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案例一美的的成本控制中国制造公司有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%^40%供应链上物流的速度以及成本更是令中国公司苦恼的老大难问题美的针对供应链的库存问题运用信息化技术手段一方面从原材料的库存管理做起追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目的,从供应链的两段实行挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势零库存梦想美的虽数年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧自2023年来,在减少市场费用、裁人、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围绕着成本与效率在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”中的一个环节对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种从2023年中期,运用信息系统美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享有了信息平台做保障美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓在8小时可以运到的地方,全靠配送这样一来美的集团流通环节的成本减少了15%—20%运送距离长(运货时间3-5天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备在美的需要用到这些零配件的时候,它就会告知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上一一而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担止匕外,美的在ERP(公司资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台供应商在自己的办公地点,通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的页面上看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就已经合法化了实行VMI后供应商不需要像以前同样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可供应商则不用备很多货,一般有能满足3天的需求即可美的零部年库存周转率,在美心通过与原材料供应商及配套公司的携手合作使原材料厂商拥有了稳定的大客户,配套公司减少了生产风险,而自身则在大大减少成本的同时,扩大了产销量,形成了各方皆大欢喜的共赢局面2023年,美心门的产销量同比翻了一番美心的综合采购成本下降了17%同比全行业的平均水平低23%!美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的公司,公司形象如日中天渠道建设终于根深叶茂案例五:格兰仕的成本控制规模和效益有时候并不同步,特别是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业公司难以摆脱的达摩克里斯之剑,一旦销售出现问题,这柄利剑就毫不迟疑地向公司砍去广东格兰仕充足结合中国人力、土地便宜优势,采用给别人代工OEM的方式换取生产线,然后采用内部挖潜,压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因发明了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹降价成长的优美曲线“价格战”是公司竞争中最残酷也是最有效的手段,没有什么比价格战更能摧残公司资源的方式了,但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致当梁庆德将公司改名为格兰仕GALANZ的时候,他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线,虽然销售步履艰难,但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级到了1996年,格兰仕微波炉产量增至60万台,随即在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%降价的结果,是格兰仕产量增至近200万台,市场占有率已经达成
47.1虬此后,格兰仕高祭降价大旗,前后已经进行了9次大规模降价,每次降价,最低降幅为25%一般都在30%—40%,被业界喻为“价格杀手”规模如大带动的是成本下降微波炉降价又直接扩大了市场容量公司资金回流也相应增长,公司规模再次扩大成本再次下降……这个简朴的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战至今,微波炉的年产销售量已达成1500万台,国内市场占有率高达70%国际市场占有率高达35%演绎了一条优美的成长曲线价格屠夫的真正底牌格兰仕可以打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益,但是从另一方面来看与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大一个公司最大的投资是设备投资,制造公司的设备投资更是庞大这不仅仅会影响公司钞票流,同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑与收购国外公司或者生产线相反格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子不仅没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,并且建这些厂用的还是别人的钱规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱,反而成为克敌制胜的不二法门,格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力在认清了自己的优势以及对方的目的后,梁庆德运用成本优势的支点,“虚拟”出了自己的生产线以微波炉的变压器为例,格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为30美元梁庆德对欧洲的公司说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货”日本的公司在成本的挤压下倍感煎熬,这时,梁庆德对日本公司说