精心构筑企业可持续发展的生态链

细心构筑企业可持续进展的生态链作者:赵晋华发布于:2003年9月，第9期企业如同生命体，在进展过程中，外部的政策环境、市场结构、竞争对手，内部的经营者、核心竞争力、制度体系等因素形成生态环境，从不同角度对其寿命产生影响力国有施工企业面对加入WTO三年过渡期的日益接近和市场竞争的日趋激烈，如何使企业在与国际国内竞争对手相抗衡的前提下保持可持续进展，成为企业领导者仔细思索的第一要务我们中铁十二局集团一公司在集团公司的正确领导和指导下，通过近几年的改革实践，对如何构筑企业可持续进展的生态链做了乐观探究战略——生态链之“轴”战略是前进方向，是远景目标正确的战略选择，可使形成企业的这条生态链在市场上精确定位，引导企业到达抱负的彼岸战略的制定应紧密联系实际，充分考虑两个因素一个是对国际国内经济进展规律的把握程度；另一个是对本企业成长经受和优、劣势的认准程度只有两者有机结合，制定的战略才科学可行我公司自2000年下半年改制后，班子成员就将战略选择作为企业生存进展的头号问题来讨论，确立了“做强专项、扩展品牌，主辅分别、规模经营，文化立企、整合资源”的战略目标详细地讲，就是在做强桥梁、路面两个支柱产品的基础上，加快推动企业品牌，向隧道、水电、方式，塑造机关员工爱岗敬业、团结协作、步调全都、严谨快捷的机关形象二是塑造项目形象公司制定了《项目现场宣扬设置法律规范》，所属项目现场的大型宣扬牌、标语牌、彩门、彩旗等宣扬设施都按统一规格实施，职工统一穿戴配有企业标识的服装，保持企业在社会公众心目中有一个美妙完整统一的形象三是塑造典型形象公司先后在项目经理、青年学问分子、技术工人、政工干部、女职工中选树先进典型25人，让身边先进典型的示范作用来感召全员，促进整体素养的提高（本文作者系中铁十二局集团一公司董事长、总经理）机场等方向扩张，努力培育企业的核心竞争力；加快推动公司与基地物业分别、管理层与劳务层分别，规避投资风险，突出主业优势，确保每年承揽任务、完成产值“双10亿”；加快推动企业文化建设，开发采用企业的有形资产、无形资产及社会资源，不断增加企业竞争实力品牌战略是我公司总战略的核心，企业的品牌定位是桥梁和路面，这是由企业的产品优势所打算的我们这个兵转工企业，经过20年的市场摔打，培育出了自己的品牌产品一一桥梁自转工以来共建桥梁500多座，桥梁延长米达70余公里，有丰富的施工阅历和深厚的技术积累随着企业规模的扩大，我们将进展的触角伸向高速大路，看准了路面工程项目，并于1998年成立路面公司高速大路建设高峰期的到来，推动着路面公司的快速扩张，年施工力量已达2亿元，约占公司总产值的30虬路面施工项目已成为我公司又一支柱产品，与桥梁建设项目构成了企业快速进展的“双翼”目前，在路面项目上，公司拥有世界前沿设施近亿元，施工力量从黑色路面对基层、底基层全方位进展；在桥梁项目上，拥有世界领先设施1个多亿成立了基础、混凝土运输、制梁、架梁等专业公司，形成了从钻孔桩基到架设梁的全过程综合施工力量，把握了多种高、精、尖技术，胜利涉足了跨长江（泸州长江大桥）、跨黄河（伊麻木黄河特大桥）、跨海（福建八尺门大桥）及高寒冻土地带（1L7KM的青藏铁路清水河特大桥）建桥领域这些可视化工程载体，不仅使品牌升值，更使企业升位经过几年的实践检验，我公司确立的战略目标对企业的进展发挥着极强的动力引擎作用，使企业实现了跨越式进展，以桥梁、路面为龙头的产品品牌优势得到了快速提升；施工生产力量逐年递增，2002年突破13亿元，创历史新高；经济实力逐步增加，2002年底货币资金存量达1亿元以上；企业的全面建设协调进展，抵挡市场风险力量日益见长人才一一生态链之“本”“人力资源是第一资源”，“人才是价值最高的商品”在建筑行业“人多势不众”的状况下，我公司在营造人才生态环境中主要在两个问题上下功夫人从哪里来？主要有四条渠道一是引进我公司大专院校毕业生的引进工作责任到人，指标明确公司与全国40多所院校建立了联系，并乐观参与各大院校举办的应届毕业生见面沟通会，广纳贤才仅2002年，就接收对口专业高校生65人，为企业注入了活力二是招收依据公司进展需要，不定期从地方招收应届高中毕业的农夫合同工，对他们进行短期培训后，即可上岗我公司的100多名农夫合同工分别在方案统计、测量试验、机械驾驶等岗位上发挥着骨干作用o三是培训公司制定了干部、技术工人长、中、短期培训方案，每年有40多人外送进行高级培训，有千余人参与公司和项目部举办的各类培训，“创建学习型企业”工程正在全面启动四是沟通一方面对有培育前途的年轻干部，经基层熬炼后抽调到机关相关部室挂职，提高其管理水平，然后再放到基层委以重任，在上下沟通中，不断提高干部驾驭全局的综合力量；另一方面乐观开展学术沟通、技术比武、现场观摩等活动，为人才的学习沟通、展现自我多给机会、给舞台目前，公司拥有高、中、初级专业技术人员730多人，力争在“十五”末期实现企业管理和专业技术人员1000人以上才往哪里用？在用人问题上，我们的指导思想是“不求全部，但求所用”首先要熟悉人才“实现自我价值”是人才的共同目标从企业的目标动身，精确把握人才的心理特征，为他们干自己想干的事搭建平台，使企业目标与个人价值取向有机统一，是有效开发人力资源的重要方法其次要正确选用人才我们打破论资排辈的老框框，打破干部工人界限，大力推行“赛马制”，坚持“看水平，不惟文凭；看成果，不惟年龄；看表现，不惟身份；看特长，不惟过失”的原则不动摇，为优秀人才脱颖而出开拓“快车道”近3年来，公司选拔出优秀项目经理、项目总工程师30多名，一批政治素养好、组织力量强、业务水平高的年轻优秀学问分子担当起重任，实现了项目管理由阅历粗放型向学问创新型的转变目前，公司班子成员全部具有大专以上文化程度，机关主要职能部门负责人和近40个工程项目部班子成员有85%实现了年轻化、学问化、专业化还建立了“百名科技骨干人才库”，不仅为企业的进展储备了层次较高的科技人才后备力气，而且推动了传统的人事管理向人力资源管理迈进，为企业的可持续进展带来了现实的和潜在的竞争力项目一生态链之“珠”工程项目是企业战略目标详细化的载体，是企业经济效益的源头和赖以生存的基础一个项目就是生态链上的一颗“珠”，企业正是以这一颗颗“珠”，将人流、物流、资金流、信息流连成串，从资源整合中生发出推动企业不断前进的动力通过多年的管理实践，我们探究出了探究”项目管理法:“1”就是坚持一项考核，即公司对项目部实行综合考核公司制定了《项目部绩效综合考核方法》，并以千分制形式，将承揽任务、工期目标、财务指标、平安质量、设施管理、精神文明建设等10大项（包括70个加分小项和100个扣分小项）分别以分值量化每年年初，公司总经理与各项目长签订责任状，各项目班子主要成员依据责任大小向公司财务上交风险抵押金；年底，公司成立特地考核组，以《考核方法》为依据，对所属项目进行实地考核，按实绩打分；项目长、项目党委书记每年向职代会做述职报告，并接受民主测评公司再综合各项目部完成责任状指标状况、考评组考核状况和民主测评状况，排列分值，奖高罚低对成果突出的单位，不仅加倍返还有关责任人的风险抵押金，而且还要按比例嘉奖单位；对完不成指标的单位，取消评先资格，扣罚有关责任人的风险抵押金，情节严峻者还要予以降职、撤职处理3年中公司对5名管理混乱、无组织纪律、滥用职权的项目进步行了撤换这“牵一发而动全身”的考核方法，极大地促进了项目经理及“一班人”的事业心和责任感的增加，推动了“权利本位”向“责任本位”转变，企业内部竞争市场也进一步健全3年来，我们共参与了秦沈、黎南、渝怀、洛湛、青藏等50多个工程项目建设，创优质样板工程16项，收到业主、上级发来的贺电贺信100多份，企业实现了经济效益和社会信誉的双赢“2”就是实施两项预控，即方案预控和成本预控方案预控主要是每个新上项目开工之前，公司总经理、总工程师及相关技术人员组成施工技术方案审核小组，赴项目现场审核方案、查找问题、完善不足，确保施工技术方案科学化2002年，为决战决胜青藏铁路，公司领导曾带领有关人员五上雪域高原，针对不断变化的施工任务，坚决调整战略，优化施工方案，使我公司青藏项目部在年完成投资

