光伏电站建设成本和度电成本LCOE o技术进步和规模效益相辅相成,一起推动了全球光优发电成本的下降在全球大部分市场,光伏发电在电网侧做到了平价或低价上网,位和顾客对产品某些属性的重视程度,塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客,使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置也就是说,市场定位是塑造一种产品在细分市场的位置产品的特色或个性可以从产品实体上表现出来,如形状、成分、构造、性能等;也可以从消费者心理上反映出来,如豪华、朴素、时髦、典雅等;还可以表现为价格水平、质量水,准等企业在市场定位过程中,一方面要了解竞争者的产品的市场地位,另一方面要研究目标顾客对该产品的各种属性的重视程度,然后选定本企业产品的特色和独特形象,从而完成产品的市场定位
(二)市场定位的方式市场定位作为一种竞争战略,显示了产品或企业同类似的产品或企业之间的竞争关系定位方式不同,竞争态势也不同下面分析三种主要定位方式
1、避强定位这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位优点是能够迅速地在市场上站稳脚跟,并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象由于这种定位方式市场风险较小,成功率较高,常常为多数企业所采用
2、迎头定位这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对着干”的定位方式显然,这种定位有时会产生危险,但不少企业认为能够激励自己奋发上进,一旦成功就会取得巨大的市场优势例如在碳酸饮料市场上,可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗;在摩托车市场上,本田与雅马哈对着干,等等实行对抗性定位,必须知己知彼,尤其应清醒估计自己的实力,不一定试图压垮对方,只要能够平分秋色就是巨大的成功
3、重新定位这是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位这种重新定位旨在摆脱困境,重新获得增长与活力这种困境可能是企业决策失误引起的,也可能是对手有力反击或出现新的强有力竞争对手而造成的不过,也有重新定位并非因为已经陷入困境,而是因为产品意外地扩大了销售范围引起的例如,本田试图把它的元素Element车型定位在21岁的消费者,公司把元素描述成“在轮子上的宿舍”,广告表达的是一群年轻大学生在海滩上围绕他们的汽车开晚会,这吸引了很多新生代年轻人而实际购买者的平均年龄却是42岁,许多年长的消费者在使用中能够找回自己年轻的激情将怀旧情结作为卖点,本田开拓了中年消费者市场实行市场定位应与产品差异化结合起来如上所述定位更多地表现在心理特征方面,它使潜在的消费者或用户对一种产品形成了特定的观念和态度产品差异化是在类似产品之间造成区别的一种战略,因而产品差异化是实现市场定位目标的一种手段
十二、价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚,要求企业创造更多的顾客感知价值为此,企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作,达到顾客与企业利益最大化
(一)企业价值链所谓企业价值链,是指企业创造价值互不相同,但又互相关联的经济活动的集合其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节价值链可分为两大部分下部为企业基本增值活动,即“生产经营环节”,包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节上部列出的是企业辅助性增值活动,包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面辅助活动发生在所有基本活动的全过程中其中,科学技术开发既包括生产技术,也包括非生产性技术,如决策技术、信息技术、计划技术等;采购管理既包括原材料投入,也包括其他资源,如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等;人力资源管理同样存在于所有部门;企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务价值链的各个环节相互关联、相互影响一个环节经营管理的好坏,会影响其他环节的成本和效益但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同一般地说,上游环节经济活动的中心是创造产品价值,与产品技术特性紧密相关;下游环节的中心是创造顾客价值,成败优劣主要取决于顾客服务企业必须依据顾客价值和竞争要求,检查每项价值创造活动的成本和经营状况,寻求改进措施,并做好不同部门之间的系统协调工作在许多情况下,企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序,花很长时间审核潜在顾客的信用,以免发生坏账,其结果是顾客等待,企业销售部门绩效受到影响各个部门高筑壁垒,是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍要解决这个问题,关键是要加强核心业务流程管理,使各有关职能部门尽力投入和合作核心业务流程主要有以下几方面1新产品实现流程包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动,要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标
