（管理知识）管理方法系列标杆管理法企业追求卓越的方法）

（管理知识）管理方法系列标杆管理法企业追求卓越的方法（）20XX年XX月

三、持续改善所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而•标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调「持续」改善的观念在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动也不是一次就完成的活动只有在较长期的架构之下所得到的信息才会更具价值任何实行标竿管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件那很遗憾的这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改进绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系视为企业经营活动之一的组织「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效臻于卓越的企业都必须体认到的事实如果我们能够将标竿管理的对象视为一个移动的标靶那我们就能够体会到为何标竿管理会是一段必须持续的过程举个例子来说当某个公司成功的进行完一次标竿管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看fl实行后丰硕的成果如果这间公司就心满意足的到此告一段落那它的进步也就到此结束了但是，如果这间公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标竿管理活动我们可以相信它的绩效绝对能够更上一层楼我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高所以不管我们有多好，我们都必须更好除此之外持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式使企业不致于闭门造车跟不上知识的潮流

四、创造优势标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点.帮助进行策略性定位企业想要建立竞争优势首先必须进行策略规划进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析标竿管理本身即为一种搜集信息的过程不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点若进行标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话则搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距因此标竿管理可以协助企业进行本身的策略性定位.塑造本身的核心能力企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力标竿管理有助于企业去强化自身的资源基础发展本身的核心能力原因就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业到底生产或提供了什幺Wha【比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何How被设计、制造或提供的如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化internalization吸收assimilate成功的转换应用到自己的组织内，发展ft一套独特的作法与技术know-how就可以塑造ft本身的核心能力，为企业创造竞争性优势这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示《示意图说明》传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺What比我们还要好的产品或服务，而标竿管理的重点更进一步深入去了解这项产品或服务是如何How被设计、制造或提供的如果一个组织能够成功的转换不同于抄袭模仿最佳作业典范到本身的工作流程内就等于是强化了组织的内隐技术便可以为组织发展ft核心能力，创造竞争性优势.近年来，学习性组织leamingorganization的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素原因就在于企业的学习能力将是未来环境发生不连续变动时的生存关键学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳fl内部的藩篱到外界学习新事物并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的除此之外，标竿管理所提倡的「到外界看看他人的作法」还有助于激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会另外，对于那些将标竿管理视为全体员工日常工作的一部份的企业如:Xemx而言由员工自行决定主题来主动进行标竿管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中因此标竿管理可以帮助企业强化本身的学习能力，甚至引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动基于标竿标竿管理具有以上众多的优点因此我们特别推荐标竿标竿管理来作为企业最应立即实行的管理工具第四部份标杆学习的类型跳脱框框的思维模式上面的图形可以说明标竿管理在选取学习对象时的思考架构它表现ft来的正是「跳脱框框之外思考」的态度先从企业内部的自我检视开始，进而去了解竞争对手或是产业领导者的作法乃至于对不同产业领域中的佼佼者去关照学习最后甚至寻求世界级的作业典范来整合最佳实务到自身的流程之中如此攀越一座又一座的山峰以期超越颠峰达到登峰造极的境界然而，对一般的企业而言，当然不必刻意直接去追寻最顶尖的目标比较实际的作法是只要任何比目前本身的还要好的作业方式就可以作为典范来学习，相信它们都可以提供企业具参考价值的信息一般来说，根据学习目标（goals）或标的（⑶get）的不同，可以将标竿管理分为以下三种类型—、内部性标竿管理（IntemalBenchmarking）大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点因此可能会有许多性质相似的企业效用在不同的单位中运作那这些组织便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标竿管理活动当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现「最佳作业典范」但这却比较容易作为一个起点跨ft进行改善的第一步企业进行内部性标竿研究的目的在于发现组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点另外除了比较这些企业经营的关键成功因素外也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目因此内部性标竿研究可以帮助企业去定义外部标竿管理的明确范围与主题内部性标竿管理是假设组织内某部门的工作流程比其它部门更具绩效，可以将这个部门的作法当作其它部门的规臬至于这个最具绩效的部门可以由组织内部的绩效指针的衡量结果来寻求内部性标竿管理的最大优点在于所需的资料和信息易于取得并且获得的信息不必经过费心的「翻译」便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟datagaps的问题此外也不需考虑涉及企业的麻烦另外，在分化程度过高的企业内，内部标竿管理还可以促进事业单位或部门间的交流但是内部标竿管理的缺点则是视野狭隘不易找到最佳作业典范并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破另外若是有内部倾轧的问题存在的话易于造成偏见无法虚心求教

