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第九章企业危机的预警管理原理1
一、企业危机的预警管理原理企业危机的预警管理,是指企业组织为降低危机情境带来的威胁,所进行的长期规划与不断调控与反馈的动态调整过程,可视为战略管理中重要的一环目前许多企业将危机管理错误地定位为公关问题,重点指向如何面对媒体与大众,因此常认为请几个资深记者负责此一重任就可化解危机这种处理既失之狭隘,也相当危险,甚至能够说其本身便是一种“危机”事实上危机预警管理在内涵上至少应包含四大重点建立危机预警(预测危机)、解剖危机内涵(找出危机的致命症结)、隔离危机(防止危机蔓延扩大)与危机免疫(防止同类危机再次发生)《孙子兵法》所称的“无恃敌之不来,恃吾有以待之”,正是危机预警管理的精神
(一)企业危机的类型及征兆企业发生危机的原因,大致可分为内部管理不良因素与外部突变宏观因素,即以经营失误、资金不足等为内部原因,而以需求结构变化、供求关系失调等为外部原因威胁企业导致发生危机的因素错综复杂,因而企业危机类型具有多样性I.企业危机的分类对企业危机形态进行科学的分类,能够清晰地描述企业危机的各类征兆
(1)按危机发生的形式分,有潜在危机与意外危机这是以危机发生的情况为根据,要紧是说明这种情况是逐步发生还是突然发生
(2)按危机发生的地点分,有经营内部危机与经营外部危机以危机发生的原因在于经营内部还是经营的外部为根据
(3)在日常决策时,会议起着很大的作用,企业要紧领导人在听取全体人员的意见之后再由少数服从多数,做出决定;但是,在危机状态下,不是协调而是决断这就是说不是通过协调取得一致意见,而是将信息情报准确地传递,将形势推断共有化,并由企业的最高决策者进行抉择务必始终牢记犹豫不决比决策失误更加致命因此,在有限的时间内,要想做出正确的决断,就务必依靠专家,依靠科学的决策机制
(4)明确责任,将责任委任于决断者,谁决断谁承担责任,从而使责权高度集中统一
4.危机“免疫”的原则危机预警管理的第四个阶段,即当危机被克服之后,一项重要工作就是要制定或者调整计划,重新开展日常业务,使组织与工作秩序恢复到正常状态要对危机中的死伤人员进行补偿,修复工作设备、建筑物等等危机预警管理的最后•道工序(也是下•次危机来临时的第•道工序)就是要积极地总结经验教训,并做出相应的改进,以增强企业对危机的免疫功能,预防与防止危机的再次发生“天灾”的再次发生尽管不可能绝而避免,但是,通过采取有效措施,是可能减轻其影响与损害程度的;而“人祸”假如通过采取积极计策的话,有相当一部分是可能防止其再次发生的通过分析危机的全过程(从危机最初阶段的预警到危机的完全解决),能够从中总结出很多宝贵的经验教训,并采取必要的、有针对性的防范措施,以减少危机再次发生的可能性
二、企业危机的内因分析在许多人通常概念中,一个企业危机的根本原因在于管理不善,因而该企业的管理部门必会遭到严厉谴责但辩证地想一想,事实往往并非如此相对一个破产公司,我们完全能够找到数个以至数十个管理同它一样糟的公司,但这些公司却并未破产反过来说,一个规模很大,资信很好的公司也未必就是管理良好的因而将危机破产原因归结到管理不良这一点上,显然是不全面的但破产虽非都是由管理不良所致,但几乎所有都会与管理不良有关因此,在分析危机原因时,我们仍以管理不良在危机中的作用为标准,将危机原因归结为两种情形第•,管理不良是要紧原因在这种情形下,管理不良这•单独因素或者它与其他因索相互作用,最终导致了公司的危机第二,管理不良是次要原因公司危机要紧是由于环境突然变化超出了管理部门的应变能力,或者完全由于市场中的偶然事件所导致的坏运气导致
(一)管理不良是危机主因的分析.企业管理危机的通常特征每起因管理不良造成的企业危机都有其各自的特点,彼此各不相同同时,每个管理不良的案例都存在着某种共同的东西具体来讲,企业管理危机要紧表现为下列几个方面
①管理者独断专行;
②管理者因循守旧、反对变革;
③经营过于多样化;
④企业缺少完整的系统的经营进展缺乏企业战略;
⑤操纵不力,其中要紧是成本失控;
⑥缺乏企业管理的权威;
⑦管理层次繁多且混乱;
⑧管理工作缺乏应变能力;
⑨缺乏“顾客就是上帝”的经营观念⑩权力过于分散;
(11)产品陈旧、过时,不能适销对路.我国企业管理危机的具体表现具体到我国企业,目前国有企业有2/3企业已陷入严重的逆境之中,尤以管理危机为甚表现在:1企业的领导班子的知识与年龄结构尽管发生明显变化,但真正懂管理、会经营的企业家队伍还没有形成特别是缺乏企业家所具备的勇于竞争的创新精神2在管理观念、方式与理论上都还处在引进的水平上而社会制度与东西方文化的差异削弱了西方管理理论、方式与方法的通用性,难免食洋不化因此,洋的难用,土的不用,管理上出现了••个断代时期;实践上则呈现出混乱无序的现象3有些企业党政关系不协调,领导班子中存在内耗较好的貌合心不合,不好的就干脆公开对立这种状况造成了企业“厂长不敢负责,书记不好负责,只好集体负责,实际无人负责”的局面4有些企业仍徘徊于传统管理的老路上,见物不见人,即使见人,也只是把人看成是经济人,用奖罚来代替一切大概一奖皆成,一罚百了事实上奖罚的效益正在递减5企业领导人的要紧精力不是放在改善与加强企业内部的经营管理方面,而是放在与上级讨价还价,争取对本企业优惠政策与应付社会各方面的关系上6企业管理的基础工作薄弱,原材料消耗定额与劳动定额执行不严这是造成劳动生产率低与物耗高、成本上升的一个重要原因7缺乏财务信息或者操纵不灵活所有企业都是以赚取利润为动力的而要获取利润就务必要销售出足够的产品来补偿生产的成本与费用在企业管理中,最大的失策是未能对成本与利润进行正确分析,即使规模很小的公司也应该计算成本与收入要实行良好的财务管理,这是必不可少的8未按照财务信息进行管理收集财务信息并非难事电脑在办公室的应用使得记账与汇总数据的工作变得方便而快捷,但获得财务信息并非就等于能按照信息反映的内容去决策,甚至也不见得就能正确懂得财务信息由尸财务部门只能保证信息准确,至于正确懂得与贯彻实行则要靠各有关部门的共同努力9管理不均衡最有效、最成功的管理是开放、民主的成功的管理者往往是那些有能力选择出一个领导班子,并放权给他人的人除非是职员缺乏专业技能与全局意识,否则独裁、专制的管理不大可能经营好一家公司在管理不均衡时,管理部门会沦落为当权者的傀儡,无法发挥出集体作用二管理不良是次要原因的分析.超过流淌资金负担能力的经营在企业销售额大幅上涨,定货应接不暇,前景喜人时,往往伴随着超负荷经营的危机由于如今应收款与应付款随着购买量与销售量的增加都会猛增,企业很难融通足够资金来维持业务正常运转,最后就可能由于无法按期偿付供应商或者债权人而被破产清理举一个计算机生产商的例子该企业生产了大批计算机,但因缺乏键盘而无法出售他们被键盘供应商中止贸易的原因是由于他们未按期偿付货款,而他们只有在这批计算机出售后才有资金清偿债务最终,在一位债权人的要求下,该公司破产清理这便是个典型的超负荷经营的例子.