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海尔集团的激励机制,附案例分析
一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源,如果每个人的潜能发挥出来,每个人都是一个太平洋,都是一座喜马拉雅山,要多大有多大,要多深有多深,要多高有多高所以盘活企业,首先是盘活人盘活人重要的是激励和约束,只有机制到位,才能充分发挥人的积极性和潜能、1海尔的斜坡球理论海尔集团提出了著名的斜坡球理论海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中,悟出了企业人才发展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体,球周围代表员工发展的舞台,斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度根据斜坡球发展理念,海尔的用人机制是人人是人才,赛马不相马相马是将命运交给别人,而赛马则是将命运掌握在自己手中具体来说,斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存,动态转换三工即优
三、海尔经验一激励机制众所周知,海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范成功的关键在于用人、留人,而如何用好人、留住人呢关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善对此,海尔集团提出了著名的斜坡球理论海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中,悟出了企业人才发展的规律--斜坡球发展理论,也成为海尔发展定律斜坡上的球体好比一个员工个体,球周围代表员工发展的舞台,斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力:内在动力是个人素质的提高,这是根本;球体外在动力是企业的激励机制,是外部的推动力同时,也存在两种阻力,内在阻力是员工的惰性,外在阻力是发展中的困难员工施展才华的舞台取决于两个方面:球体半径---员工的能力;球体的弹性---员工活力的发挥程度企业发展规模越大,商场竞争越激烈,斜坡的角度越大,人才的竞争越激烈,人才的素质要求就越高企业根据员工不同层次的需求,如适应服从、充分参与、自我实现等,分别给予不同的动力--激励机制(如员工升迁,就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等)这一理念已成为企业发展的动力不进则退,作为企业或员工只有不断提高自己的素质,克服阻力和惰性,才能发展自我、实现自我;否则,只能滑落和淘汰根据斜坡球体发展理念,海尔在用人方面的做法是变相马为赛马相马,是将命运交给别人,而赛马则是将命运掌握在自己手中具体来说,斜坡球体理论表现在以下几个方面三工并存,动态转换三工即优秀工人、合格工人、试用员工海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好,可随时转为合格工人或试用人员这种做法有效解决了铁饭碗的问题,使企业不断激发出新的活力同时对在岗干部进行控制海尔对干部每月进行考评,考评档次分表扬与批评,表扬得一分,批评减一分,年底两者相抵,达到负三分的就要淘汰制定制度使干部在多个岗位轮换,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁实行定额淘汰即每年必须有一定数量的人员被淘汰,以保持企业的活力海尔的原则是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这是企业持续发展的秘诀富有特色的分配制度薪酬是重要的调节杠杆,起着重要的导向作用海尔的薪酬原则是,对内具公平性,对外具竞争性高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在分配中得到体现员工的薪酬体系,不仅是单纯的货币工资,还包括住房、排忧解难等其他隐性收入海尔十分重视精神激励物质激励绝非惟一的手段,而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能,是企业高速发展的关键海尔不断探索各种精神激励措施,如以员工名字命名的小发明(启明焊枪、云燕镜子、召银扳手等)、招标公关、设立荣誉奖励(最高奖为海尔奖,这是对人才最权威的奖励,由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动(专门设立了合理化建议奖)等等,以此来激发员工的工作责任感和创造力强化培训I创造机会海尔为各类人员设计了不同的升迁途径,使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展,怎样才能获得成功为此,海尔为员工创造各种学习机会,进行以市场为目标的各种形式的培训,以提升员工的能力和素质激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能,实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程在组织中,人的努力水平取决于目标对他的吸引力,取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系,从而产生努力工作的内在压力,勤奋工作有关激励,组织行为学家提出了各种各样的理论,这些理论又可以概括为两种类型,一是需要激励,一是过程激励,前者是从员工需要的内容出发来寻找激励途径的理论,如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次,根据不同层次的需要给以不同的激励方法过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题,如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标;强化理论认为员工的积极性应该得到及时的奖励,以强化这种行为的积极性在国外,企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工在我国,最近几年,企业对激励问题也越来越重视,各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓在实际管理过程中,激励员工应该注意几个方面的问题了解员工的需要是一切激励措施的前提不同类型的员工,其主导性的需要是不一样的,处于不同的层次,一般来说,高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位,对不同层次的需要,企业提供不同的满足方式,对成就和成长需要占主导地位的人,要从提供培训和发展机会入手,而对于尊重需要,则要提供认可、赞赏等满足方式二是为员工设立明确的可达到的目标,将目标管理落到实处员工应该明确地被告知,企业对他的期望是什么,他将怎样才能获得成功,什么样的情况下,他会受到奖励,什么样的情况下,他会受到批评和处罚,他应该向什么方向发展才符合企业的需要三是将绩效与工资、报酬联系起来,并确保报酬公平合理,对外具有竞争力定期对员工的绩效进行考评,考评标准公开,让每个员工都知道自己好在哪里,不足在哪里引导员工向更高层次的需求发展,重视精神奖励的作用,海尔集团的经验值得借鉴
