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中国企业管理不等级阶梯发展
(四)方法适用性分析前面的中国企业管理不等级阶梯进展的文章提到了实际上管理就是根据外部环境、组织的社会理念与企业的追求对商务、组织、人、技术的布局与安排系统归纳起来,一个系统的管理体系必定要包含管理的对象、管理的内容、管理的理念(思想)与与表达管理理念的管理方法(技术)管理的对象是指对什么进行管理,我认为在整个的经济进展历程中,企业管理的对象不超出四个方面,包含商务、组织、人与技术;管理的内容就是针对四个管理对象都要开展什么方面的管理工作,市场与战略就是针对商务而进行的管理内容,薪酬设计是针对人而进行的管理内容;管理的思想是人们对涉及管理的各类规律的认知,马斯洛需求层次理论与竞争力模型分别是有关人与战略的规律的认识而管理的方法与技术就是为表达管理思想,管理内容的具体表现形式,宽带薪酬设计就是薪酬设计对人差异模糊化的具体表现西方发达国家进展了众多管理方法与理论,但这些理论与方法未必适合中国的企业,由于很多的管理方法与理论是为熟悉决西方企业管理过程中出现的问题而提出的,中国企业的进展过程不i致于西方企业,面临的问题也不一致于西方企业如扁平化组织关于美国的企业来讲可能很重要,但关于中国企业可能就不重要,由于中国企业没有经历过度垂直等级、权力分明的组织管理体系,因此在日本的企业管理中就没有涉及到扁平化的问题Z组织理论关于中国企业可能也不重要,由于Z理论是美国学习日本,针对美国的自我个人主义与强权式管理而提出的,中国国有企业的民主评议制度要比Z理论人性的多(中国现代企业对人的管理问题不一致于西方企业当时的问题,因此Z理论未必适用),中国私营企业中的个人关系原理也要比Z理论亲与的多马斯洛需求层次理论在西方企业管理中是一个里程碑,但在中国占代的军事思想(孙子兵法)中就有过很重要的论述地位,“上下同欲者胜”就是如此中国企业管理上面临的问题有自己的特点为什么象三星的TPI管理、美国的人力资源管理被中国企业引入时都达不到其在本国的效果呢?文化差异与基础差异而已前一段时间,海信集团公司的下属制造公司在生产方面分别引入了三星公司的TPM管理,接着又引入了丰田模式等,但效果在短期内并不明显,有人就说“丰田公司用2()年的时间才制造出今天的丰田模式,海信当然也不能太快了但问题就是丰田公司是自己制造,而海信是学习同时三星有自己的生产组织理念,丰田有自己的生产理念,那海信(或者者国内的企业)是否要把所有好的生产理念全学一遍呢?海尔在学习H本的基础上制造了单体SBU的概念(先不论其执行的如何),这是抓住企业管理的本质来学习、来制造作为不等级阶梯进展研究更深入一步的基础我在不等级阶梯进展的第五部分先对现有的管理思想、方法与技术进行一个分类在此之前,我想就不等级阶梯进展的意义再做一下阐述有人可能会用“每个企业都应当根据自己的情况来实施管理办法’来怀疑进行这样的企业管理研究的意义,他们会说这种研究的结果不可能适用于每个企业但我认为不是这样凡是有上述看法的朋友对问题只看其一不看其二,任何一个人的成长都要从少年到成年到老年,这种规律是不变的,但到底每个人成长为总统还是乞丐,要看自己的努力与造化了而且任何国家经济的进展必定是商品经济、市场经济与个人所有权的被认可,但俄罗斯与中国却径异果不一致另外我想借用一下联想集团在总结自身管理过程中用的一个模型来说明我的观点其原文如下“从1984年11月创办以来,经历了无数狂风暴雨的洗礼,联想己经探索并形成一些关于企业管理与企业进展的基本认识在联想有两个“屋顶图”模型,一个是关于联想如何预算的“屋顶图”,一个是联想认识企业管理与企业进展的“屋顶图”人才.机制、文化.