计划不当或者战略失策关于一个企业来讲,最大的危险莫过于因产品落伍或者资金不足而被竞争对手抛在后面因此,管理部门的首要任务便是对产品、市场及前景做出战略计划,并根据现时经济形势的进展不断调整如计划不当或者战略失策,会给企业长远进展带来重大的甚至毁灭性的缺失再举一个计算机公司的例子80年代英国的艾伯瑞哥德计算机公司是一个技术优良、产品广受欢迎的公司,但由于他们未留意新兴起的兼容标准化计算机的新形势,在此后落伍于时代,资产负债表不断恶化待他们醒悟到这一点并调整产品政策时,已付出了惨重的代价另有一个汽车公司也因战略失策而险遭破产该公司计划生产一种高质量的跑车,车门呈海鸥翅膀的形状该车顺利投产,待到装船发货时,却发现这种海鸥翅膀式的车门使得每艘船运载量大大减少,从而增加了运输成本,最终使该公司盈利计划成为泡影.市场偶发事件的打击企业经营成功与否有的时候与运气有关有些缺失是不管采取如何的防备措施也不可能完全避免的,而这种因市场偶发事件的打击带来的缺失却可能使公司破产有很多由于运气不好而导致破产的例子比如,建筑公司遭逢不期的恶劣天气而耽搁了工程进度;认真负责的美容品供应商因其产品质量受谣言中伤而丧失大批订单;时装设计师因被他人窃式样并仿制廉价时装而丧失了盈利时机.市场营销失当不通过销包活动企业就无法实现利润,而没有市场营销就无法实现销化:市场定位失当未及时提高产品质量或者未能及时改进产品观念等,都会对利润率产生重大影响
(三)企业破产的征兆在企业破产以后人们大致都能清晰地找出破产的原因但这意义不大,重要的是在企.业破产前找到它的征兆并及时预防破产风险下面是我们对破产外在特征与财务特征进行归纳后得出的几类破产征兆,但这些征兆并不是能够一成不变地应用的,由于要推断一个企业是否有存活能力毕竟是极复杂的事,我们只能在实际环境中灵活加以运用交易记录恶化交易记录恶化不能单纯懂得为企业偿付货款中的延期或者违约现象如今的企业几乎都有拖延付款的习惯,因而单凭这一点不能推断是否属交易记录恶化因而,当企业拖延付款时,信用管理部门应参考下列特征1企业借以拖延或者拒付货款的理由是否合理假如企业是在强辞夺理拖延偿付,便是其财务状况不佳的危险信号2企业的偿付模式有无显著变动假如往常企业一向是按期付款的,而最近突然延期或者拒付并没有正当理由,便是破产的前奏3企业承认财务状况困难并请求延期付款在这种情形下,首先应检查与监督过去及当今的各项信息特征,考察是否有其他伴随征兆假如是暂时性困难,如季节性企业的淡季资金短缺,或者超负荷经营等,尚可继续与该企业业务往来假如发现企业破产已无可挽回就应立即断绝交易关系,以减少企业破产带来的缺失不管如何,企业主动申明周转困难,请求帮助,说明其信用与度过难关的希望比前两种情形更大一些4违约后未做出偿付承诺在企业违约后其负责人不对偿付做出书面承诺是一个危险的信号同样,该负责人做出正式承诺后并未履行,也是破产的征兆企业与其债权人之间产生法律纠纷,债权人以法律手段要求偿付债款这种情况的发生并不能完全证明企业接近破产边缘,但情况到达这种地步时,不管该企业是否近期内会破产,信用管理部门都应及时断绝本企业与它的一切业务关系以上五条是企业管理部门监督破产风险所参考的标准关于银行信用管理部门而言,监督过程要容易得多,由于银行信用管理只要注意分析客户的往来账户便可有效地监督客户业务状况另外还有其他措施也能够监控客户的违约行为如客户未经同意超过透支限额,向供应商开具一张整额支票,或者到期未偿还贷款等违约行为这些问题通常银行只要与客户协商便可解决,即使客户再次违约,银行也能够通过拒付支票来避免客户破产带来的风险.企业对借款的依靠性过大这是•个企业破产前常出现的征兆在没有业务扩展计划或者资本投资项目的情况下增加借款,只能说明该公司资金周转失调或者利润不足由于银行对企业的贷款口趋宽容,只要有相当的担保或者抵押,通常企业都可一而再,再而三地贷款但当债务与净资产比率过高,流淌资金已不足以偿付利息时,便说明该企业离破产不远了.企业对联系公司过分依靠这一点与第二条征兆类似,只只是企业所借款项是其联系公司的通常来说,母公司或者控股公司会倾向于维持其子公司的经营,由于子公司假如倒闭他们也会遭受缺失,至少要缺失股本但我们不可过分相信这一点要明白,一个大公司(也可能是跨国公司)的众多子公司中,不可能每个都完全安全,一旦母公司觉得某个子公司不再有原有的利用价值,他们就会立即停止对它的扶持而如今若该子公司对母公司过分依靠的话,很可能会倒闭比如年代英国与爱尔兰进展部门为吸引国外公司的资金及业务,以优惠条件鼓励他们在本地兴办分支机构很多跨国公司被此优惠政策吸引,在未认真权衡利弊前便仓促建立分支公司而在年代初,他们又觉得投资没有前途,且感到维持这些子公司的生存会耗费他们太多的财务力量,随即放弃了对子公司的支持因此,这些雨后春笋般兴起的子公司便又纷纷倒闭了.通过收购或者资本支出的方式大规模扩张一个企业常常以收购其他公司的方式进行扩张,这通常是个便利有效的进展方法,但有的时候也会使企业因负担过重而破产因而,关于客户的大举收购行为要多加注意,信用管理部门要能够透过繁华的表象发现破产的征兆资本支出也能造成类似后果一个企业建筑新厂,或者对原有厂房进行扩修,都是扩张业务的表现一旦业务进展过程中企业未进行严密的财务预算与管理,很可能发生周转资金不足的现象.企业管理班子的辞职一个企业管理班子的辞职,特别是引起轩然大波的集体辞职是该公司存在隐患的明显标志当然,并非每一项辞职都意味着破产预兆,有些辞职只是由于大公司内部争夺权力所致具体如何看待一项辞职要依实际情形而定,报刊舆论是一个很好的参考.数据统计迟缓这也是一项重要的破产征兆假如一个企业的资产负债表平庸或者糟糕,同时财务信息总是公布不及时,那至少说明其情况不佳通常来说,银行对此颇为敏感假如客户不能及时提供有关数据,或者所提供的信息很糟,银行就会停止发放贷款
三、企业危机预警管理的策划
(一)危机预警策划的基本原则.正确积极的态度企业危机以多种形式威胁着一个组织的生命然而不管危机性质是自然形态的、金融财务的,还是意识形态的,应付不测以求生存,这是危机预瞥管理的基本准则这一点已被无数事实所证明假如危机应变方案策划是企业生存的关键,我们需要学会制定检测危机应变方案,以确保危机到来时危机应变方案能起作用但首先,我们对危机应变方案策划要有一种枳极的态度若没有通过反复检测的应急计划以应付各类紧急情况,即意味着当不测事件发生时,企业只能采取仓促应战姿态,如此势必产生防御心理;若预先就采取一种防御姿态,则必定会产生负面心态,其注意力放在被动应付局面上,而非致力于采取积极主动的行动上假如企业的态度不仅在于处理危机,而且还在于利用其中的潜在机遇,则积极的心理定势必定会导致正面心态,而非负面防范心态.行动胜了言辞危机管理的第二条原则也许更重要,它便是行动比手册中的辞藻更能有效地建立企业的声誉在社会普遍强调现代企业责任感的大气候中,仅有言辞的承诺,而无实际的行动,只能招致社会公众的嘲讽与怀疑公众的这种态度,使得企业行为哪怕有极小的失误,都将成为社会攻击的目标树立企业良好形象的一个关键,并非试图谄出一篇漂亮故事,以掩盖不良行为,而是要通过一系列对社会负责的行为来建立企业的信誉要使管理阶层意识到调整自身行动的必要,从而让行动来说话遗憾的是,企业在危机管理战略中由被动应付转向积极主动行动,往往是通过一场大的企业灾难或者一连串的错误之后的教训而造就,这实际上已给企业带来r难以弥补的缺失越来越多的企业与管理人员不再认为危机是不可操纵的.