四、案例写作示例:赛马不相马
1、海尔的用人之道1995年某月,海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书汪华为是刚进集团工作不久的大学生在集团下属的冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为〃揭榜明星〃领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台汪华为作为年轻的大学生,在海尔集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职,丁主任大惑不解经了解,汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺,他正准备跳槽仅仅是因为更好的物质待遇吗,事实看来,并非如此简单虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理所当然,他可以进厂就担当要职,驾驭别人而非别人驾驭他而海尔提出的赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果,人人都有平等竞争的机会,能者上,庸者下;岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫”作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡另外,海尔有着严格的内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》;匆忙之间去接电话,忘了将椅子归回原位,也要受到批评,因为公司有一条离开时桌椅归回原位的规定;《海尔报》开辟了“工作研究”专栏,工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评或表扬,没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列;海豚式升迁,能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力当另一家用人单位口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书刚上任的丁主任认为这件事情非常重大,因为任何事情都能以小见大不能一叶障目,而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决,或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训I与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间,企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性丁主任很想找汪华为谈谈,或者找这群刚入集团的大学生聊聊,充分了解他们的想法,或许沟通的不足是问题的症结所在丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来
2、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西:管人、管物、管财、管信息后三者又都要由人去管理和操作,人是行为的主体,可以说,人的管理是企业管理的核心因此,现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念海尔当然也不例外古人日用人不疑,疑人不用,韩愈日世有伯乐,然后有千里马而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下,却明确提出:所谓用人不疑,疑人不用”是对市场经济的反动,主张人人是人才,赛马不相马,即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出:所谓用人不疑,疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放纵自己的理论温床《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题该文指出,通过赛马赛出了人才就用,但用了的人不等于不需要监督封建社会靠道德力量约束人,如忠义、土为知己者死,市场经济则靠法制力量,目前法规还不健全,需要强化监督市场是变的,人也会变必有的监督、制约制度对于干部来说,是一种真正的关心和爱护,因为道德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上无法不可以治国,有章才可成方圆,在市场经济条件下,权利在失去监督的情况下,就意味着腐败所谓的道德约束,自身修养、素质往往在利益面前低头三尺将能君不御,但权力的下放并不等于监督制约的放弃越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要加强监督总之,只要他们手中有权,有钱,就必须建立监督制约机制海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要在以上人力思路的指导下,海尔建立了系列的赛马规则,包括三工并存、动态转换制度;在位监控制度;届满轮流制度;海豚式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等
