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2023年第三届中国人力资源管理现状调查报告
(一)前言“二十一世纪什么最贵:人才”,2023年初的一部贺岁电影中的一句话成为时至今日都颇为流行的调侃语人们在互相调侃的同时,也道出了人力资本在现代公司中的重要性越来越多的公司意识到人力资本对公司生存和发展的意义和作用随着中国社会主义市场经济的发展,现代的公司管理理念逐步被中国公司所接受并开始应用于公司管理实践,人力资源管理作为公司存在与发展所必需的基本管理技术已经在大多数公司得到了推广与发展目前,中国3/4的公司拥有独立的人力资源部门,另有近1/4公司的人力资源职能由其他部门代为执行但作为一门进入中国局限性30年并且面临文化与传统冲突的管理技术,其理论的发展与实践应用还处在探索的阶段了解目前中国公司人力资源管理的现状对提高中国公司人力资源管理实践促进中国人力资源管理理论发展都具有重要的参考价值和指导意义自2023年开始,中国人力资源开发网就开始进行中国公司人力资源管理现状的调查本次调查由中人网独立完毕,问卷题目数量122题,涉及制度建设、岗位分析、绩效管理、招聘选拔、薪酬管理、高层领导等人力资源管理领域的方方面面调查历时1年,回收总体而言,员工培训计划随公司增长趋势的增高而增长,但准备制定员工培训计划的公司随公司增长趋势的减少而增长即随着公司的增长速度的减少甚至负增长的增高,准备制定员工培训计划的公司比例呈增长的趋势在半数已经制定了员工培训计划的公司中,有近2/3的公司执行不利或主线没有执行培训计划;在进行了员工培训的公司中,有半数没有对培训效果进行跟踪评估;多数公司认为培训对改善员工绩效没有明显的效果,认为有很大或较大效果的公司仅占
22.3%
60.4%的公司认为效果一般值得探讨的是,在员工培训计划执行不力、缺少跟踪评估、对绩效提高效果不明显的情况下,培训结果对员工晋升却有着不小的影响调查表白,培训结果对晋升没有影响的公司占
28.4%其他公司都会根据培训结果来影响员工的晋升这说明,在公司引入现代的管理理念的同时,公司在具体的操作中存在生硬套用的现象三成的公司对不同类别的人员采用相同的薪酬结构;国企、集体公司工资同质化情况高于其他类型公司;技术人员的固定工资比例高于其他岗位人员;销售人员佣金比例远高于其他岗位人员;相对而言,外资、合资公司中技术人员与销售人员的固定工资比例比私企、国企高;半数公司人工成本占公司总成本的10-30%a目前我国已有七成的公司根据不同类别的人员设立不同的薪酬结构但相对于不同性质的公司而言,其薪酬构成比例有所不同,国有公司的薪酬同质化情况要略高于其他类型的公司相对于销售人员而言技术人员的固定工资比例较高外资公司中,技术人员的固定工资达成80%以上的数量最多,而其他类型的公司中技术人员的固定工资占40—60%的公司数量最多外资公司中销售人员的固定工资占40-60%的公司数量最多,而其他类型的公司中,销售人员的固定工资占20-40%的公司数量最多可见,外资公司更趋于一种相对稳定的薪酬结构在技术人员的工资构成中
92.7%的公司都将岗位工资作为技术人员工资的一部分,此外,奖金、津贴、技能工资在技术人员工资构成中也占有较大的比例
7.3%的公司中技术人员的工资仅由职务工资、佣金(含提成)、奖金等构成
89.2%的公司为销售人员设立了岗位工资,
48.7%的公司为销售人员设立佣金(含提成),这一比例远高于其他岗位
8.蜴的比例对公司进行的长期激励措施的调查表白,
19.6%的公司将虚拟股权作为长期激励,
18.9的公司将股票期权作为长期激励,
11.8%的公司将股票作为长期激励而
78.2%的公司没有实行长期激励措施对于人工成本占公司总成本比例的调查表白,过半数的公司人工成本占公司总成本的10—30%超过两成的公司人工成本局限性公司总成本的10%另有局限性两成的公司人工成本占公司总成本的30—50%o在公司制定员工工资标准时,有超过4成的公司是参照同行业其他公司的数据来制定三成的公司是根据本公司历史水平制定的工资标准其他的参照标准尚有参照薪酬调查结果、公司的财务状况、主管机构规定的标准,分别有一成的公司在制定工资标准时采用这些作为依据在对薪酬体系建立情况的调查中发现,有超过六成的公司从未进行过严格的岗位价值评估,处在创业期的公司尤为如此目前,我国公司中执行6T0级工资标准的公司数量最多(如:表2)另一方面为10—15级工资标准但在国有、集体公司中有
10.2%的公司执行25级以上的工资标准,从侧面反映了部分国有公司划分过细、行政级别过多的现象而私营公司的薪酬结构在5级以下的公司数量占
23.1%除部分私营公司规模较小外,不排除某些私营公司行政划分过于简朴的因素仅
26.3%的公司为员工缴纳“五险一金”45%的公司为员工缴纳“五险”60%的公司为员工缴纳“四险”仅15%的公司为员工缴纳“五险一金”以外的其他保险;
56.9%的公司没有为员工缴纳住房公积金;我国公司的退休员工的工资发放
63.8%完全由属地社保机构发放为退休员工提供福利的公司占公司总数的
15.6%调查显示我国可认为员工完整缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、计划生育保险、住房公积金的公司仅为
26.3%0可认为员工缴纳住房公积金的公司仅为
43.1%45%的公司仅为员工缴纳五险,而不提供住房公积金其中32%的公司除为员工五险以外,还提供了其他的补充保险60%的公司为员工缴纳“四险”,即基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险,其中
52.9%的公司除“四险”外,为员工提供了其他补充保险值得关注的是调查中,很多人反映,公司只为部分员工缴纳保险和住房公积金因此,实际得到各项社会保障的个体数量还要小于上面所列的比例随着我国人口逐步步入老龄化阶段退休员工的生活保障问题越来越成为社会公众关注的焦点,目前,我国
63.8%的公司完全不承担退休员工的任何费用;有
15.6%的公司退休员工在完全从社保机构领取养老金等费用的同时,可以得到原公司提供的福利;部分由社保机构发放公司补齐差额的占
14.6猊完全由公司发放退休金的公司占6%公司为退休员工提供福利或为退休员工补齐社保差额的公司中,国有、集体公司的比例较其他性质的公司高半数公司没有建立高管人员任职资格体系,尤以外企为最;外企中总经理的薪酬高于普通员工薪酬的比例最大,近20%的外资、合资公司的总经理的薪酬是普通员工薪酬的50倍以上国有公司总经理与员工的工资差距最小国企中超过六成的高层管理人员由上级或行业主管机构任命,仅
