不懂危机管理的企业没有竞争力

不懂危机管理的企业没有竞争力不懂危机管理的企业没有竞争力1共享愿景与人力资源危机管理6检验危机管理的七个步骤9危机管理10危机沟通中易犯的错误12从墨子用人看危机管理14企业危机管理初探15谁能成为企业危机管理人才23知名危机管理案例分析26危机管理十大禁忌29关注中国企业的危机管理31企业就这样转危为安33企业危机管理探讨36关于危机管理的知识点滴41危机管理不二法门45从SARS中领会危机管理46危机管理六阶段50SARS为中国企业危机管理补课53不懂危机管理的企业没有竞争力假如您不是在cnshu.cn网站下载此资料的，不要随意相信.请访问cnshu加入cnshu.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或者Qpt格式欧洲的畜牧业很发达，其奶制品与肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品”但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到繁重打击有些公司甚至受到毁灭性的重创而有些与畜牧业无关的产业，仅仅由于使用了动物制品，也被殃及比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品与以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成我们能够把企业营运时面临的环境分为常态与危机两种，在危机状态下，企业的管理是完全不一致于常态的一个在常态下有竞争力的企业，很可能在遇到突发危机的状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，也有的企业在危机突然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事经历了许多教训之后，人们总结假如在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？比如，假如我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位有关责任人？公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？往常是否具有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？公司有什么内部问题或者者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？假如某一个心怀不满的员工或者股东的诉讼案、政府调查或者者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营与公司财务的影响？已经采取了什么措施来把问题发生的可能性降到最低？假如出现危机，谁将是发言人？或者者由谁去向大家沟通？假如发言人不在或者者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度与说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？假如公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？公司如何跟管理队伍与员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、与其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务缺失多少？他们被起诉与政府调查的前景如何？甩掉这样的烦恼用了多长时间？假如情况发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？他们发生了这样的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？危机管理充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡1饯的人则承认自己曾面临严重危机的考验今年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声1999年，可口可乐公司在欧洲先后遭遇食物中毒与包装瓶带霉菌事件，但公司在处理问题时行动迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，引来欧洲一片讨伐之声强生公司被氟化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各类媒介大作广告，公众的不满逐步平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会那么，企业应该如何进行危机管理呢？未雨绸缪这个道理尽管简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数企业平常应对自己的所有产品与有关信息有通盘的熟悉，洞悉危机发生的潜在因素，然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应计策国外很多企业设有专门的危机处理小组，小构成员由公司内部人员及外部顾问，这些成员务必提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，每个人适时扮演相应的角色在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人能够是总裁、CEO或者对危机最为熟悉的人他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度与权威感，在第一时间传递出最适当的讯息迅速反应危机一旦爆发，往往伴随着行政部门与新闻媒体的介入，如今企业必定处在外界的一片指责声中，按兵不动或者采取鸵鸟政策都是大忌，唯一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报如今企业务必认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径傲慢无礼或者推诿责任只能招致外界的更大反感至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查“说真话，赶快说o在危机管理时务必注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”由于一旦外界通过别种手段熟悉到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济缺失的同时，也失去了消费者的信任，而这种缺失无法用金钱估算危机处理小组全面介入在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果时间与公开化仍是此阶段的要素，假如有必要，甚至能够每天向外界宣布调查的进展情况第三方协助调查在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或者权威人士辅助调查，以赢取公众的信任事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人构成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况这些人中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家此举大大加强了公司在大众心中的可信性做好善后工作，尽快挽回声誉企业发生了事故，务必承担起相应的责任去年福特为凡士通Firestone的问题轮胎名声大受影响为挽回缺失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示“有关凡土通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报与联系方式福特这则广告所传达的信息是请相信我们的努力，一切问题都能够得到解决”调查显示，广告刊出后的头7天，点击率达到5000万次尽管福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业正如人们常说的，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素养与综合实力只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机来源《环球管理》200K8危机沟通中易犯的错误所有的企业对危机是脆弱的你在服务客户群时，务必考虑到他们与媒体关注的东西与公司有关的诉讼，公司行事不端引起的起诉，公司所有权或者管理层变动，与其他不稳固的因素学习他人犯的错误是把经验转为利润的最便利的方法当你的企业面临危机时，下列情况是不应该做的.采取鸵鸟政策你希望没人明白这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，相信你会及时很快地作出反应当你采取鸵鸟政策的时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事.只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形这与上面的第一项紧密联系即使你决定不采取鸵鸟政策，你能够决定不做任何准备，放任危机的扩大实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择比如，你能够研究，甚至测试一些事先计划好的重要信息，但这可能意味着你在危机公开之后，将进行及时可靠的沟通，而实际上你不可能这样做因此，为了让你的危机在公众心目中有一个较强的支点，务必确信你的发言是从防卫者的角度出发一一这是很容易做的，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好的发言.让你的声誉为你说话“难道不是每个人都认为我们很重要吗？你会埋怨你自以为是商场上的巨人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败.视媒体为敌人以各类方式告诉记者，你觉得他或者她在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再与他或者她谈话了，或者者你在大众论坛上说他或者她的坏话，给他或者她发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏结果他或者她非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他或者她嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输相关于双赢的处境，而你也许自认为干了一件很不错的工作！你没有审慎你采取的这些方式，它们让你的言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任别人随心所欲地评论你的言谈相反，你却继续执迷不悟，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人.使用你的观众不能懂得的语言你通常使用行话与过时的首字母缩写，令观众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕对大多数公众与服务于他们的媒体来说，这些行话与首字母缩写只会引起他们的疑问这是什么？由于他们不是某一领域的专家.总自以为别人与你一样明白事实你明白情况的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点你漠视早已被证明的观点自以为是会造成缺失，有的时候甚至更严重.一味发表观点，忽视公众的感情.一味做书面声明只通过书面声明进行沟通是非常容易的，由于你不必担心别人看了或者听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见但你却觉得他们错了，由于你明白关于你来说什么是重要的.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的缺失“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！你也许刚刚惹出了大祸……也许你只是惹出了小祸有益的建议是你拒绝花一小块时间或者小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的办法，并调查他们的办法是否与媒体的观点相符结果，情形变得更加糟糕n.重复地做同样的情况，期待不一致的结果当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，也许在法律顾问的建议下，或者只是由于你觉得不管你说什么，媒体总是曲解你的话，因此，你不再回复媒体的电话结果，接踵而至的是你的观众与企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退因此，当下一次你出现危机时，你将做不得不一致样的事？由于“又有胡言兴起，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境从墨子用人看危机管理耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子的得意门生，只是，他老是挨墨子的责骂，有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，由于在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但乂偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去，一天，耕柱愤愤不平地问墨子“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要经常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说“再笨的人也明白要用良马来拉车“墨子又问“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说“理由非常的简单，由于良马足以担负重任，值得驱遣”墨子说“你答得一点也没有错，我之因此经常责骂你，也只由于你能够担负重任，值得我一再地教诲与匡正你”尽管这只是一个很小的对话，只是从这个故事中，能够给企业的危机管理一些有益的启示“挑毛病”，恨铁不成钢曾有一位某企业的基层干部向笔者埋怨，说他的主管老是爱找他烦恼，任何人假如一再被上司找烦恼的话，他的心中自然是不快的我问他，上司除了爱找他烦恼之外，在考绩及有关的机会上，是否具有因此而对他有所不利，他告诉我说，这一点他倒没有感受到，我告诉他没有感受就能够安心，由于他的主管还是把他当成自己人在看待我为什么要先问他这个问题呢？由于，在面对这个问题时，我们要先熟悉，是主管有意的在找磴，还是另有目的假如他是有意找喳的话，这表示主管对我们确实是很不满，有意要整我们，那我们得处处小心，好自为之了；假如他只是用那种“恨铁不成钢”的语气来要求我们的话，这表示主管认为我们仍是一个可造之材，而他只是在用一种挑毛病的方式来训练、考验我们，这时我们要熟悉到主管的苦心，好好的自我警惕、自我修正与配合如何区分这两者呢？有一个非常简单的方法，就是看与我们有切身利害关系的考绩与升迁等等，是否具有•同时受到影响，假如有同步影响的话，那表示确实有问题了；假如考级与升迁等并没有因此而受到影响的话，我们就能够放心关于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理上有着特殊的作用，但是务必讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病务必实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气敲响无所谓文化的丧钟墨子不断地斥责耕柱，使耕柱时时有一种危机感，认识到自己还有什么不足不仅避免优秀人才的“骄”与“躁”，而且激发人才不断地追求成功什么样的环境会让员工产生适当的危机感呢？经理人应当意识到，一个太过平静的环境容易滋生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了，因此你需要不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作这样能够激励他们尽其所能，不至于怠慢企业与工作很多单位在门口写道“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照假如员工不管业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，由于管理层制造了一种“应得权利”的文化，在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果要打破这种无所谓文化，或者调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就应该在风险与稳固之间建立适当的平衡点假如人们觉察不到危机感，就务必制造一种环境，让他们产生不稳固感，不能让他们麻木不仁要引导人们走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业要说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标没有成功，就没有企业，也就没有工作居安思危，从春天看冬天最近一段时间，一篇《华为的冬天》震撼了业界作者是深圳华为公司的老总任正非华为公司去年的利润是29个亿，利润率达

19.08%比海尔、联想都高但就是这样一家处于高速进展期抑或者叫处在春天的企业，却在研究冬天的问题，研究危机，研究失败用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感也许是这样才存活了十年”这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人问我在荣誉面前有什么感受时，我曾说“只能高兴三分钟”许多人认为这己是比较谦虚了但相比华为对成功与荣誉的视而不见，我们的修炼境地还差很远企业危机管理初探在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性然而，事实情况是，危机管理并没有引起广大企业的足够重视，1985年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬・芬克对美国企业总裁的一份调查说明，尽管89%的企业总裁认为企业危机就像死亡与税收一样不可避免，却只有50%的企业总裁表示他们已有危机管理的计划我国的一些企业，如三株、巨人、爱多、秦池等，都是没有很好地处理危机、度过危机期而走向衰落的甚至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件，在开始时都没有得到很好解决危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化与对危机的超前反映危机管理的内容要紧包含在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理与危机的善后工作危机管理的目的要紧是针对企业自身情况与外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把缺失操纵在最小范围

一、企业危机的类型企业危机按性质分类包含1形象危机由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或者职工的不妥当或者错误的言行，都会造成企业形象危机形象危机是本质危机，企业遭受的缺失、特别是无形资产的缺失巨大，不动“大手术”是难以过关的2经营决策危机这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机经营决策危机往往给企业带来直接的利益缺失但外部影响较小，只要处理得当，通常可顺利度过危机期3信誉危机商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企、业生产经营的基本准则，失去公众的信任与支持就意味着完全的失败信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任与支持而造成的危机4媒介危机由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称之媒介危机尽管真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物与环境的复杂性与多变性，与报道人员观察问题的立场角度是完全不一致的，媒介的报道有的时候会出现失误5突发性危机是指人们无法预测与人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大缺失的危机这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动与业务的开展不一致性质的危机，处理方法有所差异在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机关于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工教育，领导以身作则，制定完整的规章与制度规范员工与领导的行为；关于经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意汲取广大员工的意见与建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；为了预防与减少信誉危机，企业不要作不愿履行或者无法履行的承诺；关于媒介危机，企业应该有正确的认识与充分的准备，面对不公正的报道，要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，特别不可与媒介发生正面冲突，由于当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；关于突发性危机，对企业的形象不可能带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持与懂得，迅速排除危机

二、危机的预防危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或者某个产品引发但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，假如企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全能够避免危机的发生或者使危机造成的损害与影响尽可能减少因此，预防危机是危机管理的起点

1、树立正确的危机意识企业的全体员工，上到高层管理者，下到通常的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为F1常工作的构成部分要教育员工认清每个部门、每个环节与每个人的行为都与企业形象密切有关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生即使产生了危机，也会把缺失降到最低程度早在1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此制造出了一套独具特色的海尔式产品质量与服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等海尔的生存理念“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识与危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营与进展长期坚持不懈那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施弓权宜之计的做法是不可取的在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患