5.6亿、创日完成投资500万元全线最高纪录的状况下，没有发生一起平安质量事故，向青藏人民交了一份满足的答卷2003年，公司审核小组又先后对12个新上项目的施工技术方案进行了审核，为各项工程开工创优铺平了道路成本预控主要是对每个新上项目的经济指标进行二次分割，执行内部定额和《责任预算编制方法》，全面推行“零利润”承包机制为确保成本预控目标的实现，公司实行了三大强制措施一是实行财务主管委派制这一制度不仅使项目财务管理制度法律规范化、财务信息网络化，而且从上游掌握了经济效益的流向目前受公司委派的项目财务主管已达22人二是物资实行政府选购公司规定凡5000元以上的材料选购均要实行公开招标制，项目大宗材料和特种材料由公司集采分供，切实堵住了物资选购的不正之风和效益流失的黑洞3年来，物资选购实施的招标、竞价、询价方法，为企业节省资金近千万元三是实行一级管理，取消二级项目，削减管理层成本预控措施使项目亏损面从几年前的40%降至现在的零亏损，从根本上铲除了项目亏损这个“顽根”，企业效益综合收益率提高了十几个百分点“3”就是做到三个到位，即服务到位、要素到位、监督到位服务到位主要是在机关树立“服务中心，服务基层”的服务观念，机关职能部门全天候为各工程项目部供应准时、周到、热忱的服务，并建立了“首问负责制”和“当日反馈制”，对服务脱节现象，公司纪检部门就依据《公司机关人员岗位责任追究方法》予以处理，保证了上下沟通渠道畅通无阻，大大提高了工作效率和服务效果要素到位主要是人员和设施到位在人员支配上，重点是抓好项目长的选配企业管理实践告知我们没有亏损的项目，只有亏损的项目长公司项目长在项目各要素中是占主导地位的第一要素，项目长的综合力量直接打算着项目的胜利与否，对项目长的选用严格程序，从职代会推举名单和“百名科技人才库”中产生在劳务用工上坚持贯彻“工序分别，工费分包，设施租用，限额供料”原则，对施工队的选用，在执行自带劳务政策的基础上，对外部队伍使用一律公开招标，择优录用，强化合同管理，规避经营风险为确保设施到位，我们将设施管理职能从工程管理中分别出来，成立了设施部，并形成了设施管理“三大系统”，即以公司班子为中心的“决策系统”，主要讨论设施投资项目的论证，确立设施资产构成及设施管理体制改革等；以公司设施部为中心的“掌握系统”，主要负责设施购置、调遣、监管、租赁、评估及司机的培训和使用等；以项目部和专业公司为中心的“操作系统”，主要是对设施在使用过程中的有效工作时间、回报率、采用率、故障率等进行信息反馈，使设施管理始终处于可控状态对新上项目所需设施，从调、购、租三方努力，全力满足施工生产需要，竭力避开由于要素的先天不足而留下无穷后患目前，我公司拥有各类施工生产设施487台，总值达