3、张瑞敏的领导风格张瑞敏,一个和新中国同龄的山东莱州人,1984年接管青岛电冰箱总厂,引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术,幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车近15年的发展,今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表,张瑞敏也获得了许多殊荣1985年,为了提高工人的质量意识,张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱;1989年,张瑞敏逆市场而行,在同行业都降价的情况下,宣布产品涨价10%o这些在家电史上传为佳话张瑞敏给许多采访记者的印象是,他有着丰富的哲学思维,很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范关于人力资源开发方面,张瑞敏曾说给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了兵随将转,无不可用之人作为企业领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会作为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处””每个人可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛“
4、海尔的系列赛马规则1(在位监控在位监控,海尔集团提出两个内容:一是干部主观上要能够自我控制,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都接受三种监督,即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)干部的考核指标分为5项,一是自清管理,二是创新意识及发现、解决问题的能力,三是市场的美誉度,四是个人的财务控制能力,五是所负责企业的经营状况这五项指标赋予不同的权重,最后得出评价分数,分为三个等级每月考评,工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列,这使在职的干部随时都有压力《海尔报》上引用过一句名言没有危机感,其实就有了危机;有了危机感,才能没有危机;在危机感中生存,反而避免了危机初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象1997年1月8号《海戈风桂同志担任海尔运输公司的总经理,1997年尔报》登出文章《对员工说不的运输公司赶紧刹车》,4月2号“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章,《运输公司:切莫再吃这等家常便饭》;5月14日点名批评总经理:《戈风社:真不好意思再说你》,这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作,包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车在这种严格的监控机制下,海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力,许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束2(届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流集团的经营在逐步跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越大,但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距还很大,而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展那些不发展的企业的干部没有目标,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不上市场的变化,于是就原地踏步市场原则是不进则退随着集团的逐步壮大,越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个领域了如指掌的优秀人才针对这种情况,海尔集团提出“届满要轮流的人员管理思路,即在一定的岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其他岗位上任职届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍3(三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化”今天工作不努力,明天努力找工作三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力的员工,可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有的员工只要一天工作不努力,就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工,甚至丢掉岗位另外,海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印,每天下班时,班组长做工作总结,当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上,直到下班另外,海尔内部采用竞争上岗制度,空缺的职务都在公告栏统一贴出来,任何员工都可以参加应聘海尔建立了一套较为完善的激励机制,包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等,这对于处处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器海尔的用人机制可以概括为“人人是人才,赛马不相马海尔管理层的最大特色是年轻,平均年龄仅26岁,其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁,松下电器公司到海尔参观时,曾戏称此为“毛头小子战略《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章《赛马不相马及海豚式升迁》,全面介绍海尔集团的人力资源管理正步走~场上教官的声音打断了丁主任的思路望着那群斗志昂扬,对明天满怀秀工人、合格工人、试用员工海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好,可随时转为合格工人或试用人员这种做法有效地解决了铁饭碗的总题,使企业不断激发出新的活力由此可见,海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境生于忧患,死于安乐,这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话,也是海尔文化的核心内容之一在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画一幅是老鹰喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族,根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关老鹰一次生下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族越来越强壮另一幅是狮子与鹿对话的漫画,狮子说:我非常强壮,但如果我不奔捕食,明天就会和鹿一样软弱无力鹿则对狮子说:由于有了你,才使我的生命遇到了威胁,为了不让你追上我,我必须不停地奔跑这两幅漫画告诫我们所有员工:当今社会就是一个适者生存的社会,如果我们没有强烈的危机感和竞争意识,必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度,常因小仁小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到自然淘汰不管是强者还是弱者,都要努力工作
