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企业未来竞争的五大战略•企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势?波士顿咨询集团高级合伙人乔治•斯托克GeorgeStalk在其新作《未来五大战略》《FiveFutureStrategiesYouNeedRightNow中,指出了美国企业获得未来竞争优势的五大战略,中国企业能够从中获得启示最难处理的是如何及日寸发现那些初露端倪的战略问题,发现其中包含的大量机会或者隐含的重大威胁,从而让企业从现在起就给予足够关注下面我们来看一下乔治•斯托克所论述的五大战略,这五种战略开始时全部表现为一些微弱的信号,但现在,这些竞争优势的来源不仅十分清晰,而且不容置疑战略一打造供应链美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有有关领域,表现得越来越专业许多企业有一半或者一半以上的物品是从亚洲采购的,这种采购的结果是企业降低了成本,提高了利润,赢得了市场然而,企业从供应链中取得的收益正面临威胁与风险,这就是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施有关的货物运输问题预测数据显示,到2010年,美国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限这样,企业的供应链就极易产生波动,即使企业能够对未来需求变化做出极为精确的预测,并能够保持合适的库存量,供应链的波动仍会引起企业成本的上升与利润的缺失集成供应链供应链分为非集成供应链|半集成供应链与集成供应链三种类型性非集成供应链中,每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得有关信息,人们往往难以察觉、管理供应链的波动;在半集成供应链中,每一步都需要从其后两个环节的客户那里获得需求方面的信息,人们比较容易看清供应链的波动情况,但处理存在的问题仍需要花费较多的时间;隹集成供,链中,每个环节都能够全面熟悉终端客户的需求,企业能够快速地对供应链的波动采取应对措因此,对使用国内供应链、拥有集成信息流与反应速度的企业来说,假如运营合理,就有可能超过那些交货周期长、以亚洲为采购基地的企业问题不在于企业从哪里采购,而在于如何将供应链做得更为精细关于在国外采购的企业而言,除了打造集成供应链之外,还能够采取一些看似花费高昂却能降低整体成本的仃效策略:对利润空间大、需求变化大的产品使用空运方式;坚持端对端e在安置被裁员工方面,企业要做好下列三方面工作首先,企业在做出裁员决定后,应提早一定时间通知被裁对象,这会让员工在心理上有一个习惯过程其次,企业应帮助被裁员工做一些就业指导,对其未来工作方向提出建议,甚至直接推荐其到其他企业工作,这表达出企业对员工的一种责任第三,企业能够与被裁员工保持不间断的联络,在企业状况好转的第一时间,向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望积极应对金融危机不管多么策略的裁员或者降薪,都只是是企业被动应对金融危机的手段危机时刻,企业会面对许多困难,但同时也可能会存在许多机遇,每一次危机过后,都会有部分企业飞速地成长温家宝总理在不一致场合反复强调“信心比黄金与货币更重要因此,越是面对困难,企业越应该坚定信心,从实际出发,积极寻求大危机背景下新的生存、进展机会(本文来源销售与市场)值中国企业如何应对金融危机•面对全球金融风暴,中国企业能够放弃不必要的产品线、削减不相干的成本,但要避免大规模降价等短视促销行为对品牌的伤害同时,企业应该遵守营销的长效定律,抓住危机中的绝佳营销机会,聚焦品牌的“心智定位”,制造品牌新局面文/艾•里斯劳拉•里斯全球贸易促进了中国经济的繁荣进展在最近的10年内,世界上没有哪一个国家能像中国一样取得如此巨大的经济进展,更重要的是,没有其他任何一个国家能像中国一样使国民迅速富裕起来顺其自然全世界都依靠于中国与中国企业制造的低价格、高质量的产品,而中国则依靠于全世界推动其经济的进展但现在,全世界的发达国家都陷入了经济衰退的局面,中国能做什么?