2、建立预防危机的信息监测系统现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位与形象预防危机务必建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析与处理，把隐患消灭在萌芽状态预防危机，需要重点做好下列信息的收集与监测

①随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决；

②掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究与调整企业的进展战略与经营方针；

③熟悉企业产品与服务在用户心目中的形象信息，包含质量、价格、服务、建议改进等，分析熟悉公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素养与服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势；

④研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略进展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼；

⑤搜集与分析本企业内部的信息，进行自我诊断与评价，找出薄弱环节，采取相应措施

3、成立危机管理小组成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障委员会成员通常是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员构成其职责有

①全面、清晰地对各类危机情况进行预测；

②为处理危机制定有关策略与计划；

③监督有关方针与步骤的正确实施；

④在危机实际发生时，对全面工作做指导与咨询

4、制定危机管理计划企业应根据可能发生的不一致类型的危机制定一整套危机管理计划，明确如何防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等事先拟定的危机管理计划应包含:

①任命危机操纵与检查专案小组;

②确定可能受到影响的公众;

③为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；

④在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；

⑤把有关计划落实成文字；

⑥对有关计划进行不断演习；

⑦为确保处理危机有一群专业人员，平常应对人员进行特殊训练等

5、做好危机传播方案公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复特别会产生此类问题过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础危机传播方案包含

①时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；

②掌握对外报道的主动权，以组织单位第一消息公布•源；

③确定信息传播所需要的媒介；

④确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众；

⑤准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；

⑥建立新闻办公室，作为新闻公布会与媒介索取最新材料的场所；

⑦在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；

⑧确保危机期间组织的电话总机人员能明白谁可能会打来电话，应接通至何部门；

⑨确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话；⑩准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出等

6、建立处理危机的联络网根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地沟通与合作这些单位包含新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、有关科研机构、保险公司、兄弟单位等事先让他们熟悉可能出现的危机与可能寻求的帮助

三、危机的处理危机处理是危机管理的根本任务之一，是指危机事件发生后，在危机调查的基础上，制定一系列应急措施，化解矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑企业声誉与形象的危机管理过程

（一）危机处理的原则通常来说，危机事件时间急，出乎意料，影响面大，处理起来有一定难度在危机处理过程中要掌握下列原则1＞主动性原则在处理危机时，不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执己见，加深矛盾，不利于问题的解决在情况尚未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布假如责任在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响

2、诚心性原则企业发生事故给公众与社会造成缺失是十分不幸的情况，危机处理人员在同公众接触中，要有诚心，站在受害者的立场上表示同情与安慰，避免出现为企业辩解的言词，防止公众产生不信任感由于事故给社会带来缺失与影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任，知错改错在听取意见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪在与公众接触中，应当表示自己很能懂得公众的心情，特别是公众生气、发怒时，更应当为公众着想这种与公众心理的沟通，能够化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施与办法在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理仇恨因此，在危机事件处理过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且要根据公众的心理活动特点，使用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感关系问题，表达企业解决问题的诚心，有助于问题的顺利解决比如在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中，尽管受污染的药只源于一批药，总共不超过75个，为向社会负责，保护消费者的权利，公司以1亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊，显示了其处理危机的诚心出应对危机的一些基本原则程序:迅速反应，不做鸵鸟与其被迫曝光，不如开诚布公危机一旦爆发，往往会引起公众与新闻媒体关注，如今组织假如不能迅速查明真相，或者是正常的传播渠道不畅，没有人能出来公布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想像来填满所有的疑问，必定生出各类各样的“小道消息“很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据在这次的非典疫情危机中，信息传播的失真现象普遍存在，以这次广州爆发非典恐慌时的情况为例2003年2月8日中午时分，“广州发生致命流感，春节以来在几家医院有数位患者死亡”的消息开始悄悄传播，手机短信与口耳相授是这个消息的要紧传播渠道，如今恐惧开始滋生这个时候，人们期待的官方信息始终没有出现，倒是在2月10日上午，有媒体“模糊”地报道近期广州患“感冒”与“肺炎”的病人增多……10日中午，南方网慎重地公布了官方信息:广东省部分地区先后发生部分“非典型性肺炎”病例，该病要紧表现为“急性起病，以发热为首发症状，偶有畏寒……有明显的呼吸道症状……该病有一定的传染性”预防措施包含保持空气流通、醋熏、勤洗手与慎重接触病人掩藏的恐惧终于爆发一时间，大半个广州都动起来了“买药了吗？”与“买醋了吗？”成了广州人的见面语板蓝根与抗病毒药物成为人们哄抢对象从2月10日起，相同景象儿乎同时出现在国内各大中城市，北京、武汉、长沙、海口……板蓝根、抗病毒药物、白醋热销这个过程，展示了典型危机中主流信息缺失的症状公共媒体信息沟通不畅导致市民不熟悉病情，才使得非正常途径的信息在私下传播、交流，其中难免产生错误的诠释，甚至以讹传讹对比2月11日广州市政府召开新闻公布会后的情形，能够发现主流信息及时公布对危机的化解作用2月11日，广州市政府与广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻公布会会上要紧是说明的确有一种病毒引起了“非典型肺炎”，同时公布了患病人数，总共有305例，其中广州226例，医务人员感染发病的有105例在新闻公布会上，政府官员与传染病专家承认，病源与病因还没有分离出来，病原鉴定工作尚未能做出确切的结论，而且到目前为止，还没有特效药能够治疗，临床上采纳的要紧是对症治疗，另外专家还介绍了一些预防措施与患病的特征表现等等尽管这些情况并不算是好消息，但是通过这次电视直播的新闻公布会，广州市民对非典型肺炎的认识逐步清晰起来很快，高价的白醋不热销了，药店门口的长队自动消失，市民的生活趋于平静，整个社会的运转基本恢复正常这个例子带给企业这样的启示当危机爆发的时候，企业务必在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权假如你不主动去填补信息真空，流言与小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害

3、真实性原则在危机事件中，特别是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，各类公众都抨击企业，指责企业，而且越是反对企业的信息，越是容易传播，公众越是容易同意这时，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相出于职业的需要，关于发生的情况，新闻界有着强烈的好奇心，危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假为新闻界设置障碍是愚蠢的，由于记者能够在最大范围内揭露疑点，从而引起人们的种种猜测，对企业及事件处理极为不利坚持真实性能促使双方的沟通与懂得，消除疑虑与不安而且有些危机事件是由于公众误解而造成的，解决这种危机的手段就是向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，流言、误解自然就会消失

4、快速反应原则危机具有突发性特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介与公众的关注尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究计策，作出反应，使公众熟悉危机真相与企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的缺失高效率与日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们密切关注事态的进展企业若能在处理过程中迅速公布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程

5、公众利益至上原则公众之因此抵抗企业，给企业“制造”出危机事件，最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益因此，利益是公众关心的焦点所在，在危机事件中，危机处理人员假如能以公众利益代言人的身份出现，给公众这样一种感受一一危机处理人员是公众利益的保护者、争取者，是公众利益的代表，那么，关于整个危机事件的处理来说，就奠定了良好的基础在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即使用了抗污染包装，说明其对公众利益的关心与保护

6、专项管理原则专项管理是处理危机的高效率的保证，要求指派能够掌握处理危机的科学程序与方法、熟悉企业情况的部门与人员，构成专门班子去处理危机最好不要临时随意指派人、中途换人，由于更换人员需要花费时间重新熟悉事件真相，在处理问题的态度与方法上可能与原先制定的计策不一致，从而引发公众的不信任，对企业处理危机的诚心产生怀疑

（二）处理危机事件的计策危机事件的发生对不一致的公众产生的影响也不一致，因此务必对症下药，针对不一致的公众，根据公众的心理与行为特点、受影响的不一致程度，采取不一致的应对措施

1、针对企业内部员工的计策在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的计策

①在稳固情绪、稳固秩序的基础上向职工告知事故真相与企业采取的措施，使员工同心协力，共渡难关；

②收集与熟悉职工的建议与意见，做好说明解释工作；

③如有伤亡缺失，做好抢救治疗与抚恤工作，通知家属或者亲属，做好慰问及善后处理工作；

④制定挽回影响与完善企业形象的工作方案与措施

2、针对受害者的计策受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施

①设专人与受害者接触；

②确定关于责任方面的承诺内容与方式；

③制定缺失赔偿方案，包含补偿方法与标准；

④制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或者检查，停止销售，追查原因、改进工作；

⑤确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法

3、针对新闻界的计策媒介对危机事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，处理不好容易误传，形成不利于事件处理的舆论因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系具体计策包含

①确定配合新闻媒介工作的方式；

②向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况与处理方面的动态信息，企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息，如善后处理、补偿办法等；

③确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻公布会应事先通报新闻媒介；

④确定对待不利于企、上的新闻报道与逆意记者的基本态度除新闻报导外，企业可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会感到企业的诚心谢罪公告的内容包含说明谢罪是针对什么公众，介绍公众希望熟悉的事项，明确而鲜明地表示企业敢于承担事故的社会责任，说明知错必改的态度与决心当记者发表不符合事实的报导时，要尽快提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料说明立场，但要注意避免产生对立情绪

4、针对上级有关部门的计策危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导与帮助企业要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态进展情况，事件处理后全面报告事件通过、处理措施、解决办法与防范措施

5、针对其它公众的计策企业应根据具体情况，对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件与处理危机事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的影响

（三）危机处理的程序.建立临时专门机构临时专门机构是危机处理的领导部门与办事机构，企业的要紧负责人亲自领导危机处理工作，这关于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的根据事件的情况，可设领导小组与办公室还可设专人或者专门小组负责事故调查、处理及接待工作.对事件进行调查企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，熟悉危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基木根据危机调查要求有关证据、数字与记录准确无误，对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的进展与处理后果应及时地进行跟踪调查危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上应认真分析形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理计策的根据危机调查强调针对性与有关性，通常侧重调查下列内容

①突发事件的基本情况，包含事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等

②突发事件的现状与进展趋势，包含事态的目前状况如何，是否还在进展，采取了什么措施，操纵措施的实施情况等假如事件仍在进展，需调查恶化的原因，有什么办法能操纵事态的进展，假如继续进展会造成什么后果与影响等

③事件产生的原因与影响，包含引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，与在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等通过周密的调查，迅速查明情况，推断事件的性质，事件的种类，继而推断事件性质、现状、后果及影响

④查明事件涉及的公众对象，包含直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系与间接关系的组织与个人，与企业有利害关系的部门与个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的联系.对危机进行分析，确定处理计策对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不一致公众确定相应的计策，制定消除危机影响的处理方案.分工协作，实施方案企业会同有关部门制定出计策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节在实施过程中，企业应注意下列要求

①调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的好感；

②工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；

③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分的表达；

④在接触公众的过程中，注意观察，熟悉公众的反应与新的要求，并做好思想劝服工作.评估总结，改进工作企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应与形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性与有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献根据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生