3.3%的国企高层管理人员是从社会招聘而来而私营公司或外资、合资公司则更多由董事会任命或从社会招聘在接受调查的公司中
49.5%的公司没有建立高管人员的任职资格体系,在外资、合资公司中,这一比例高达58%高管人员任职资格体系的缺失是当前我国各类公司普遍面临的问题,今年屡屡发生的高管离职事件也影射了我国公司高管任职制度的规范、监管的缺失和不完善在高管人员的产生方式上,超过六成的国企由上级或行业主管机构任命公司高管从社会招聘来的公司高管仅占
3.3%o而私营公司的高管人员更多的来自董事会的任命和社会招聘,分别占
42.5%.28%o外资、合资公司的高管人员除
42.5%由董事会在公司内部招聘外上级或行业主管部门任命及社会招聘各占一般高管人员的薪酬重要由岗位工资、奖金、职务工资、各种津贴等构成与一般员工相比,有更多的公司为高管人员提供了长期激励措施对总经理与普通员工的薪酬差距的调查发现,有近两成的外资、合资公司的总经理薪酬是普通员工的50倍以上而国有公司总经理的薪酬与普通员工的薪酬比多数保持在3-10倍之间近六成的私营公司总经理的薪酬与普通员工的薪酬比分布在3-15倍之间负责实行高管人员考评的主体重要由董事会、主管部门、考评小组、群众、老板本人等构成调查显示
61.3%的公司高管人员是由董事会来进行考评的其中
14.5的公司除董事会外还会参考其他考评办法,如主管部门评估、民主评议等方法
41.6%的公司在考评高管人员时会参考主管部门的意见,但主管部门不会成为唯一的考评主体,一定与其他考评主体的意见相结合由老板一人之见作为高管人员的考核依据的情况在某些公司仍然存在总体看来,我国的人力资源管理水平仍需进一步的提高和完善,以适应市场经济飞速发展的规定解决了人的选、育、用、留的问题才干为公司的连续稳定发展奠定基矶I从而为公司的发展与腾飞提供也许三看与三忌——我做人力资源经理的一点体会2023-11-2110:5206蒋北麒昨天下午,受北京西三角人事技术研究所所长黄亨煜博士的邀请,我到北师大参与了由西三角与北师大管理学院联合举办的第一期人事沙龙,并受邀作为主讲嘉宾介绍了我在公司中担任人事经理的一些体会说实在的,离开大学环境十儿年了,重新回到这个大雅之堂,面对着众多管理学院的专家们和学生,尚有在公司从事十几年人力资源工作的同行们,虽然之前我做了认真的准备,但难免还是有些紧张,感到有较大压力好在在黄博士和管理学院的李永瑞副院长的鼓励下我还是以抛砖引玉的心态,完毕了这个主题发言,并且得到了大家的赞扬我在九十年代后半期曾在一家著名的IT高科技公司中负责人力资源的管理工作,有赖于公司领导和同事们的支持,以及涉及西三角在内的各界人士的帮助我牵头完毕了在国内人力资源界颇具影响力的一些重大项目,也算是成就了一番事业离开人力资源管理岗位后我又在该公司中负责过策略投资和南方区的经营业务在从公司不同岗位的角度去看待公司人力资源管理工作后所得到的感受就更全面了近来正好工作不是很忙,我也故意地针对在公司中十几年工作的经验、教训认真地总结了一下,的确感觉到“磨刀不误砍柴工”,总结反思,大有裨益在我看来,公司的人力资源管理存在有两个层次的工作,一是战术层面上的执行、操作性的工作,二是战略层面的规划、体系设计方面的工作前者就好比是汽车中的曲轴,通过它可以将发动机的动力源源不断地输出到汽车的相关部位,离了它,汽车肯定是跑不动的但同时它也是被动地承担着自己的责任、完毕着自己的工作而后者则更象是汽车的设计师,通过他的设计有了V6发动机有了涡轮增压,使发动机可以输出更加澎湃的动力无论从事哪个层次的人力资源管理工作,也无论是人力资源部门的普通员工,还是参与公司核心决策的人力资源高层管理者,都应当从三个方面来看待、分析问题这“三看”就是我在公司担任人力资源管理工作的体会一看,看社会公司的发展离不开社会环境随着国家经济的发展,人才竞争愈演愈烈在这种社会环境中,假如一位公司的人力资源经理对社会环境毫不敏感,该公司在人才竞争中将难以占得先机看社会,重点要看以下几个方面——看社会的发展进程社会的发展进程对人们的道德、伦理趋向,教育水平择业观念等方面有着很大的影响看政府的宏观政策政府的宏观政策对人才的走向有着重要的引导作用比如说,在党的十七届三中全会后,新农业将是未来的发展重点,我相信很多的人才对于“农业”将从“避之不及”,逐渐转变为“趋之若鹫”,这就是宏观政策的导向作用——看国家的法律法规象《劳动协议法》这类的法律法规,是人力资源经理必须经常关注,并研究透彻的一方面要针对国家法律法规的变动,及时修改公司的相关规章制度,做好公司人力成本变动的预测,为修改、完善公司的战略规划做好准备;另一方面,也要吃透国家法律法规的核心内容在不违反国家法律的前提下找到一条“常在河边走,就是不湿鞋”的道路——看行业变化趋势行业变化趋势特别是行业竞争态势对人才择业有着较大影响根据行业变化趋势,制定相关对策,是争夺人才,特别是在大型公司集中招聘人才(如高校应届生的招聘)时的有效方法——看人才市场的供求关系这直接决定了各类人才的多寡和成本的高低二看,看公司了解公司环境,是进入公司、着手工作之前的必修课对于刚上岗的人力资源经理来说这一点就更为重要看公司,我认为重点要看这几方面看公司的业务状况在我担任人力资源经理期间,我经常对我的团队成员说的一句话是“管人的人要懂事,管事的人要懂人”后一句话是我们人力资源同行中大家经常关注到的,也逐渐形成了一句在公司管理方面很有名的话——每一位经理一方面是人事经理但作为人事经理是否经常故意识地去“懂事”呢?我感觉未必无论是设计人力资源管理体系、制定人力资源管理制度其执行的范围往往都是整个公司假如制定者不了解业务状况难免会闭门造车,难以得到公司群体的认可——看公司的发展进程看公司的发展进程有三个方面的含义一方面是了解公司的发展史,唐太宗说过“以史为镜,可以知兴替”从公司的发展史中,我们可以分析出公司成败的重要因素,可以看出公司股东的价值取向,也可以看到公司文化的由来这对于人力资源经理制定相关政策、原则和制度会很有帮助另一方面根据对公司发展进程的分析可以帮助人力资源经理拟定当前人力资源工作的重要方向和内容公司人力资源管理工作在公司整体管理体制中的定位和作用是随着公司的发展进程动态地变化着假如不考虑公司发展进程,片面地刻意抬高人力资源管理的作用,或者使人力资源工作滞后于公司的发展,都会对公司的发展产生负面作用再次,分析公司的发展进程,可以找到当期公司经营活动中的重要矛盾在公司发展进程中,重要矛盾总在不断地变化着我们经常提到木桶理论(即木桶的所装水量并不取决于边沿上最长的木板而是取决于最短的木板),分析公司的发展进程,就可以找到木桶的短板,并从人力资源的角度协助公司的管理者制定解决方案看公司老板对人力资源工作的见解公司老板是公司的最高管理者他对人力资源工作的见解,直接影响着公司人力资源管理工作的水平与作用假如公司数据5320份,经筛选,有效数据1862份有效样本分布于全国30个省市地区,其中以广东、北京、浙江、江苏、上海为主,五省市的数据量占所有有效数据的