2.26亿，总功率为

4.9万KM成新率

74.3%完好率

92.1%完全满足施工生产的需求监督到位，主要抓预警监督公司建立了项目监控预警组，预警组由公司领导、工程管理部和平安质量部的成员组成，其主要任务是依据各项目的施工难度和关键作业环节进行跟踪监控，准时提出预警报告，确保“技术质量保障机制”和“平安保障机制”落实到位预警组对公司在建的重点工程项目每年组织1—2次现场排查，对可能发生的问题拉响警报，引起警觉，将问题解决在萌芽状态；对现场查出的问题就地实施整改，决不拖延由于监督到位，公司在2002年完成13亿元投资的超常规进展中，杜绝了起火冒烟项目，全年工程质量合格率100%优良率

95.8%有18个项目受到各方好评；全年平安生产零事故，伊麻木黄河特大桥项目在施工中推行的“创无血迹工程，，平安管理阅历，被业主在青海省干线大路建设中全面推广文化一一生态链之“魂”有专业人士指出“现代企业的真正存在，不是资产的存在，而是文化的存在”企业文化已成为企业在市场中的终端竞争，成为识别本企业与它企业的本质特征近年来，我们始终致力于建设具有本公司特色的企业文化，围绕“观念文化是核心，制度文化是根本，形象文化是关键”这一思路抓企业文化建设在观念文化建设方面，我们以培育共同的价值观为抓手，坚持在职工中开展“五个意识”（竞争意识、效益意识、责任意识、信誉意识、危机意识）教育，为职工购发了《安邦30条“军规”》、《海尔中国造》、《谁动了我的奶酪》等书籍，旨在通过学习教育，掀起一场思想观念上的革命公司还在全员中开展征集企业文化理念格言、警句活动，得到了职工的踊跃参与，共收到格言、警句596条，”人品产品同在，质量生命共存”、“敢想是创新的开端，实干是把开端伸延到胜利”、“责任高于一切，诚信重于才智”、“只有胜利的团队没有胜利的个人”等，这些发自职工内心深处的共鸣，催生出了我们一公司“建设一流企业，共创美妙明天”的奋斗目标，撞击出了“爱企敬业，务实创新”的企业精神，凝聚成了“同心制造，慧心创新，诚意创牌”的共同价值观，这些珍贵的无形资产已成为企业进展的不竭动力在制度文化建设方面，坚持人事管理上的内部竞争机制，项目管理上的考核激励机制，民主管理上的监督约束机制等我们正通过日益完善的制度体系，实现两个转变，即“以官为本”向“以人为本”转变“为民做主”向“以民为主”转变，让敬重学问的人得到敬重，让制造财宝的人共享财宝，从而实现企业的政治文明，促进人的全面进展在形象文化建设方面，我们在塑造上下功夫一是塑造机关形象通过在机关办公大楼内外设置企业奋斗目标、企业精神，重大节日进行升旗仪式，每周一机关全员在办公楼大厅集合高唱革命歌曲等行为。