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后5美元给你供货”于是,一条条先进的生产线都逐渐搬过来了,规模大了,专业化、集约化限度高了,成本也大幅度降下来,格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元与此同时格兰仕天天实行三班倒24小时工作,使得格兰仕的一条生产线发明出相称于欧美公司的6〜7条生产线的产能“我们拼进去的是工与费,换回来的是一周六天的生产效益”,不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面扣除为别人代工生产的时间,格兰仕还可以保证满足自己的产量规定加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大,并且大大节约了固定资产投资,格兰仕获得了其他公司无可比拟的总成本优势紧接着,格兰仕趁热打铁,进一步整合国际资源,从元配件再到整机,又开始直接为跨国公司做OEMo目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系,许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕,通过优势互补实现了生产力水平的进一步提高目前,格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2023万个,其中一半左右的产量要返销到发达国家,在磁控管、定期器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达成了国际一流水准虚拟扩张的整合思维格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式,一方面运用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模,另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场这又为规模的扩张提供了市场支持现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大减少了成本,并且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电公司,顺利地实现了资本、市场的同步扩张从而使自己可以在一轮轮价格战中始终立于不败之地经济师梁庆德对价格战有着独到的理解,“这个看似很简朴的策略背后是一个价值链条你必须最大也许地掌控这个价值链条你才干拥有别人所没有的降价空间J运用类似办法格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业,先后引进了80条组装及零配件生产线格兰仕的出口额已经从2023冷冻年度(指2023年秋天至2023年夏天)的国内公司第三名冲向第二名案例六邯钢的成本控制钢铁行业是多流程、大批量生产的行业,由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式为了严格成本管理一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段,依据市场竞争力为导向分解内部转移成本,再以此为控制指标贯彻到人和设备上将指标责任与奖罚挂钩强制实现成本目的达成系统总合最优“倒”出来的利润对邯钢而言要挤出利润一方面需要拟定合理先进、效益最佳化的单位产品目的成本公司根据一定期期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制公司内部转移价格,并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订,各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制导致本,也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品获得的“销售收入”与本分厂的产品制导致本之间的差额,就是本分厂的销售毛利销售毛利还需要作以下两项扣除:一是把公司管理费分派给分厂作销售毛利的扣除项一般采用固定的数额(根据管理费年预算拟定);二是财务费用由分厂承担一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率拟定作这两项扣除后,就形成了本分厂的“内部利润”如三轧钢分厂生产的线材,当时每吨成本高达1649元而市场价只能卖到1600元每吨亏损49元通过测算,这49元所有让三轧钢分厂一个生产单元消化主线做不到假如从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材,各道工序的经济指标都优化达成历史最佳水平一一比如邯钢三轧钢厂发现,为使产品的包装质量符合公司规定,修卷减去的线材头尾一个月达上百吨,由此导致的损失超过6万元,为了减少成本对卷线机进行了技术改造,在充足保证包装质量的前提下,轧用量减少了40%吨材成本下降8元其他流程环节也纷纷采用不同手段减少成本开坯的二轧钢厂挖潜减少5元/吨坯生产钢锭的二炼钢厂挖潜减少
24.12元/吨钢,原料外购生铁每吨由780元降到750元以下一一这样环环相扣『8+5+
24.12+(780—750)〉49』就可扭亏为盈当时.,总厂分别对各生产单元下达了目的成本,其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标面对这一似乎高不可攀的指标分厂领导班子对这个指标既感到有压力,但又提不出完不成的理由由于这既是从市场“倒推”出来的,又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的,再下调就意味着邯钢都要出现亏损时,压力就变成了动力面对新的成本目的,只能扎实工作,努力实现三轧钢分厂组成专门班子,也将工段进行层层分解,将总厂下达的新成本“倒推”的办法,测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额比如各种原燃料消耗,各项费用指标等,大到840多元(时价)1吨的铁水小到仅
0.03元的印刷费、邮寄费,横向分解贯彻到科室纵向分解贯彻到式段、班组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利相统一使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来,经受市场的考验使全厂形成纵横交错的目的成本管理体系为促使模拟市场核算这一机制的高效运转,当然需要严格的奖惩机制保驾护航在考核方法上公司通常给分厂下达一组目的成本和目的利润分厂制导致本低于目的成本即形成成本减少额或称贷差,作为计奖或不“否决”奖金的依据,反之则“否决”奖金实际内部利润大于目的利润的差额通常也被当作计奖的依据在现实中有的公司以考核成本减少额为主,有的以考核内部利润为主由于成本减少自身就是增长内部利润的因素有的公司为了避免反复计奖,就将成本减少额从内部利润增长额中扣除,作为增长内部利润的计奖基数在保证基本收入前提下,加大奖金在整个收入中的比例,奖金约占工资的40〜50%;设立模拟市场核算效益奖,按年度成本减少总额的5r0%和超创目的利润的3~5%提取,仅1994年效益奖就发放了3800万元结果,三轧钢分厂拼搏一年,不仅圆满实现了目的,并且扭亏为盈,当年为总厂创利润