四、危机的善后危机的善后工作要紧是消除危机处理后遗留问题与影响危机发生后，通过分清责任、经济赔偿等善后工作后，还会有心理上的影响与企业形象的影响，这些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响，假如危机善后工作处理得好，能够广泛建立企业与社会各界的良好关系，增进彼此的熟悉与沟通，获得有关公众的懂得、谅解与支持，借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度谁能成为企业危机管理人才企业在进展过程中，会遭遇形形色色的危机，如产品出现瑕疵被媒体曝光，服务质量不好遭遇投诉，发生重大意外事故，员工与企业发生劳资纠纷，企业高管或者核心员工跳槽等危机就像感冒病毒，假如不及时、正确处理，可能会对企业带来毁灭性的打击国内一些著名企业，如三株、爱多、南京冠生园等，正是由于没有妥善解决突然发生的危机而一蹶不振，江河日下；但同时，也有很多企业通过有效的危机管理，使企业转危为安这说明，危机，就等于危险+机会，其中既包含着导致失败的根源，同时也孕育着成功的种子高明的处理手段不仅能化解危机，而且还能利用危机重塑企业形象那么，企业危机管理的关键是什么？谁能成为挽救企业于水火的人？人力资源是危机管理的关键“危机管理是企业经营活动中不可或者缺的一环在国外，许多大公司都设有专门的危机管理机构，但在中国的企业里，基本上看不到这样的组织存在”北京中国之星网站策划师、危机管理专家魏然先生告诉记者，在很多中国企业家眼里，危机是无法预测、无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备因此，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输“事实上，处理危机事件，关键在人面对危机，拥有充足的人力资源是重中之重”魏然认为，不是每个企业都能储备足够的人力资源，但几乎是每个企业都可能会遇到危机事件，因此，人力资源的准备应分为内外两块内部人力资源准备要紧集中在建立企业自身的精英队伍，包含产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家与谈判能手；而外部人力资源的准备则集中在行业专家、学者、媒介精英、政府官员与专业人士等2001年6月，享有亚洲食品第一品牌美誉的“李锦记”，因其产品安全标准受到质疑，便借用了某公关公司的“外脑”，命其及时在全球范围内公布新闻稿，特别指出，所有李锦记出品的产品均符合所销售市场的规定与食品安全标准通过适时的新闻公布，李锦记不仅同要紧受众建立了有效的信任关系，同时也将对产品品质的争议减低到最低程度这便是通过外部人力资源储备，成功解决危机的典型例子由于危机处理关于参与人员的素养要求很高，因此人力资源务必提早储备，否则就很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机，甚至导致处理失败危机管理人才的选拔与培训“在危机事件面前，为了尽可能减少缺失，保持经营效率，首当其冲的任务，就是从准备好的人力资源库中抽调人手，组建专门的危机处理小组，制定应对危机的立场与口径，并协调各项工作”魏然说，危机处理小组是处理危机事件的最高权力机构与协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何妥协或者承诺或者声明小构成员至少应包含企业最高负责人，法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人与小组秘书及后勤人员这些成员平常务必同意严格的危机管理训练，学习如何分析与估计潜在危险、积极开发与实施各类应对方案，如何保证有序的信息交流及落实有关决议，与一旦危机结束如何重建工作此外，在小构成员中，还应确定一名发言人，负责对外沟通联络发言人能够是公司的CEO、C00也能够是运营经理、产品经理、工程师、公关部长、法律顾问等发言人一旦确定，就要同意如下训练重温并演练核心信息；如何回答常规与刁钻的问题；如何把不希望出现的问题转移到传达核心信息上来；如何避免陷入无法招架的局面;如何答复那些如今不应回答的问题;如何改进肢体语言的应用；如何应付记者的穷追猛打2000年年底，由于主打产品康泰克中含有国家明令禁止的PPA成分，感冒药企业中的领头羊一一中美史克被押上了媒体的“审判台”危机当前，该公司首先成立了危机处理小组，在第一时间召开媒介恳谈会，说明公司的立场与态度，并赢得记者的同情与支持同时，确定发言人，统一对外口径，避免了负面报道的再次产生，从而为康泰克重返市.场打下了坚实的基础由此可见，组建得力的危机管理小组、选择合适的企业发言人，对企、也生存起着举足轻重的作用危机管理人才应具备的素养尽管危机管理人员几乎都是由公司高层管理人员或者外聘顾问兼职的，但并非每个处在相应职位上的人，都能入选危机管理小组；即使入选了小组，也未必每个人都能表现优异魏然先生认为，一个合格的危机管理人才，务必具备如下素养具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的进展；能够灵活应对各类复杂情况，敢于迎接挑战；口齿清晰，口才良好，善于沟通与倾听；在公司中拥有权威；富有同情心，能够通过适当的眼神、声音或者身体语言同他人接触;在外界压力下，能保持冷静；精力充沛，能进行长时间工作在知识储备上，他务必熟悉如何正确认识危机、危机的演变周期、危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系的建立、危机沟通技巧等据熟悉，目前，凯旋先驱上海办事处、上海伯特咨询管理公司、上海联衡管理咨询公司等机构能够提供企业危机管理方面的系统培训知名危机管理案例分析

一、成功危机管理案例一一强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众与舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氟化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者明白泰诺中毒事件事件发生后，在首席执行官吉姆•博克JimBurke的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验通过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，同时全部在芝加哥地区，不可能对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众与消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院与经销商发出警报对此《华尔街日报》报道说“强生公司选择了一种自己承担巨大缺失而使他人免受伤害的做法假如味着良心干，强生将会遇到很大的烦恼”泰诺案例成功的关键是由于强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”该计划的重点是首先考虑公众与消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达

4.5亿美元，占强生公司总利润的15%事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降当强生公司得知事态已稳固，同时向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场当时美国政府与芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业使用“无污染包装”强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎与认可强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖原本一场“灭顶之灾”居然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧

二、不完全成功案例一一比利时与法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人其中有40人是学生在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机能够在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可n可乐产品，包含可口可乐、芬达与雪碧一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是由于敦克尔克工厂的杀真菌剂泗在了储藏室的木托盘上而造成的污染但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是由于气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份有关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时与法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品公司这才意识到问题的严重性，事发之后io天可口可乐公司董事会主席与首席执行官道格拉斯•伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品最大的失误是没有使比利时与法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通同时及时做出反应公司总部的负责人员根本不明白就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批判，正在诚惶诚恐地急于向全体选民说明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会而在法国，政府同样急于说明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸可口可乐公司由于这一错误措施，使企业形象与品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存与进展一度受到冲击*1999年底公司宣布利润减少31%；危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传与行销活动；竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐如今货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；可口可乐公司总缺失达到

1.3亿万美元，几乎是最初估计的两倍；全球共裁员5200人；*董事会主席兼首席执行官道格拉斯•伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；*危机后可口可乐公司要紧的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产一一品牌.，正是所谓的“总公司更明白”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应由于一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心务必训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，由于他们最熟悉当地的情况随着可口可乐公司公关宣传的深入与扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复比利时的一家报纸评价说，可口可乐尽管为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任

三、完全不成功的案例一一埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号TheExxonValdez油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件当时，人们的第一反应是震惊，由于这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以同意的但是，人们也明白没有哪个行业不存在风险假如公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的懂得当时公众急于明白*公司是否尝试并阻止事故蔓延？公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？公司对发生的事故是否很在意？埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，比如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法与表示遗憾、情感沟通等等发生了什么事；我们在做什么；对所发生事故的感受人们的期待随即转化为愤怒，继而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售与很多苛刻的限制与惩处很多批判家挑剔埃克森公司主席劳伦斯•洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性埃克森的危机管理还有其他问题在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会埃克森•瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司务必在发生事故前具有适当的危机管理计划有远见的主管明白危机管理务必作为公司的纪律严格执行埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到操纵，但其最大的问题是这项计划从未被试验过当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施假如埃克森公司往常曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性与重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了假如及时得以掌控与修正，埃克森的计划或者许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不可能那样汩汩地流，就不可能污染阿拉斯加纯净的海水由于埃克森的计划没通过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料公司被事件发生的迅速程度与严重程度吓呆了情况已过去一个多月了，埃克森大概还在危机中阿拉斯加灾难的教训在于同意危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备;试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任CEO务必决定该说什么，决定如何做才有效，在做表面文章与采取实际行动之间、在感知与现实之间保持平衡他务必以最快的速度让公众明白他正在负责，明白危机管理过程与公司本身已操纵了局面上述内容埃克森公司都没有做到危机管理十大禁忌危机管理的十大禁忌一忌缺乏预见性，没有危机意识危机管理首先要有危机意识，要有“先见之明”国家也好，企业也好，家庭也好，事实上风险无时不在，无处不在现在大家普遍都认为已经进入了所谓“后SARS时代”，但是作为决策者务必时刻牢记祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要警惕风险隐患面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，由于这会加剧人们的恐惧日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，情况过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，同时由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚心日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接缺失就有110亿日元，而间接缺失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久不论对国内公司、合资公司或者者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的处理危机事件中，一个好的危机管理者，不管现场多么悲惨，他都会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向他们表示歉意，郑重承诺迅速化解危机就像丘吉尔曾谈到的经验那样”在危机中，人们希望目睹领袖的容颜直接同意他的指挥”事实虽重要，态度是关键负荆请罪往往能博得同情在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望因此倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众说明态度，只能招致外界的更大反感，只会缺失更多倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或者推诿责任，或者是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批判建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动“人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织假如有诚心，那么，对或者错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚心，利益有关者恢复对你的信任克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤子不认账”的态度，美国公众与独立检察官斯塔尔非揪住他不放；老克一看形势不对，立刻改为“博同情”战术在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是情况本身，而是当事人对情况的态度从心理学的角度讲，人们的感受胜于事实1982年强生公司对药片中毒危机处理的坦诚态度，使它获得了社会公众与舆论的广泛懂得甚至同情二忌分不清是危机，还是机遇危机管理有一个基本原则就是当突发事件来临之时，首先要推断清晰毕竟是危机，还是机遇假如是危机，理当实施危机管理；假如是机遇则不在危机管理的范畴之内，由于没有人会为“天上掉下来的馅饼”而恐慌，而不知所措实施危机管理时，切忌误将危机当作机遇，更不能将公众面临的生命财产缺失威胁当作自己个人升官发财的机遇三忌信息渠道不畅，报喜不报忧在平常，不管机构大小、官位高低，都会不一致程度地存在报喜不报忧的自然倾向但是突发事件来临时，最重要的是要“报忧不报喜”，要保持信息渠道的通畅与信息的及时传递平常，在传递信息时通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即何时（When）何地（Where）什么（What）为什么（Why）谁（Who）与如何（IIow）而且要表述清晰但是遇到突发事件时，则恰恰是“巧迟不如拙速”，即使上述六大要素一时不能完全说清晰也要首先速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是危机管理之大忌此外，在实施危机管理时，作为最高决策者还应当特别注意除了正规的官方信息渠道以外，一定还要有自己的非正规信息渠道，甚至包含私人渠道，这是危机管理的一条重要经验与基本技巧道理事实上非常简单，倘若正规渠道是通畅的话，许多危机很可能根本就不可能发生四忌惯性思维，缺乏应变能力面对突发事件，人们常常会用平常的思维方式来思考问题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方称赞危机管理时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式所左右，务必灵活应变，以变制变，有的时候甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机逆境五忌三心二意，不分轻重缓急在应对危机之时，各级领导需要马上去做的情况必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手然而大难临头，务必首先抓住要紧矛盾，分清轻重缓急与优先顺序首先要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题只有以公众为中心安排的轻重缓急与优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小在进行危机管理时，务必集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵销这种影响的任何努力都只能是事倍功半六忌决策不果断，举棋不定平常，为了维系一个组织（国家、企业或者家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益因此，决策目标务必从保护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”平常，为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，同时要以理服人，少数服从多数；然而突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或者拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害，因此危机管理时的决策方式务必从平常的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，同时是谁决策谁承担责任七忌措施不坚决，拖泥带水平常在日常工作中，为了让下属与公众容易同意与习惯某项政策措施，通常会使用比较温与的办法，细水长流，逐步深化，逐步加以完善然而在危机时刻，却绝不能使用“渐进式增兵”的办法，而务必采取高压强政策，集中优势兵力将事态迅速操纵住，否则就有可能势如决堤，一溃千里八忌做表面文章，措施不到位针对非典初期的种种失误，导致疫情越来越严重的情况，在实施危机管理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机，只能导致危机继续蔓延、进一步恶化，结果害人害己因此危机管理措施一旦出台，领导者就务必亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监督执行情况，对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补，对执行不利的失职人员当即进行严厉查处九忌言而无信，不能以诚相待危机犹如战争领导者在实施危机管理的过程中，对内，面对部下务必军令如山，雷厉风行，令行禁止；对外，面对公众务必以诚相待，取信于民，始终如一任何政策摇摆或者态度暧昧都会使下面的人无所适从，使广大公众失去信任十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼针对现在疫情渐缓，一些部门开始有所松懈的情况，危机管理有句至理名言，就是“最危险、最容易犯错误的时候，往往是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候”由于危机初期，尽管情况不明，尽管会有恐惧产生，但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视而危机一旦爆发就会发生连锁效应，其结束过程也会有所波动与反复，恰恰在这个时候，人们最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出错每逢危机爆发时，迫于形势需要，领导者们通常会从善如流，广纳谏言，言听计从然而危机一过，一旦恢复常态，领导者们就会很快重新陷入繁忙的FI常事务之中，远离基层，远离风险，听不到不一致意见，看不到风险隐患而危机管理的最后一道工序就是及时总结经验教训，修改风险评估机制，改进风险防范措施，增强组织对危机的免疫能力，从而构成下一轮危机管理的头一道工序关注中国企业的危机管理假如您不是在cnshu.cn网站下载此资料的，不要随意相信.请访问cnshu加入cnshu.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或者ppt格式这个例子还说明了一点，不论对国内公司、合资公司或者者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的处理危机事件的过程中，一个很重要的考虑就是要公司最高领导人公布一个声明，让公众感到整个公司在积极处理这件情况有的企业有专人负责保护与扩大公司的品牌价值，他们成功地利用高层领导，或者是CEO或者是董事长，适时地推广品牌，当遇到挑战时也能够及时保护品牌泛太平洋中国大部分企业是规模较小的企业，那么大企业与小公司在处理危机时有什么不一致吗？廖国伟处理危机的方式并不取决于公司的规模大小关于小企业而言，或者许企业的真实弱点与危机的实际后果并不吻合最要紧的区别在于，这些弱点对企业的长期影响是不一致的对地方性企业来说，品牌在其他地理市场上的脆弱性是有限的而大企业受到批判或者者攻击的可能性就大的多处理危机时公司应考虑所有的利益有关群体大企业看待它的受众时会较为复杂，由于它面向较大范围的市场细分组合人们通常认为中国是一个大市场，事实上，中国是26个或者者30个市场，这取决于你对省份或者者城市的划分，每一个中国的市场细分都有它特殊的利益特点、态度倾向与行为方式大的品牌如长虹、海尔与联想就要考虑市场地域的差别，从而区分市场关注的不一致泛太平洋关于有些无法避免的危机情形，你对中国内地的企业有什么建议呢？廖国伟我发现中国内地企业在危机管理上往往是采取临时应急的处理办法，这可能是由于缺少经验或者者管理团队缺乏危机管理训练的缘故外国企业更熟悉如何调配资源来进行危机规划，而中国企业则只是到了事件前儿大感到事态不妙时才开始到处求助与作准备对危机的准备只能是在危机还没有发生的时候否则，你就总是落在危机后面，疲于应付危机的特点是，当你根据危机的现状开始思考如何处理的时候，它已经走向下一个阶段了这时你的解决方案可能是针对1小时甚至几天往常的情况了，而不是当前的形势泛太平洋这是不是与“听天由命”的文化倾向有关？廖国伟你的观察很有趣我倒是思考过宿命论，但我认为这与危机管理没有本质的联系而且，我也不认为有那么多人相信所谓命运，假如那样，那也只是为拖延解决问题而找的借口事实上，几年前我给一家跨国电信公司进行媒体与危机管理培训，参加培训的学员80%是中国人，他们很快同意了这样的概念，并在工作中观察与警惕公司出现潜在的危机可能性几个月前媒体报道有一家承包公司使用非正当的承包操作方式，这个公司找到我询问如何应对这样的媒体危机这种情况在中国比比皆是，他们每年的承包项目多达100个左右，而且这也不是他们第一次遇到类似的指控我告诉他们务必通过预先充分酝酿后设计一个1到2页的说明，以解释全部承包过程这样，一旦出现问题，能够马上交给媒体一个说明，告诉他们“这是我们的目标化的、系统化的承包程序”，问题马上就解决了，而不需要作过多的辩解泛太平洋能否谈一下你对医药、食品、或者者某些危险品生产商的建议？假如他们出现了安全危机，他们应否拿出一个书面说明，陈述他们的安全标准与安全程序？廖国伟是的但不要透露涉及企业经营机密与竞争能力方面的信息关键是企业管理层能够做到未雨绸缪，而不是对事件仓促的、机械的反应而且对不一致的受众，应该有不一致的沟通形式向政府监控部门提交的说明就要更加翔实、有更多的技术细节，而不一致于对媒体的沟通总之，要有一个系统、战略的沟通计划危机的一个属性就是公开性每个公司都有一些问题、故障、或者者失误，他们会给公司的运作带来烦恼，但只有当这样的烦恼被公众知晓后才成为危机危机的管理儿乎能够说就是危机的沟通泛太平洋那么，把情况“捂起来”不让公众明白，是否也是个办法？廖国伟不！绝对不是！生产经营中的一切可能的故障或者者失误都务必加以防范并做相应的应急准备假如你的行业是风险行业一一医疗保健、危险品、有可能造成某种泄漏的厂商一一你务必掌握在不一致情况下向不一致听众的沟通策略与技巧这对你是有好处的，而不是把情况“捂住”了事企业就这样转危为安只有当企业的公众形象重新建立时，企业的公共关系才能谈得上真正的转危为安，公关危机处理才谈得上圆满结束企业公关危机的预防在对全球工业500强的董事长与总经理的调查中，发现这些企业被危机困扰的时间，平均8周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长