策划的--致性企业各类危机管理策划原则基本相同,危机方案的实施办法也大同小异尽管人们不能预测每一个将会出现的危机,但各个公司都能够遵循一定的步骤做好应付准备一致性原则始于对潜在危机的鉴别这包含可能导致危机的现实环境;过去曾困扰过企业乂有可能再度发生的危机;其他有关企业已发生过危机比如长期进行污染操纵的企业,应能预见到诸如因操纵失灵导致烟囱排出浓烟,或者污水处理厂出现故障等诸如此类事件发生之可能;事先预见工厂事故造成人员伤亡,或者矿井坍塌等企业常见问题;与产品有关的问题,如质量问题曝光,给消费者造成危害而引起的投诉等关于这些均有可能发生的情况,企业应准备好应急方案二危机预警策划的内容.预警工作要解决的问题应做的工作是,对潜在危机的危险进行分类并评估其特点,再确定应采取的符合逻辑的步骤,以做出危机预警计划进行了危险分类之后,即有了下列问题1企业是否有阻止危险变成危机的方针或者工作程序?一旦危机发生,是否有应付危机各个方面的方案?3上述方案是否通过模拟性演习,以确保能达到满意的效果?另有同等重要程度的补充问题如卜.1企业是否熟悉危机突发时将要影响的用户是谁?且用户将受到如何的影响?2方案是否包含了与受影响用户进行有效沟通的工作程序,以使他们熟悉情况的发生与处理情况?3方案中信息传播工作与企业的反应性行动设计是否通过模拟性演习?.企业危机的预警管理策划的内容1对企业潜在的危机形态进行分类2制定预防危机的方针、计策3为处理每一项潜在的危机制订具体的战略与战术
(3)按危机发生的客体分,有人的危机与物的危机它以危机发生客体是人或者物为根据
(4)按危机的状态分,有静态危机与动态危机动态危机是由于经济、社会结构的变化所致;静态危机则是由于自然力量的不规则变动或者由于人为过错所致
(5)按企业的种类分,有工业危机、商业危机、交通危机、银行金融危机等由于企业所属行业不一致,其发危机的重点就不一样
(6)按企业的职能分,有管理危机、生产危机、经营危机、采购危机、保管危机等这种划分在企业危机管理中具有重要意义
(7)按企业形式分,有国有企业危机、私有企业危机、合资企业危机及公司危机等
(8)按生产要素分,有劳动危机、资本危机等
(9)按资产内容分,有流淌性危机与资产分配危机流淌性危机是企业的支付能力或者流淌性的程度等引起的危机;资产分配的危机则是固定资产与流淌资产之间的关系,本企业资本与其他企业资本之间的关系,准备金的构成及为达到经营目的而采取的资产分配等引起的危机实际上,资产构成的程度反映了财务危机的情况
2.企业危机的界定在市场经济的海洋里,企业所面临的经济环境更加诡谪多变,而各式各样的危机也随时窥伺在侧就实质内涵来看,危机事实上是转机与恶化的分水岭在成败一线间的不稳固时期,若能处理得宜,则危机将代表更上•层楼的前奏;但若处理失当,则会对企业形成致命的伤害,故“危机管理”是现代企业普遍关心的课题现代企业经营者常常谈危机,但对什么是危机的真正意义并不具有深层的认识,甚至常发生指鹿为马的情况美国著名的危机处理专家布莱查尔()认为危机情境的存在,需满足
(4)确定可能受到危机影响的用户
(5)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏性影响,建立有效的传播沟通渠道
(6)对方案计划进行模拟性演习
(三)组建危机预警管理小组任何企业都需要有危机管理措施,惟一不一致的是根据企业的性质与大小,使事实上施情况有所变化不管如何,都要抓住问题的关键,那就是组建危机预警管理小组来制定或者审核危机处理方案及其方针与工作程序组建危机预警管理小组将证明组织对其行为认真负责的管理态度危机预警管理小组行之有效的工作,可清理危机险情,一旦发生危机即能遏制危机,以减弱其对企业造成的危害,并能使企业战略由反应型的应付局面转变成主动型的积极行动.危机预警管理小组的设置危机预警管理小组在企业内应属于口常性的动态编制,努特与安徒寇(AndellAntokol)曾指出该小组的有效设置,应由一位领导者来统筹危机处理计划,其下分设各有关的权责单位来负责任务推动乂由于危机种类很多,而危机预警的专业性也很强因此当危机情境出现时,预警管理部门应迅速针对情境特性构成危机处理小组来作实务性的应变这个以任务为导向的小组因需减少工作成本,其人员构成不宜过多,通常以五六人最佳,而且小构成员务必平常就是在管理小组中的共事者在危机预警管理小组中最重要的领导者,通常是由总经理来扮演,此角色必定具备策略规划能力、识人之才与在压力状况下仍能平稳应对等条件就此推论,面对危机的卓著处理能力,是现代企业总经理应具备的素养至于危机预警管理小组的职能,在危机发生前,应在领导者统筹下完成危机处理计划,并针对各类可能状况建立预警设计及模拟演练当危机爆发时务必完全隔离危机,找出问题的症结,然后对症下药并在处理危机过程中,负责检查所有的新闻报道及评论,作适当的导正,以免危机扩大在危机解决后,该小组务必评估成员绩效,进行赏罚,并以新经验检查原有计划,将资料整理后建档储存并输入企业预警管理系统中的计策库中,以备后期研究与使用.危机预警管理小构成员的选择小构成员应由高层职位的企业经理及其他专业负责人员构成这些人员要通过认真选择,应考虑其个人素养与才能,如视野宽阔、处事冷静、决策迅速、表述清晰,与他们个人在组织中的地位、身份、他们对企业与企业所在行业与政治环境的熟悉小组领导要认识到各成员不一•致的风格及价值,并有机地组合在一起,以使其在危机中发挥最大的功效危机预警管理小构成员常见的风格有1“点子”型即一些富有制造性的人员,他们不断提出新建议、新点子有些建议也许不着边际,但可能确有长处关键在于由领导去粗取精,滤取可行建议,舍弃其他,而乂不打击这类人参与的积极性2沟通型这类人员协助进行小组内外的信息传播沟通工作,他们不一定是小组领导“厄运经销商”型这属于“魔鬼辩护人”,他对人们提出的每一个建议与解决问题的方法都提出异议4记录型这是一类工作有条不紊的人,其所做的记录与口记都储存完好,他们所充当的角色要比做决策人舒服当然,这也属一种重要角色5人道主义型这是一类以人为导向的工作者,他们解决问题的方法总是倾向于人性的一面在危机紧急情况下,他们属高瞻远瞩之人小组应经常同意培训,以全面、清晰地对各类危机情况进行预测,为处理危机制定策略与步骤,并监督这些方针与步骤的正确实施;在危机实际发生时,他们还应对全面工作做指导与咨询.危机预警管理小组的工作
(1)全面;清晰地对各类危机的情况进行预测
(2)为处理危机制定有关的策略与步骤
(3)监督有关方针与步骤的正确实施