82.67万元协同的正向循环这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法,把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中,给了成本中心更大的责任和压力,使分厂在有限的决策权之下,有了除减少成本以外的增利手段可以使分厂了解假如自己是一个独立公司时的盈亏水平,增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感,则公司推动减少成本目的时碰到的阻力比较小;由于实行优质优价的定价原则,可鼓励分厂提高产品质量以增长“销售收入”,也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利;利息作为内部利润的扣除项,有助于量化资金占用水平,鼓励分厂压缩资金占用;通过对不同品种的合理定价,可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构采用项目成本倒推分解这种方法从主线上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系,使个人将自己对总成本控制的奉献直观相关联,个人的晋升与发展也与这些奉献相关联,从而形成了良性循环邯钢推行以项目成本分解制后,使它可以在1993年以来国内钢材价格每年减少的情况下保持利润基本不减,1994—1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名,1997—1999年上升为第二名1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的
2.43%而实现的利润却占全行业利润总额的
13.67%冶金行业通过推广邯钢经验也促使钢材成本大幅度减少,1997年以来全行业成本减少基本与钢材降价保持同步,1999年成本减少还超过了钢材降价的幅度,不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高,并且为国民经济提供了便宜的钢材缩小了高于国际钢价的价格差,增强了中国钢铁工业的国际竞争能力事实上,不只在钢铁行业,其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点,由于邯钢成功地实行“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”这一全新的公司经营机制,因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮2023年上升到70-80次/年其零部件库存也由本来平均的5-7天存货水平,大幅减少为3天左右,并且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用减少、资金运用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透在经销商管理环节上美的运用销售管理系统可以记录到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对帐现在则进行业务往来的实时对帐和审核在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”一一不存在以后听淡季打款经销商缺货美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒经销商的库存“实际是美的自己的库存”这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精确的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金2023年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质有所提高依照公司经营战略和重心的转变,为满足制造模式“柔性”和“速度”的规定,美的对供应资源布局进行了结构性调整供应链布局得到优化通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同限度的发育,供应链能力得到提高目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目的是将成品空调的库存周转率提高
1.5~2次目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商库存周率提高一次,可以直接为美的空调节省超过2023万元人民币的费用°由于采用了一系列措施,美的已经在库存上尝到了甜头2023年度,美的销售量同比2023年度增长50%-60%但成品库存却减少了9万台,因而保证了在剧烈的市场竞争下维持了相称的利润案例二正泰的成本控制2023年初,
1.2万~
1.3万元/吨的矽钢片;10月份涨到了2万元/吨;11月份,涨到了
2.7万~
2.8万元/吨;2023年初,涨到了
4.2万〜
4.3万元/吨仅一年时间涨幅超过200%与此同时,浙江大范围电荒,很多地方已开始执行生产公司的“开三停四”的供电计划霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中,很多公司产品尚未销售亏损便已成定局,更多的则是采用提高售价,向市场转移成本,以求暂避劫难正泰却逆市飕扬,质量不仅没有由于压力而缩水,并且价格保持着足够的竞争力,“这是一次运用价格杠杆实现产业集中的机遇,我们必须做到利润和份额的同步增长挺过去,正泰就可以迈进行业第一!”