57.8%样本涉及食品、化工、汽车、纺织、医药、电子、信息技术(IT)服务和软件业、金融保险等近30个行业,涉及国民经济的各个行业,参与调查的国企、外企(含合资)、私企的公司数量比例也符合我国公司性质的分布比例从各种公司的分布比例来说本次调查的样本可以代表我国公司的基本情况据此得出的结论可以用以描述我国公司人力资源管理工作的现状我国仅有局限性四成的公司建立了与公司发展战略相结合的人力资源管理制度,可以切实执行这一制度的公司比例仅为
12.9%人力资源的制度建设是否完善、合理以及执行是否得力是公司人力资源工作规范操作、有效运作的基础在接受调查的公司中,已经制定了与公司发展战略相结合的人力资源规划的公司比例为
12.9%制定了但执行不力的公司占
26.6%其余没有建立或正在建立的公司占
58.1%(如图1)这就是说在已经建立了人力资源规划的这40%的公司中,仅有局限性1/3的公司可以按照规划来实行人力资源工作这些数据一方面说明我国的公司还普遍缺少与可以服务与公司战略发展的人力资源规划,另一方面也是非常重要的一点,说明人力资源规划的推行工作还很不完善老板对人力资源工作不重视,那么人力资源经理即使有三头六臂,那也只能成为压在五行山下的孙猴子有能力但无法发挥这一点我在工作中有着深刻的切身感受看公司老板对人力资源工作的见解,重要在于两点,一是老板是否故意识,即在观念上对人力资源工作的重视限度,二是老板在平常工作中是否有精力直接参与到人力资源工作中来人力资源管理工作的范围很广,但我认为有两项工作必须是一把手直接要关注的一是激励体系的建立与调整二是公司文化的整理与宣传前者的实质是改变股东与员工的利益分派关系,而后者则是建立公司的信仰、精神和理念所以假如一把手在当期腾不出必要的精力,那么这两项工作索性别做当然,在了解了公司老板对人力资源工作的见解后,如何有效地影响老板,让其增长对人力资源工作的重视限度,这是人力资源经理应当经常思考的重要问题之一——看公司文化和制度建设的现状公司文化和制度建设工作是人力资源部门长期和重要的工作,了解现状才干锦上添花,这个道理显而易见看公司的组织结构通过度析公司的组织结构可以看出人力资源部门在公司的的定位分析出核心管理层心目中需要的是什么样的人力资源部门,是操作层面的执行部门,还是参与战略规划层面的管理部门同时也可以清楚地了解到人力资源部门的各类内部客户之所在,各个部门之间的互相关系,从而加强管理和服务的针对性当然,假如可以进一步分析公司组织结构的演变过程也可以看出人力资源部门在公司内部地位的变化,进而为拟定部门未来的发展提供参考意见——看人力资源部门在公司价值链中的位置和作用公司经营管理的目的是为了发明更大的价值各个部门存在的前提是它可认为公司发明价值所有的部门组成了公司的一条完整的价值链,而人力资源部门是其中重要的一个环节人力资源经理应当经常考虑和分析人力资源部门在公司价值链中的位置和作用所有工作都要围绕着“给公司发明价值”这个基本原则来开展——看公司的人才结构这是人力资源经理的本职工作看人才结构一要了解现状,二要通过了解行业中的成功公司,以及根据自己的分析,拟定公司更加抱负的人才结构然后找出差距,拟定改善人才结构的计划看骨干队伍看骨干队伍其作用一是分析成功骨干的共性,帮助老板分析出公司需要什么样的干部,特别是在专业技能之外的对干部的规定二是了解现状,故意识地提前作好后备干部的储备工作三看,看自己和团队看过社会和公司后,人力资源经理基本上拟定了“做什么,也决定了“怎么做”后面的问题就是“能不能做”,这就要看自己和团队了看自己的长短处人贵有自知之明道理很明白,但做到却不容易——看团队成员的长短处目的有三,一是运用下属和同事之“长”,补己之“短”;二是可以通过人员的调整积极完善你的团队;三是可以故意地对下属进行指导,帮助其改善当然在用人方面,努力让其发挥长处要重于让其改正短处看自己的四个角色无论人力资源经理在公司中位于什么层级,他都同时在扮演着管理者、被管理者、领导者和被领导者这么四个角色由于人力资源部门在很多公司中都处在非常重要的位置,所以有些年轻的人力资源经理在工作中会下意识地突出自己管理者和领导者的角色而忽视了自己的此外两个角色长此以往很容易使其换位思考的意识严重弱化与周边的领导、以及其他部门的同事的沟通也会产生障碍看自己和团队的站位我认为站位有两层含义一是站在局部还是站在全局;二是站在老板立场上,还是站在员工立场上对于第一层含义,很多公司领导和一些管理理论中都强调应当站在全局考虑问题,而我本人却有不同的理解我认为考虑任何问题,最佳同时从两个角度去考虑最终找到最佳的解决方案特别需要强调的是,过于强调服从大局,很也许使最终的决定成为空中浮云,难以执行,或者因阻碍太大,执行效果大打折扣作为第二层含义中的站位问题,人力资源经理要时刻清楚老板、员工两者和谐与平衡的重要性,要故意识地同时从各自立场上去考虑、分析问题制定的方案应有助于维护两者的和谐与平衡牢记,人力资源部不是“总经理办公室”,更不是“工会”一看自己和团队的沟通与交流能力在大多数的情况下,人力资源经理和人力资源部门的员工管理和服务的对象是公司的整个员工群体这就意味着经常要直接与各类、各级员工群体接触、交流和沟通所以人力资源经理应当是个沟通专家看自己和团队的总结与学习能力随着公司的发展壮大,人力资源部门早晚会成为公司中的战略管理部门,对人力资源经理的规定也会越来越高即使目前你只是个操作层面的人力资源部门经理,但如何提高自己的能力,为未来部门的发展以及为自己在公司里的发展提前做好准备这也是人力资源经理要经常考虑的问题加强总结和学习,是迅速提高自己能力的有效途径讲完了“三看”我认为作为人力资源经理还要注意“三忌”一是忌“刚正不阿”有些人力资源经理在自己的思绪与上级领导发生冲突时,习惯将自己作为员工利益的代言人积极顶撞或悲观抗命这种做法很容易破坏老板、员工两者之间的和谐与平衡,给公司发展导致障碍作为人力资源经理,要明白两点道理一方面要明白公司中的最高利益是公司的整体利益,人力资源经理应尽力维护公司利益与员工利益的双