(4)在危机实际发生时,对全面工作做指导与咨询通常情形下,金融财务方面的危机要比意识形态方面的危机容易分类或者容易预测对这类危机进行成功管理策划的秘决在于,要分清敌友,熟悉他们的观点与决策对商业行业可能造成的冲击应追踪一些团体或者个人的观点与态度(不管其是国家政府、公务人员,还是地方政府、环境保护主义者等),然后根据其对企业影响的轻重程度进行排队,并为处理有关存在的问题拟定方案企业要实现其目标,务必要得到外界团体在各个时期不一致程度的支持由于他们的能力及影响力直接关系到企业目标的实现通常企业在这方面面对的关键性问题有消费者利益的保护、技术转让、利润返还、环境保护、政府成员变动等追踪工作可由代表某一类企业的行业协会或者机构来进行,这些机构将为行业中的各公司提供咨询意见然而,企业也应确认,这些行业机构是否代表了本企业最大利益,其建议是否真正得到了考虑与实施很多企业拥有自己的问题追踪系统,这方面的工作或者是由其预警部门来承担,或者是雇佣外部专业顾问公司来做这些公司机构的作用不仅在于对社会、经济或者政治思想动态进行追踪,而且还要为企业策划行动方案这些方案应最大限度地利用由外界环境所带来的机遇,而尽量减少它的负面影响.危机防范危机预警管理小组的关键作用在于尽可能确保危机不发生他们应该针对企业存在的危险情况制定涉及全公司的危机防范方针政策,并确保企业各部门管理层不仅有实施这些政策的资金与其他资源,而且还有明确的政策实施责任这些政策不能仅局限于保证企业的成员按现有的规定办事,而且还应尽可能预见“最坏”的情形尽管这种做法花费较高,但若不制定如此全面的政策,就公司的整个前途来说,就很可能是灾难性的但在制定这方面政策时,可参照企业已有的准则,这有助于把握政策的框架与深度具体的做法是考虑这样一些问题1这种危险是否真正影响企业的最终目的?2所鉴别出的潜在危机其真实性如何?3企业现有的行为是否能阻止或者遏制危机的产生?4所制定的方针政策是否经得住考验?5企业是否具备行动所需之资源?6这种资源消费关于企业来说是否能同意?7是否有采取行动的决心?8不采取行动的结果将会如何?积极的危机预警管理要求企业对所制定的防范方针的贯彻落实情况进行定期检查危机预警管理小组的职权之一即是对方针的实施情况进行审核此工作可指定由管理小组本身来做,也可另指定一险情审核小组来做审核小组人员构成应至少有一名危机预警管理小构成员,一名所审核部门的专家与一名称职的外聘顾问,以便提供客观的看法这里举一个化工企业的危机防范方针执行情况的例子每年这家公司的审核小组均选定不一致的审核主题,如安全与缺失防范,大气与水的质量,固体废料处理,职业卫生保健与产品质量等对特定领域的审核,应着重考虑其潜在危险、新近运行情况与上次审核的时间应确保公司有相当•部分领域都被包含在审核范围之内每次审核可持续三天,集中」个主题,以确保审核达到相当深度为了突出审核的重要意义,审核小组应每年至少两次与决策层要紧成员见面,汇报险情审核的情况并建议应采取的必要措施,以减少新近鉴别出的险情之危险性上述这种系统做法现正被许多不一致行业的开明企业所使用,而且效果很好它通过保持足够的距离感,使有关人士对每一情形都能持有客观的看法,并在各部门采取适当的但并非统i的审核标准决策层表现出的持续兴趣将给予危机管理小组以职权,并确保各部门或者地方管理层次就已发现的不足之处改进工作总之,这样做能够防止险情扩展金融财务危机防范方针的执行情况审核与上述基本相同险情审核小组可采取扮演角色的方式,如扮演欲想兼并本企业的兼并者等,以便寻觅公司运行中的弱点,此类弱点能轻易使木企业成为这类危机的牺牲品因此,小组应向决策层汇报这些弱点之所在,并提出改进建议.为处理潜在危机制定策略在策划对一场危机的行动反应时,重要的是要设想到最坏的情形,应以平衡推断为主导思想由于不是所有的危机均需同等的反应,人们有必要确定面对各类潜在危机做出的具体反应,或者对其进行分类管理策略的实施总要根据每一特别情形的特殊情况而定换言之,当真实危机发生时,不可能一成不变地遵循危机管理方案的步骤来行事尽管如此,制定尽可能全面的策略方案会是非常有益的这可能需要组建一个与危机预警管理小组相配合的危机操纵小组,并安排其成员同意培训,以完成处理每一设想危机中的战术要求这两个小组有根本的区别只应有一个危机预警管理小组,它负责在危机情况下提供高层次的整体管理思路;而危机操纵小组能够有多个,它负责完成整体思路下的具体战术要求在处理危机过程中,危机预警管理小组需要在一个设备齐全的危机操纵中心办公,它也可被称之为“战时”办公室针对每种潜在危机情况,需制定可行的人员召集方案应明晰确定何人就何事做何工作,何人向何人传达何信息此类方案务必包含有明确分工的负责人员,如有人负责处理企业停工问题;有人负责产品处理(产品收回、产品修理,或者两者均有);有人负责对外传播沟通鉴于不测事件大多发生在工作时间之外,因此需要一位相当可靠的人员串连召集方案,且备有替换人员;一旦关键人物联系不上,即马上予以替换(串连要紧指紧急小组每一成员一旦受到召唤时,有责任联系至少两名其他成员)另外需对实施人员进行召集的设备及硬件进行检查,如重要人物是否需要移动电话或者无线电传呼,企业组织现有的通讯设备(电话转换台、电传机、传真机)能否应付危机时必定产生的大批量信息等等应该有一个全面有效的清单,列出应付危机所需的设备与技术硬件,并应对清单进行审核,如有明显空缺,即应及时予以补充.写出书面方案在完成上述审核工作,并对危机进行了分类,明确了分工责任,制定了人员召集步骤之后,应将所有这一切写成文字切勿轻视书面计划的重要性通常的情况是,若是危机方案这种方案往往只存在于企业几个关键人物的头脑中因此,务必克服那种“别担心,他明白怎么做”的心态,“他”有可能在度假或者生病,而且即便此人在场,也不一定顾得上向所有有关人员解释已制定的计划缺乏书面方案将会给已经很烦忧的管理层带来很多额外工作,由于没有它的存在,人们便有可能不记得本该采取的关键行动比如,在紧急情况下不记得通知员工,导致员工电话大量涌入以询问事件,这对职员工作有无影响;由于必要时找不到关键人物的姓名与电话号码,而浪费宝贵的时间,将使人性情暴躁因此,清晰列出该做的情况与该联系的人,是极有价值的如此,即可在情况•片混乱时得以列出下属该做情况的清单,以保证所有重要步骤得以实施书面的预警方案不应太僵化,太具体,也不能过长;要有一定的灵活性;包容各类危机均有的不可预见的方面;要留给管理层自己推断的余地方案需定出框架,且框架务必有一定松散度;所写出的书面方案,要在要紧经理中散发书面的危机预警管理方案应定期更新内容,还要让人们熟悉其内容,做到这一点的最好的方法是定期进行试验性演习危机管理小组在演习结束之后应做出的评估,往往有相当的水分,对此应有所预料这情况是由模拟事件的强度、人员因演习成功的兴奋程度与这种不寻常经历的特性所决定的然而,有经验的称职的观察人员(不管是外聘的或者是本公司的)所做的第二层评估通常符合实际,具有建设性因此,危机管理小构成员应对具体任务有所分工,以便通过征询意见活动发现方案中的缺陷,并加以改进方案改进建议可要紧集中在小组人数、人员召集方法、人员进一步培训、现有或者新政策的使用、辅助决策的工具改善等方面.预警方案对管理入员的要求从管理人员角度出发,应付危机的总体指导方针应注意如下要点
①将员工士气、利益与安全置于首要位置若非如此,人们会因对负责人缺乏信心而造成行动乏力
②做好高强度、高压力下打持久战的充分准备,应尽可能避免过量饮酒或者抽烟等
③时刻准备应付不测鉴于情况决不可能跟预想的一模一样,因此应做好改变方案的准备;不要低估情况的严重性;若对所有事件均采取应付最坏情形的准备,其保险系数会更大一些;应确保采取的手段会令情况变得更好,而不是更坏
④非常规做法往往非常重坏,具备灵活掌握原则的能力十分关键
⑤建立广泛的信息来源
⑥勿对危机发生情况下意欲离去的员工施压,可让其离去,由于如今已有太多问题需要应付,从而难以顾及员工稳固问题
⑦应不加渲染地向决策者做定期报告,报告要强调问题之最有威胁性的各个方面
(四)危机预警管理策划要点
(1)对•危机持一种正确积极的态度
(2)使企业的行为与社会的期望保持一致
(3)通过一系列对社会负责的行为来建立企业的信誉
(4)寻找并把握危机中的机遇
(5)组建一个危机预警管理小组
(6)对企业潜在的危机形态进行分类
(7)制定预防危机的方针、计策
(8)为处理每一项潜在的危机制定具体的战略与战术
(9)组建危机操纵与险情审核小组