二、竞争性标竿管理CompetitiveBenchmarking竞争性标竿管理主要在将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的一工作流程与自己本身做比较通常企业进行竞争标竿管理活动的主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，所谓「知己知彼百战不殆」尽管竞争对手的作业方式并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标竿管理活动所获得的信息却很宝贵因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场因此竞争标竿信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助除此之外竞争性标竿管理比起传统的竞争商情搜集更能让企业有系统的去分析竞争对手与产业环境因此在美国的企业界中对直接竞争者进行标竿研究是最普遍的一种标竿管理方式对许多将标竿管理当成是一种竞争策略工具的企业而言，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标竿研究除了信息极具竞争价值之外竞争标竿管理的另一优点与内部标竿管理相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同至少也极为类似所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内但竞争标竿管理的最大缺点则是相关信息搜集困难尽管如此仍然可以透过一些较好的信息收集方式来尝试着去做很重要的一点是必须向对方强调这是一个找寻最佳作业典范的过程对方或许正急切于改善本身的产品品质或服务方式来提升营运绩效因此对方或许会对「找寻最佳作业典范」这个议题或是你本身的作业方式感兴趣而愿意与你进行信息交换藉由双方互惠的方式，比较容易达成信息搜集的目的另外也可以透过第三者也ethiiHparty来获取信息例如以同业公会团体的名义成立信息交流协会来共蒙其利，如美国的「电信业标竿管理协会」就是一个竞争对手互相合作的例子另外也可以用匿名的方式来委托管理顾问公司进行调查三效用/通用性标竿管理Functional/GenericBenchmarking除了专注在直接竞争对手的作法外，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式分析它们之所以能获得领导地位的原因，找ft它们成功的关键流程并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内事实上只专注在竞争者作业方式的排外性标竿研究反而会对组织本身追求最佳作、也典范带来障碍如果能够广泛的对于那些产、业领导者或是在某些领域内表现杰ft的企业进行学习不论其处于何种产业中，那会对组织更大的助益所谓的效用性标竿管理就是如同上述的观念寻求在某些领域表现杰ft卓越的企业作为学习的模范不论其处于何种产业这些领域可以是所有的企业效用甚至任何的企业活动换句话说学习对象的选择完全以标竿企业在发挥企业效用时的绩效表现为唯一的考•量不在乎其所处产业、企业规模或是营业额等等其它因素这也是为什幺用「效用」这个词来代表这种形式的标竿管理另外也有一些专家会以「通用」generic这个术语代替「效用」这个名词来描述这类的标竿管理活动它代表的涵义是专注焦点在学习优秀的作业流程而不论其存在于哪个行业或哪个产业之中例如全录公司向宾恩邮购公司LLBean学习其订单处理与仓储作业流程就是一种通用性标竿管理效用性标竿管理最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子这种「跳脱框框」的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳ft井外的井底之蛙来自产业外界截然不同的观念与作法很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变一个企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式反而容易变得安逸而自满唯有来自于本身产业外的刺激，才能改变这些企业的组织习性甚至重新塑造组织文化效用性标竿管理的另外一个优点是容易寻求到「真正的」最佳作业典范毕竟「人外有人，天外有天」，当你将视野将自身产业拓展到全台湾甚至全世界的所有顶尖企业时你或许会发现自己原本以为脚下踩的那座高山在别人看来不过是个小丘罢了因此改善的过程是永无止境的只要能够以这样积极的态度来进行标竿管理我相信进步的空间是相当宽广的另外效用性标竿管理还可以协助企业随时掌握最新的经营方式透过持续性的标竿调查活动企业可以确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，甚至藉由如此持续强化本身实力的过程甚至有一天能超越标竿企业成为他人学习效法的最佳作业典范效用性标竿管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库否则就只能透过次级资料来分析当然除非成本耗费太高，较细节的具体流程还是建议最好安排当面参访以确保信息的信度、效度及时效性另外由于双方所处产业可能迥然不同如果要学习其它产业的作法，可能要花上较大的心力在流程的比较以及典范的移转上虽然如此由于功能性标竿管理可以激发组织进行创新性的突破因此尽管实行困难它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益第五部份学习流程如同前述所言，标竿学习是一项非常正式化且透过一贯基本步骤来追求卓越的过程具有完整架构且持续不断的学习过程因此很合理的这个过程一定有某些既定的步骤或是流程模型来引导整个计划的实行由于标竿学习这项管理工具在国外已有十多年的历史了，自然已发展ft各种不同的流程模型，例如全录的十步骤流程、ATT的十二步骤流程、IBM的十四步骤流程但是基本上，尽管这些流程模型都不尽相同，但它们的精神与原则都是不变的在此我们参考各种的流程模型而自行发展ft•套通用的流程模型以提供欲实际进行标竿学习的企业有个行动的依据企业还可根据本身实际的情形来调整这个流程模型来作为实行的蓝图我们所提供的流程模型包括了八个阶段特别值得注意的是，由于标竿学习并不只是单一的事件它强调的是一个持续的流程因此此流程模型是成一个环状由第一阶段进行到第八阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生这个循环的实质涵义是在提醒所有实行标竿学习的企业追求卓越的过程是没有止境的唯有在不断的看看别人，反省自己的过程中企业才能精益求精，超越颠峰-、决定标竿学习主题标竿学习流程的第一个阶段是确认标竿学习信息的使用者以及他们的需求，从而界定标竿学习明确的主题在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响也就是一般所称的关键成功因素（criticalsuccessfactorsCSF）这样企业在投入资源来从事标竿学习才有意义而为了厘清所谓的关键成功因素有必要对现行的作业流程先有充分的了解并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找ft需要补强的弱项来进行学习为了帮助标竿学习团队（特别是新团队）将标竿学习的主题和重要的经营成果相连结全录公司列ft以下的十个问题来让标竿学习团队自我询问以确定焦点.什幺是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）.什幺因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？.我们提给予顾客什幺产品或服务？.哪些因素决定顾客的满意度？.我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？.组织的哪些部分感受到竞争压力？.组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什幺？.哪些效用所占的成本百分比最高？.哪些效用最有改善的空间？.要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些效用着手最佳（或最具潜力）？另外学习的范围也不能太过笼统，应该要明确界定学习的内容例如若学习的主题为人力资源管理会感觉太过空泛不易切入主题应该要继续决定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等等较特定而明确的议题另外学习的子题数目不能太多一次标竿学习计画通常以四个子议题为上限因为过多的学习目标会使火力无法集中不如专注在少数的议题更能达到学习的效果