2、奖罚相结合的激励措施在海尔的企业内部,将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励,使这种积极向上的行为更多地出现,即更好地调憧憬的年轻人,丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑,但丁主任深知,这件事非同小可,许多问题摆在了丁主任的面前:是否海尔的管理过严,怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的市场无情”意识如何完善现有的人才机制,特别是激励机制,如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点,如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合,【教学用途】本案例适用于人力资源管理课程中,用以培养学员对人力资源开发基本理论的认识和运用,包括激励理论、组织的人员流动、沟通理论、人员挑选与职业设计、工作考评等【讨论题】Q有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬,很难留住高学历和名牌大学的人才,你如何看待这一问题,2对于传统的用人观念用人不疑、疑人不用,世有伯乐,然后才有千里马,你怎样看待,请全面评价海尔的人力资源开发思路3一位美国企业家曾说你要想搞垮一个企业,很容易,只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了你怎样看待海尔管理层的年轻化,4试分析“届满轮流”制度,它主要是为了培养人还是防止小圈子,或防止惰性,5如果你是人力资源部丁主任,你将如何处理这件事情你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间,并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化⑹你如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评动员工的积极性例如,在海尔的奖励制度中有一项叫命名工具,这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人如工人李启明发明的焊枪被命名为启明焊枪,杨晓玲发明的扳手被命名为晓玲扳手张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义,并想出了一个激励员工创新的好措施,即用工人的名字来命名他所改革的创新工具这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情,后来不断有新的命名工具出现,员工以此为自豪〜最初海尔开始宣传人人是人才时,员工应平淡他们想:我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才,但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果,以这位工人的名字命名,并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上,在所有员工中传开之后,工人中很快就兴起了技术革新之风对员工创造价值的认可,是对他们最好的激励,及时的激励和更大的上升客能让员工觉得工作起来有盼头,有奔头,进而也能让员工创造更大的价值通过对海尔正激励手段的分析,我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则:1把物质奖励与精神奖励相结合2创造良好奖励的心理气氛,即有好的使人羡慕,坏的使人厌恶之气氛3奖励要及时,不能都有等到年终养总结再奖励4奖励要考虑员工的需求差异5奖励程度要与贡献相当6奖励的方式方法要有变化,不能年年老一套,千篇一律7奖励不要过于频繁负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚,以使这种负面行为不再出现处罚使人产生内疚感,使人头脑清醒,认识自己的错误或不中足,从而修正自己的行为,使错误的倾向朝正确的方向转移为了发挥处罚的作用,必须注意以下几点1要实事求是惩罚一定要实事求是,不能捕风捉影、道听途说,更不能无中生有惩罚亲以事实为依据,是一就是一,是二就是二,不夸张,不随便上纲上线这样,才能使受罚者服气2要给出路,不能一棍子打死,不要使被惩罚者丧失信心要以思想教育工作为主3要有依据,不能凭主观意志决定处罚4要选择适当时机惩罚一定要弄清事实之后进行,既不能操之过急,又不能久拖不决太急了容易发生偏差,太迟了人们对此已经淡漠,起不到教育作用5惩罚不是目的,目的是惩前瑟后,治病救人所以,惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导,教育他们在自己跌倒地地方爬起来,化消极为积极海尔对干部每月进行考评,考评档次分表扬与批评表扬得1分,批评减1分,年底二者相抵,达到负3分的就要淘汰同时,通过制定制度使干部在多个岗位轮换,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁一正一负,一奖一罚的激励机制,树立了正反两方面的典型,从而产生无形的压力,在组织内部形成良好的风气,使群体和组织的行为更积极,更富有生气,激励的这两种手段,性质不同,但效果是一样的从管理的整体看,奖(正激励)惩(负激励)必须兼用,不可偏废只奖不惩,就降低了奖励的价值,影响奖励的效果;只惩不奖,动辄得咎,就会使人不知所措,人们仅知道不该做什么,却不知道应该做什么,甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用所以,必须坚持奖惩结合、3富有特色的分配制度薪酬是重要的调节杠杆,起着重