(2)存货管理流程包括开发和管理合理储存的所有活动,以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给,避免因库存量过大而导致成本增大
(3)订单一付款流程包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动
(4)顾客服务流程包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人(部门),并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动
(二)供销价值链将企业价值链向外延伸,就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链,我们将之称为供销价值链要创造顾客高度满意,需要供销价值链成员的共同努力因此,许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作,以改善整个系统的绩效,提高竞争力随着竞争的加剧和实践经验的积累,企业之间的合作正在不断加强过去,企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象;现在,它们开始仔细选择伙伴,制定互利战略,锻造更加高效的供销价值链,以形成更强的团队竞争能力,赢得更多的市场份额和利润
(三)价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值企业所创造的价值,实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的战略环节经济学垄断优势原理表明在充分竞争市场,竞争者只能得到平均利润;如果超额利润能长期存在,则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”,阻止其他企业进入价值链理论认为,行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势抓住了这些关键环节,即战略环节,也就抓住了整个价值链战略环节可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术,或是人事管理等,视不同行业而异一般地说,高档时装行业的战略环节是设计能力,餐饮业是地点选择,烟草业则是广告宣传和公共关系保持企业的垄断优势,关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势,而无须将之普及到所有的价值活动精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部,而将一些非战略性活动通过合作外包出去这样,企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节,增强垄断优势,又利用市场降低了成本,提高了竞争力和顾客满意程度加强与供销价值链其他成员合作,相互“借力”,共同锻造高绩效的顾客价值网络,也是对上述“聚焦”战略的精妙运用例如,人们涌向全球24500家麦当劳餐馆,并不一定是因为他们喜欢其汉堡包,而更多的是喜欢麦当劳系统麦当劳的成功,在于它提供了被称之为QSCV(质量、服务、清洁、价值)的高标准,并出色地协调了整个系统,使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作,而且与它们共同传递卓越的顾客价值对战略环节的垄断有多种形式,既可以垄断关键性原材料、关键性人才,也可以垄断关键销售渠道、关键市场等如在依靠特殊技能竞争的行业(广告业、表演业、体育专业,等),需要垄断若干关键人才;在依靠产品特色竞争的行业,其垄断优势来自关键技术或原料配方(如可口可乐的原浆配方,麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方);在高科,技行业,垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断在用户侧实现了低价用电成本已不再是限制光伏应用规模的主要障碍根据英国智库CarbonTracker于2020年发布的报告,在不包括碳排放成本情况下,在大多数国家,新建燃煤发电成本高于新建可再生能源项目,超过60%的在运行燃煤电站发电成本高于新建可再生能源项目如考虑燃煤等化石能源发电的碳排放成本,光伏电站具有更大的成本优势在全球范围内,光伏电站已开始取代化石能源发电
(二)装机规模增长迅猛在全球范围内,光伏等可再生能源正在加速替代传统的化石能源和核电根据BNEF统计,从2016年开始,光伏成为全球新增装机容量最大的电源;从2017年开始,光伏新增装机规模超过包括化石能源(燃煤和油气)、水电和核电的总装机规模根据IHSMarkit数据,尽管受到多重因素影响,2020年全球光伏新增装机量仍达到138GW,相较2019年125GW的新增装机量提高约10%,证明了光伏全球市场需求的韧性随着疫情在全球范围内得到控制,特别是主要经济体将围绕可持续发展制定和实施疫后经济恢复和刺激计划,预计全球光伏需求将进入快速增长通道
四、光伏产品制造产业发展情况
(一)产业规模继续扩大,持续保持全球领先地位近年来,我国光伏产业继续巩固在全球的规模领先优势,在硅料、硅片、电池片和组件四个环节的全球产量排名中,多家中国企业均处于前列
(二)产品技术不断突破,智能制造持续发展在产品技术方面,182/210大硅片开始量产,N型电池加速商业化应用进程我国光伏企业在PERC、TOPCon、HJT和IBC等高效电池生产技术上先后取得突破,不断刷新电池效率的世界纪录光伏企业通过自动化改造,使用机器人和物联网等新技术提升生产效率,降低用工成本组件企业主要通过应用自动串焊机、自动摆串机、智能层压机、EL图片自动分析等一系列设备和技术推动组件智能制造头部企业已采用智能计算、自动化预测和分析控制等技术,对光伏制造过程进行智能化管控,实现节约成本、提质增效