面临全球性的金融危机,中国企业能做什么?老子说过“道凿羌为而群为”,中国与中国企业什么也不用做日出日落、潮涨潮退,经济也会上下起伏不定,这是自然规律,单个企业能做什么呢?答案是什么也做不了毫无疑问,是美国的“房地产泡沫”引发了全球金融危机,要把某人作为“靶子”来追究责任很简单,但这样做并没有什么意义中国企业应该如何应对今天糟糕的经济现状呢?首先要做到“顺其自然”避免短视促销行为在应对金融危机时,进行大规模的特价促销与降价处理是中国企业最不能做的错事,这样做只会削弱品牌的力量没有什么营销策略能比在几十年甚至更长时间里一直重复始终如一的营销主旨更有效了假如你用特价优惠与降价等措施打破了一贯的营销主旨,你就正在错失一个既能与企图提供折扣与降价处理的竞争对手相抗衡,又有利于企业自身进展的绝佳机会跟随经济局势而改变营销战略使很多企业落入陷阱当经济时局稳固时,它们攀附高端市场,推出昂贵的产品;时局不好时,它们又走向低端市场,提供低价产品或者者打折降价处理对大部分企业来说,这是再自然只是的情况了紧跟市场风向,不断调整策略,这种做法将带来极大的负面效果那些在经济疲软时期以跳楼价打折促销的品牌,将很难再让顾客以正常的价格购买它的产品,由于它在潜在顾客的心目中已不再物有所值关于高端产品来说,至关重要的一点是保持其在价格上的领导地位法国第二大葡萄酒与蒸循酒生产商一人头马君度集团R6myCointreauGroup—就做得很对“即使我们不得不遭遇销量与利润下滑,我们还是不打算放弃提价”,公司高级执行官尚•马礼•李博特Jean-MarieLaborde说,“我们的目标是锁定在长期的,我们的梦想是看到我们的品牌能站立在同类价格的顶端”削减不相干的成本当然,并不是说面临金融危机中国企业就应该什么都不做中国企业首先要做的情况就是面对现实同意销量会不断下滑的事实,削减不相干的成本,特别是那些与延伸或者扩张计划有关的成本比如开一个新工厂或者者把产品线延伸到低端去其中一个能够缩减支出的方面是,那些原本对企业的营销没有多大帮助,仅能满足管理层自娱自乐的项目比如,最近本田汽车宣称要退出F1比赛,本田在F1大赛里到底做了什么?多年来,本田公司在赞助F1项目上投入了无数的钱,仅去年该公司就为参加F1大赛花费了约
2.17亿美元,但有实质的意义吗?显然没有,由于本田公司的焦点并不在跑车上,因此F1大赛不可能对本田的品牌提升有什么实质性的帮助放弃推出更多口味的产品另一个能够缩减支出的做法是,企业放弃不断推出新产品经济形势好的时候,企业总是想增加一些新的品种以吸引一些新的消费群,但在经济形势不好的时候,新的品种就很难吸引到新的消费群体另外,在经济衰退时期,人们往往倾向于选择已有与熟悉的产品,而不想把金钱浪费在尝试新的品牌或者新的产品口味上在美国市场,可口可乐目前销售着14种不一致口味的可乐,其中两个口味可乐(可口可乐与健怡可乐)的销售额就占其总销售额的87%,而四种口味的可乐(可乐,樱桃可乐,健怡可乐与无咖啡因健怡可乐)的销售额占到其总销售额的96%在经济蓬勃进展的时候,多种口味就没有多少意义,在经济衰退时期就更显得多余关于可口可乐来说,现在也许是回到最初、放弃其中10种口味的时候了回归心智定位与聚焦们的消费力十分旺盛,因此很多企业都会说“我们也使用品牌延伸的策略,尽管我们没有专家品牌的市场份额高,但我们也能活”而现在,大部分过度延伸的品牌都处境艰难,奄奄一息正如美国三大汽车公司的问题一样,20多年来,我与我的伙伴们不断地抨击这三个庞然大物毫无克制的产品线扩张与品牌延伸,但它们根本听不进去我们认为正是糟糕的营销与战略让通用汽车从全球最大的企业走到了破产的边缘,而金融危机加快了这一天的到来因此,现在是来实践我们所倡导的“回归心智定位”与“聚焦定律”的时候了企业就像一个衣柜,当有一天你发现衣柜一团糟的时候,就决定要将衣柜里的一切都理顺,还会暗暗告诉自己以后也要把物品都放回原先的位置,如此一来,你的衣柜就会一直保持整洁有序然而,三个月过后,衣柜又是一团糟了企业的运行与之非常相似随着时间的推移,企业不断延伸产品线,而其中大部分是没有意义的为了降低成本,令公司聚焦在一个概念上,你务必不断修剪分枝不断地寻找新颖而不一致的东西,不记得、摒弃掉那些老的东西,这是人类的本性在经济上升期,这些不相干的办法或者许会有用,但在经济下滑的时期绝不适用因此,现在到了回归本原,将企业重新聚焦在最初令其成功的地方的时候了营销的长效定律值得强调的是,营销的效果将在长期内得以表达,并不能在短期内看到,这就是营销的长效定律因此,人们很容易从品牌或者是公司的聚焦点偏离而去,推出一些没有意义的新产品或者服务也许短期内你无法感受到其影响,但在通过一个较长的时期后你就会发现比如,在20世纪