赢局面假如当两者发生严重冲突而难以找到平衡点时,人力资源经理的只应作出两种选择,“辞职”或者“服从”,“悲观抗命”是最不可取的选择另一方面,由于信息不对称,人力资源经理与老板在对问题的判断与分析上产生分歧是正常的大多数情况下,由于了解的情况更多,掌握的材料更全面老板的决定应当比人力资源经理的建议更有助于公司的发展在这种情况下,选择服从并积极地执行老板的决策,应当是人力资源经理最佳的选择当然,在这个过程中调整心态是非常重要的一个环节——二是忌“抱负化”和“理论化”追求抱负固然是应当的,但公司管理的目的只有一个,就是合理调配资源以发明更大的公司价值所有的工作都必须以这个目的为中心来开展设计体系、制定制度时,必须要考虑的公司当前的状况,以可以适应公司现状,有效地改善公司经营状况,并可以顺利得以执行为原则过于追求抱负化反而使决策脱离实际,难以执行所以在公司管理中,没有“最抱负”,只有“最合适”,这句话对于人力资源经理来说意义更为重大此外,科班出身、具有较好专业背景的人士初到公司任职时,容易过度看重自身的理论基础我们以前常说“没有管理是失败公司的通病,加强管理是公司生存的保障,建立有公司自身特色的管理体制是成功公司的共性”假如过于强调“理论化”,这种做法的后果是容易失去公司自身的特点在公司中,理论的价值在于可以给公司带来价值而给公司带来价值的前提是理论必须适应公司的发展状况,离开这个前提,理论的价值肯定将大打折扣所以对于新上任的人力资源经理来说,无论其具有多么深厚的理论背景,还是先当学生,后当先生——三是忌“眼高手低”这个道理显而易见,就不多说了除了上述的“三看”与“三忌”外,我认为努力寻找、拓展外部管理资源,也是人力资源经理的一条成功捷径有效地借助外脑不仅可以填补自身的局限性,也可以帮助人力资源经理“退出画面看画”,更全面、更深层次地判断、分析问题,从而找到更适当的解决方案当然,运用外脑来影响老板也是很有效的办法之一,“外来的和尚会念经”这句话广泛流传必然有其合理性以上我概述了我对任职人力资源经理的一些体会这是我在任职人力资源经理期间不断总结的结果也是离任后,任其他管理职位时,从不同的角度来观测、审阅公司人力资源管理工作后得到的感悟人力资源管理工作是公司管理中极为重要的一项工作,人力资源部门也是直接负责公司各方(股东、管理层、员工)利益分派的部门能否维护公司内部和谐、平衡的运营环境,这是公司对人力资源经理的基本规定所以说,人力资源经理在公司中责任重大,但又是举步唯艰怎么办?一个人力资源管理案例陈峰是求索征询服务公司的项目经理两年前,当他获得工商管理硕士学位后,陈峰就进入求索征询服务公司由于硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究,所以对客户的服务也重要集中在人力资源管理和开发方面他自认为对人力资源管理有了相称的理论和实践经验上午,他收到一封来自四海公司的邀请信请他对公司进行综合诊断看着桌上放着的邀请信,陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司,由于良好的市场前景,这家公司的发展速度是非常快的就在两周前,四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训,因素是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要他们对培训提出的规定是既要系统的介绍管理知识又最佳能有一些可以操作的东西正是在这样一个情况下,陈峰准备的课是《人力资源管理:绩效考核》可是,根据前几位征询师反馈的信息,陈峰知道:假如不是公司有明确的规定即不认真参与培训的员工将被扣除本年度奖金,听课的人会减少一半陈峰的讲课时间安排在下午2:30—600直到2:45那些经理才陆续到了教室听课的经理中重要有生产部经理梁超计划办公室主任张卫国,营销部经理葛洪旗,人事部经理赵建,研究发展部经理王志扬,财务经理杨兆丰,尚有一些经理助理等陈峰注意到有些经理一走进教室就做好了睡觉的准备课看来不能按以前设想的样子去上了!他暗想我想,今天听课的除了人事部的赵经理外其别人对听课的爱好都不大假如是这样,与其光听我一个人讲,不如我们一块讨论一些管理问题难得各位经理都在,大家在四海公司这几年,同公司一同发展通过大家的努力,公司有了良好的发展势头但是,随着公司规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧,我们正在和将要面临许多挑战大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中碰到的与人有关的重要问题这样一个开场白,让有些经理感到吃惊那些想睡觉的也有了精神沉默了几分钟后研究发展部的王志扬说陈先生我先介绍一下技术发展部我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室,当初就我和今天的经理助理小沈两个人我是从市第一电子设备厂退休的退休后也没什么事,但总也放不下自己的研究在两年前的招聘会上,刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问刚开始,我们的工作仅仅是维修设备做一些简朴的设计这两年,随着公司发展的规定,我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作,同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量目前,让我最头疼的事,或者说是挑战是技术人员跳槽的太多了经常是一些学生,在这里工作了半年或一年后就离开四海公司,去了其它电子公司我们也做了很多思想工作可他们说那边的工资高,有更多的晋升机会现在,我们部门被他们搞的人心惶惶’陈峰刚想再问点什么,营销部经理葛洪旗举手示意我们营销部应当是四海公司规模最大的部门了,在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构上半年的记录,我们的市场份额大约有35%比去年增长了40机应当说公司确立的紧抓服务的营销战略是对的其实今天您的课我是很想听的,由于就在上个月,东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大他说:公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售由于不管从消费者数量,还是从收入来说,东北区都明显不如其它两个地区而公司制定年初目的时,对这方面的考虑似乎不够充足他还说,销售人员的士气有些低落我想请问对这种情况我们应当采用什么样的考核手段或者说方式来激励员工呢我看我们还是把想说的说出来,然后再讨论吧!生产部经理梁超大声说,我们部门的问题和你的关系很大咧他冲着赵建摇了摇手数据显示在国有和集体公司中实行人力资源规划的比例高于其他类型的公司,其比例达成52%这一比例远高于私企的