2.5倍危机后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公司长

2.5倍可见，对危机进行预防是必要的关于企业公关危机的预防工作，能够从下列几个方面进行操作.设立应付危机的常设机构它能够由下列人员构成决策层负责人、公关部经理、人事部经理、保卫部经理等这些人员应保证其畅通的联系渠道，日常应考虑的问题是组织应变能力如何；关于最有可能产生的危机内容是否有相应的准备；假如所预测的危机一旦爆发，有无具体的应对措施.注意企业危机前的信号由于企业公关危机是企业与社会环境互动的失调，因此，在危机爆发之前，必定要显示出一些信号通常来说，当公关人员在工作的过程中发现企业存在如下一些情况时，就有必要提请决策部门注意，而自己也应进一步加强监测伤害组织或者组织决策人形象的舆论越来越多；特别受到政府、新闻界或者特定人士的“关注”；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的烦恼越来越多；组织的运转效率不断降低.制定危机问题管理方案关于一个企业来说，有效的危机问题管理能够防止危机的出现或者改变危机发生的过程、实施危机问题管理时，应考虑下列几个方面的情况检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或者趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与进展的潜在问题；确定公司对各类问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案与行动计划；不断监控行动结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案企业公关危机，在企业整个生命周期中是不可避免的关于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机；企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能操纵住问题的进展企业公关危机的处理策略公关危机的处理是企业公共关系工作的一项重要内容企业一旦出现公关危机，公关人员应迅速根据具体情况作出反应，协助企业负责人调查危机或者事故的原委，做好善后工作企业务必重视公关危机的处理，其处理通常可采取下列策略.迅速收回不合格产品由于产品质量问题所造成的危机是最常见的危机，一旦H1现这类危机，应不惜一切代价迅速收回所有在市场上的不合格产品，并利用大众传媒告知社会公众如何退回这些产品的方法上世纪80年代初期，美国保健产品龙头企业强生公司遇到过一次信誉危机事件那时强生公司生产的一种止痛药中混入了有毒物质导致7人死亡在政府正商讨计策、传媒尚未大肆报道前，强生公司抢先一步，迅速收回市面上出售的该种止痛药这次事件尽管令强生公司缺失1亿美元，并影响到公司产品的短期销售，但一场质量风波却就此平息其后强生公司很快又夺回了止痛药市场的领导地位强生公司曾提及他们解决这次危机的三大秘诀迅速收回受污染的产品、向消费者开诚布公地解释症结所在、在第一时间向社会公众公开道歉以示诚心.对有关人员予以缺失补偿企业出现严重特殊情况，特别是出现重大责任事故，使公众利益受损时，企业务必承担责任，给予公众一定的精神补偿与物质补偿比如，石家庄市一家大药店营业员在销售药品时拿错了药顾客回家发现后，找到了药店药店管理层迅速作出反应一是向顾客诚恳道歉；二是以数十倍的赔偿弥补顾客的缺失；三是以数千元的罚款惩处管理者，并对负有直接责任的员工作出了处理；四是制订出重塑企业良好形象的一系列措施以上举措得到了顾客的谅解，避免了药店的信誉受损，赢得了公众的懂得与支持.利用传媒引导公众危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组均应当迅速各司其职，尽快搜索一切与危机有关的信息并选择一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众如举办新闻公布会或者记者招待会，向公众介绍真相与正在进行补救的措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映与社会舆论转化为正确的、积极的公众反映与社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者同时，当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，应该本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听与考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂.利用权威意见处理危机在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相一致，难以调解这时，务必依靠权威发表意见比如，河南省某市交通银行发生挤兑风潮，该银行负责人请市政府官员来到现场，向蜂拥而至的提款人做了权威性的解释说明，从而平息了风波处理公关危机的权威要紧有两种一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等在很多情况下，权威意见往往对公关危机的处理能起到决定性的作用.利用法律调控危机指运用法律手段来处理公关危机法律调控手段要紧包含两个环节一是根据事实与有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理运用法律调控处理公关危机有两个作用一是维持处理危机事件的正常秩序；二是保护企业与公众的合法权益在企业信誉受到侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果.公布造成危机的原因企业公关危机发生后，应坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因假如是自己的责任，则应当勇于向社会承认；假如是别人的有意陷害，则应通过各类手段使真相大白，最要紧的是要随时向新闻界等说明事态的进展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语公共关系是一门艺术，而处理危机的公关则是更难的艺术1991年台湾杰出公关奖，设立了发言人奖、内部刊物奖、危机处理奖、形象塑造奖与社区关系奖其中，最佳危机处理奖的评选标准是危机事件发生时，组织处理之态度；危机事件发生时，组织处理之过程（公正、率直及专职小组的设立）；公关活动后社会对该组织的评价，含大众传媒的评论与通常舆论；平常的准备与机构企业在处理危机时，千万不能感情用事，否则会令情况更糟.重塑良好的公众形象公关危机的出现，或者多或者少地会使企业的形象受到不一致程度的损害尽管公关危机得到了妥善处理，但并不等于危机己经结束，企业还务必恢复与重建良好的公众形象要针对形象受损的内容与程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观与熟悉，告诉公众企业新的工作进展与经营状态，拿出质量过硬的产品与一流的服务公诸于市，从根本上改变公众对企业的不良印象企业危机管理探讨

一、企业危机管理迫在眉睫现代社会是一个竞争日益猛烈的多元化社会，任何企业都处于风云莫测的环境中，企业无法避免随时可能发生的危机不管是享誉世界，规模庞大的跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的中小企业，都面临着危机的困扰，都难逃危机的侵袭美国学者菲特普曾对财富500强的高层人士进行一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面临对死亡，14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验通常说来，危机是指危及企业形象与生存的突发性、灾难性事故与事件它通常会给企业与公众带来较大缺失严重破坏企业形象，甚至使企业陷入逆境欧洲的二恶英污染事件、比利时的可口可乐饮料事件、三菱“帕杰罗”事件、近段时间发生的“疯牛病”、化妆品事件，都是典型的危机事件因此，越来越多的经营者把目光投向了危机管理这一管理新概念，危机管理也日益成为企业管理中不可缺少的一部分我国企业是在20世纪90年代以后才开始注意到危机管理这一新概念“标王”秦池兑酒事件的发生，三株“吃死人”新闻的曝光，巨人集团的财务危机，大量的例子使得企业愈来愈重视危机管理随着我国加入WTO在经济全球化的大趋势下，国内企业的经营环境发生了深刻的变化，企业家们面临着前所未有的生存压力与经营风险，因而加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识与水平，关于我国每一个企业都将是一个迫在眉睫的问题