二、组成标竿学习团队在确定标竿学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标竿学习团队的成员应该要如何蛆成最基本原则是必须要有在这主题领域内具有专业知识的员工来参与除此之外由于规划、推动一个标竿学习计画是需要相当的时间和心力的投入因此还必须考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度以上的配合另外还必须多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性以求未来在实际推动计画遭遇到困难时，都能透过团队成员的集思广益来解决问题除了以上的条件外，成员还必须具备其它不可或缺的人格特质，例如行动力十足乐意参与标竿学习调查并且有良好的交流方法技巧与团队合作精神等等另外在标竿学习团队中也应该有分析规划能力较强的人员来协助统筹整个项目的进行以及运用类似管理计画评核图PERT或甘特图Ganttcharts等等的项目企画工具来规范项目的进度在企业决定实行标竿学习之后，就必须安排外界的标竿学习专家来训练公司内的全体员工，使他们都能了解基本的标竿学习流程日后在实际实行时，才能让全体员工了解标竿学习团队在做些什幺，这也有助于企业在员工间塑造ft积极学习的氛围另外在标竿学习团队正式成立后企业也必须安排标竿学习专家来对团队成员进行较深入的标竿学习课程协助团队成员了解标竿学习的实行方法、步骤以及成员的角色和责任等等管理方法系列一才票杆管理法-企棠追求卓越的方法目录第一部份标杆管理的起源2第二部份何谓标竿管理5第三部份为何要进行标竿管理6第四部份标杆学习的类型9第五部份学习流程12第六部份成功的关键因素19