37.3%和外企、合资公司的
37.8%在国有公司中人力资源规划得以有效执行的公司占
17.7%私企和外企分别为
12.2%和11%这说明我国大型国有公司(参与本次调查的国有公司中一半上的资产总额超过3亿,90%超过3000万)结识到了人力资源战略对公司整体发展战略的重要意义,他们在人力资源的制度建设与规范方面已经走在了前面O处在成熟期的公司建立并执行人力资源规划的比例为23%比值最高,处在转型期的公司由于面临结构调整、人员重组等问题,建立并执行人力资源规划的比例最低,为
4.9%此外,上市公司的人力资源规划的建设与执行情况好于未上市公司;销售额与公司资产情况与公司人力资源规划的建设与推行工作具有高度相关,销售额与资产越高的公司制定及执行人力资源管理制度的公司比例越高在人力资源的各项管理制度中,社会保障制度、薪酬制度、新员工的岗前培训或见习制度是最健全并执行最得力的三项人力资源制度,分别有79%、76%78%的公司建立了相应的制度,可以切实实行的公司所占比例分别为58%、51%.48%O即有接近半数或超过半数的公司严格按照公司规定实行员工的社会保障制度、薪酬制度及新员工培训或见习制度为什么这么说呢?你们每次提出培训规定,我们不都积极地安排你们说一线员工感到工作压力大我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OKo尚有什么?赵建有些不快乐你先别气愤,听我慢慢解释根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈产品质量出现下滑上个月,我们召开班组长会大家讨论的结果是有些工人的操作不符合规定三个月前,我们曾经提出了对员工的培训规定由于是出国培训I你们就选派了那些平时表现好的员工’那当然我们就是要让所有的员工知道只有努力工作才会有更好的机会’这我不管那些没有得到培训的员工,以前的技术就需要提高这次又失去了机会现在,不仅技术有缺陷,并且情绪低落虽然我们安排了一些文体活动但似乎没有彻底解决他们的思想压力我真的很紧张,假如这种状态继续连续下去的话,产品质量将很难得到保证财务经理杨兆丰欠一身,慢慢的说‘我们部门的人员较少,类似的问题倒不多我经常碰到的比较麻烦的问题是:如何给我的财务人员分工有时候有些人非常忙,而有些人又没有事做坦率地说,财务部门的效率不高陈峰整理了一下自己的记录发现计划办公室主任张卫国还没有发言于是就问张主任,你的重要工作职责是什么呢?‘我们的重要任务是做好公司的整体计划,涉及公司的发展计划,生产计划等有时还会同财务部门做预算有人力资源计划吗?人力资源计划这仿佛是人事部的事是吧赵经理?人事部每年都有一个计划,很简朴的重要是有关招聘和薪酬方面在座的其别人,尚有什么问题?陈峰接着问又过了一段时间,陈峰说这些问题都不是孤立的,他们之间都互有联系所以任何单纯的就问题论问题是很难有一个妥善的解决方法今天我也不想就某一个问题妄下断语假如有也许我希望我们能一起解决问题1•四海公司的经营问题有哪些?2・导致经营问题最主线的因素是什么?3•陈峰下一步该怎么办?日前,中国人力资源网就HR的工作现状开展了网络调查,参与调查的HR共1068人其中有效调查1036份有效率97%在所有被调查者中,来自华南地区的HR比例较高,占
34.6%另一方面是华东地区,占
27.7%来自东北地区的HR相对较少,只占
4.2%地区差异较为明显HR群体的年龄分布趋向年轻化22-28岁年龄的HR占到
67.5%29-35岁的占
25.9%;35-40岁的占
4.7乳40岁以上只占
1.9机与之相相应的是,从事HR工作1年以内经验的占
20.3%1—3年的占46%4-6年的占
23.2%7-9年的占
6.6%2023以上占4%在学历方面,在所有从事HR的工作者中,大专、本科的学历居多,大专学历的有
36.2%本科学历的有
55.9%;从事HR工作的高学历人士较少,其中硕士占
5.2%博士仅仅占
0.1%;在职位方面,所有的调查者中,从事助理工作的比例为
16.2%从事专员工作的比例为29%担任主管的比例占30%经理的比例占
22.3%总监的比例为
2.5%o本调查中了解了HR所在公司的性质构成,结果表白,来自私企HR的比例为28%民企为31%国企为10龈中外合资公司为12%外商独资公司为19%在从事HR工作的人员中,男性总体所占的比例较少,占38%然而在高端职位中,男性比例明显高于女性,男性占
30.8%而从事高端HR职位的女性只占女性总人数的
4.4%大部分女性从事低端HR职位,占女性总数的55%中端职位则占
40.6%o尽管在HR的高端职位上,例如HR总监,男性比例占大多数,但是56%的被调查者认为性别并不是影响HR工作晋升的重要因素,只有占
6.5%的人认为性别和工作晋升有很大关系虽然目前从事HR工作的女性占很大比例,但是随着HR的工作在公司中的作用不断提高越来越多的公司把HR当作是决策层的战略伙伴,此时性别的差异在HR工作中非常明显HR是一份适合女性的工作与员工打交道时女性的细腻、温柔、敏感都让她们比男性更富有亲和力而本次调查表白,
53.2%的人则认为男性比女性更适合做HR工作,他们解决问题更加果断,有全局观,说明现代HR工作已经不再是简朴的人事与薪酬管理它规定HR从业人员具有战略性和前瞻性的视野站在公司的决策层的高度看待人力资源管理的问题只要具有了相应的前瞻性和开创性,不管是女性还是男性,都同样,不会有太多的区别无论是作为男性还是女性在职业化发展的过程也可以达成什么样的高度,取决于其职业个性的高度,从这一层面上来说,性别的因素已经不是最重要的衡量标准了HR的工作随着公司的发展阶段不同,扮演着不同的角色当公司在建立期的时候HR部门是公司管理的辅助部门,进行人员招聘,培训I薪酬管理等事务性工作,体现了很强的技术背景;当公司进入稳定发展期时,HR部门就成为了公司决策层的合作伙伴对公司的发展战略,人力资源规划等核心问题提出建设性的建议在本次调查中,
63.2%的被调查者认为HR工作需要技术含量的工作