二、企业危机的表现形式与实质企业运行机制不一致，所面临的危机也不尽相同，但总的来说，危机不外乎下列几种表现形式.信誉危机它是企业各类“危机”中最为常见的一种企业信誉是企业在长期的生产供销过程中，产品与服务给公众带来的整体印象与评价企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面与消费者产生纠纷甚至造成消费者重大缺失，使企业整体形象严重受损，信誉降低，继而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机人们所熟知的“比利时可口可乐的腹泻事件”、“三株口服液事件”、“瑞士红牛饮料事件”都属这一类危机.产品危机这种危机通常来源于下列两种情况其一，企业在生产经营中，对产品的结构，质量、品种、包装等方面与市场需求脱节，使企业产品缺乏竞争力，造成产品大量积压，使企业生产经营的运转发生困难，其二，企业在内部定价政策上，低估了竞争对手的能力或者过高估计目标顾客的同意能力，比如竞争对手采取低价策略，而企业碍于自身生产条件、技术、规模的限制，无法压低产品价格，使企业产品销售困难.财务危机由于企业投资决策的失误、股票市场的波动、贷款利率与汇率的调整等因素的影响，使企业暂时入不敷出，若再加上银行拒绝贷款，将导致企业资金断流，财务难以为继，最终造成企业生产瘫痪巨人、爱多等大企业的失败都是由于财务危机造成的.财产危机企业在生产经营过程中，由于一些不可抗拒的自然灾害，如地震、水灾或者人为事故如火灾、交通事故等突发事件的发生，给企业带来巨额的财产缺失，使企业经营难以为继由上述危机表现能够看出，引发危机的因素大致包含企业的外部环境与内部环境两方面企业要生存进展，必定要习惯外部环境的变化但假如外部环境的变化是突发性、致命性的，则会使企业措手不及，来不及做出反应就陷入危机，有的时候即使有的时候间做出反应，但由于受管理机制自身条件的限制无法做出正确的反应，这同样也会使企业陷入危机外部环境的变化并不必定导致危机一个企业作为有组织生命体，在企业管理的有效作用下，本身就具有反馈与应变机能出色的企业管理能够预测与监控危机的生产与进展，使濒临绝境的企业起死回生，而无能的管理只会对危机束手无策，必定会将前途无量的企业断送掉美国Dunhe与Bradstreet在《TheFailureRecordTuroughl969》中分析管理无能（表现为管理思想落后，管理体制不健全决策失误，扩张过度引起的资产结构比例失调扩张不力、技术工艺落后，产品品种、质量都不习惯市场需求，竞争力很弱存货过多，资金运转调度失灵等）造成的破产企业数几乎占到美国总破产企业的90%因此真正的危机在于企业内部经营管理的危机，是企业内部管理出现了问题只是通过不一致形式的外在形式表现出来而己

三、构建企业危机管理体系企业在生产经营中面临着多种危机，同时不管哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击关于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的构成部分那么，如何进行科学的危机管理呢法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，要紧包含三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结.危机预防危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而旦能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机危机的预防措施要紧有下列几种1树立强烈的危机意识危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来因此，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者与所有员工面对猛烈的市场竞争，充满危机感，懂得企业有危机，产品有危机用危机理念来激发员工的忧患意识与奋斗精神，不断拼搏，不断改革与创新，不断追求更高的目标其次，树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上表达出来，这就要对管理人员与职工进行危机的教育与培训这既包含对职工进行普及性的教育如安全教育、居安思危的观念教育，又包含具体应对措施的培训能够按照工作岗位对职工进行培训，使他们掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，明确在发生危机时，应采取什么应对措施这样既能够增强职工应对危机的心理承受能力，又能够为企业及时处理危机赢得时间2引入危机管理框架结构往常，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调与操纵危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各类技能，同时用来选择小构成员也要花费很多时间因此，我们能够尝试建立危机管理组织结构框架，它要紧由三部分构成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统信息系统要紧负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部与咨询管理部构成信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理与评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体与危机之外的人，咨询管理部要紧负责分析危机的影响与危机管理造成大众及有关利益集团对企也组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他务必有足够的权威进行决策，通常由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或者基层管理者担任，但是这时务必由高级决策层授予其较大的权限运作系统由部门联络部与实战部构成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略与计划，并通过专业知识来实施这些计划这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清晰地限定了每一个部门的工作与目标将组织内部的信息沟通与提供给外部团体的信息分开，减少了误解与对抗，降低了对企业信誉所造成的影响，而且，企业能够根据需要来构建组织结构框架，将非危机时的工作头衔与危机管理中的任职分开这样既能够避免机构的庞大臃肿，又能够提高企业应付危机的能力3建立危机预警系统危机预警系统就是运用一定的科学技术方法与手段对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、进展的问题进行事先预测与分析•，以达到防止与操纵危机爆发的目的危机预警系统要紧包含下列几方面内容一是危机监测指对可能引起危机的各类因素与危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料二是危机预测与预报指对监测得到的信息进行鉴别、分类与分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控与处理危机的基础与根据，其中最重要的是收集与整理信息，选择适宜的方法作出推断，以赢得危机处理的时间三是危机预控指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施与制定各类危机预案，以有效地避免危机的发生或者尽量使危机的缺失减少到最小危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提与基础4精心策划危机处理计划在危机管理中，在危机爆发前对危机进行监测与预控是十分重要的，但再好的监测与预控也不能保证万无一失因此，企业务必根据危机发生的可能性，事先制定出防范与处理危机的计划一个具有较强有用性的计划，通常包含三部分内容一个主导计划或者原则，针对具体情境的计划不一致管理层次的部门行动计划危机处理计划能够使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，不可能手忙脚乱，能够根据计划从容决策与行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应.危机处理危机预防管理只能使危机爆发次数或者程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢笔者以为企业能够从下列几方面人手1以最快的速度启动危机处理计划，假如初期反应滞后，将会造成危机的蔓延与扩大当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性与紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正与充实危机处理计策2应把公众的利益放在首位要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机那年秋天，在芝加哥地区发生了有人因服用含氟化物的“泰诺”药片而中毒死亡的事故起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病与死亡，这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门民意测验说明，94%的服药者表示今后不再服用此药强生公司面临一场生死存亡的巨大危机实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受鼠化物的污染（事后查明是人为破坏）尽管如此，强生公司由公司董事长伯克为首的七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在5天内完成），价值近1亿美元同时，公司还花费50万美元做广告通知医生、医院、经销商停止使用与销售“泰诺”这一决策说明强生公司坚守了自己的信条“公众与顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切与高度责任感最终，公司的努力没有白费，他们的诚心得到了社会公众与新闻界的认可强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并使用了新的抗污染包装强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70机1994年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件引发这场危机的根本原因源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体与公众的批判铺天盖地最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时，居然只有K〜3%用户确实换了芯片这说明了，人们并非确实要更换芯片，他们只要明白假如他想换就能换就行了组织内部要统一说话的声音当企业在危机中要对外说话时，务必先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，假如董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么情况只会越弄越糟看看一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受他是这么说的“2月11日，广州市政府召开了新闻公布会，电视台现场直播，大伙丢下工作在看电视，恐慌的心理开始缓解，但还是有一些人不太相信死亡数据晚上我回到家，打开电视看新闻，一位医生正在同意本地电视台采访说‘我们医院一共收治了十几个病人，愈合率99%这病不可怕’之类的我琢磨十几个病人怎么可能算出99%的愈合率？这真让我害怕，体会身体的感受，立刻觉得嗓子疼、胳膊酸看看带的药，有环丙沙星与感冒胶囊，立刻弄出几粒按最大剂量吞了下去”化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动说明公司解决危机的诚心，尽量为受到危机影响的公众弥补缺失，这样有利于保护企业的形象3开发高效的信息传播渠道危机发生后，应尽快调查情况原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各类无端猜疑诚心诚心才是企业面对危机最好的策略企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻公布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前与未来的应对措施等内容，信息应具体、准确随时同意媒体与有关公众的访问，以低姿态、富有同情心与亲与力的态度来表达歉意、说明立场，假如遇到一时弄不清晰的问题，应主动表示将尽快捉供答案，并言出必行，假如遇到不方便提供的信息时，就礼貌地表示无可奉告并说出原因，切忌忘顾左右而言他或者干脆恼羞成怒4选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应一种危机爆发常常引发另一危机为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非有关生产经营部门中止策略就是要根据危机进展趋势，主动承担危机造成的缺失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等消除策略需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时同意媒体的访问并回答记者的提问利用策略这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻越能昭示出一个优秀企业的整体素养与综合实力只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机处理得当，就会收到坏事变好事的效果强生公司对“泰诺”事件的处理就是危机成功化解的经典案例当被氟化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，公司管理层认为务必采取强有力的措施，来保证公众的安全与恢复公司最畅销产品的信誉通过整页的广告与电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上与家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95%这个奇迹的取得当然付出了巨大代价，但与不这样做引起名誉受损，再与恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心与它对道德标准的坚持，使公司的声誉明显得到了提高5充分发挥公证或者权威性的机构对解决危机的作用利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或者权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用比如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人构成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性6危机过后尽最大努力恢复企业形象继续通过媒体向公众传达企业的信息，以实际行动说明企业重振雄风的决心与期待今后公众支持、帮助的愿望举办富有影响的公关活动，主动制造良好的公关氛围，借此提高企业的知名度与美誉度.危机总结危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，因此，应对危机管理进行认真而系统的总结1调查分析对引发危机的成因、预防与处理措施的执行情况系统的调查分析2评价对危机管理工作进行全面的评价，包含对预警系统的组织与工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各类问题3修正对危机涉及的各类问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行4前瞻危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机企业应将危机产生的繁重压力转化为强大的动力，促使自己不断谋求技术、市场、管理与组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与进展关于危机管理的知识点滴危机公关传播理论认为，危机公关策略是影响危机公关成败的最直接因素％危机公关传播的要紧策略包含尽快搜集并公布事实真相、成立危机处理小组、慎选新闻发言人、及时澄清负面消息、掌握议题建构的主动权危机的进展周期通常有四个阶段危机潜在期、危机突发期、危机持续期与危机解决期危机潜在期是危机处理的最容易的阶段，也是危机公关传播的最佳阶段危机从发生到消除分为三个阶段一危机到来时的准备期就像看家一样，要明确什么东西是能够说的什么是不能说的，怎么去说，谁来说，跟谁说等等，但最忌讳什么都不说在24小时里建立强有力的危机处理班子包含从公关公司、客户方面要有专职人员24小时对危机发生与蔓延进行监控，同时每一阶段的处理结果都要形成决议以便向外公布

（二）危机处理期展开在准备期制定的方针、政策，有步骤地实施危机处理策略

（三）危机的恢复期对危机给社会造成不一致侧面的不良影响，尽快恢复企业或者品牌.，主动恢复消费者、社会、政府对它的信任比如通过传播、广告、营销、公关活动、包装等方式进行危机管理就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业操纵危机局面，尽最大可能保护企业的声誉危机管理计策参考

1、比如设立了三十条用户热线，做了平面广告、招贴画，公布新闻稿请有公众影响力的人物发表讲话

2、危机广告先行当知名企业面临危机时，它决不能对外界保持沉默而应主动对危机作出适当的解释公共关系的最终目的是通过传媒的双向沟通，使企业与公众相互熟悉、懂得、依靠、合作危机广告的目标非常单一应“危机”之急，保护企业形象，减少危机对企业的危害危机广告面向各类公众，有着其他公关不可替代的作用《给客户的信》发往全国数十名经培训的专职接线员就位，负责接听来自客户、消费者的询问电话

3、召开新闻媒介恳谈会，当记者问道，怎么看待媒体的炒作，甚至是有些媒体的不实报道时，“我们分析了各方面的形势，迅速作出了推断对媒体的报道，不承认或者是提出不一致看法都是错误的，由于这时候任何的辩解都会认为是公司为了企业利益在进行狡辩，可信度有多少呢？这时候不能从企业角度说出不一致声音，即使说出来，别人也不可能相信”