(10)确定可能受到危机影响的用户
(11)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏性影响,建立有效的传播沟通渠道
(12)写出书面方案预警管理策划的目的是,对所有方案进行监测并使之到位当然,我们希望最好能不启用这些方案,但应有所准备危机预警管理犹如保险,只要事故未发生,就有其发生的可能性
四、企业危机的预警管理体制这里以西方国家大型企业的危机管理实践来说明企业危机预警管理体制的要紧要素70年代末期,西方企业开始注意到经营的安全性问题,但是尚不具备完善的管理制度与方法80年代中期以后,危机管理理论开始进入,其中以西方企业危机管理体制的确立为标志分析西方企业危机管理体制能够熟悉企业危机预警管理体制的基本概貌
(一)危机预警管理组织的体制为了有效地防范与对危机事件进行管理,很多跨国公司设置了从事保障、安全与危机管理的组织这些组织通常是在传统的安全部门的基础上设立的,它们负责处理环境监控、信息搜集、安全保障等同时,在企业高层组织中设立了安全责任者,从副总经理到通常的董事都肩负着企业安全的重要职责整个安全组织协助这些安全责任者编制安全计划、安全教育与决定所需采取的必要计策安全组织的健全使经营者摆脱了安全问题的日常烦恼,同时由于安全组织时刻进行环境监测,发现征兆随时报告,大大加强了危机管理的主动性
(二)危机预警管理体制的集权与分权实行多角化与国际化经营的跨国公司,在管理体制上都面临着总公司与事业部之间的集权与分权问题危机预瞥管理由于具有特殊性,与其他管理内容相比,总公司的统一政策、应付措施显得特别重要但这并不等于说在处理危机事件的过程中,集权与分权相结合的原则已不被遵循了事实上,由于国际市场的不一致特点、多角化的不一致程度与危机事件的不一致性质等,公司的管理体制应该在业务区分的基础上建立集权与分权相结合的管理体制比如,在安全组织规划上,总公司负责制定企业整体的安全监测体系,事业部与子公司则按照这个基本框架独立地制订自身的安全监测体系在安全教育与防范措施上,同样由总公司设定基本框架,实际工作由所属各部门自行实施
(三)安全保障体制危机预警管理的核心是预防危机事件的发生,这样,建立确保安全的各项政策与制度与使用必要的保证措施就显得至关重要了许多企业对本公司海外设施与私人住宅建立了完全的安全防御体系,甚至有的企业为了保护人员安全,每天由计算机随机地选择从私人住宅到办公室的通勤路线安全保障体制要求决策对零星的危机信息迅速做出推断与制订计策,但实际上,由于危机事件的复杂性与个人能力的限制,安全经理不可能充分地应付危机事件,为此许多企业都制定了安全方针,编制了安全手册企业一旦面临危机事件,决策者就会以明确的政策应付事态的进展
(四)安全人才的培养安全管理已成为企业管理的重要构成部分,安全组织也从通常部门上升到战略中心,与此相要求的是安全人才也应发生变化传统的安全人员通常由出身警察、司法与军队的退职人员为中心构成的,他们最大的问题是不熟悉企业的基本特点与经营业务近年来,西方企业安全管理的一个重要任务是实现人才的新旧替代,并为此制定了短期培训计划安全人才的培养有两个途径
①把毕业于商学院的年轻干部派到事业部、子公司中,作为其他优秀人才的助手与补充;
②通过对原有人员进行必要知识与技能的培训,提高其素养卜.列四项必要条件,即
①内外环境突然发生变化;
②该情境已威胁到企业的基本目标的实现;
③该情境具有风险性,充其量只能事前预估其可能状况,但不能完全避免;对情境作反应处理的时间非常有限而且紧迫美国危机管理专家菲克Fink在其1986年所著的《危机管理》一书中,将危机的进展阶段区分为四,即
①潜伏期;
②爆发期
③长期或者慢性化期;
④解决期就企业经营的角度来看,若能在潜伏期阶段即机警地察觉危机征兆,然后予以有效解决,应是最佳的做法,因此预测危机,认识危机的肇因,是危机管理的关键性作业
3.企业危机的征兆危机的成因,通常分为外在原因与内在原因外在原因乂分人为原因与天然原因两种类型,前者像消费者抗议、环保管理部门宣布对公司产品不利的讯息、产品遭歹徒下毒与空难事件等;后者比如台风、地震所带来的损害等至于内在的原因,则涉及多种有关环节如生产管理不良,造成品质出现问题;财务结构不良,引发财务危机;组织内沟通不良,造成各类冲突等危机的种类固然很多,有的时候候在归类上也不能明确地处理,但不论如何,及早发现应是危机管理过程的第一要素%对危机的预测通常有两种做法一是利用严谨的预警设计如美国著名的财务管理专家奥特曼Allman在1968年建立的财务危机预警模型,便是以“多变量区别变数分析法”,即利用企业财务报表中的各类财务比率来综合推断公司的财务状况这个模型目前已经被广泛地应用于公司财务问题之处理,预测情况良好但有些危机是突然来袭,无法在事前侦测,这类危机不可能利用数最模型加以预测在国外,通常企业会聘请有经验的危机管理专家来协助其建立危机处理系统,与进行各类可能状况的模拟演练事前充分的准备,除能培养出危机意识外,还能够坚定企业应付危机的信心,一举两得
(五)危机预警管理的经费西方跨国公司为应付危机事件与实施安全保障措施而支出的经费是十分庞大的这些费用包含安全教育与搜集信息的直接费用,也包含各类防御措施与电子计算机等资本费用,其费用项目已成为企业预算的基本内容之一关于危机预警管理所支出的庞大费用,西方企业也存在不一致意见,但是,越来越多的人认识到这种费用开支不是消极的,由于积极防范危机事件或者采取较好的措施,会给企业避免与减少巨大的经济缺失事实证明,由于危机预警管理而产生的收益实际上是投资成本的十几倍乃至几十倍
(六)危机信息管理体制危机事件尽管有突发性特点,但是,认真观察危机事件的过程能够发现,任何事件都有发生的预兆,假如掌握了这些预兆,企业能够赢得主动从这一点上看,建立危机信息网络并实施管理就十分重要危机信息管理要紧有两方面的工作一是危机信息的搜集信息搜集要紧有三条渠道
①利用计算机网络;
②通过在各事业部之间建立的内部联络体制;
③派遣人员直接调查等二是信息的集中与传递危机信息务必与安全经理直接联系,因此,通过各类渠道获得的信息应迅速地集中到安全部门,并传递给安全责任者在这一过程中,信息的传递速度非常重要,信息的任何拖延都会失去价值此外,由于危机事件的攻击性与社会舆论的敏感性为了防止对企业声誉的损害,各企业都加强了危机信息本身的管理,如重视信息保密与防止外泄等
五、企业危机预警管理的决策机制根据国外己有的研究成果,现将有关危机预警管理决策的核心内容整理如下
(一)评价决策质量的标准实施危机预警管理时所做出的决策,其质量高低事关重大,不仅直接关系着眼前的危机能否被克服,而且关系到整个企业的存亡推断与评价决策的质量高低,有如卜标准可供参考(I)是否综合考虑各类价值推断、广泛调查目的对象?
(2)是否广泛寻求各类能够替代的行动方案?
(3)是否完全搜寻与替代方案有关的新信息?
(4)是否对所得到的新信息与专家建议(即使对已定方针不利)能够予以正确同意与认真考虑?
(5)是否在做出最终抉择往常,对当初被认为不能够同意的替代方案的确信结果与否定结果进行再斟酌?
(6)是否对所选方案的成本与风险(不仅是确信的结果,而且也包含否定的结果)都进行慎重的再检讨?
(7)是否具备有应对各类已知风险变成现实时的应急计划,并关于所选行动方案的实施与监控进行周密的准备?
