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文本内容:
如何选育用留人才★课程提纲——通过本课程,您能学到什么?第一讲招聘如何为公司带来竞争优势.招聘如何为公司带来竞争优势.招聘审批流程及可能的误区.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能.经理怎样控制招聘成本.人力资源部和部门机构经理要各尽其职.为经理建立必要的技能招聘中的误区第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型.选才如何给公司带来竞争优势.人力资源部和其他部门机构的职责.面试选才的正式正式生效第四讲面试的每个审批流程及审批流程中的注意事项.求职申请表的重要性.行为表现和面试相结合.面试中怎样区分“事实”和“谎言”第五讲面试的目标和围度.面试的目标和围度.考察销售代表的目标及围度.考察部门机构秘书的围度.考察人力资源经理的围度.经理怎样根据围度设定面试计划.怎样做面试前的准备工作第六讲结构化面试的步骤及相关技巧.面试准备及技巧.面试开始的技巧.结构化面试.结束面试的技巧第七讲专业的结构化面试技巧.问行为表现的问题.做完整的关于行为表现记录倾听时全神贯注.掌握面试速度.维护候选人的自尊.非语言性暗示第八讲结构化面试之后的后续工作.面试之后应首先进行评估.面试打分中可能出现的误区.对关键职位的面试者做心理测评.取证的目的及如何进行取证第九讲培训的战略及实务.公司培训发展战略的三个阶段培训怎样取得预期效果.成年人对培训的五个要求第十讲企业培训的审批流程及培训需求分析.培训审批流程——IMPACT培训模式.决定学员需求中存在的四个障碍•培训需求分析第十一讲如何确保培训中的效果.使培训效果最大化的手段.培训成本控制一一最适当的才是最好的.国内目前的四种培训渠道.如何保证学以致用第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法.培训效果的评估.培训评估的方法.培训的误区及避免方法第十三讲新企业员工培训经验介绍.新企业员工入职培训的目的.入职培训应覆盖的话题.入职培训的陷阱.入职培训实际操作第十四讲用人的真谛在于适才适岗.企业如何使用处于不同发展阶段的企业员工.企业员工根据年龄分为不同的职业发展阶段.企业用人要区分不同的职业倾向.不同的企业员工有不同的职业定位第十五讲企业员工的职业生涯规划.如何设计企业员工的职业生涯.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评第十六讲如何使用和开发经理级的人才.如何评估现有经理的技能和潜力.如何培训和使用经理人才第十七讲中小型企业如何使用企业员工和经理级人才.中小企业用人四步曲.案例分析一一诺基亚、索尼第十八讲企业员工的授权授权的模式.授权的误区和避免方法第十九讲留人的激励模式马斯洛的人类需求理论.赫茨伯格的双因素理论.麦戈莱伦的成就需求理论.弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论第二十讲其实留人并不难.中国企业新旧激励机制对比.激励机制的运行审批流程.企业薪酬福利系统.福利百宝箱第二十一讲中小型企业的留人方法.没有规矩不成方圆一一规章制度留人.工作着是快乐的一一事业留人.家的感觉真好一一企业文化留人.得人心者得天下一一感情留人.有钱用在刀刃上一一福利留人第二十二讲企业员工的离职管理管控.什么是淘汰管理管控.企业员工离职前的征兆.专业的离职面试第一讲招聘如何为公司带来竞争优势招聘如何为公司带来竞争优势【自检】人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易?通常,在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了而根据我做10年人力资源工作的经验来看,其实在薪酬、福利、企业员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门机构的工作中,招聘和选才恰恰是最难的这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博,因为我们后面会有一些数据告诉大家,你如果做一个很不正规的招聘,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就判断这个人可用不可用,那么这个招聘的可信度是1里面的
0.38也就是说不及格所以,还要加上心理测评,测评完之后,如果是关键职位的人还要到他原公司取证,这样再加上把整个招聘与选才的审批流程走一遍以后,招聘的成功率才是
0.66也即做足了之后才刚刚及格所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点
①成本领先换句话说就是,东西卖得便宜