4、面对竞争对手的广告，保持沉默，会显得很大度，主动去与媒体进行沟通，保持声音的统一，以免产生不必要的误解，要在第一时间说话，否则你不说，别人会说，一夜之间谣言就会四起，危机公关处理中动作越快，获得公众的同情越高，越能赢得公众的信任在企业发生危机时，媒体的报道常常会加剧危机，而媒体的报道常常是在资讯不充分的情况下进行的”从事监控媒体报道的工作，有的媒体只报道了局部，有的媒体可能角度不一致容易引起误会的，就要主动与他们联系，主动的解释，提供信息，让他们熟悉公司的立场在硬件与软件两方面都要作好准备，硬件设施像最基本的通讯方式，谁能给你信誉，只有政府、专家、协会、律师这些权威的机构与个人，充分利用第三方的力量给你信誉

5、与客户沟通，与消费者沟通，与媒体沟通，与股东沟通，与政府部门沟通，与权威机构沟通出现危机公关时，有大量的沟通工作需要去做，哪一环没有做好，都会影响企业的形象与生存，因此，沟通非常关键”与客户的沟通是建立在对客户充分熟悉的基础上危机管理4s

1、STOP就是这件事立即打住，不能再进展、扩大事端了

2、SHUTUP这时候企业只有一个发言人，其他的人都闭嘴企业发生危机公关时，媒体都会想方设法从企业中获取消息

3、SORRY公关危机处理中的重要一环就是认错企业永远处于消费者的下方，不要作任何的解释，以免应验重复性原则有的时候候可能不是企业的错，但企业务必积极处理、坦诚相待，消费者是上帝不只是说说在新闻界树立了一个正面形象

4、SURVIVE危机转化以后，就要面对企业的生存问题奔腾在最初的事端过去以后，品牌关注度比往常更大顺利的渡过危机以后，新产品一定会比原先卖得更好所谓坏事也能变成好事，企业因祸得福，有了一个突破的机会中国企业应该学会借用外部资源，来促进企业更大的进展企业在处理可能影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等改变企业形象评估的情况时一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的利益来衡量而应优先考虑消费者的利益得失与这个问题关于公共关系的重要性，以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，制造妥善处理危机的良好氛围，积极主动还表现为保护消费者利益、主动弥补顾客的实际利益与心理利益，并建立起关心与保护消费者权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心保护公众利益要注意什么

1、对危机受害者表示慰问与关注企业首先要关心与安慰受害者及其家属诚恳地对待受害者及其家属假如可能，企业要做出超过有关各方所期望的努力

2、要将公众利益置于首位，熟悉公众，倾听他们的意见，确保能把握公众的情绪

3、确保企业在危机处理中，采取对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任对在危机中发表的声明与随后所采取的行动应有充分的准备唯有向公众说明事故的性质与企业所采取的补救措施，才能使人们觉得企业的行为是积极的一套可行的措施能够减轻人们对企业的猜疑与批判，并使企业成为权威的信息源

4、公众通常并不愿将自己陷入到事件的细节中，也不愿真正去检验各类事实，他们往往听从新闻报道的结论公众注重形象胜于追究事实，欣赏简明胜于刨根问底，关于他们来说，感受比现实更重要因此，要善于智慧地利用这种心理迎合公众危机来临怎么办

1、兵来将挡，水来土掩既然危机已经来临，那么就要直接面对危机，并应考虑到最坏的可能，及时与有条不紊地采取行动，以期把缺失降到最低假如措施不得力，甚至难以应付危机，那么会给公众留下不负责任、缺乏敏感、笨头笨脑的印象

2、危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或者危机操纵中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机操纵与管理计划同时还要确保从各部门抽调人员参加“战时”办公室，从而不至于影响企业的日常工作