三、检讨现行的作业流程标竿学习一个很基本而重要的原则就是在了解另一个组织的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身所谓「知己方能知彼」在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式并且进行检讨找ft需要改进的部分这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作唯有如此企业才能正确的评估自己能够改善的程度况且，如果不曾进行过一次完整的内部分析可能会错过一些重要的内部标竿学习的机会而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助另外企业日后在其它组织开始进行搜集信息的活动时，他们也有可能会问到你的组织在同一个领域的活动在这个阶段的充分准备可以帮助你侃侃而谈给对方一个好印象在企业进行任何外部的标竿学习活动之前，都应该确实的以书面记录下自己组织的经营作业有很多的标竿学习团队常常太急于到外界搜集资料因为一开始就是被「与其它组织进行交流互动」这样的想法所吸引的，但却因此忽视了内部调查的重要性事实上，像美国铝业公司、ATT、IBM这类标竿学习的老手从他们的标竿学习流程的结构，可以看葭他们几乎都将资料搜集分析阶段列为次要因素这些公司所表现的态度并非贬低信息搜集作业的重要性而是在强调一个事实如果计画及准备阶段作的扎实的话那幺搜集信息并不会太困难

四、选定最佳作业典范标竿学习流程的第四个阶段是选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴企业在决定学习对象时应该要先思考下方金字塔的图形企业在进行标竿学习对象的选取时就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度因为这涉及了「想要改善绩效的程度」以及「投入资源」间两者的均衡当然每间企业都巴不得与世界上作的最好的组织学习，但是这必须考虑到本身目前的实力以及可允许的资源使用量举例来说好了，一间位于台湾的小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大，强调「准时快递全球的顶尖服务」的联邦快递（FcdcralExpress）学习但是，我相信，碍于他本身的实力及拥有的资源他还是向台湾物流业的领导者来学习会来的比较实际基于这种先天上的条件差距（联邦快递在美国曼菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人），我们建议与其好高鹫远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标并且投入合理的资源来进行之后检视绩效的确达成预期目标后再循序渐进逐步提升目标的水准对于国内想进行标竿学习的企业而言寻找学习对象可能比较困难因为国内并不像国外的部分顾问公司有建立标竿学习数据库（例如ArthurAndersen建立的GlobalBcstPractices知识库）除了报纸、期刊及企业本身的人脉网络外在此提供一个丰富的最佳作业典范来源国内企业可以参考一些国家品质奖、国家品质案例奖、国家盘石奖等等奖项所ft版的奖项得主介绍书刊里面对于获奖企业的作法都有详细的介绍可以提给予国内企业一个参考的方向

五、搜集资料一旦决定好标竿学习对象后，接下来的步骤就是进行数据的搜集一般来说，资料搜集的方法有电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等等由于国内标竿学习数据库尚未建立因此数据库查询的方式在此略过不谈其它资料搜集方式的优缺点归纳如下*资料来源ThcBcnchmarkingBookwrittcnbyMichaclJ.Spcndolini电话访谈电话是标竿学习人员最方便的工具只要接受一些基本的训练，员工就可以成为有效的电访员，并且以高效率来搜集信息电话访谈很容易规划内容，也很容易进行但必须先事前做好准备，拟好大纲及问题内容此外还必须具备良好的交流能力另外如果在电话访谈后准备一封感谢信寄给对方还可以有效的建立起学习网络下次在求教时可能可以获得更热忱的协助问卷调查寄发问卷也是搜集信息常用的方式但必须注意问卷的设计要切合主题问卷的设计方式可以参考关于研究方法的书籍虽然问卷调查的成本低廉但它的缺点也很多回收率低是最重大的缺点如果在寄发问卷前可以先以电话进行拜访与知会可以提高回收率止匕外，问卷内容较缺乏效度与信度有可能会获得错误的信息而偏离了学习的方向应该要配合其它方法来使用书刊杂志利用书籍杂志来搜集资料是既方便又可以获得大量信息的方式如果企业可以将搜集到的ft版品建立一个资料系统井然有序、分门别类的存放那对于日后再进行类似主题的标竿学习活动会有很大的助益当面访问标竿学习最有趣最值得尝试的经验之一就是当面访问而且最好是安排在对方公司进行当面访问的优点最多，第