(二)低质量决策的征兆根据上述标准不难发现凡是带有缺陷的低质量危机管理决策,都会表现出卜.列征兆(I)目的调查显著滞后一一决策集团关于政策目标迟迟不进行明快的讨论,或者者只进行短暂的表面探讨,使参与者不清晰几种选择(有关政策问题的重要目标与价值推断)的要紧条件是什么
(2)替代方案的调研显著滞后——讨论的对象仅限于一个,多数可行的替代方案不予考虑;即使是可行的替代方案被追加提交上来,也不予以审议,并立即被排除掉
(3)所收集的信息十分贫乏一一严格评价行动方针及其替代方案的优劣时不可缺少的信息被忽略;即使是进行了一些信息收集工作,也只是敷衍了事,做做表面文章而己,未获得企业内外专家们所需要的重要信息
(4)在分析手中信息时选择不当关于来自信息调查、专家证词、宣传媒介、外部批判等方面的新信息,只同意其中有利于所选方案的部分,而对不利于所选方案的信息(即使是很重要),要么斥之为异说,要么反驳之
(5)拒绝再议往常被放弃了的替代方案一一关于往常曾经考虑过的替代方案的重要性,拒绝予以重新考虑;或者者是在复议往常被放弃了的方针时采取极端办法,无视有利信息而过度重视不利信息
(6)拒绝探讨所选方案的要紧成本与风险一一不考虑所选方案的不利结果;或者者只进行不充分的探讨,即使有不利的信息也忽略过去
(7)不准备严密的实施、监控与应急计划一一无视问题发生的可能性,不进行监控,不准备应急计划;即使是审议实施、监控与应急计划,也相当的暧昧与不充分,那些极有可能发生的重大事态与困难局面被忽略
(三)导致决策失误的成因机制在危机管理中,不管是个人独断还是集中决策,由于受到时间、认识、人际关系与自我因索等多方面的制约,都有可能做出带有缺陷的低质量决策,从而导致决策的失误,其成因机制或者途径,无外乎下列四种.危机免疫系统缺损综合症”实施危机预警管理的首要条件是要有“危机意识”缺乏危机感,关于已经存在的危险或者已经发生的危机,或者视而不见或者麻木不仁或者低估其危害性,即患有“危机免疫系统缺损综合症”,自然谈不上危机预警因此,危机预警管理的一条重要原则是“要做最坏的打算”否则,就很容易导致决策上的麻痹轻敌.“认识制约机制”及其常见错决策时受直觉与经验的左右,称之为“认识制约机制二要紧指在决策时简单地依靠于标准行动程序,使用自我满足法、自我支援法、类推法、渐进(主义)法、情况摘要法、有效性发现(捷径)法、一致同意法、操作手册法等进行草率决策.“人际关系制约机制”及其常见错误在决策时受到人际关系制约,其表现形式要紧有躲避惩处,逃脱责任,寻求保护伞或者者先下手为强,进行幕后活动,与“集体思考症候群”,即为追求企业表面上的“与为贵”而“抹稀泥”等等.“自我优先制约机制”及其常见错误在决策时以自我为中心,受到利己动机或者感情动机制约,比如追求自我利益最大化;或者者在感情疲劳或者感情冲动的状态下采取积极的报复手法,诸如“以眼还眼”,“事在人为”等;或者者采取消极的办法,诸如“让烦恼随风去”,依靠“第六感官”行事等等
(四)预警问题解答决策法为了避免在危机预警管理决策过程中受到上述因素的制约,一种有效的办法就是建立科学的决策程序,将各类制约因素及时排除出去,以提高决策的质量目前,专家们推举的一种比较科学规范的决策程序是“预警问题解答决策法”(见图9-1)“预警系统解答决策法”就是在决策过程中,按照图述程序进行反复探讨,直至将各步骤内的所有问题(各方框内的“Q”部分)圆满解答,再行决断总之,为了提高决策的质量,就务必加强决策的科学化、民主化,在决策过程中依靠“外脑”(智囊团),并广泛征询专家意见固然,实行决策的科学化与民主化需要一定的时间与成本(费用),这关于危机预警决策来说的确是相当困难的,由于预警管理要紧是用于应付突发性事件的,必定要受到强烈的时间制约与经费制约(在极为有限的时间里所能够筹措到的经费)但是另一方面,我们也应当看到突发性事件容忍我们犯决策性错误并予以纠正的时间,比突发事件所给予我们的决策时间更为有限;而且突发性事件所造成的缺失,也比危机预警决策所花费的成本(费用)要大得多的多由此可见,在实施危机预警管理时实行决策的科学化与民主化,从交易成本的角度看,还是划算的,同时,它也是回避与分散决策风险的一种有效方法
六、企业危机的紧急应对方法危机经常成为企业的一个转折点在大多数危机中,由于时间珍贵,资源有限,企业经理需要战略决策的指导来决定该采取的行动危机中的行动充满着风险,而战略管理能确定危机的形态,决定何时采取行动并如何与他人合作解决危机具备战略意识有助于在紧急关头占据主动在危机发生时,能否临危不乱保持冷静的头脑,是衡量企业领导人素养的一条重:要标准企业领导人的自信是其下属工作的最好担保,而这种自信源自平常的准备提早制定应急计划能使人们遇到危机时集中精力解决问题,并为必要的行动提供思路框架危机应对的关键是捕捉先机,在危机危害企业前对其进行操纵制订危机处理计划与方法有助于企业的生存与进展企业危机的紧急处理要点为:
①策划一个具体的危机管理计划
②面对灾难,应考虑到最坏的可能,并及时有条不紊地采取行动
③时刻准备在危机发生时将用户利益置于首位
④要善于利用媒介与用户进行传播沟通,以此操纵危机
⑤危机发生时,要以最快的速度设立“战时”办公室或者危机操纵中心,调配训练有素的专业人员,以便实施危机操纵与管理计划
⑥设法使受到危机影响的用户站到企业的一边,帮助企也解决有关问题
⑦邀请公正、权威性机构来帮助解决危机,以便确保用户与社会对企业的信任
⑧在制订危机应急计划时,多倾听外部专家的意见,以免重蹈覆辙
⑨培训是危机处理计划的一个不可缺的构成部分,为确保处理危机时有一批训练有索的专业人员,平常应对他们进行专门培训
七、企业预防危机的财务预警方法
(一)比率分析法利用财务数据进行财务分析,能够推断企业的财务状况的好坏,继而对企业的经营管理进行诊断与预测企业的未来当一个企业的经营每况愈下时,务必能在其财务数据上反映出来财务分析的要紧方法就是财务比率分析,这在许多财务书籍中都设专门章节加以全面论述在这里,我们给出一个常用财务比率分析及应用的一览表(见表9-1)我们在这里所介绍的财务比率分析方法就是通过对表中各项财务比率进行分析与研究以便发现、预测企业经营管理中存在的问题比率分析是财务分析的基本方法,通过比率分析熟悉企业的经营状况,及时发现财务问题,促使决策者给予解决因此,比率分析的作用是显而易见的但比率分析在一个重要的方面是不完整的一一它忽略了时间因素也就是说,这些比率只是在一个时点上对企业经营状况的“快照”,但财务状况的变化趋势(如财务状况正在口益好转或者急剧恶化),并没有真正反映出来下述的趋势分析法正好弥补了它的不足
(二)趋势分析法趋势分析法根据一个企业连续数期的财务报表,比较各期的有关项目数额,以揭示当前(期)财务状况增减变化的性质及其趋势趋势分析能够做成统计图表,以观察变化趋势,但通常使用比较财务报表的方法编排比较财务报表时,应将连续多年的报表,至少是最近2年、3年,甚至5年、10年的财务报表并列在一起加以比较观察连续数期的报表,比单看一个报告期的报表能熟悉到更多的情况由于某一个报告期所表达的,仅是川流不息的经营活动长河中的一个片断而已比较时还应强调分析关键性的数据,借以确定财务状况变动的要紧原因,判别变化的趋势是否对企业有利,并根据以往所发生的事实,推断企业现在的进展会不可能连续下去编制比较财务报表,能够用绝对金额进行比较,也能够用百分比进行比较