27.6%的人则认为HR工作是没有技术含量的,这说明对于很多小型公司,或者正处在建立期的公司HR工作者还需要进一步提高对本职工作的结识本次调查表白,绝大部分HR认为自己是一个有远见,有激情的工作者他们熟悉公司的业务流程,并且他们在工作中很多时候会做到人情与制度兼顾当然,在问及11R工作的收入和付出是否平衡时
74.4%的11R认为收入和付出是不平衡的,收获远不及付出,只有
25.K的人认为收入和付出是成正比的,而这些人大部分来自国有公司或者外资公司在这一点上,与公司是否重视HR工作有极大的关系
21.3%的人认为公司不太重视HR他们在公司充当着“出气筒”的角色HR工作只是简朴的事务执行;
47.7%的人认为公司对HR的重视限度一般,他们把自己定位为成公司的“救火队员”;
25.8%的人认为公司比较重视HR仅有
5.2%的人认为被公司非常重视,对公司的战略有很大奉献他们把HR工作和自己的角色定位为公司的“谋土”,参与策略的制定,对公司发展有很大奉献薪酬水平在一定限度上能反映某一职位在公司中的重要性,一般而言,HR的薪酬要低于同级研发、营销、生产等部门,这正是HR重要限度未能获得公司认可的体现存在这种情况也许有以下几方面因素:第一,传统观念的影响在传统观念上,往往将人力资源管理混同于人事管理,认为其是行政性、后勤性的工作无法与生产、营销等一线生产部门相提并论,从而无形中减少了HR工作的重要限度;第二,HR从业人员的构成在很多公司中,大部分从事HR工作的人来自本来的行政后勤部门,缺少专业的HR知识与眼光,更无法立足于公司战略高度实行与开展工作,这也从客观上削弱了HR工作的重要性因此,在大多数公司里,HR的重要性远不如研发、营销等职位综合以上这些因素,不难理解为什么本调查发现大约
59.1%的人有近期跳槽的打算,寻找更适合自己发展的公司本次调查还重点分析了不同性质的公司对HR工作的重视限度如下图可以看出调查的数据显示,不同性质的公司对于HR的重视限度存在很大的不同,大体可以归为两类一类是以私营公司、民营公司等为代表,另一类以国有公司、合资公司、独资公司等代表前者对IIR的重视限度远低于后者,不到10%的私营公司非常重视HR而超过25%的外企公司非常重视HR之所以存在私营公司和民营公司存在对HR不够重视的因素,也许是由于私营公司和民营公司大多是以家族式形式存在,家族的裙带关系成为了录用公司员工的标准而国有公司,合资公司,外资公司则不同,特别是外资公司很重视人才的选拔,对人才的规定也十分严格公司的发展依赖于公司人力资源的素质和能力另一方面私营公司和民营公司的规模教小,管理模式在某种限度上有别于外资公司,他们把hr部门放在公司决策的辅助角色,还没有把1IR部门提高到战略制定的伙伴关系上来这使得HR的重要性在公司中不能显现出来HR部门作为公司的一个职能部门,在正常的公司运营活动中处在服务和支持的角色,其核心工作相对其它部门而言有滞后效应因此,大多数人对HR角色存在较大的偏见,涉及HR工作者自己往往困惑于自身价值实现的途径,并且以此作为抱怨的借口,使自己的心态失衡HR工作者既然选择人力资源管理作为自己的职业乐意为之付出时间和精力那么,作为HR从业者一定要了解国家经济与社会的大环境,了解所在公司的行业趋势,了解公司的发展阶段与独特的文化价值观,一定要有有容乃大的心态去从事自己的工作用宽阔的胸怀去包容其他部门和其别人只有在充足结识自身职业特性的基础上,调整心态才有也许取得职业的成功在风平浪静中能未雨绸缪,在关键时刻就能力挽狂澜,才干真正体现HR工作者的价值第31届中国人力资源公益论坛下半场现在开始尊敬的各位老师、各位来宾大家下午好!上半场大家充足的掌握了HR的规划方法和管理工具,下半场我们现在继续,接下来让我们掌声有请的是数字100调查公司高级副总裁师至洁为我们做演讲,她演讲的题目是老板眼中的人力资源价值调查报告a师至洁大家下午好我先做一下自我自我介绍,我来自数字100调查公司为了配合这次的演讲主题我们做了老板眼中的人力资源价值调查报告〃这次调查是采用了数字100的在线样本库的调查和实际的电话访问调查范围涉及到了全国北京、上海、广州、郑州等等很多的国内的一二级城市,参与的公司有国企、外企、民企和合资公司调查涉及三部分,第•部分是公司管理者对HR的态度,这里的HR指在我们公司当中的人力资源部门,不是仅仅指一个职位的特指,第二部分是HR需自我提高的方向,HR这部分人群他们在工作当中需要哪部分的改善第三部分是HR在公司中的价值潜力,我们不同类型的公司,他们盼望HR部门将来在公司发展中起到什么作用?涉及他们希望HR下一步要努力的方向在我们调查当中有一道题:作为老板是否理解和重视人力资源管理工作这些其实在我跟很多HR工作者交流当中,在公司当中老板是否重视人力资源一方面是跟公司管理者有关系此外一方面跟个人也有很大的关系,所以在这次调查当中,四类公司当中他们认为对人力资源这个部门重视的是45%比较重视的在整体接受调查的人群当中回答是43%此外尚有说不清楚的比例是8%明确表达不重视的有4%其实在这个调查当中有一个数据很故意思,在民企这些公司认为他们很重视人力资源,但是他们对这个部门发挥得作用的确说不清楚,他们是很自身矛盾的,这些在民企当中工作当中的HR是深有体会…我们看一下在民营公司当中比较重视民企和私企对人力资源工作是比较重视,他们的比例排在第三位,外企和合资公司之外这个大家也看到了,他们认为忠实的同时又觉得对人力资源的定位说不清楚这是刚才说的一个矛盾点
④那么HR在公司当中是什么角色?在不到仅四成的管理者认为是后勤管家
26.3%说HR只是我们管理者的参谋,此外尚有22%的人认为是服务员只有
11.3%人认为HR在公司当中是合作伙伴这
11.3%人当中也是四类公司的组合此外民营公司和私公司
66.7%他们认为HR公司是服务员,更盼望HR做的更多,成为自己的参谋,甚至影响自己的决策,帮公司负责更多的事在国企和外企当中HR是后勤官价的角色体现的非常明显a做过HR的都想知道我们HR年中盘点了在为公司盘点,其实在老板中他也在对HR部门盘点,自己这个部门在老板眼中是否满意,他满意度怎么样?这个每个人都想知道的,所以这次调查数据显示在一般情况下HR经常帮助公司做员工满意度而自己的工作满意度,这次调查中回答对HR工作比较满意的占参与总调查数的
32.1%感觉对HR工作一般的也是
32.1%两个加起来相对而言是比较满意此外觉得对本公司HR工作还算满意不到20%觉得不满意或者非常不满意,分别是
7.5%和