一、当面访问可以获得较详细，信度与效度也较高的信息第

二、安排在对方公司的当面访问或许有机会可以参观到实际进行的流程第

三、当面访问比起其它的资料搜集方式更可以与对方建立起良好的关系但是当面访问的缺点在于成本高昂，也彳睐£费时间建议用在精挑细选后真正的最佳作业典范在当面访问前务必做好准备工作列ft问题大纲及准备企业本身可供对方参考的资料另外如果征得对方同意使用录音机可以更有效的纪录访谈内容当资料搜集完毕后，必须将所得到的资料整理并作一份摘要以加强信息的效力与意义这样在下一阶段的分析才易于进行

六、分析目前绩效与期望绩效间的差距在第三阶段时我们曾建议企业在进行任何外部的标竿学习活动之前都应该充分了解目前的作业方式并且进行检讨，找ft需要改进的部分除此之外，还必须以书面记录下自己组织的经营方式我们的目的就在于做好自我反省的工作后与最佳作业典范的比较才容易进行也更有意义当完成以上五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较找ft之间关键性的差异是在哪个部分将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点在进行完比较后便可根据比较结果订ft期望绩效目标并且分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补究竟要改变哪些流程？该如何进行改变？这些问题都必须列ft一来回答这份改革行动计画书是作为实际在进行改革行动时的蓝图只有在蓝图清楚明确且提供正确信息的前提下后续的组织再造施工才能成功

七、实际采取变革行动标竿学习的主要目标就是采取行动虽然标竿学习是一个调查的流程，但它的目的绝不是做ft一份精美华丽的报告，而是激励变革来达到改善绩效的最终目标事实上，这个部分是最不复杂也最直接了当的这就响应前面说过的，只要规划和搜集信息阶段作的扎实的话采取变革行动在行动导向的组织中看来不过是件理所当然的事在这个阶段企业会根据前一个阶段所提ft的改革行动计画书来变更实际的流程这些改变通常会显着而剧烈，甚至立刻看ft成效但也有可能作法只是略作修改企业可能会为花费心血进行一个标竿学习活动却只实行微小的改革而丧气但无可否认的企业进行再造的确需要相当的时间和资源的配合才能完成

八、评估绩效并进行回馈在企业进行完改革后的一段时间，必须要进行绩效指针的评估，以检视实行的成果从开始实行到进行绩效评估的时间，视企业的回馈速度而定但要确定这段期间至少要长到让实行的效果有足够的时间发酵在评估绩效时必须要客观合理，尽量避免其它因素影响了评估的结果只要整个标竿学习的流程都有严密的依循遵照评估ft来的绩效通常都可以看ft显着的改善但无论指针显示ft来的结果为何企业正确的进行标竿学习活动都一定会有基本的收获例如在进行时所引进企业内的新观念、作法与创意都有助于企业培养更适于应付环境变化的组织气候另外进行标竿学习活动所建立的人际网络也是一大收获绩效评估的结果可以与进行标竿学习活动期间的表现作个连结通常好的绩效改善结果来自于有良好规范且正确执行的流程在一个标竿学习流程结束后企业必须对这次的活动进行情形作个流程检核并记录下来在前面我们提过标竿学习流程具有再生的特性因此在这次进行的过程中所获得的信息都可以进行记录回馈以作为下次标竿学习活动的参考当个人和团队在标竿学习流程方面吸取更多经验后对于标竿学习这项工具的使用就会更为熟练能够自行诊断个别流程的优缺点并随之调整团队的标竿学习行为因此，未来在实行标竿学习时会更有效果也更具效率第六部份成功的关键因素任何的管理工具都需要相关客观因素的良好配合才能成功的实施事实上，标竿管理既不复杂也不难实行但它的确需要良好的规划与严谨的流程规范在前面的儿个部份中，我们已经介绍了如何有系统的透过一个正式化的流程来实行标竿管理接下来我们整合一些专家的意见提ft几项欲成功推行标竿管理所须注意的关键事项以供台湾本土企业未来欲实际进行时的参考-、高阶主管的全力支持「又要马儿好，又要马儿不吃草」是标竿管理团队最常遇到的困扰一个成功的标竿管理活动背后必定有充分的资源作为后盾而这就必须仰仗高阶主管的全力支持所谓的支持除了提供充足的资金预算以及指派优秀的人才并充分授权外还必须给予充裕的时间来进行特别是对初次进行标竿管理活动的新手而言除此之外最重要的是高阶主管必须要作为变革的媒介表现ft全力鼓励组织变革的态度因为组织变革要成功最需要的就是要有开放求变的组织文化配合而高阶主管的态度正是营造组织文化的重要因素所谓「上行下效」，高阶主管以身作则是整个变革行动成功的关键