(三)全球化布局加快演进,国内布局愈加合理在产业布局方面,我国光伏企业通过海外建厂,应对欧美贸易保护政策据中国新能源海外发展联盟发布的《2018中国新能源国际发展报告》统计,国内企业已形成东南亚、欧洲两大海外光伏制造基地群东南亚光伏制造基地群主要涉及越南、泰国和马来西亚,欧洲光伏制造基地群主要涉及德国和希腊同时,在国内产业布局方面,耗能较高、对电价敏感的多晶硅和拉棒环节向能源供应丰富、电价更低的西部地区转移,而硅片、电池片及组件的生产则集中在配套完善、人才资源丰富的中东部地区,产业布局愈加合理四产业集中度不断提高,落后产能加速淘汰光伏行业进入整合阶段,产业链各环节的龙头企业依靠资金、技术、成本和渠道优势,不断扩大规模,产业集中度进一步提高,中小厂商和落后产能正在退出市场根据彭博新能源财经BNEF数据,2019年光伏行业有21%的厂商遭到淘汰,退出市场的企业数量超过此前3年的总和在多晶硅料环节,2020年,我国前五大多晶硅企业产量占全国总产量的
86.6%o2020年全球多晶硅退出产能约10万吨,韩国0CI、韩华以及部分国内企业退出市场在硅片环节,薄片化+大尺寸技术迭代推动头部企业扩产,强化了头部企业的规模、成本和市场话语权2020年全球生产规模前十的硅片企业均为中国企业,前五家企业产能超过全球产能的80%在电池片环节,目前处于由P型PERC技术向N型电池技术过渡的前期,头部企业正在开展N型电池技术的研发和试生产除自产电池外,头部组件企业也外购电池,造成该环节的市场集中度相对光伏行业其他环节较低,但也处于不断趋于集中的状态2020年,全球前十大电池片企业产量占全球总产量的
66.2%,同比增长
13.8个百分点,其中9名为中国企业;全国前十大电池片企业产量占全国总产量的
68.2%,同比提升
13.3个百分点由于新增产能的非硅成本更低、产品效率更高,老旧低效产能将在竞争中加速退出目前,行业领先企业已具有规模效益,新进入者的规模门槛更高,电池片环节的产业集中度将继续提高在组件环节,需要较长时间和较大投资树立品牌和建设销售渠道,品牌和渠道是组件环节的核心竞争力目前,随着高效组件技术不断成熟,头部组件企业持续扩产,凭借成本、品牌和渠道优势迅速提升市场份额2020年,排名前五的企业组件产量占全国总产量的
55.3%,同比增长
13.2个百分点,扩张和渗透速度加快
五、光伏产业链概况光伏产业链的上游为多晶硅料生产、单晶拉棒/多晶铸锭和切片等环节,中游为光伏电池生产、光伏组件封装等环节,下游为光伏应用系统的安装及服务等
六、光伏行业竞争趋势
(一)研发投入增大,产能升级加快光伏技术迭代不断加快,不仅要求光伏企业具有强大的研发能力和持续进行研发投资,也加快生产设备和工艺的更新和升级速度采用最新技术的产能将以更低的成本生产出性价比更高的适销产品
(二)市场国际化,品牌和渠道能力成为核心竞争力光优组件是同质性较高的产品,价格竞争激烈,品牌、目标市场、渠道和服务能力及其与目标市场的匹配情况决定企业的销售和经营业绩在市场国际化和多元化背景下,特别是考虑到分布式光伏市场的机会、特点和要求,品牌、国际化经营能力、渠道覆盖和效率是光伏企业的核心竞争力
(三)一体化程度日益提高在激烈的价格竞争情况下,利润空间被压缩,促使企业在扩大规模的同时提高制造一体化程度,以便从更多的制造环节中获取利润光伏终端市场需求的季节性波动导致上游供应的阶段性张弛,引起采购成本波动和资源供应不足问题提高上下游一体化程度,可以保证供应、降低成本在全产业链进行产能布局还有利于企业提高技术敏感度和取得市场先发优势,增强抗风险能力,并有利于实施严格质量控制,提升品牌影响力
(四)行业加速整合,集中度不断提高前述的技术加速迭代、产能快速更新、制造一体化程度不断提高、市场国际化和多元化等因素对光伏企业的资源和能力提出了全方位的高要求同时,随着行业规模扩大,光伏企业还需要不断扩产,以保持或扩大市场份额中小厂商因缺乏资源和能力而被加速淘汰,市场份额向头部企业聚集,行业加速整合,行业集中度不断提高
七、光伏行业技术和产品发展趋势
(一)大尺寸硅片逐渐普及,进一步降本增效行业主流硅片尺寸从
158.75mm提升到166mm后,182mm和210mm产品也已经开始量产大硅片能够在光伏制造和光伏应用两个方面降低成本,从而降低光伏发电的应用成本在制造方面,在拉棒环节,加大硅片尺寸有利于提高长晶炉的加料量,从而降低能耗;在从拉棒、切片、电池片到组件的制造环节,加大硅片尺寸有利于以更低的边际成本提升产能,降低人工成本和折旧费用;在组件制造环节,加大硅片尺寸能够减少电池片间的连接,有利于提高组件可靠性,并减少电池片间空隙面积,提升组件效率,进而提升对组件辅材的利用效率所有这些因素一起降低每瓦组件的非硅成本同时,加大硅片尺寸有利于制造功率更高的组件在应用方面,高效率和高功率组件能够减少电站占地面积,提高对土地的利用效率,并减少支架、电缆等BOS用量,降低组件安装人工时,便于电站维护,从而降低电站的建设和运维成本,是降低光伏电站平准化度电成本的有效途径
(二)技术迭代不断加快技术进步一直是推动光伏行业发展的原动力技术发展的主要方向是,提升电池和组件的光电转换效率、降低所有环节的制造成本和提高组件产品的可靠性和环境耐受性、提高组件产品与应用环境的适配度,以扩大光伏应用范围目前的主流光伏技术是单晶PERC电池和半片(或多分片)电池+多栅线的双面组件技术未来进一步提升电池和组件转换效率的技术发展方向是TOPCon和HJT、HJT+钙钛矿或T0PCon+钙钛矿的电池技术其中,采用HJT技术的电池量产效率将超过25%,采用HJT+钙钛矿的电池量产效率有望达到30虬这些技术的产业化应用,将进一步降低光伏发电成本光伏发电具有应用场景多的优势,能够充分利用各种场地资源,不同的应用场景需要不同的组件产品面对电池和组件的光电转换效率提升、制造成本降低、可靠性和环境耐受性提高、组件产品与应用环境的适配度提高的研发和制造,需要持续的研发努力和大量的研发。