(1)按绝对金额编制的比较财务报表这种比较报表有两种一种仅罗列连续若干期的报表金额;一种则在报表上添设“增减”一栏,反映比较的结果关于读者来说,显然加列增减变化金额的一种更为清晰明了,易于掌握变化动向,如表9-2所示
(2)用百分比分析的比较财务报表用百分比分析的比较财务报表,能够揭示比较财务报表中各项目的比例关系这是它比用绝对金额比较优越的地方另外,用百分比分析不仅使本企业各期得以比较,还可对两家企业直接比较,或者本企业与同行业平均数直接比较用这个方法能够不考虑两家企业规模上的差别,只要把各项目数字都化成白分数后,各财务项FI的相对百分比就显得十分清晰然而,要注意的是,只有在两个企业的报表确定可比的情况下,这种比较才有意义因此,拿来比较的各企业财务数据务必有合理的可比基础,它们所使用的会计方法也务必近似百分比分析又可分为纵向分析与横向分析两种纵向分析乃是将报表某一项目的数字作为100%而计列其余纵向排列的项目相当于这个数字的百分比通常用作为100%表示的项目,在收益表中为销货净额,在制造成本表中为总制造成本,在留存收益表中为期初留存收益余额,在资产负债表中则为资产总额与权益总额兹举一简例,列示纵向百分比分析如表9-3横向分析乃是将前后期财务报表上的相同项目,作横向的百分比比较兹举一简比如表9-
4.尽管比率分析法存在某些不足,但其作用是显著的运用比率分析正确与否不在于比率分析本身,而在于运用是否得当比率分析的运用,应当深入审查实际情况,应当与趋势分析结合起来,并与说明资金来源与运用的财务状况变动分析结合起来,才能发挥它应有的作用应当指出,用比较财务报表分析的方法进行趋势分析•,还需注意这样几点
①分析前就先剔除偶发性的特殊项目这样,用以分析的数据,表述了正常的经营情况,不受特殊事件的影响
②分析的项目应有针对性,比较分切合分析目的需要分
③析能够应用例外原则,突出经营管理上有重大出入的特殊问题
④比较分析不限于连续数期的财务报表数据,也能够用本期的实际数与预算数进行比较,或者与目标数进行比较由于企业都渴望熟悉本身的经营现状,把握未来的进展,因此,财务分析就显得非常重要在这种情况下,一些商业性的专门为企业提供这种服务的公司也就应运而生了
(三)绩效分析法绩效分析是根据财务资料进行经营绩效的预测运用绩效分析,需要分析企业的财务状况、企业最近5年的财务盈亏平衡情况、资产负债表与常用的财务比率等等表9-5是一个企业典型偿付能力的报表,它说明了该企业5年内不一致年份的偿付能力强弱的情况(以1~10位数字表示)绩效评份分数用1~100的数字表示当下表中的零基分数为负数时,就说明企业已陷入了危机绩效分析评定法通常是请专业咨询公司来帮助企业进行绩效分析公司就是根据财务资料提供预测服务的企业他们通过给企业进行绩效分析评定分数的方法来进行他们的预测咨询服务通过这种预测,能够发现并解决问题,以便促使管理工作得到改善现在,这种分析方式与分析流程已被输入计算机,并以可靠有效的信息系统为企业提供咨询服务客户能够直接通过这类咨询公司解决他们的问题,也能够购买这种计算机软件,输入本企业有关的财务数据便能够得出所需结果资金部门经理不仅能够利用绩效分析咨询公司提供的软件把握信贷风险,把注意力集中于高风险的债权人,还能够捕捉市场机会,更快地推出新产品与新的服务项目由于,绩效分析咨询公司提供的计算机软件系统是根据客户的要求而具体设计,并专为某一用户使用的,这就为资金部门经理提供了一种评估信贷风险的有效工具参考文献
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[17]美O.P.卡班达E.A.斯塔深思著.管理不善及其预防第三部分北京企业管理出版社,1991后记本书是作者主持国家自然科学基金项目“企业逆境管理管理失误成因分析与企业滑坡计策研究”“、企业危机的预警原理与方法研究”的要紧研究成果作者从事这方面的研究已达9年,提出了以企业应用为目的的企业预警管理理论方法体系本书是个阶段性总结作为《企业预警管理丛书》的主编,我将这本书视为丛书的核心理论自1989年出版了《企业避入陷阱技巧》(科学出版社)后,我就开始从理论上探寻建立一种针对企业逆境及其管理难题的新的分析理论与计策方法当然,遇到了许多困难与限制,由于这个研究课题前人积存较少,国际上的研究也较薄弱,加上自身学识的欠缺与研究积存的不足但我始终没有放弃这项研究,其原因是从理论进展趋势与企业改革走向这两个方面我强烈地感受到中国企业需要这种理论!因此,尽管是在管理研究道路上缓慢地“蠕动”着,但还是断续地写了几本书幸运的是这几本书均以最快的速度出版,我为枯燥乏味且艰辛贫困的研究活动换得同仁的赏识及弥漫着墨香的书籍而欣慰这几本书是《企业逆境管理》辽宁人民出版社,1993年)、《企业管理滑坡探源》人民交通出版社,辽宁人民出版社,1995年)、《决策失误解析》辽宁人民出版社,1996年)、《企业扭转逆境谋略》(人民交通出版社,1996年)、《中,国交通灾害》(湖南人民出版社,1998年)这些书是我数年研究过程中的阶段性成果,它的方向很明确力求提出一套企业能够操作的适用于避免失误或者摆脱逆境的原理与方法比如1996年写的书与论文,一直在试图建立能够应用F管理实践的预警管理方法与技术,诸如企业层面的战略管理、财务管理、组织管理,行业管理层面的交通灾害预警管理等然而,能够称之为系统的理论与方法的东西,还是这本《企业预警管理论》,它是9年研究积存的集成需要说明的是,该项研究成果不管是在国内还是在国际研究领域中都是独具特色的1993年底与1999年底,作者曾两次通过国际联机检索世界要紧文献,中国科技信息研究所的检索报告说明了“企业预警管理”的创新性与特殊性在1995年与1996年,作者主编了《企业逆境管理丛书》与《走出逆境丛书》共计10册,使得更多的人开始熟悉预警管理的原理与方法然而,将一种理论化的原理方法深化为可靠的、可操作的企业管理技术,关于理论研究者来说是件很艰难的事值得庆幸的是作者得到了一大批企业领导人的支持与帮助作者在全国许多地方应邀讲授企业预警管理理论的时候,得到了很多有价值的质询与善意的批判这使理论研究得到了修补与深化,向企业有用化迈进了一步有一些企业还在内部进行培,并运用预警思想来运作企业管理因此,我感到预警管理在企业管理经营中是值得运用的新方法这也是这本书得以出版的重要原因单靠理论研究而“解”中国企业避错脱困之“惑”是不可能的因此,殷切希望读者,特别是企业界的朋友,能将劝这本书的看法,与由该书引发的办法告诉作者作者非常希望能够接到有关这方面的信函、电话及其他信息,以使企业预警管理理论能够成为适用于中国企业进展且独具特色的管理理论计策