时代管理网www.timece“j领联想把管理看作一间房子,分成三个部分第一部分是屋顶,指的是运作层面的管理,产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节,这部分关于不一致行业、不一致企业都是不一致的,联想也是年年改进、年年创新这是企业之间竞争的前沿,你在价值链的任何一个环节,每推出一个新的策略,竞争对手立刻就会跟上,稍一疏忽,必定落后人们常说的企业核心竞争力,通常是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力第二个部分是围墙,指的是流程管理,联想把运作中的•部分进行了规范化、科学化,形成了物流、信息流与资金流的管理,比如ERP、CRM等等不一致的行业、企业尽管还有不一致,但已经有了相当层面的共同基础与国内同行相比,联想在这部分具有竞争优势第三部分是地基,指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容通常来讲,不管是哪个行业,好的企业本质应该是相同的在中国,由于市场经济的环境不成熟与认识方面的原因,使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱”联想集团的观点实际上是说明了企业管理的形式与实质之间的关系,很多人实际上是看到了管理的形式而忽略了管理的本质而中国企业不等级阶梯进展的基础就是搜寻管理的本质,以本质与环境来制造方法言归正传,下列是目前我们在各类刊物上能够经常看到的管理思想与方法企业文化、流程再造、企业战略、远景规划、职能化组织结构、事业部制、信息化、精益制造、敏捷制造、岗位职责、岗位评估、薪酬设计、绩效考核、职业生涯规划、员工培训、人力资源规划、目标管理、标杆管理、马斯洛需求层次、平衡记分卡、KPI绩效管理、泰罗管理、矩阵组织管理、Z组织理论、合理化建议管理、供应链管理、权变管理、授权管理、战略联盟、多元化、经理人角色定位、弹性工作制、参与管理、全面质量管理、5s管理、PDCA管理、JIT生产、业务集成法、波士顿矩阵法、波特5个竞争力模型、流水线生产、并行开发、EVA价值管理、麦肯锡-7S、学习性组织、6西格玛、内部市场链、个人SBU、招标采购、全面成本管理、成本倒推法、CS经营战略、CIS系统、SWOT分析法、面向客户的组织结构、核心能力、CRM、战略管理体制、组织进展上述的各类管理方法被企业以各自的懂得与形式在使用着,但是就中国企业的管理而言,很多还谈不上用所谓的理念引导的问题,在对人的管理上,海尔的OEC管理法能够看成是有效抑制个人惰性的方法(认为人是不完全主动且在工作要求上是迷茫的),绩效管理能够看成是对个人惰性与非主动进取性的抑制,象惠普那样用一定的理念指导经营与管理的企业还很少,大多是人云亦云,随波逐流这一方面是中国管理历程的短暂,另外国外的一些理论也未必适合中国的国情就企业文化而言,当时日本企业在终身雇佣、集体决策、武士道精神、等级序列、战后民心、原有方法累积的情况形成了自身有效的一系列管理方法(特别是对人的精神层面),后来美国等西方学者研究日本企业的成功(特别是员工的参与与同心同德方面)时提出了企业文化的概念与管理方法(我认为那与家族企业的某些特质有关),但德国的精确意识带来的成就却没有被总结成什么方法有人认为不管是政府的管理还是民间团体的管理,东方国家阴阳融合的思维模式自然要比西方国家逻辑清晰的思维模式更适合开展企业文化的管理关于中国,建国初期人们的文化导向比日本要厉害的多,铁人王进喜足以证明,这也是为什么企业文化被很多中国企业(特别是国有企业)认可的原因按照不等级阶梯方法对管理的懂得,以上的各类管理方法实际上都是在解决有关商务、人、组织与技术的问题现有管理方激匚维分类:以上的每一类方法从不一致的方面提供了支持企业进展与组织高效运行的方法,关于以上方法对中国企业的适用性,需要认确实研究,并在管理实质的内涵下,探讨中国企业管理应当遵循的原则与路径商务C组织+人*技术/企业战略、远景规划、精益制造、敏捷企业文化、流程再岗位评估、薪酬全面质量制造、目标管理、标杆管理平衡记分卡、造职能化组织结设计、绩效考管理、5sKPI绩效管理、泰罗管理、供应链管理、构、事业部制、信核、职业生涯规管理、权变管理、战略联盟、多元化、JIT生产、息化、岗位职责、划、员工培训、PDCA管波士顿矩阵法、波特5个竞争力模型、矩阵组级管理、授人力资源规划、理、6西流水线生产、并行开发、EVA价值管理、权管理、经理人角马斯洛需求层格玛、~麦肯锡-7S、内部市场链、个人SBUs招色定位、业务集成次、Z组织理标采购、全面成本管理、成本倒推法、法、学习性组织、论、合理化建议CS经营战略、CIS系统、SWOT分析法、面向客户的组织结管理、弹性工作核心能力、CRM、故略管理体制啜嵯疆网鬻参盘螫eo.cn。