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【精品文档管理学】胜任力在人力资源管理中的应用人力资源管下载前请注意1:本文档是版权归原作者所有,下载之前请确认:假如不晓得侵犯了你的利益,请立刻告知,我将立刻做出处理:能够淘宝交易,七折时间2010-06-1020:05:42摘要:随着企业所处内外环境的变化,传统的人力资源管理的缺陷逐步显现出来,迫切需要构建新的人力资源管理模式c本文构建「一个基于胜任力的人力资源管理新模式,并对其要紧构成要素进行了较为全面的阐述关键词胜任力;人力资源管理;胜任特征模型人力资源已成为企业的第一资源,人力资源竞争优势是企业的核心竞争力之一面对知识经济的到来,传统的人力资源管理显现了种种弊端,如何使人力资源管理更习惯知识管理、柔性管理、以人为本的管理,都是管理界所探索的问题胜任力的概念提出后,为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路,人力资源管理从基于岗位(工作)的传统人力资源管理向基于胜任力的人力资源管理转变这种以员工的胜任力为基础的人力资源管理,能企业构建自身不可模仿的核心竞争力服务,使企业在猛烈的竞争中立于不败之地0
一、基于胜任力的人力资源管理有关概念
1、胜任力与胜任特征对胜任力的内涵,目前比较一致的观点是胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能、能力、与知识等关键特征它不是技能、知识、个性等方面的简单相加,胜任力务必满足三个重要特征才能被认可,它们是:与工作绩效有密切的关系,能够预测员工未来的工作绩效;与任务情景相联系,具有动态性;能够区分业绩优秀者与通常者在现有文献资料中,胜任特征与胜任力两个概念常常出现,让人分不清其中有什么区别在英文中,胜任力是competency/competencies而月生任特征是competence/competencescompetency或者competencies是胜任力的表现,是用来区别优秀者与普通者的行为与功能性的技能方面的;competence或者competences要紧是指一个整合的结构化模型胜任特征是对胜任力的结构化集合,它包含了一个或者几个胜任力,也能够说是对胜任力的维度分类
2、基于胜任力的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理,是以员工的胜任力为基础的人力资源管理职能,是对员工的胜任力资源进行管理、合理利用、有效开发,是对具有企业需要的胜任力的人才的获取、配置与科学合理使用,是对员匚的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘与胜任力的进展匚这也为企业人力资源管理的实践提供「一种更宽广的视角与更有利的工具,在人力资源管理活动中起着基础性与导向性作用,它为工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核与员工职业进展等管理工作带来了新的思想与新的方法
3、与传统人力资源管理的区别基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理相比较有这些区别首先,两者的基础不一样/专统人力资源管理是一种以岗位(工作)为基础的人力资源管理而基于胜任力的人力资源管理是一种以人员为导向,以员工胜任力为基础的人力资源管理其次,两者习惯的组织形式,产生的时代背景不一致传统的人力资源产生于工业经济时代,是一种刚性化的管理模式基于胜任力的人力资源管理是应运于知识经济时代,是一种适用结构扁平化、知识型等的新型组织第三,两者着眼点不一致传统人力资源管理着眼点是员工达到工作资格要求,而基于胜任力的人力资源管理着眼点是优秀业绩的标准
二、基于胜任力的人力资源管理的工作流程基于胜任力的人力资源管理的各项工作职能,是在职务分析的结果即胜任特征模型的基础上进行的也就是说基于胜任力的人力资源管理中的任职资格分析、选拔与聘用、员工培训I、绩效考核、薪酬体系与绩效考核政策等都是以胜任特征模型为根据“基于胜任力的人力资源管理的工作流程如图
11、基于胜任力的职务分析基于胜任力的职务分析是一种人员导向的职务分析方法,通过提取区别优秀工作者与普通工作者的胜任特征,获得胜任特征模型基于胜任力的职务分析是对胜任力评价体系与传统的职务分析方法的结合,是对传统职务分析方法的进展,其通常程序包含五个步骤第一步,确定目标岗位与绩效评估指标第二步,确定访谈样本与访谈提纲在完成访谈前,访谈者不能熟悉单个样本是否属于优秀组,或者者普通组“第三步,对样本分别进行行为事件访谈,这是识别优秀业绩者与通常业绩者的关键程序在访谈过程中,让被访谈者全面列举2-3件干得比较山色的事与2-3件被访谈者不满意的事,同时说明原因、动机或者办法、措施与结果等等第四步,对访谈结果的整理归类,再根据绩效标准,将样本分为优秀业绩与通常业绩者两组,从而获取关键行为特征即胜任力°!)第五步,对确定的工作任务特征与胜任力要求进行验证选择另外两个样本组(优秀业绩与通常业绩者)进行验证,再进行行为事件访谈等手段,检验研究的效度,看前一次获取的胜任力是否能区分业绩优秀者与业绩通常者通过基于胜任力的职务分析的通常程序建立的胜任特征模型是针对特定职位的