“混合型”生产正泰所在的温州柳市虽然是个群山围绕的小市镇,但是由于浙江省整体闹电荒加之上万家的电器厂如同发豆芽同样地挤在这个小镇中,电力供应的矛盾非常严峻而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见同时,低压电器行业属于劳动密集型产业,对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去”虽然自动化生产效率高,但是设备购置费是一笔最大的投入,终端车间的4条自动生产线一条要500多万元人民币,设备的逐年折旧肯定会加大公司的生产成本”并且越是复杂的设备,维修成本也越高目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元一条自动线一般可以替代五六十个工人按目前正泰的工资水平计算这些工人一年的工资才只有10多万元”用人工还是机器,正泰的角度就是当作本“人要比机械更灵活比如在组装时,一个零件假如稍微有一点变形,人会自动调整一下方向把它安装上,但自动线就不行,会立即就淘汰掉这样无形增长了采购质量和成本,同时生产的材料消耗也随之上升”正泰生产采购中心总经理邓华祥说,这也是正泰上下的共识在整个正泰工业园,只有12条全自动生产线,手工仍占70%以上,目前终端公司的装配仍是由手工完毕在正泰终端电器公司的第一间生产车间,通道右边是真正的手工生产线一排排望不到头的工作台,没有我们惯常所见的传送带年轻的女工将工件拼装好后,就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起,放到一边,隔一段时间由搬运工送到下一个工序几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声,显得热烈而忙碌另一边是四条纯粹的自动化生产线,工件由机器手传到下一个工序,长长的生产线上只有两个工人走来走去,来回巡视除了拼装和包装工序外,中间的几个工序已经都由机器来完毕正是采用了这种混合式生产单元,不仅仅成本得到了有效控制,提高了效率,并且生产线更具有了弹性,在解决多品种多规格订单时有时更加明显这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心,目前日产量可以达成24万台拆分流水线“不要迷信自动化”在对人力的应用上,正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系根据每一道工序对生产速度的规定,对上游的工序进行重新整合“定型的、量大的产品就用自动线”邓华祥说,“订单小的用自动线做效率反而低特别是一些有客户附加规定比较特殊的产品,我们需要在生产线中间加工序,假如是自动线就无法加工序”正泰对解决不同型号订单的生产方式别出心裁,由于订单的多样性必然使固定的自动流水线生产变得困难,并且不经济而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动此外,对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序,也从整条生产线上抽离出来采用密集劳力的方式单独进行加工这样改善后发现效率提高很多正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的,他们精确计算生产线上的某些环节是否合用引进自动线,这似乎不能被简朴指责为拒绝技术升级的保守“在减少生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上,也体现在它们对生产损耗的控制上“机器对标准的规定较高而人就具有足够的适应能力J正泰将原材料进行分级解决充足运用人力和机器的不同特点实现原料的最大运用在对纯粹人工操作的生产线上,一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量直至整体效率达成最佳对于工序的设计,也是秉持最佳效率原则,通过实验,一个人负责的工序越少,速度才干更快,就将工序进一步细分,更密集地使用人力,从而使正泰的流水线保证了对大量订单的解决能力人机合成模式虽然可以减少成本,但是假如没有工人良好的素质,一切都白搭特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工为了保证新招聘员工快速上手,减少培训成本,对于涉及技术文献等很小的细节,正泰也正在进行适当的修改”让图形发挥更大的价值”,采用形象教育手段,工人在干中学整体素质提高不久在文献解决上,也尽也许采用让较低文化限度的员工看得懂的表达方式止匕外,人的效率不同于流水线,需要不断摸索、改善和提高而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目的定人定岗承包等方式,不断调动非流水线部分的工人效率同时建立了内部计算机网,随时了解一线生产情况,涉及每个员工的出勤,员工的到位情况,员工的生产情况,缺勤的因素等案例三百安居的成本控制节俭历来就不是个大问题,但却需要大本领才干做得彻底、做得不留遗憾特别是对于当今零售行业来说,利润微薄的同时还要快速扩张,不实行低成本运营就难以生存,可谓成本决定存亡百安居(BQ)从属于世界500强公司之
一、拥有30数年历史的大型国际装饰建材零售集团一一英国翠丰集团,从1999年进入中国内地,至今已开设了23家分店中国公司2023年的营业额约为32亿人民币,利润达7000万人民币,如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学,在平常的运营中阐释着什么叫“细者为王”客户不会为你的奢侈买单北京四季青桥百安居一楼卖场,偏僻的西南角摆了张小桌子,来访者在有些破旧的登记簿上签字后,通过狭窄的楼道华北区的百安居总部就寄居在此,与明亮宽敞的卖场相比,办公区显得寒醪办公用品合用而不奢华华北区总经理办公室照样简陋,一张能容6人的会议桌,毫无档次可言的普通灰白色文献柜没有老板桌总经理文东坐的椅子(用“凳子”这个词也可以)和普通员工同样,连扶手都没有,就这几件物品,办公室已不宽裕总经理手中的签字笔只要
1.5元,由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购一一这听上去有些令人惊叹而他们选用便宜笔的理由是,既然都能写字,为什么要用贵的呢?这就是百安居的节俭哲学公司的所有支出,都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上换句话说,公司所有的投入都应当为客户服务,以提供以客户更多的让渡价值为本于是有没有老板桌不成为问题,选择便宜笔也理所当然!对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制,以及对空调温度的控制同样如此由于客户不会为你的奢侈买单!正是这种节约的意识,百安居的营运费用占销售额的比例远低于同行以百安居北京金四季店为例,京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市,销售额只有金四季的1/2营运费用却比金四季店多余一倍价值分析的全球坐标价值分析的要义就是从客户的角度评估公司的所有支出,百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱这就是最佳的选择通过数年来在全球范围内的经营活动,百安居随时注意收集各地数据并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准,它涉及核心城市、二类城市;单层店、二层店等不同参考体系并且在已有的控制体系中,当标准同实际实行情况比较时,任何有助于减少成本的差异都可以被用来作为及时更正的依据以百安居营运成本中的人事成本为例,他们对人事的成本控制,控制的是总量,特别是员工数量而对员工的个人收入不加限制简朴的说,人力配置项目与人均利润息息相关2万多平方米的卖场,只有230多名员工,平均100平方米配置1名°顾客所看到的店员由三部分人组成,固