3、设立专线电话，并把电话号码告知公众，用以应付危机期间外部打来的大量电话，要配备训练有素的人员来负责处理热线电话，同时注意言词

4、注意事故的初期处理尽管绝大多数的企业危机是短暂的事故，但是这些危机对企业的影响可能是长期的在危机的初期，假如处理不当，仍可能会导致危机的长期化

5、企业高层要高度重视危机处理出现危机事件后，企业的最高领导人务必到达现场，这本身也标志着公司对事态的重视与关注对事件有关人的关注

6、邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对企业的信任在激发公众情绪中实现危机传播的基调统一危机因其高度破坏性，天然地会成为公众关注的焦点，激起公众的兴奋情绪在危机管理中，公众的兴奋情绪是一道不可逾越的波涛，引导得好，会向着危机管理的有利方面进展；引导不好，则不利于危机事件的处理“打官司”处理危机是一种最低层次的危机“解决”方式，而状告用户特别极不明智企业之因此同媒体打“官司”，其原因不外是传播了企业不愿传播或者认为不应该传播的信息一一我们称之为负面信息，事实上，面对危机打“官司”不是最终目的，如何有效制止负面信息的传播才是企业的诉求，而打官司的作用恰恰相反传播学理论认为，传播效果强弱的原因之一取决于传播概率、也即传播内容的“闪回率”，在诉讼过程中，为了证明自己是正确的，务必告诉法庭一一同时也就告诉了公众，对方是如何说自己的，而这样事实上等于通过自己之口把自己本来不愿意传播与扩散的事实又传播了一遍；同理.，对方为了证明他是清白的，也将把你认为对自己不利的负面信息再重复一遍，这样，你担心扩散的信息内容的“闪回机会”反而将至少增加1〜2倍退一万步讲，即使官司确实打赢了，关于企业不利的负面信息也成倍地扩散因此，通常情况下，处理危机的高手不主张企业与媒体发生正面冲突当然，把用户推上被告席就更是厂商的“大忌”起诉用户往往会给企业的品牌形象带来难以估量的缺失很简单，由于你有可能从此在大多数潜在用户心目中留下一个你动不动就会告用户一状的印象消费者与厂商发生冲突，是单个个体与公司整体的矛盾与冲突，通常来讲，人们都有同情弱者，厌恶“以大欺小”的心理，同时，十分显然地，怀着对“要是下回轮到我怎么办”的“恐惧”与担忧，消费者的心理天秤理所当然会偏向消费者危机管理不二法门假如您不是在cnshu.cn网站下载此资料的，不要随意相信.请访问cnshu.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或者ppi格式杨明德提醒企业，上述这些准备是最基本的工作，理想上，企业应该最少一年有一次仿真训练比如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失仿真演练能够让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危不乱、从容应变第二阶段危机处理典型的危机处理有一个时间表，杨明德说比如当危机发生时，他一进办公室便会阅读各家报纸，看看报导了些什么；接着报告客户，找出真正的实情为何决定何时要响应媒体，最晚应在中午前发新闻稿说明一切在这之后，还要一小时一次的追踪情况，熟悉最新进展这是十二小时的处理流程，但是以最近的奶粉事件来说，由于情况比较复杂许多公司还要与总公司联络，无法马上做因应措施因此，从一开始，只有比利时的几个产品禁卖，到七十七样产品下架，同时扩散到法国、荷兰等国，整件事就像雪球一样愈滚愈大，不断蔓延，从很小的点引爆，在很短时间内造成重大影响因此，十二小时只是个样本，并不是说十二小时后就能够回家睡觉，隔天醒来就没事了，杨明德笑着说依照危机的状况不一致，蔓延的情况也会有所差异有些可能十二小时内能够解决，有些则需要花上几天到数个礼拜的时间通常来说，危机发生的头几天通常是比较紧张的时候，比如阿拉斯加的漏油事件，在最初几天，企业务必与时间赛跑，分秒必争；等过一阵子，就是一些例行工作，当然还是务必处理危机有关问题、面对媒体，但是紧急性已经大幅降低了第三阶段声誉重建在危机处理暂时告一段落后，也是企业退一步反省思考的时刻首先，探讨危机产生的原因，是人为疏失，还是外在所无法操纵的因素？除此之外，务必参考媒体的意见，熟悉他们对危机处理方式的观感，毕竟他们具有报导的责任，关于大众的意见有决定性的影响，因此务必要与媒体接触，找出他们怎么看待这整件事，对企业有很大助益举例来说，假如媒体觉得企业老是说没有意见，或者是要等总公司的批准，反应速度太慢，公司就该引以为戒，下一次避免发生同样的问题这三个阶段，由因此通则，能够应用在不一致的产业当中杨明德说，危机的本质就是危机，处理方式并不可能由于产业不一致而有所差异就公关公司或者品牌的观点来说，这些都是必要的步骤，无法省略，但是不一致性质的公司，对危机管理的态度就会有差异比如私人中小企业，由于危机影响层面不大，重建声誉并不难，对危机就没这么重视；但是对上市公司来说，股价可能下跌，股东的权益会受损，公司会赔钱，因此企业不能对危机等闲视之开扩心胸面对危机危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，假如经由妥善处理，而得到正面效果，则是一项值得骄傲的事，应该乐于与其它企业分享，藉由经验交流一方面能够防止类似事件再发生，另一方面也能够在处理方式上更加成熟只是台湾的企业在这方面比较保守，当情况过后，觉得这是耻辱而不愿再谈，更遑论经验分享另外，大部份的企业会忽略危机管理的重要性，不重视事前的准备工作有些认为总公司有应变手册就足够了，有些则觉得费用太高，还有人抱持着驼鸟心态，认为这不可能发生在他们头上，甚至到时候再处理就好了因此，杨明德认为，企业还需要不断的再教育，应该把危机管理看作保险，当然希望没有用到的一天，就算意外发生，也早有因应之道能将伤害降到最低危机是危险，更是转机，机会是当你很适当的处理危机时，自然而然会随之而来的比如泰利诺头痛胶囊（Tylenol）就是一个很好的典范，它将很糟的情况完全转换，尽可能的解决问题，让消费者觉得被重视；同时诚实的面对及解决问题，消费者还是会愿意购买它们的药，由于它表现了关心与承诺，努力开发出更好的药，在危机中展现对消费者的重视，机会就在此因此，当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚心面对问题，找寻适当解决方案，才能藉此将危机化为转机从SARS中领会危机管理在危机面前，整个社会假如处于一种合适的社会成熟度，至少会有三层表现是不害怕危机；二是能找到好的办法应对危机；三是能够团结一致克服危机对一个民族、一个国家而言，这是一种宝贵的精神财富，是战胜危机不可或者缺的重要资源发生在中国大地上并造成巨大缺失的“萨斯”危机真真切切地说明，危机并不总是远离我们，一个清醒与成熟的管理者，务必细心领会与随时准备实施危机管理只有突破管理的常态假设，建立有效的危机管理机制，才能大大降低管理体系的脆弱性在危机处理方面，我们管理体系的脆弱性表现在两个层面首先，整的管理体系是建立在一种常态假设之上的，包含政府部门的管理者在内，都“宁愿”相信天天无险、日日平安的可能，都习惯于按常态规划与开展工作但是，管理环境中的不确定性总是存在的，难以预料的危机是无法避免的，因此，基于常态假设的管理体系具有很大的脆弱性，这一点在此次“萨斯”危机中得到了充分的证明在疫情刚刚出现的阶段，疫情的危害程度被严重低估；当疫情仍在蔓延之时，却匆匆宣告疫情已被有效操纵；直至疫情大面积爆发，机制准备、技术准备、物资准备诸方面的不足立刻暴露无遗，只得动用一系列高成本的管理措施来抵御危机，为此，我们付出了不一致寻常的巨大代价其次，我国具体的危机管理机制也存在很大的脆弱性，表现要紧有二其一，缺乏一个全面覆盖各类危机的完整的应急系统，“头痛医头，脚痛医脚”，一旦遇到“新的”危机，即感到无所适从；其二，危机管理是分行业、分部门进行的，尽管有利于实现“分工负责”，但是当发生需要多个部门共同应对的“综合性”危机时，将产生很高的协调成本，并严重影响反应速度我们高兴地看到，5月9日国务院公布了《突发公共卫生事件应急条例》，这个条例是根据4月14日国务院会议精神，针对“萨斯”流行这一危机事件采取的应急立法措施应该说这是政府在突破管理的常态假设方面的一个重大举措，是政府强化自身危机意识的一个强烈信号当然，从降低我国危机管理体系脆弱性的角度看，也许出台一部《紧急状态法》会更好，有了统一的《紧急状态法》，就不需要再临时出台一个个具体的危机事件应急条例了，就能够以不变应万变，而旦还能够根据此法建立统一的紧急事务预警反应机制，弥补我国目前分散型危机管理体制的不足提出这样的设想，就是要使我们超越公共卫生来看待这一次“萨斯”危机，要把此次危机的处理技术提升为一种危机管理的宏观性哲学思考面临“非例行问题”的危机，“内部人”的智慧短缺不可避免，而“外部人”参与决策则可能出现柳暗花明的气象管理者所处理的所有事务都可分为“例行问题”与“非例行问题”两类，前者是那些重复出现的、日常性的管理问题，后者是那些偶然发生的、管理者很少遭遇过的管理问题，危机就是非例行问题亳无疑义，应对非例行问题的危机，政府要依靠己有的常规部门，这些部门在办事经验、资源占有等方面都有明显的优势但是，作为“内部人”，常规部门在危机面前常常会现出智慧短缺，由于这些部门的人长期在一个领域工作，长期处理大同小异的例行问题，逐步形成了自己的思维定势，从而很难对突发性的新事态作出正确的反应比如，此次“萨斯”危机的初始阶段，为了减少恐慌与安定人心，一些地方居然作出了强制人们不准戴口罩的决定，有的甚至研发“操纵不良短信息传播”的软件，以限制手机短信对“萨斯”疫情的交流现在回过头看，由常规部门作出的这些安排是多么地缺乏智慧政府常规部门处理非例行问题的智慧局限国外也同样存在，一些西方国家在解决这一矛盾时通常使用的办法是，聘请外部的专家顾问这些“外部人”来自大学、研究机构、咨询公司，他们不受任何“既定”思维的约束，他们带来的是新的视角，新的逻辑，新的计策，他们常常能够使决策出现柳暗花明的气象但是，我们的政府部门大概总是不大愿意让“外部人”参与决策保密的考虑是原因之一，但更多的还是缘于政府过分自信处置危机的能力，“政府万能”，这是许多官员根深蒂固的理念当然，我们注意到，在这次“萨斯”危机趋于严重的阶段，我们的政府部门已经开始重视“外部人”的参谋作用，除许多医疗专家被汲取参与疫情操纵的决策外，一些心理学家、社会学家也成为了政府抗击“萨斯”人民战争的高参我们期望这是政府部门打破高度封闭的“内部人”决策传统的一个良好开端不管有多少难处，透明信息，外扬“家丑”，都是应对危机的明智选择公共关系学理论强调，信息沟通是危机管理的核心英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的危机沟通“三T”原则第一，以我为主提供情况tel1yourowntale；第二，提供全部情况te11ita11；第三，尽快提供情况Tellitfasto为什么要实行“三T”？新闻传播学揭示过一个规律没有你的声音，就会有别人的声音以你为主提供情况，你成为了信息主渠道，公众就会把你作为要紧的信息来源，别人的声音就无足轻重了；你提供了全部情况，即使有人想造谣也会找不到素材；你在第一时间很快提供了情况，你就能先声夺人，而不可能在不利信息满天飞的时候再被动地“辟谣”实行“三T”原则无疑也有很多难处危机是一种“家丑”，外扬家丑，可能会影响自己的形象；从政府层面看，大的家丑宣扬出去还可能造成一定的社会恐慌然而问题是，从根本上讲，家丑是无法封锁的，隐藏家丑与暴露家丑，前者的代价要远远大于后者，聪明者应该两害相权取其轻危机之中，人道主义与悲悯情怀最能化解怨恨，最能赢得人心国家是否应该下半旗向这场“萨斯”灾难中的死者致哀，前不久成为了网上争论的一个热点网上有人建议，立一个碑吧，把死者的名字一一刻上这样的争论，这样的建议无不表达了令国人感动的悲悯情怀同样，一些地方政府在面临着防控“萨斯”与缺失地方GDP的抉择时，响亮地提出人民的生命高于GDP这样充满人道主义精神的决策使多少人心中暖流涌动危机在很多情况下会使一部分人受到伤害甚至失去生命，如今，生命的价值会比其他情况下更受关注，这就是“人命关天”危机处理成功与失败的大小案例反复证明，决策者是否把人道主义原则置于首位，会从两个重要方面对危机操纵构成重大影响第一，能否化解有关人员的怨恨比如，“萨斯”感染者假如没有相应的社会保障与其他的社会关怀，他就会心怀怨恨，极端的行为是到处游荡，使其他人遭受病毒感染艾滋病患者中己有过很多这样的例子怨恨还会来自病人的亲友，他们同样不可能容忍管理部门的冷漠第二，能否赢得社会公众的懂得作为公众，通常很难对危机的原因作全面的分析，大多都会倾向于将危机发生的要紧责任归结到管理部门，而管理部门对人的生命的高度关注会引起这一情形向有利方面转化，即公众将会更多地表现出宽容与懂得，这一点对危机的操纵具有至关重要的作用推崇自力更生，谢绝外部介入，并非在任何时候都是低成本的危机处置方式4月28日，世界卫生组织代表布鲁登在越南首都河内宣布，越南成为全球第一个成功操纵住“萨斯”疫情的国家，去越南旅游要小心的全球警告予以解除越南是2月23日发现第一例“萨斯”患者的，在随后的40多天里，共有68人感染“萨斯”，其中5人死亡4月上旬，疫情进入稳固状态越南为什么能够如此迅速地化解“萨斯”危机呢？一个重要的原因是他们获得了非常及时的外援当疫情刚刚爆发，越南就与世界卫生组织与有关国家开展了非常紧密的合作，如在法国的帮助下，采取了防止病毒扩散与保护医务人员的严格措施，并收到显著效果而相比之下，我国在“萨斯”出现的早期，就有些过于推崇自力更生，不管是疫情本身，还是患者的诊断与治疗，我们都采取了一种近似于“保密”的策略，尽管在疫情出现失控之后，我们很快调整了指导思想，开展了富有成效的外部合作，但这种行动的迟缓与被动是付出了代价的负面性是危机的本质，危机的成本与其传播范围成正比，通常情况下，假如能够凭籍自身力量，在外人无从知晓的情况下解决危机，其成本会大为节约但是，很多危机的处置往往要突破自身能力的极限，倘若谢绝外部介入，就可能使成本成倍提高，因此，绝对的自力更生并不总是一种解决危机的聪明选择结合此次“萨斯”危机，这个道理能够说得更具体一些第一，出现“萨斯”，在中国是“第一次”，在世界也是“第一次”，求解如此难度的未知数，在技术上怎能推行“关门主义”呢？第二，身处全球化时代，人们之间的密切联系使“萨斯”这样的危机得以迅速扩散，并很快演变为区域性甚至全球性危机，这一点一开始就比较明朗显然，中国的“萨斯”危机在地理范围上已无法独家操纵第三，通过国际努力解决超国家属性的危机，在当今世界不乏其例，中国这样做，并不可能犯“丧失政治警惕”的错误由于危机的不确定性，紧急关头，组织内部的人员很难立刻对危机达成共识因此，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息公布的惟一出口，由他她在第一时间传递出最适当的信息企业竞争力是一种企业实现可持续进展的综合实力，其中确信应该包含关于危机的预警机制与应对措施，否则，一个很有竞争力的企业可能在突如其来的天灾人祸中倒下温家宝总理在当选后的首次新闻公布会上特别重温了中国的古训“生于忧患，死于安乐！”关于一个人、一个国家是这样，关于一个企业也是这样危机管理中几个有趣的词语温水中的青蛙假如把一只青蚌扔进沸水中，青蛙会马上跳出来但是假如把一只青蛙放入凉水中逐步加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死这就是问题管理中的青蛙原理企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力与机制企业家应该经常扪心自问，你的企业是温水中的青蛙吗？鸵鸟政策面对危机的躲避态度像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就以为别人看不见自己了殊不知自己大大的屁股正露在外面冒烟的危机大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合而引发的结果有的时候这被称之危机潜伏，或者者用美国危机管理学院ICM的话来说，“冒烟的危机”管理层在危机爆发之前就应该明白了脆弱度检查企业经常进行自我反省，制度性的定期检查自己的薄弱环节并熟悉最新情况，以便在问题进展成为危机之前得以发现与解决脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务与公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大挤牙膏组织的发言人回避问题的一种状态，每天像挤牙膏一样一点一点地报出消社会成熟度的提高，是战胜危机的一项重要而艰巨的管理任务在危机面前整个社会假如处于一种合适的社会成熟度，至少会有三层表现:一是不害怕危机;二是能找到好的办法应对危机；三是能够团结一致克服危机对一个民族、一个国家而言，这是一种宝贵的精神财富，是战胜危机不可或者缺的重要资源亚洲金融危机期间，韩国民众捐献黄金首饰、拿出外汇积蓄支持政府美国9・11恐布袭击事件发生后，普通公民立即自发赶往出事地点参加搜救与排队献血这些成熟的公民行为所形成的合力，无疑是政府战胜危机最强大的支撑但是，社会成熟度不是自然进入某种理想状态的，一个社会，假如没有长期的引导，没有刻苦的修炼，其不成熟的成份就难以避免在这次“萨斯”危机中，我们的民族一方面表现了许多可歌可泣的英雄壮举，另一方面也出现了一些“不成熟”听信谣言，用喝绿豆汤、放鞭炮的办法预防“萨斯”；全国只有廖廖几个去世患者的家人同意将死者的遗体供科研部门解剖研究，因而使“萨斯”科研全面与深入地进行受到一定影响；更为国人广泛抨击的是，有人趁机哄抬物价，制假售假等等这些不成熟，不仅不利于危机的缓解，还有可能使危机加剧，其消极性往往超过危机本身毋庸讳言，整体上看，我们的社会成熟度偏低，因此我们务必将社会成熟度的提高列为危机处置的一项重要计策，平常要抓，“战时”更应该抓重点是三个方面首先，强化社会危机教育世界上许多国家的危机教育都是“从娃娃抓起o缺少危机教育，就会缺少危机意识，继而会缺乏在危机面前的“抗击打能力”面对死亡率并不太高的“萨斯”，我们普遍的高度恐惧要紧就是由于社会危机教育的缺位其次，实施心理辅导危机往往给人们造成超乎寻常的压力，构成“应激”状态，如能给予一定的心理辅导，人们就会坚强起来，“成熟”起来有报道称，在“萨斯”给医务人员与病人带来巨大心理压力的时候，广州的一些医院通过实施心理辅导，成功地使医务人员与病人获得“平常心”看来，有必要提出，心理辅导应该成为中国危机管理的一个重要命题再次，树立现代公民意识乐于承担社会责任是现代公民意识的核心，这个核心的要紧表现是主动关爱他人，特别是当社会发生特殊的时候，更要把难处留给自己，把方便让给别人从管理的角度看，危机发生期间，是引导公众树立现代公民意识的有利时机，通过褒扬积极面，鞭挞消极面，能够使平常抽象的价值导向变得生动具体与更有说服力危机管理六阶段在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子发现、培养，继而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征在亲眼目睹了强生公司的〃泰诺事件〃、百事可乐的〃注射器事件〃、英特尔的〃奔腾芯片事件〃等危机之后，我将危机管理总结为6个阶段第一阶段危机的避免将危机预防作为危机管理的第一阶段并不惊奇令人惊奇的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法要预防危机首先要将所有可能会对商业活动造成烦恼的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，同时估计预防所需的花费这样做可能很费事，由于公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能由于失误或者疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用其次，慎重与保密关于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机1993年马丁一玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司GeneralElectricAerospace通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的口子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的烦恼要想保守秘密，就务必尽量使接触到它的人减到最少，同时只限于那些完全能够信赖且行事慎重的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素工程师们称之为〃噪音〃，这会使窃密者真假难辨即使做了这些，也应当有所准备，由于任何秘密都可能会泄露第二阶段危机管理的准备大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机这就引出了危机管理的第二阶段未雨绸缪危机就像死亡与纳税一样是管理工作中不可避免的，因此务必为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备与全面的应急方案今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或者其他灾害打乱他们的首要系统另外，在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的比如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或者开关，而是日间托儿中心许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务当飓风将托儿中心摧毁之后，务必有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去第三阶段危机的确认这个阶段危机管理的问题，是感受确实会变成现实，公众的感受往往是引起危机的根源以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中缺失了