2、基于胜任力的任职资格分析根据每个岗位及组织环境的要求,明确胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行选择对某岗位任职资格分析中,从三方面进行分析:个人的胜任力,指个人能做什么与为什么这么做岗位工作要求,指个人在工作中被期望做什么组织环境,指个人在组织管理中能够做什么该岗位胜任特征模型就是这三个方面的交集,是员工最有效的工作行为或者潜能发挥的最佳领域,当个人的胜任能力大于等于这三个圆的交集时,此人才有可能胜任该岗位的工作
3、基于胜任力的选拔基于胜任力的选拔,是以胜任特征模型为基础的选拔方法传统的人员选拔通常比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机与物质来选择人员知识与技能处于胜任特征模型的表层,相对易于改进与进展,使用培训是最经济有效的方式核心的动机与特质处于胜任特征模型的最低层,难于评估与改进,因此,它是最有选拔经济价值的基于胜任力的选拔更能有效地区别与预测候选人口后的胜任工作的情况,胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务有关的技能、智力或者学业等级分数有更显著的作用
4、基于胜任力的员工培训基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的,它更侧重于根据员工的个体胜任力,来安排其培训过程与方案°基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面,是培训成本的计量通过多少胜任力培训才能使得员工更加胜任此岗位所需的费用,与该评定个体是否有继续培训的价值基于胜任力的培训L能够通过培训体系,促进人与•职位的匹配;还能够从个体的胜任力出发,制定符合个体职业生涯进展的培训计划e当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任特征要示不匹配时,能够制定其他符合其个体胜任特征的职务培训,促进他的职业生涯进展
5、基于胜任力的薪酬管理基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识、技能与对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的这种薪酬管理体系的优点•是有利于个体与企业核心能力的形成通过鼓励与牵引员工提升自己的知识、技能与对企业价值的认同程度,提高企业的人力资源素养,培养员工的核心能力员工的核心能力是企业核心能力的基础二是有利于吸引与保留高素养人才基于胜任力的薪酬管理模式鼓励员工的专业向纵深进展,淡化官本位思想,使得员工不需要通过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬,引导员工在专业上向纵深进展,通过专业水平的提高获得较高的报酬三是有利于增强员工对企业的归属感胜任力不仅仅是知识与技能等外显性特征,还表现为态度、价值观等内隐性特征,假如将这些特征作为确定薪酬的根据,则不仅会提高员工的综合素养,而且还会提高其对企业的忠诚度与归属感
6、基于胜任力的绩效考核胜任力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标,也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准,在这基础上确立的绩效考核指标,表达了绩效考核的精髓,能真实地反映员工的综合工作表现二企业在绩效评估时,应从目标的完成、绩效的改进与能力的提高三方面来进行考核方法包含填表打分法、访谈法、关键事件调查法等同时,绩效考核的设计对员工的奉献与胜任力潜能、目前的价值与对组织长远进展需要的重要性、短期绩效与长期目标应做出平衡基于胜任力的绩效管理要紧是通过将员工的个人口标与企业口标相结合,不断开发员工的胜任力以提高员工绩效,继而实现企业进展目标的一个不断循环的过程在此,绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核,而是覆盖绩效产生的全过程,其工作重点包含目标设定、绩效辅导、绩效考核、沟通反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节
三、结束语通过人力资源获取竞争优势是现代企业进展的共同特征,但在不一致的进展阶段,人力资源管理的理念与方法也呈现出差异°基于胜任力的人力资源管理是以人员为导向的人力资源管理,不一致于基于岗位的人力资源管理即传统的人力资源管理,员工的胜任力成为人力资源中非常重要的核心资源胜任力的引入,为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点与视角,关干实现人力资源的合理配苣与提高企业的绩效提供了新的理论根据与管理技术在人力资源管理实务中,针对具体职位的胜任特征模型还需要进一步开发,模型的应用也需要进一步完善,现有的研究方法、测评手段、统计技术与研究结论等都是值得进一步探讨的问题”参考文献
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