二、坚守流程的规范性严守整个标竿流程的规范是非常重要的，这并非在建议企业必须拘泥于死板的程序而是在提醒所有实行标竿管理活动的企业务必在进入下一个步骤之前先审慎的确认是否已确实完成这个阶段所有应该完成的任务基本上，标竿管理的观念是非常简单的看起来似乎就是向模范生学习这种见贤思齐的观念是每个人从小就知道的事既然如此那为何在国外还有众多的标竿管理书籍以数百页的篇幅在详述呢？这证明了标竿管理的确有其值得大书特书之处这些书籍的配合点就是作者都会特别着墨于流程中每个阶段的细节目的就是在试图去建立一个清楚而明确的正式化流程来协助企业以更有系统的方式来进行学习，明显的不同于过去缺乏架构性只流于模仿到皮毛的竞争者分析因此对于实行标竿管理活动的企业而言，一定要遵守流程的纪律确实做到每个步骤不能够抄快捷方式这绝对有助于接下来其它步骤的进行例如决定主题这个阶段的重点就是在确定主题必须是急需改善的某项关键因素、组成团队这个阶段的重点就是必须给予标竿团队成员充分的训练、检讨自身流程这个阶段的重点就是必须站在善意批判的角度认真的配合思考自我流程的缺失……等等详细的内容已在建立流程中提及，不再赘述

三、强化流程的再生性与回馈性在前面的说明我们提过标竿管理只有在持续性的架构下才能提供更多有价值的信息因此应该不断的进行流程的再生，反复持续改善的过程另外，要特别提醒标竿管理新手的是在刚开始进行标竿管理活动时很可能因为对整个标竿管理程序尚未熟悉，也缺乏与外界企业打交道的经验而导致初次改善的成效未能显著但是在国外有太多成功的例子足以证明标竿管理绝对■是一个相当有效的管理工具如果确定有足够的资源可供标竿管理活动运作并且成员们都切实的遵守流程的纪律却仍成效不彰时，那问题可能就ft在经验不足因此持续的累积标竿管理活动的经验并且记录每次活动的优缺点回馈到下一次的流程是很重要的最好能够将每次活动的内容择要纪录成计算机文件建立本身的标竿管理数据库相信在累积足够的经验后不但实行起来会变的轻松愉决改善绩效也会越来越好达到事半功倍的效果

四、以开放的态度对待标竿管理合作伙伴标竿学习伙伴配合的意愿是整个标竿管理活动一项很重要的关键想要获得对方的协助除了本身的态度很重要外最好是尽可能的给予对方回馈例如主动提供本身进行内部标竿管理活动的资料给对方参考，或是在整个流程告一段落后将所获得的信息提供一份摘要给对方甚至可以反过来邀请对方参观自己组织内值得学习的作业流程以坦承不藏私的态度强调希冀双方互惠的诚意才能获得对方真挚的帮助