70、8年代的美国市场上,沃尔沃完全聚焦于“安全”沃尔沃的广告在谈安全,沃尔沃的公关在谈安全,沃尔沃甚至还建造了世界上最大的实验室以测试汽车的安全性能到了1992年,沃尔沃成为美国市场上最畅销的高价位欧洲汽车,其销售量超过了宝马与梅赛德斯-奔驰但是,沃尔沃随后便失去了它的焦点沃尔沃的广告开始宣传“性能”与“奢华”,沃尔沃公司甚至推出了跑车与敞篷车它并不是看重“安全性”的购买者所期待的汽车“仅仅是安全还不够”,沃尔沃公司全球广告主管这样说这只是一相情愿的办法,事实说明并非如此以去年为例,在美国市场上,宝马与奔驰的销售量都已经是沃尔沃的3倍下面是3个汽车品牌11个月的销售数据•宝马231053辆•梅赛德斯-奔驰206482辆•沃尔沃68149辆沃尔沃落入了一个我们所说的“众所周知”陷阱众所周知,沃尔沃是安全的汽车,因此我们不必浪费金钱去谈“安全性了,让我们扩大品牌,在“性能”与“奢华”的汽车市场上也“分一杯羹”吧其结果是既弄丢了焦点又失去了市场份额“众所周知”是一个陷阱,很多企业都陷入其中每个人都明白你的定位,也许这是事实,但是没关系,连续不断、年复一年地强调相同的概念,品牌就是这样建立起来的请记住,心智是健忘的,假如你没有不断提醒他们,你的顾客与潜在消费者就会不记得你代表的是什么同时,逐步成长的年轻人开始不断进入到这个市场,而他们需要明白你毕竟代表什么绝佳的营销机会最后,金融危机影响了人们的消费信心,也影响了企业的信心自然地,在经济疲软的情况下,营销投入的回报也将大打折扣,因此,很多企业开始大幅度地削减营销预算关于少数具有远见的企业而言,这也许正是一个机会企业能够削减生产成本、产品线、生产线、工厂甚至员工以减少开支,但企业最不应该削减的就是营销预算,由于这决定着企业的生存而当大多数企业都开始削减营销预算的时候,营销的成本往往是最低的,由于如今的传播噪音与类似信息的干扰是最小的也许你的营销投入无法马上变成销量,但经济一旦回暖,你将获得加倍的回报当其他人正静坐着期望平安度过这场金融风暴的时候,对你来说正是追加营销开支以建立你的心智地位与品牌的最好时机;当别人束手无策只能等待经济回暖的口寸候,正是一个企业开创新局面的理想时刻营销创新与价值再造•“我能为消费者再造如何的价值?”这是价值营销时代企业应思考的问题,而且要作为动态问题反复问自己昨天提供了什么?今天应该、能够、务必提供什么?明夭呢?解答的过程,就是发现营销创新本质意义与有效路径的过程,就是企业蜕变成长的过程管理大师德鲁克早就提出商业经营的两个核心要素创新、营销而在后消费时代,企业的这两个核心要素紧密得无法分割,它们已超越概念意义,更充分地融为一体单纯的创新与单纯的营销,都不足以创建与维系高水准的顾客价值,由于当社会文化生活以短暂的周期开始频繁改变时,顾客价值创新就全面替代了简单地迎合顾客需求,变成制造与引导顾客需求在这个过程中,创新与营销便成为一对商业经营的共同体,开创与捍卫企业及品牌在市场上的竞争地位、长期进展及稳固价值营销的“永远下一个”创新与营销的融合,要紧表达在对两种观念的进展与综合一是现时流行的长尾理论,维基经济学说;二是引爆点理论正如长尾理论、维基经济学说所言,小众市场正日渐成为企业赢利的丰富源泉与进展保障,但这只是一个层面,这种观点把小众市场所流行的个性化需求,看做是由大众市场对热点的熟视与疲惫直接进展而来的假如我们把思维再深入一个层次,若干个小众市场所要求的个性化千差万别,企业及品牌不可能为成千上万个小众群体制造与提供各取所需的产品与服务若干小众市场必定有其共同的特性,《蓝海战略》一书中谈到一个名叫“黄尾”的葡萄酒品牌,就是一个