9.4%总体来说HR对老板的印象满意度是勉强过关的a下面这个图就是它的比例此外值得我们深思是外企管理者对HR的满意度是比较高的,这个在图上也可以看出来,另一方面是民企和国企,但是不满意的合资公司比例占的比较高满意和不满意都提的很明显,这说明外资很重视人力资源所发明的价值,所以领导对HR发挥得作用和他的工作成绩非常关注,在这里面可以看到在一般满意当中民营公司是占的比较高的,非常不满意是合资公司在这两个公司当中对我们HR工作满意的体现作为HR从业者都想知道在老板眼中我们发挥什么作用才干让老板满意?这次调直您盼望你的人力资源部发挥什么样的作用?这个题目当中表达盼望人力资源发挥战略的推动者的作用的管理者,占调查人数的将近不到50%希望成为服务支持者是
39.4%其实在调查中很多管理者希望自己的HR是制度和公司理念的执行者
22.6%管理者希望成为战略的参与决策者
④第二部分HR在公司当中的价值潜力,到底有多大的发挥空间?多大的成长空间?这次对四类公司调查当中管理者也好,法人也好对HR都有不同限度的盼望,但是HR为公司的发展起到什么作用?大家盼望不同样,感觉也不同样,看着更不同样在四位接受调查公司当中
52.8%的管理者回答秣陵两可觉得在公司发展当中HR有也许起到一定的作用此外有
30.2%管理者认为不会起太大的作用只有17%管理者表达能起到非常重要的作用我想假如能达成非常重要的作用这一评判标准一定是在公司当中HR发挥得价值已经非常不错了,并且自身努力也非常好而在不会有太大作用中民营公司老板的观点占了
38.5%的比例,民企他们虽然认为这个部门受自己的关注,也盼望它发挥更大的作用,但是目前它主线起不到自己目前盼望的作用可以说无论哪种性质的公司,管理者在对HR的合作过程当中,都对HR有不同的盼望这是我们在HR工作当中此后一个努力的方向,也是说在公司当中将来要发展的方向在调查当中43°4%管理者认为HR需要在专业能力上提高近40%管理者认为HR要在实践能力上提高将来才干适应公司的需求此外尚有34%人认为HR在沟通技能上进一步提高此外有一些公司管理者认为HR应当在战略意识上提高其实这几个能力提高是不同公司发展到不同阶段他们对HR的需求假如你的公司当中希望在HR战略意识上提高,说明他对HR的需求和看的高度已经远远超于前三者这些方面需要提高的也正是在管理者当中HR目前没有做到位的,这是我们这次调查当中的结果a我们看一下在不同公司当中情况,这些图是希望专业能力上提高,这个是民企和私营公司老板他们的规定,专业能力和实践能力以及战略意识这是民企和私企他们共同的规定,他们盼望还是比较高的此外是规定同样沟通能力和专业能力的提高,这些在合资公司当中也有很高的规定这已经达成50%以上这个表当中体现是不同行业的不同性质的HR在公司当中的发展潜力在外企当中由于他觉得HR会有一定的作用,所以提高空间应当还是很大的此外在民企当中很重视HR发挥作用,同时说不清楚对他们的定位,应当说老板相对来说还是自我为中心的成分高•些合资公司应当说在三方面都会有很大的空间前面是我们公司法人和公司管理者对HR的态度
④第三部分HR需要自我提高的方向我们先来看一下,我们在场的有很多HR但是我们自己在公司中从事哪些工作?我相信这次调查当中显示的数据跟目前大家做的有点相同
54.7%老板回答自己公司HR重要负责范围是人力资源规划近40%在做制度的起草和制定,这是HR的工作此外
32.1%HR工作职责只是招聘及培训I这些在不同类型不同规模的公司当中应当是HR部门的工作状态而在公司当中管理者给HR的权利也有很多,但是人力资源规划权是在四类接受调查公司当中回答最多的,另一方面是一定的财权,但是我相信一定的财权目前达不到,此外是公司高层战略会的参与权,那这些仍然没有达成,这是老板自己都认可的△此外这些公司负责人当中大部分人希望HR在以下儿点上做进一步提高,帮助公司成长一个是专业的招聘技巧和培训技能,同时还要做行政的基础工作,此外配合公司的战略方向做人才准备,完善员工的薪酬体系和管理政策,所以希望我们HR具有综合的能力才适应公司现在的需求这是四类公司他们需求最多的一个图式a在各项技能当中民企和国企对HR各项技能规定没有太大的差别,而外企和合资公司对HR规定差别比较大,民营公司认为是专业的招聘技巧和培训技能,在外企中最关注是做好行政等基础工作,而合资公司中占一半是员工的绩效的推动,也是服务层面的工作我们这次历时不到一个月的调查就得到上述一些比较有效的结论,这些结论只是一个大约的简朴的内容,但是总结起来不同性质公司的管理者他们希望我们HR为公司发明更大的价值,他们希望HR部门有经营意识这是在我们公司当中体现很明确,假如你HR只是做招聘、培训或者一些基础的服务型工作,一般不会满足我们公司的需求,而在我看来也也许是做招聘和培训我最能想到HR部门,另一方面战略规划我想还是做不到,假如我们HR想做好,在我们公司老板盼望当中一方面是懂业务懂经营,懂公司内各个部门的配制,竞争情况,业务情况都要了解,然后是能执行,配合总经理去执行,最后是有节省成本的意识,虽然说HR有一定的财权,但是必须耍配合各个部门经营的前提下才干做好这个报告就到这里,假如大家需要具体版的可以跟我联系谢谢员工职业生涯发展计划、员工申述制度、员工合理化建议制度为公司人力资源管理制度中建立及实行都最不完备的三项建立并按照制度执行员工职业生涯发展规划的公司仅占所有公司的9%建立并执行员工申诉制度及员工合理化建议制度的公司分别占公司总数的五分之一此外考核制度和培训制度在已建立起相应制度的公司中,是执行最不得力的两项制度,分别有近一半的公司不按照公司的规定执行考核制度及员工培训制度我国有36%的公司进行过岗位分析,岗位分析的结果重要应用于考核、招聘、薪酬设计及人员岗位调整四个方面在完毕岗位分析公司中64%的公司认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用认为岗位分析发挥了很大或较大作用的公司占36%在接受调查的公司中,有60%的公司做过或正在做岗位分析,另有
31.7%的公司准备做岗位分析在