②质量本合同支付资金服务特色如果东西卖得不便宜的话,就要有质量本合同支付资金服务特色凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人给企业的竞争增添优势的,不是质量本合同支付资金服务和价格,而是人人力资源经理人的鼻祖一一DaveulRich写过一本书,叫《人力资源冠军》humanresourcechampion在这本书里提出了HR的概念,就是人力资源humanresource在他提出HR这个词之前,人力资源部门机构叫人事部humanmanagement或者叫人事管理管控部门机构他认为在出现人力资源这个概念之后,在这个不断变更修改的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织,也将为获得最佳人才而展开激烈竞争最后他重点指出成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才,这样才能推进公司全球的业务人是比质量本合同支付资金服务、价格更重要的东西但是,我们往往也发现什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,因为它是软性的,是摸不着、看不透的所以在招聘前,先想好一件事,就是人家为什么愿意来你的公司?这个问题可以先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得很形象“钱多事少离家近,位高权重责任轻”找到这种工作当然最理想了,但是不可能都落到一个人身上【自检】作为人力资源部主管,你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题?【参考答案】应聘者通常关心的是:就业安全感;高工资;股票期权;参与授权;培训和技能开发;发展的机会;公平的待遇♦招聘给公司带来的竞争优势
①提高成本效率CostEffectiveness
②吸引非常合格的人选
③通过提供现实的工作预览来降低流失率
④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘审批流程及可能的误区.如何识别工作空缺通常,我们收到部门机构经理的书面招聘需求,说我要招人了,你看总经理也本相关项目联系相关公司正式正式生效方法了在招聘时,我曾遇到过一个部门机构经理,他拿着招聘计划表进来,我问他什么时候要这个人?他笑一笑对我说“Yesterday〃一昨天就要我们很理解经理这种迫切的心情,但我们通常会告诉他请你冷静下来,花一天的时间先想一想招聘审批流程,第一步就是识别工作空缺,你必须去问自己这真的是空缺吗?要注意工作空缺并不由人力资源部来判断,因其并非部门机构经理那个专业的行家,不懂他们的技术,所以没有资格来判断他是否确应需要这个人,而只能请他想一想这是否真是一个空缺.如何弥补工作空缺我们可以把它分成两种
①不招人就可弥补空缺;
②招人来弥补空缺♦不招人的三种办法
①加班;
②工作再设计;
③防止跳槽;♦招聘招聘又分两个分支
①应急的职位如果这工作只需要3个月,6个月,甚至9个月,哪怕是一年,以后这个职位就没有了,都可以把它叫做应急的职位但要注意,建议财务部门机构不要用任何的应急职位,哪怕是出纳或是普通会计,因为这个行业的职位实在太敏感了,他掌握公司的东西太多而对公司不利,所以不要招那些临时的人除此以外,都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人,或者完全把这个活儿外包出去,这样都可以解决职位的空缺比如说你外包了一年,或聘用了一年临时工,你不用付任何福利的费用,34%的费用钱就省下了,一年以后这个职位就不需要了,这是一个很省钱的方法所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行?
②核心的职位核心职位必须要招,而且应招一个永久性的职位这时,你首先要问,内部招聘行不行?如果不行的话,再外部招聘你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘,其实走了很多的路,问了很多的问题,但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺,因而是必不可少的审批流程为此我们建议任何职位空缺出来,都应让内部的企业员工先知道三天至一周的时间,先让他们来应聘,这叫以人为本也就是公司有职位空缺的时候,不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位,因为从外部招聘的正式正式生效直接给公司内部企业员工的信息就等于说上级不注重他,他没有希望了,那他在此公司里还等什么呢?这样流失率就提高了所以建议大家宁愿损失3到7天的时候,把空缺职位在内部先公开,然后让合适的人来应聘,实在没有了,再进行外部招聘
③辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园,招高级的副总裁则可以用猎头公司什么样的群体藏在什么地方心里要有数
④通知目标群体可以采用以下方法打广告找猎头企业员工推荐
⑤会见候选人【自检】尽管我们大力推荐内部招聘,但你认为能不能所有的职位都从内部提拔?为什么?【参考答案】不能因为,如果都从内部提拔,就会像轮胎公司似的品种单一公司里说的是同样的语言,大家的思维已经变得都一样了,所以内部推荐这个形式一定要,但是这职位招多少内部推荐的人,经理一定要把握好,要搭配着,这样才有新鲜血液所以千万别说以人为本就全都从公司内部招,那是很危险的事情内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点表内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表【心得体会】比较相关项目招聘正式正式生效招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有企业员工内部选拔任用以人为本,激励内部企业员工的进取心容易形成公司内部的思维定势,导致整体趋同外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部企业员工推荐招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化。