4.75亿美元更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯同意估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片可见，人们并不确实要更换芯片他们只要明白他们有权利换就行了这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各类人的看法，并与自己的看法相互印证第四阶段危机的操纵这个阶段的危机管理，需要根据不一致情况确定工作的优先次序首先，让一群职员专职从事危机的操纵工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座〃防火墙其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲这个教训源自另一个法则假如有足够多的管理层相互重叠，那就确信会发生灾难第三，及时向公司自己的组织成员，包含客户、拥有者、雇员、供应商与所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息管理层即使在面临着务必对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群事实上人们感兴趣的往往并不是情况本身，而是管理层对情况的态度最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人务必是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人总之要想取得长远利益公司在操纵危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益第五阶段危机的解决在这个阶段，速度是关键危机不等人三年前，连锁超市雄狮食品FoodLion突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品结果公司股价暴跌但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来最终，食品与药品管理局对它的检测结果是〃优秀〃此后，销售额很快恢复到正常水平与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了第六阶段从危机中获利危机管理的最后一个阶段事实上就是总结经验教训I假如一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话第六个阶段就能够提供一个至少能弥补部分缺失与纠正混乱的机会将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对〃泰诺〃事件的处理当被氧化物污染的〃泰诺〃胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为务必采取强有力的措施，来保证公众的安全与恢复公司最畅销产品的信誉通过整页的广告与电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上与家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95%这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了从商业角度看，〃泰诺〃危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心与它对道德标准的坚持尽管这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高事实上，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要同意它、管理它，并努力将你的视野放长远一些我自己对危机管理的最基本的经验，能够用6个字概括说真话、赶快说SARS为中国企业危机管理补课“世事的起伏本来就是波浪式的我们现正在潮涨潮落的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地”--莎士比亚任何一家企业，不管成功与否，在进展的道路上都可能遇到危机遇到危机就要处理，处理得好，企业不仅能够化险为夷，而且还能跨越上一个新高度；而处理不好，企业则可能就此一蹶不振，甚至垮掉SARS对经济带来的影响正在凸显，由于非典本身的不可知性给社会大众所造成的心理压力，将会直接影响与大众消费密切有关的行业与领域.但是，在诸多行业面临危机的同时，医药、汽车、保险、通讯网络等行业也迎来了非典时期的进展机遇每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子发现、拯救、培养，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征危机并非仅从SARS开始古人云“智者千虑，必有一失”在市场经济体制下，每一家企业都力图追求效益的最大化，以推动企业的可持续进展，没有一家企业愿意陷入危机然而，情况的变化往往不以人们的意志为转移前几年闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、口本东芝的笔记本电脑风波与最近举国关注的三菱“帕杰罗”汽车信任危机、奔驰被砸事件等等，无不在时刻提醒企业界危机无处不在，无时不有哪怕世界知名跨国公司也不例外省内企业近年来遭遇意外危机事件的案例亦比比皆是，如某著名食品企业去年在海外因食品添加剂安全标准问题被投诉等等在市场竞争日趋猛烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存，一些看上去非常强大的企业特别是新兴企业在遭遇一两个大概很小的危机后便如多米诺骨牌一样无情地垮下去同时是一泻千里，不可收拾任何企业都务必万分警惕，一不小心就可能触响炸弹，假如处理不当甚至会威胁企业的生存自年初引发的SARS风波做一次突发性的社会型危机事件，不可避免地对省内各行业的企业经营带来不一致程度的影响，特别是对第三产业带来了极大的冲击残酷的现实使企业家们清醒地认识到危机事实上就在我们身边危机管理已成为企业面临的重要问题别等下雨才买伞危机如同SARS病毒一样，预防与操纵是成本最低、最简便的方法，但它常常被忽略关于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机“风生于地，起于青萍之末”危机的发生，无可讳言，经常带有一定的突发性假如企业不预先制定完善的危机防范策略，并在危机的最初阶段对其态势加以操纵的话，危机造成的连锁反应将是一个加速进展的过程--从初始的经济缺失，直至苦心经营的品牌形象与企业信誉毁于一旦特别是后者，将给企业带来无法估量的缺失与最致命的打击相反，假如企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就会变为企业的一个转折点，并为企业建立富有竞争力的声誉，树立企业的形象与处理企业的重大问题制造了机会即我们通常所说的变坏事为好事，因祸得福，无形中应了中国的一句古话“塞翁失马，焉知非福”企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能操纵住问题的进展中国有句古话人无远虑，必有近忧一个企业更当如此，平常多一些危机意识，设想种种危机可能，制定种种危机策略，提高危机管理水平，在危机来临时能够镇定从容，就已经赢得了第一步企业必修的一堂课美国著名咨询顾问史蒂文.芬克StevenFink在《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡与纳木兑难以避免一样，务必为危机做好计划明白自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”危机管理己成为现代企业经营的必修课程危机管理就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业操纵危机局面，尽最大可能保护企业的声誉危机管理大体可分为危机预防与危机处理两类，前者是危机发生前的未雨绸缪；而后者即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备与措施准备都远远不足危机处理是现代企业的一个薄弱环节处理危机的过程也是企业公关的过程，处理危机不仅需要技巧、方法，更需要理念的支撑有什么样的企业理念就会有什么样的企业经营，也就有什么样的危机公关危机公关所要较量的就是企业理念关于任何企业而言，危机既是风险又是机会，危机公关的目的就在于把风险转化成机会危机事件处理得当，能够为企业在竞争日趋猛烈的市场中树立亲近消费者、充当表达人文关怀的良好形象提供机会企业要想与消费者保持积极的联系，只能在承认现实的前提下想出解决的办法，而不应为自己寻求开脱责任的理由沉默不是金很多企业遇到突发事件时，总想尽量保持低调，能捂就捂，能避就避，以为“以不变应万变”、“沉默是金”就是最好的解决法则，殊不知在信息高度发达的社会，任何情况都能透过媒介迅速传达到每一位受众面前，当受众想熟悉情况的真相却又无从着手时，就会出现许多不实的猜测，事件反而容易被人误解了“业务没有了，但形象不能没有，声音不能没有”一个企业声誉的建立是日积月累、循序渐进形成的，需要通过长期慎重小心地制定决策并对传播进行大量投资才能获得公众需要信心与真相时，企业实事求是的态度与为公众着想的声音就更显宝贵在危机期间或者危机后如不能与公众进行有效的沟通，企业的声誉就会有较大伤害正如北京市代市长王岐山同意央视记者采访时所说特殊时期就要求干部不光要做还要说，要边干边说惋惜在我们目所能及的省内企业鲜有能站在社会公众利益为核心的高度，淡化一己的商业利益，成功地运用传播手段，在困难的时候给予社会公众以信心与支持的强力声音危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组均应当迅速各司其职，尽快搜索一切与危机有关的信息告知社会公众如举办新闻公布会或者记者招待会，向公众介绍真相与正在进行补救的措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映与社会舆论转化为正确的、积极的公众反映与社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者没有经历过危机的企业不是成熟的企业SARS正在检验着社会的各个层面也在审视着我们的企业大浪淘沙，不在危机中消失，就在危机中再生息，这更加剧了人们的恐惧企业危机雷达关于危机预警机制的形象说法共享愿景与人力资源危机管理当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在这样一个复杂的环境中，危机时刻存在尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施但有的还是难以避免陷入突如其来的危机中面对危机已经成为现代企业不可避免的情况，危机处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形象如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要问题，也是人力资源管理面临的新课题人力资源危机的类型不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素我们能够通过对有关管理指标的衡量来推断人力资源管理危机的要紧类型当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平常，说明组织雇佣过剩，员工收益与工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长可能出现薪酬调整危机与人才短缺等问题而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高在员工素养方面的有关指标是，假如学历结构不合理，相当部分的员工基本素养可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机人才结构合理性危机的出现还能够用员工年龄结构来衡量另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或者激励机制方面的危机人力资源危机产生的原因识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景sharedvision及有关执行机制引起的Bennis1985认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的要紧原因Hackman1986也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础可见，组织出现危机，特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行理论研究与实践都已证明，愿景式领导visionaryleadership是维持组织进展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责Boal与Bryson1988的研究发现，在危机情况下，两种领导都可能获得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则能够保持长久，即使是危机结束后可见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机在危机、混乱与压力情形下，组织更需要愿景式领导由于其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家一起努力，共度难关如今，自信并有愿景者就可能被通常成员看作组织的领导者Pillai1991的实验研究证实了这一点他们发现，经历危机的人们更能选择与同意看起来有愿景、有魅力的领导者，由于他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大共享愿景对人力资源管理的意义领导者通过愿景管理关于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在下列方面1共享愿景扩大了绩效评估的范围研窕发现，对不一致的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不一致的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织能够从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路2促进组织变革共享愿景能够作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件情况就是共享愿景”，由于他认识到公司需要快速变革的文化没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的愿景首先发现变化的需要而组织出现危机，正是其变革迟缓或者变革失败的表象3共享愿景提供了战略计划的基础早期愿景关于战略计划来说很重要，没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？当然，愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素4激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感受到他们对组织理想图景所作的奉献，提高解除危机的信心

（5）促进决策愿景为组织提供工作焦点与努力方向共享愿景还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是操纵与原则调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺与忠诚人力资源危机的管理建立基于共享愿景的企业战略建立企业战略计划务必根据企业共享愿景企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下人力资源战略与企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员招聘、培训、员工进展等方面围绕总体战略实施一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张），都是由于企业的战略管理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发实施战略性人力资源管理防范组织危机战略性人力资源管理是对组织人力资源活动的计划与实施，它强调人力资源计划与组织战略的结合人力资源工作越来越多地参与到有关组织未来进展的愿景制订中组织的人力资源活动假如停留在通常的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子研究发现，战略人力资源管理与愿景实现间存在紧密关系，假如企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度与公开的人才竞争机会，人力资源危机的出现是迟早的事在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素养的人才，谁就会笑到最后战略性人力资源管理还应该包含提高对人力资源的重视程度实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的企业暂时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但能够通过努力制造而获得但假如没有人才，危机可能就无法消除了只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想与价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企业进展实施组织变革防范人力资源危机Porras

（1991）提出有两种变革组织进展与组织变革相关于组织进展来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变Golembiewski

（1976）提出了与之类似的a、B与「三阶变革模式一阶变革要紧是维持型变革，强化对组织目前愿景的懂得与解释，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，能够在组织进展过程中进行这种情况下，组织出现包含人力资源在内的各类危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织进展它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，假如没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景由此说明，在组织进展的各个阶段都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的出现建立学习型的组织防范危机建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必定要求优秀大企业进展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以习惯越来越猛烈的竞争而中国现代企业管理只是进展了短短十几年，差距是明显的假如企业目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输不善于学习的企业也无法建立共享愿景，圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径现在进展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业一一由于知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必定是资本追逐知识的时代建立危机观念防范危机组织务必具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警与危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锻炼与良好均衡的营养，企业素养的提高也需要通过长期的培养与锻炼这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包含在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还能够设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情况与存在的问题，通过演练提高危机处理的素养，最终获得竞争优势检验危机管理的七个步骤国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任既然没有多少人明白我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“危机管理”大概为时过早事实上这是对危机管理一个片面的懂得首先，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户在企业有“状况”时，比如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“说法”对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户与员工面前树立稳固、可信、可依靠等重要形象下列问题能够帮助您检杳企业危机管理的能力。