36.4%已经完毕了岗位分析的公司中有超过八成的公司在进行岗位分析前进行过较大或局部的组织结构的调整;有四分之三的公司在岗位分析之后进行了较大或局部的人员调整;岗位分析的结果重要应用在考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整四个方面;认为岗位分析对公司的人力资源工作发挥了加大作用的公司比例为36%64%的公司认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用数据显示,外资及合资公司做过或正在做岗位分析的公司比例略高于私企及国有、集体公司;上市公司进行过岗位分析的公司高于未上市公司,而在国外上市的公司又高于在国内上市的公司;年销售额与公司资产总额越高的公司进行过岗位分析的比例越高岗位分析情况与公司增长趋势之间的相关则趁显出有趣的现象(如图2),虽然随着公司增长趋势的增长进行过岗位分析的公司比例呈现逐渐增长的趋势,但在正在进行或准备进行岗位分析的公司中,下降趋势为5—1096的公司的比例最高,增长趋势5—10%的公司次之之后是下降趋势0—5%的公司正在进行或准备进行岗位分析的公司比例普遍较高说明现在公司对岗位分析越来越重视希望借助于岗位分析来为考核、招聘、薪酬设计、人员调整等人力资源工作提供依据,将科学的管理理念引入并应用于公司的管理实践中从调查结果可以看到,越是公司赚钱能力趋于下降的公司越是盼望借助于岗位分析等手段改善公司人员结构、营运模式等进而实现公司的正向增长招聘会、网络招聘、人才交流中心、校园招聘是目前公司使用最广的人员招聘途径;面试是公司使用最多的招聘技术;成熟期的公司使用专业测评工具进行招聘的比例最高成长期的公司最低;公司增长趋势与是否使用专业测评工具进行招聘具有高度相关现代公司的人员招聘途径越来越多,网络、猎头公司、招聘会、校园招聘、媒体广告等众多方式都可认为公司提供大量的人才信息使公司拥有更多获取人才的途径,本次调查显示在众多招聘方式中,公司使用最多的方式分别是招聘会、网络招聘、人才交流中心和校园招聘超过半数的公司会到招聘会上寻找人才45%的公司选择了通过网络招聘来获取人才信息,选择人才交流中心和校园招聘来进行人员招聘的公司比例分别为37%和32%o超过九成的公司在招聘中使用面试的技术半数公司会借助于知识考试来衡量应聘人员此外部分公司使专心理测量、演讲等方式作为招聘依据对于公司在招聘工作中是否使用专业的测评工具的回答显示处在成熟期的公司使用专业测评工具进行招聘的比例最高而处在成长期的公司则最低;随着资产总额、年销售额及增长趋势的升高公司使用专业测评工具的比例也随之升高;但对于下降趋势较高的公司,准备使用专业测评工具进行人员选拔和招聘的公司比例最高,下降比例超过5%的公司有50%的公司计划在招聘中使用专业的测评工具在增长较快的公司中,也有超过45%的公司计划在招聘中使用专业的测评工具我国尚有1/3的公司没有实行绩效考核;3/4的公司将业绩作为考核的首要内容数据显示,我国已有2/3的公司实行了绩效考核在已经上市或拟上市的公司中,均有超过3/4的公司已经实行了绩效考核;而在未上市的公司中实行了绩效考核的比例为
61.7%o实行绩效考核的公司比例随公司的资产总额、年销售额、增长趋势的增长而升高在实行绩效考核的公司中超过六成的公司以定量考核为主定性考核为辅两成的公司以定性考核为主,定量考核为辅;一成的公司仅做定量考核,仅进行定性考核的公司比例非常低,仅为
4.8%在考核周期方面超过四成的公司仅进行一种考核,多数只进行一种考核的公司选择进行月度考核
23.7%的公司选择选择两种考核周期,以月度考核结合年度考核为主20%的公司进行三种方式的考核15%的公司进行四种或四种以上的考核总体看来,选择进行月度考核的公司数量最多,占公司总数的
63.另一方面为年度考核,占公司总数的
58.8%此外,有.
35.7%的公司进行季度考核,27%的公司进行半年考核,
12.6%的公司进行项目周期考核,选择进行日考核及周考核的公司数目非常少这部分公司重要集中在制造业、房地产业、信息技术服务行业这些以计件生产、销售、服务为主的公司目的考核法是公司在考核时使用最多的方法,
62.8%的公司使用了此方法另一方面为量表法,工作诉职法、360度考评法、民主评议法也是公司在考核时常用的方法
38.6%的公司考核时使用单一的考核方法,
30.1%的公司使用两种考核方法,重要是目的考核法为主结合量表法、工作诉职法、360度考评法等
22.7%的公司使用三种考核方法,即以目的考核法、工作诉职法结合量表法、民主评议法、360度考评法等
8.6%的公司使用四种或以上的考评方法目前我国公司重要还是将考核作为奖金分派和调薪的依据,近七成的公司将考核结果应用于奖金的分派,近六成的公司将考核结果应用于薪资的调整而将考核结果应用于岗位调动的公司仅占
34.3%o可见考核结果在公司人力资源管理中的应用尚有待进一步加强3/4的公司将业绩作为考核的首要内容,另一方面13%的公司将态度作为绩效考核的首要内容,
9.6%的公司将技能作为考核的首要内容,其余
2.1%的公司将劳动纪律作为考核的首要内容资产总额超过3亿的公司使用关键绩效指标及平衡记分卡进行绩效考核的比例为
51.2%和
15.9%显著高于资产总额小于3亿的公司分别局限性40%和10%的比例在增长趋势超过50%的公司中,有超过半数都使用了关键绩效指标来进行绩效考核,这一比例在正常趋势低于10%的公司中为30%关键绩效指标和平衡记分卡作为已经较为成熟的绩效考核技术,已经为大多数的公司所接受并应用85%的公司培训经费占销售收入的局限性5%;
95.1%的公司选择进行公司内部培训I62%的公司选择进行外部短训;过半数的公司制定了员工培训计划但员工培训计划的执行情况不容乐观;培训对改善员工绩效的作用也不令人满意基于公司战略需要、岗位需求和员工发展需求的培训对公司连续获得创新和发展、保持工作热情、吸引员工等具有重要的意义和作用本次调查显示2023年中国85%的公司培训经费占销售收入的局限性5%,培训经费超过销售收入5%的公司比例为15%这一比例较之上一届的调查结果
11.7%比例有所增长相比公司培训经费的缓步提高,我国政府在更早的时候就显示出对人才的培养与继续教育的关注2023年,中国政府颁发了《2023〜2023年全国人才队伍建设规划纲要》,其中在加强教育培训部分指出,“强化用人单位在人才教育培训中的主体地位,把人才的教育培训纳入单位发展规划,建立带薪学习制度和经费保障制度”由此可见,虽然中国公司员工培训投资增长缓慢,但政府在政策法律规划上是鼓励公司员工培训投资的处在不同发展阶段的公司对培训经费的投入也有所不同,处在成熟期的公司对培训经费的投入比例最高处在衰退期的公司投入与培训的经费比例最低七成的这类公司用于员工培训的经费局限性销售收入的1%0在培训方式的选择上
95.1%的公司都选择了进行公司内训I62%的公司选择进行外部培训57%的公司同时选择了这两种培训形式,其中14%的公司还辅以其他的培训形式如学历教育、外部长期培训I、参观考察等调查表白,过半数的公司制定了员工培训计划,制定员工培训计划的公司比例随公司资产总额及年销售额的增长而增长。