4.危机也是转机美国危机管理专家菲克S.Fink认为危机是一段不稳固的时间状态,决策者务必在很短的时间内做出决定若处理得宜,则公司可能转危为安,更上一层楼;若应对失当,则公司将•败涂地《水浒传》中许多英雄豪杰,如林冲、杨雄、卢俊义等,在危机稍现端倪时均因忽视好友与忠仆之警语,而终酿成大祸,不但家毁成囚,最后也只得投入梁山,落草为寇,可见对危机的警觉性不够,缺乏危机意识是罹患惹祸的前兆再者危机的种类多,专业性也很高,因此危机爆发时一定要依靠各方面专业人员参与处理全过程否则,在面对公众时,若企业领导人答非所问,指鹿为马,将使社会大众对该公司处理危机的能力失去信心,悲观的预期将促使危机迅速扩大通常人在言谈之间总将危机与衰退或者危险画上等号,事实上危机只代表在转机与恶化之间一个不稳固阶段而已,只要当事人处理得宜,将使企业获得转机回顾过去的产业进展历史,许多企业是在危机的压力卜,才决定重整其僵化陈旧的组织结构,修改其保守而顽固的领导风格,调整其产业投资的方向,从已趋衰退的老行业中破茧而出当然,这些企业有些并未转型成功,但也有相当比例是因改变而重生,并制造出辉煌的前景二企业危机预警管理的作用在市场经济活动中,企业经常处于危机的侵扰之中,经常是在兴旺与破产的峡谷之间挣扎着换句话说,企业在市场经济的海洋中,其运行是一种投机危险的经济活动,这种活动必将产生两种不一致的结果一是企业盈余,兴旺发达;二是企业亏损,财务出现赤字,企业倒闭破产因此,企业在兴旺发达的同时也面临倒闭破产的危机作为一个竞争者,既不能陶醉于一时的成功,也不应惧怕任何风险与失败风险并不可怕,关键在于应变风险既是对企业生死存亡的严峻考验,乂是使企业进步的重要条件因此,面对危机的抉择,不应是消极被动的应付,更不应躲避,而应该加强危机预警管理,制定积极的反危机战略,迎接危机挑战,变危机为机遇,实现危机拯救危机拯救特别是破产前的危机拯救对复兴企业具有重要意义1保护企业继续生存良好的危机预警管理,有助于企业渡过难关,恢复营业2可使企业收入稳固缺失发生后,企业资金已缺失,可透过风险管理之运作,使缺失资本回流而减少亏损,收入稳固,利润增加3为企业成长提供契机危机的消失,无疑给企业提供了一次新的进展机遇,使企业变压力为动力,从而使企业不断进展4达成社会责任通过危机拯救使企业防范可能受到的巨大缺失,整个社会从危机预警管理与拯救所构成的企业与家庭资源的更有效使用中受益,从与企业与家庭经济灾难有关的社会成本下降中受益三如何进行危机预警管理危机预警管理通常分为四个阶段,即危机的预知与预测阶段,危机的预防与回避阶段危机的对应与处置阶段,危机再发的免疫阶段.危机的预测原则在危机预警管理的第一阶段,核心任务是对危机进行预知与预测为此,首先需要进行广泛的信息收集工作,然后是对一收集到的信息进行详尽的分析与评价,并将结果迅速上报或者分送有关决策者总之,要确立有效的信息管理系统由于危机常常是多因素构成与多方向扩散因此危机信息管理系统的信息传递渠道除了日常的常规渠道以外,还务必有一些非常规渠道,特别是作为危机管理的决策者,还要有一定的私人渠道,以防止有价值情报因“系统梗阻”被搁置或者被延误危机预警管理的信息价值观与日常的信息价值观十分不一致,有些甚至是截然相反因此,危机预警管理的信息管理有几条极为重要的原则“报忧不报喜”原则在平常,企业各层次的管理者在上报材料时总是有喜有忧,甚至更多的是存在着“报喜不报忧”的偏好与倾向但是,当组织处于危机之中时,决策者首先需要的是“忧”的情报信息,而不是“喜”的情报信息一是由于时间因素制约,决策者无暇顾及对当前决策无足轻重的“喜报”;二是由于“忧报”事关组织的生死存亡,非报不可总而言之,危机预警管理所最需要的情报信息,常常恰是那些最令人厌恶的“坏消息”“巧迟不如拙速”原则在通常状态下,情报收集的原则是力求完整,要求所收集到的情报要具备六项基本要素(5W1H)即what(什么)、who(谁)、when(什么时候)、where(在什么地方)、why(为什么)、how(如何)有的时候为求全而不得不花费相当长的时间,故称之为“巧迟”但是,在进行危机预警管理时,情况恰恰相反,信息收集追求的首先是快,是效率,即使是六要素不够完整,哪怕是只有一项,也要“速报”,即所谓“拙速”,故而有“巧迟不如拙速”之说
(3)紧急报告事项指定原则在危机状态下,需要将信息快速收集、传递至决策者,甚至不分昼夜,随时呈报;但是,又不能事无巨细,无所不报事事呈报,会使决策者不得要领,反而淹没了真正有价值的重要信息,还容易形成“狼来了”的效应因此,务必指定需要紧急呈报的重要事项通常来说,需要紧急报告的事项大都是决策者职责范围以内的,同时事关企业存亡与人命关天,或者者第二天有可能被公之于众的情况4再确认原则关于信息源与信息本身,有必要进行再确认,以免信息有误用于危机预警管理的信息分析方法有多种多样,特别是假说验证法、倾向分析法、风险分析法等定量分析方法十分引人注目但是,这些分析方法或者模式大多尚未定型,仍处于学术探讨阶段总之,要综合运用各类科学的预测手段推测事物进展变化的趋势,把握突发事件发生的可能性危机预警管理的一个基本要领就是要正确地判别目前所面临的突发性重大事件,毕竟是危机还是机遇?这一点至关重要假如是机遇,通常来说,不在危机管理范畴之内;假如是危机,就务必将危机发生中的重要事项纳入监控目标在某种意义上讲,危机与机遇之间是一种辩证的关系一方面,危机假如处埋得当,不仅有可能转危为安,而H还有可能变危机为机遇况且,间或者发生一些小的危机,不但不可能完全避免,而且也并非就是坏事小的危机能够给予企业机体以•定的刺激,使平常处于涣散状态的管理组织紧张起来,并增强组织的凝聚力与免疫功能反之,机遇来临之时,假如处理不当,不仅会丧失机遇,还有可能变机遇为危机,变好事成坏事但是,作为危机预警管理的任务,重点还是放在处理危机上危机预警管理的另一个基本要领就是要宁可把势态想得严重一些,要设想到最坏的可能性,以便做到“有备无患”.危机的预防原则危机预警的第二阶段是预防或者回避危机事前准备关于像自然灾害那样的“天灾”在现阶段固然尚难以完全避免,但是,关于像事故等原因造成的“人祸”,大多是由于认识不足、感情冲动、管理松懈,与误解等人为因素造成的,在预防与I川避方面存在着相当大的I可旋余地与可能性在事前准备阶段,首先是要确定危机的性质,分析危机产生的原因,测定危机所可能造成的损害程度,并进行悲观的准备,做好最坏情况发生时的一切必要准备,选择与确定危机管理的最佳技术方案,并准备第
二、第三方案等替代方案此外,在此阶段,要充分利用外部环境条件,做好人财物、硬件与软件等方面的准备,为工作人员提供尽可能多的便利条件与支援,制造良好的工作氛围,并将工作人员构成若干小组进行轮番值班.危机的处置原则危机预警管理的第三阶段是危机的对应与处置,即防止危机态势的进一步扩大,在范围与程度上限制危机所造成的缺失及其危害,并有效地解决危机这时的要领是,在前期“悲观地准备”的基础上“乐观地实施”,也就是要保持自信心危机预警管理的要紧职能是防止或者减轻危机给企业组织带来的损害尽管,要想完全避免物质上的损害几乎是不可能的但是,感情与形象上的损害却并非如此,是完全有可能通过努力加以避免的特别是关于危机预警管理而言,重要的是企业内部与社会舆论的评价因此,妥善处理好无形的损害同样是十分重要的有效地防止与减轻危机所造成的损害之后,下一个目标就是有效地解决危机为了防止遭受损害与有效地解决危机,需要进行一些重大的决策转换1平常,维系一个企业靠的要紧是共同的利益.,而当危机来临之时,命运胜于利益.,因此,务必将决策目标从“利益共同体”切换为“命运共同体”,并以此来提高企业的凝聚力2在处理日常事务时,常常采取比较温与的办法,细水长流,需要花费较长的时间;但是,在处理突发事件时,通常来说却不能用“渐进式”的办法,务必换之以高压强政策,将事态迅速操纵住;否则,就有可能势如决堤,一溃千里。