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工在衣着的颜色和标记上会有区别此外,临时工占员工总数的20%~30%目前重要只在部分派送和收银工作中使用人员配置的调整重要从部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑另一方面再考虑商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)人员的配置重要涉及与销售相关的部门以及支持部门在此后的运营过程中,会根据实际情况继续对人员配置进行调整,如对销售相关的部门员工配置,他们会设立以各部门为纵向坐标,“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员工效率二部门销售实际/部门人时;前后台部门员工效率工商店销售实际/部门人时)而对防损、物业、行政、团购等支持部门,重要采用定岗编制,调整因素则以事实描述为主精细化管理的立体行动有了价值分析有了全球数据库对比有了标准唯一难的就是如何保证实行一个人节俭比较容易而要让超过6000名员工,在超过300000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为,则难上难但百安居办到了!没有数字衡量就无从谈及节俭和控制对于一些直接的,显性的成本项目,“每一项费用都有年度预算和月度计划,财务预算是一项制度,每一笔支出都要有据可依,执行情况会与考核挂钩”卫哲说“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费,神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项其中,可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84项,不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项尽管单店日销售额曾突破千万元,营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步有的甚至单月费用不及100元每月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据会用红色特别标记,管理者会对报告中的红色部分相称留意,在会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制,但是如何实行,以及那些难以金额化的部分怎么减少成本呢?百安居的标准操作规范(SOP)将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用,该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位如用电时间控制点从7:00到23:30依据营业、配送、春夏秋冬季和本地的日照情况划分为18个时间段相隔最长的7个小时,相隔最短的仅有两分钟“我们希望所有员工不要混淆‘抠门与成本控制的关系,原则上,’要花该花的钱,少花甚至不花不该花的钱,我们要讲究花钱的效益”《营运控制手册》的前言部分如此写道并且“减少损耗,人人有责”的标语随处可见这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始,并且经常在天天晨会中不断灌输、强化当节俭成长为百安居的一种公司组织行为,甚至植入到员工的文化血脉中,计划2023年在中国做到100亿“其实在看来100亿是不求上进的目的,自然很容易做到案例四美心的成本控制2023年,美心公司与大多数高速发展的公司同样开始面临增长瓶颈掌门人夏明宪毅然采用以利润换市场的策略,大幅减少产品价格然而,降价不久,风险不期而至,原材料钢材的价格忽然飕升继续低价销售一一卖得越多,亏得越多;涨价销售一一信誉扫地,再难立足面对两难抉择,减少成本,特别是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草,,!夏明宪向采购部下达指令从现在开始的三年内,公司的综合采购成本,必须以每年平均10%的速度递减这让美心的采购部的员工们有点傻眼,甚至不服气此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创,既有效减少成本,又杜绝暗箱操作,央视都为此做过专题报道并且此举已经为美心节约了15%的采购成本,尚有什么魔法可以让青蛙变得更苗条?在夏明宪的带动下,美心员工开始走出去从习惯坐办公室到习惯上路超越经验桎梏于不知不觉中形成了一套减少成本管理模式联合采购,分别加工针对中小供应商,美心将这些配套公司联合起来统一由其出面采购原材料由于采购规模的扩大,综合成本减少了20%!配套公司从美心领回原材料进行加工,生产出来的半成品直接提供应美心,然后凭验收单到美心的财务部领取加工费同时随着原材料成本的减少配套公司也更具竞争力,规模扩大,价格更低,形成良性循环原材料供应,战略伙伴针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁公司,美心的做法是收缩采购线率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%〜8%比市场零售价低15%于是仅2023年的一次采购,美心就比同行节约成本近1000万元随着采购规模的与日俱增,美心人开始有了和钢厂进一步谈判的祛码应美心规定,钢厂定期向提供钢材的价格动态,并为美心定制采购品种比如过去钢板的标准尺寸是一米而门板尺寸是90厘米,其中十厘米就只能裁下来扔掉现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板就大大减少了浪费,节约了成本又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框,品质相同,价格每吨可节约600元……”新品配套,合作共赢对于新配套品种的生产,由于配套公司需要增长大量投资,导致新配套产品与其他配套产品相比,价格大幅增长美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股,形成合作;合作条件为,美心公司自己使用的产品,价格只能略高于生产成本的这样一来,合作方在新品的生产上减少了投入减少了风险;同时.,美心也减少了配套产品的采购成本,增长了收入于是各方受益,皆大欢喜……循环取货,优化物流解决了原材料和配套产品的采购问题美心还与配套公司携手合作,从物流方面进行优化由于不同配套公司的送货缺少统一的标准化的管理,在信息交流、运送安全等方面都会带来各种各样的问题,必须花费双方很大的时间和人力资源成本美心明白,配套公司物流成本的提高,将直接转嫁到配套产品的价格上于是美心就聘请一家第三方物流供应商,由他们来设计配送路线然后到不同的配套公司取货再直接送到美心的生产车间这样一来不仅节约了配套公司的运送成本,提高了物流效率更重要的是,把这些配套产品直接拉到生产车间,保持了自身很低的库存,省去了大量的库存资金占用。