要的导向作用海尔的薪酬原则是,对内具公平性,对外具竞争性高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在分配中得到体现、3强化培训,创造机会海尔认为:没有培训过的员工,是负债「惟有培训过的员工,才是资产为此,海尔为员工创造各种学习机会,进行以市场拓展为目标的各种形式的培训,以提高员工的能力和素质通过培训,能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一,通过培训,让员工认同企业文化,处处以企业的核心价值观为导向例如,部队的军事化训练从行为入手,新兵入伍后,一切生活方式和行为都要按照部队的标准,当行为达到高度统一,思想上潜意墨化地就形成了统-O而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一,进而实现工作行为与企业的战略目标相一致以往的一些企业只注重员工专业技能的培训I这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人,而在当天这个以知识为标志的经济时代,企业更需要的是复合型的人才所以,企业不但要为员工提供专业知识的培训I还是告诉员工今天的时代发生了什么样的变化,要时刻有危机感,要时刻有永远战战兢兢,永远如履薄冰的心态通过对海尔激励模式的分析,使我们意识到,一个企业纵然有雄厚的资金做后盾,有具备市场竞争力的高新技术,但如果不能充分地调动员工的积极性和创造性,把员工看作只会工作不会思考创新的机器,在管理过程中对员工进行高压式管理,从而使得员工一味的机械化、被动式的为了完成工作而工作,是根本不可能实现效益最大化的企业惟有通过为员工营造积极向上、富有激情的工作环境,并且设立具有实际意义的激励机制,才能使员工在工作过程中变被动的服从为主动创新,摆脱旧有观念的干活都是给企业干的,转变为在企业所做的所有工作都是为自己干的,我们就是企业个体经营的老板除此之外,企业要让团队有激情,只在企业内部设立激励机制,创造激情的工作氛围是不够的,还要有愿意接受挑战,对工满腔热枕、富有激情的员工这不仅需要企业这要求企业在选人时,就要从员工自身品质出发,选到富有激情的优秀人才否则,即使公司文化氛围再浓,如果一个员工本身不具备这样的性格,再培养也是徒劳无功因为从本质上讲,员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现,是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现,如果没有这些做后盾和基础因子,仅凭企业对该员工的培训I肯定是不行的以西游记中的猪八戒为例加以说明:唐僧师徒四人所组成的团队,愿景可谓非常明确,就是要抵达西天取得真经立地成佛猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋美色、遇到困难就要求散伙,他在取经这个战略上没有任何激情可言,哪怕唐僧天天口中颂经,对团队进行时时提醒、不断教诲(培训I)亦对八戒不起任何作用孙悟空以金箍棒进行武力威胁,才得以一路督促他配合大家最终完成使命由此可见,一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质,自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要,后天培养充其量是锦上添花现实世界中,无论是国内企业还是跨国公司,他们在选人时,更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小,譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等美国西南航空公司就认为,要培养富有激情、能够融入公司以客户为中心的文化的员工,从招聘时就必须严格,该公司的用人哲学是态度最重要,本事靠培训I录属于世界强英国翠丰集团的百安居,在雇500佣员工时,非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理,是否有能力和激情承担起更大的挑战比尔•盖茨就说过这样的话:在我的公司里,我愿意雇佣有潜质和激情的人,而不是那些有经验的人,经验可以从后天所进行的培训和实践中获得,而从长远来看,潜质更有价值企业要建立有效的激励机制,不是一朝一夕就能完成的事,而是在不断的成功与失败中摸索经验,逐步完善的过程是企业实现战略性发展的基石
二、海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍了海尔集团的激励机制主要做法如下1三工并存,动态转换三工即优秀工人、合格工人、试用员工用工改革的思路是,三工并存,动态转换,干得好可以成为优秀工人;干得不好,随时可能转为合格工人甚至试用员工在社会保障机制尚不完善的现状下,这种做法比较有效地解块了“铁饭碗”问题,使企业不断激发出新的活力同时对在岗干部进行控制,对干部每月进行考评,考评档次上分表扬与批评,表扬得1分,批评减1分,年底两者相抵,达到-3分者就要淘汰,沉浮升迁制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁2实行定额淘汰即每年必须有一定比例的人员被淘汰,以保持企业的活力原则是,充分发挥每个人潜在的能量,让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,又能够将压力转化为竞争的动力,这是企业持续稳定发展的秘诀3)富有特色的分配制度薪酬是重要的调节杠杆,起着重要导向作用薪酬原则是,对内具有公干性,对外具有竞争性高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在分配中得到体现员工的薪酬体系,不仅是单纯的货币工资,还包括住房、排忧解难等其他隐性收入4)注重精神激励物质激励决非惟一的手段,而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能,是企业高速度发展的关键海尔不断探索各种精神激励措施,如以员工名字命名的小发明(启明焊枪、云燕镜子、晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励(最高奖为海尔奖,这是对人才最权威的奖励,由总裁签发)、开展全员性合理化建认活动(专门设立了合理化建议奖)等等,以此来激发员工的工作责任感和创造力5)强化培训I创造学习机会海尔为各类人员设计了不同的升迁途径,使员工一进入企业就知遒该向哪个方向发展,怎样才能获得成功为此,海尔为员工创造各种学习机会,进行以市场为目标的各种形式的培训I以提升员工的能力和素质问题海尔的激励机制中哪些方面体现了你所学过的激励理论请逐一加以分析以海尔集团的激励机制为案例进行分析在企业中建立激励机制的作用及如何设立激励机制。