五、建立良好的标竿管理信息流通管道将标竿管理活动目前运作的过程分享给其它未参与本次项目的员工知晓这有助于将这项工具推广到整个组织内可以透过在企业内部的通讯刊物上追踪报导整个流程来达成这个目的甚至日后假若标竿管理活动已经成为全公司普遍采行的一项管理工具时还可以发行标竿管理专刊，就如同在台湾有许多公司会发行品管圈专刊一样这有助于将标竿管理活动化为全公司员工关心注目的焦点而不是仅仅少数实际参与计画员工的责任

六、鼓励员工主动发起标竿管理计画在企业内只由高阶主管指派来进行标竿管理计画是不够的对于已经进行过数次标竿管理计画的老手而言假如它有确实的在组织内扩散信息那相信全体员工对于标竿管理都已经有了足够的了解，也看到公司内其它员工推行的过程说不定己有许多员工正跃跃欲试呢此时就是高阶主管授权给全体员工鼓励员工能够针对组织内需要改善的地方来主动发起标竿管理项目当然这还是回归到高阶主管必须全力支持的问题另外如果员工在推动标竿管理项目后，客观的量化的指针有明显提升的话则必须进行相关人员的奖励以激励员工继续主动发起标竿管理活动

七、坚持促成变革的决心事实上欲藉由标竿管理来达成改善绩效的目的除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高阶主管的态度以及负责推动变革的员工的个人特质等等因素影响外最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾根据目标设定理论我们建议企业可第一部份标杆管理的起源为何要进行标竿管理一般说来企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题但也有许多企、也将标竿管理当作是主动ft击的手法藉此来创造生长的机会无论如何标竿管理和其它的管理工具一样都是在追求营运绩效的改善然而在众多的管理方法中为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳ft四个优点追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势-、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程会被其它企业选中来进行效法学习的组织就标竿管理的主题而言绝对是卓越超群的之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象这样的学习之所以可行是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项因此不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较分析是否有哪些作法可以实行以订定明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效就国内的案例而言，例如位于南台湾的长谷建设为了坚持改善的决心，自我承诺要以「运用标竿管理来提升客户服务成效」的项目来参加国家品质案例奖藉此激励员工改善的企图心在经历八个月的努力后最后终于荣获99年国家品质案例奖第一名这证明了标竿管理这项管理工具不只在适用于国外对于台湾的本土企业更是深具成效台湾企业本身即深具良好的弹性应变能力，而标竿管理更能强化其迅速改造流程以提供满足顾客需求的产品的能力在国外连马来西亚政府都已经有计画的持续在其产业界推动标竿管理更遑论欧美等先进大国身为后进国家的台湾更应该立即急起直追因此我们建议政府应该要以更积极而长期的方式来协助民间企业推动标竿管理给予中国生产力中心更多的资源来持续为标竿管理在台湾这块土地上向下扎根感谢阅读到自己的组织中好让自己可以做得更好这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神

二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造乍看之下标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析但事实上这两者在观念上却是有其差异之处的一•般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比但这只能说是竞争者分析而非标竿管理在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程并针对此流程的弱项予以强化从这角度来看，标竿管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入它强调的是追本溯源去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值

三、持续改善所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调「持续」改善的观念在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动也不是一次就完成的活动只有在较长期的架构之下所得到的信息才会更具价值任何实行标竿管理的企业如果只将它视为一个项目或是单i的事件那很遗憾的这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改进绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系视为企业经营活动之i的组织「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效臻于卓越的企业都必须体认到的事实如果我们能够将标竿管理的对象视为一个移动的标靶那我们就能够体会到为何标竿管理会是一段必须持续的过程举个例子来说当某个公司成功的进行完一次标竿管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看ft实行后丰硕的成果如果这间公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了但是，如果这间公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标竿管理活动我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高所以不管我们有多好我们都必须更好除此之外持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式使企业不致于闭门造车跟不上知识的潮流

四、创造优势标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点:.帮助进行策略性定位企业想要建立竞争优势苜先必须进行策略规划进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点若进行标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话则搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距因此标竿管理可以协助企业进行本身的策略性定位.塑造本身的核心能力企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力标竿管理有助于企业去强化自身的资源基础发展本身的核心能力原因就在于标竿管理的重点不仅在于了解标竿企业到底生产或提供了什幺WhaD比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何How被设计、制造或提供的如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化intemalizalion吸收assimilate成功的转换应用到自己的组织内，发展C一套独特的作法与技术know-how就可以塑造ft本身的核心能力，为企业创造竞争性优势这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示《示意图说明》传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺What比我们还要好的产品或服务，而标竿管理的重点更进一步深入去了解这项产品或服务是如何How被设计、制造或提供的如果一个组织能够成功的转换不同于抄袭模仿最佳作业典范到本身的工作流程内就等于是强化了组织的内隐技术便可以为组织发展ft核心能力创造竞争性优势

3、来，学习性组织learningorganization的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素原因就在于企业的学习能力将是未来环境发生不连续变动时的生存关键学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳ft内部的藩篱到外界学习新事物并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的除此之外，标竿管理所提倡的「到外界看看他人的作法」还有助于激发企业经营的创意给予企业思考不同经营方式的机会另外对于那些将标竿管理视为全体员工日常工作的一部份的企业如:Xerox而言，由员工自行决定主题来主动进行标竿管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中因此，标竿管理可以帮助企业强化本身的学习能力，甚至引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标竿标竿管理来作为企业最应立即实行的管理工具第二部份何谓标竿管理一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于「我们做的如何？」，而接下来所必须问的另一个问题便是「要跟谁比较？」在此有两个方向可以提供这个问题的参考答案一个方向是与这个企业过去的绩效相比较”今年的利润是否比去年高？”；“这个月的产量是否比上个月高？”等等诸如此类的比较但是这样的回答往往无法令人满意因为光与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完整而全貌的回答唯有从另一个方向思考也就是与其它拥有类似作业方式且表现杰ft的组织比较分析彼此间展现ft的成果差异，才有办法真正深入这个问题的核心而这正是标竿管理何谓标竿？所谓的标竿benchmark最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点在品质改善辞典中，标竿指的是同侪中最好bcst-in-class的成就achievemcnl这样的成就会成为其它拥有相似作业流程的企业作为参考学习的典范何谓标竿管理流程？标竿管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势根据美国生产力与品质中心（APQC）对标竿管理的定义如下「标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息J由以上的定义我们可以知道，所谓的标竿管理就是先决定ft某些企业效用领域（例如生产、行销、财务、服务…等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标竿组织之间的绩效差距并透过分析转换其作业流程的作法来达到改善绩效，缩短差距的目的也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范并将其作为学习对象汲取对方精华的过程FI的在使企业能够藉此过程有效的提升营运绩效，以祈与最佳作业典范并驾齐驱甚至凌驾其上第三部份为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题但也有许多企业将标竿管理当作是主动ft击的手法藉此来创造生长的机会无论如何标竿管理和其它的管理工具一样都是在追求营运绩效的改善然而在众多的管理方法中为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的晶管工具结合互补外，还可以归纳ft四个优点追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势

一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程会被其它企业选中来进行效法学习的组织就标竿管理的主题而言绝对是卓越超群的之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象这样的学习之所以可行是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性即使在不同的产业内亦是如此举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估如果某些组织的销售作业已经声誉卓著我们或许可以详加调查并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神

二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造乍看之下标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析但事实上这两者在观念上却是有其差异之处的一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比但这只能说是竞争者分析而非标竿管理在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程并针对此流程的弱项予以强化从这角度来看，标竿管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入它强调的是追本溯源去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值方法优点缺点电话访谈*容易计画与进行*能够接触到大量资源・比较便宜大与陌生人进行电话交谈可能会很耗费时间*很难接到电*对方不可能花很多时间在电话上问卷调查文能够从很多人搜集信息*容易进行大成本相对较低大容易将原始信息转换以作分析*回收率低*不够亲切*不可能提ft后续问题*较无效度与信度*不太可能得到详细的参考答案书刊杂志*容易取得大费用低廉火可得到许多产业的大量信息火资料来源可提供协助可能会很耗费时间外国资料需要翻译需要求证资料来源或统计数字很多资料来源不清楚当面访问*建立人际网络火提供更多高品质的时间*可以得到大量高信度的的信息火昂贵（差旅支ft）*耗费时间*时间安排较困难。