很好的明证它把各类利基市场牵引出来,再用另一种热点来整合这些小众市场,制造出了另人意想不到的市场结局,整个美国葡萄酒的市场格局与产业格局由此改写小众市场也好,利基市场也罢,它们都将在分化的需求之后寻求共同的价值热点分化的需求客观存在,但极度分散的需求不可能让一个企业或者品牌七十二变式地分头应付聚合需求的要紧特点,才能创建更为强大的企业及品牌价值,而后在企业资源同意的情形下,进行部分小众市场的围剿与清扫是为明智之举人们重视长尾理论还有一个重要因素,那就是有些小众市场的个性化需求即为潜在的主流消费需求特征,关注小众市场可能使我们在不久的将来获得偌大的市场空间小众市场能为企业及品H卑提供“永远下一个”的价值再造参照,抑或者是直接的市场需求采纳而引爆点就是“永远下一个,,最直接的现实兑现,它所涵盖的三项法则,个别人物法则、附着力法则与环境威力法则,是企业在进行“永远下一个”的品牌价值打造时务必充分融合的从上述两种理念的核心之处能够窥见,小众市场需要的个性化与大众市场需要的主流趋势及热点务必有机结合,才能使“永远下一个”的企业及品牌价值再造,在后消费时代形成良性接力在永远下一个”的价值再造历程中,美国的3M公司大概有着先天的基因这家拥有105年历史的超级创新明星企业,创立伊始就进行着永不停歇的企业及品牌产品的价值再造,发明T6万多种产品,平均每2天推出3项产品发明全球有一半的人都是3M的直接或者间接用户然而在3M公司的下一个价值再造中,有许多是在当时并未能获得普遍的消费市场,但通过不断的刺激与引诱,其品牌产品的价值最终成为消费市场的核心选择与最广泛使用比如在20年前发明的棱镜玻璃光导管,其液晶显示亮度在20年后的今天成为笔记本电脑与数字电视的重要功能;在1968年发明的弱性黏性胶,到198()年以后才大放异彩,“Post-it”报事贴便条纸至今仍风靡全球价值再造的三叉生命周期模型“永远下一个”的价值理念与实际案例呈现出来的结果,就是关于企业品牌及顾客价值的再造架构一三叉生命周期模型(见下页图1)它聚焦于品类成长、消费采纳与资源耗用三个层面,并在其交叉地带进行价值再造洞悉品类生命周期能够帮助企业分析整个品类的现状与未来走向,特别是分析现时品类成长的节点,以推断有无派生品类产生的可能,由于派生品类既能够避免众多同类产品的竞争,又能够成为现有品类的替代类型全面熟悉与分析品类生命周期的各个阶段(初始期、进展期、成熟期与衰退期)及其矣键特征,有助于发现价值再造的全新地带接下来是分析消费采纳生命周期在顾客对品牌产品进行消费采纳的整个过程中有两种情况需要分析,一是顾客的自然生命周期,二是阶段内的消费生命周期,即消费者在青少年、成年、壮年、中老年的某一特定阶段,对某一品牌产品的试用、购买、体验、转变、放弃这两种情况共同决定顾客在实际的消费采纳中形成的价值选择导向,不能真正根据这两种情况来解构消费市场,就很难获得企业及品牌在品类基础上形成的价值再造,充其量只能是品类创新,而品类创新的成功风险极大此外,还要分析企业及品牌资源耗用生命周期资源的过度重复使用,会令企业及品牌在市场上逐步贬值资源价值只能维持一时的竞争力,当市场、消费与竞争转变时,新资源的及时补充变得特殊重要西门子在通信领域拥有一定的资源,并在初期市场上有较好表现,但同一资源的耗用使西门子通信业务生命周期的每个节点,直接对其在通信领域的市场绩效与品牌价值产生渐进的负作用,越接近成熟期与衰退期,其资源贬值越厉害这时就算西门子重新注入资源,由于错过了对接市场需求的最佳时机,也很难令通信业务东山再起要分析企业及品牌的资源耗用生命周期,务必关注资源的现实性,积极评估资源在每个阶段的相应特征,而且要率先做新资源补充的战略规划任何行业的强势品牌基本上做到了这一点在中国抽油烟机市场,曾经靠强大的生产与设计资源迅速成为行业强势品牌的方太、老板等,在现今的市场上已不能继续其稳固的市场地位,由于它们的生产与设计资源已经不断被耗用,新资源补充又不够及时与充分反观西门子在技术层面的拔高,使其在过去两年成为抽油烟机市场的主流品牌得此教训,方太等企业已开始大举开发与填充技术资源,以形成企业及品牌的价值再造价值再造的营销路径我们假如用价值再造三叉生命周期模型来整理与分析商业经营与市场营销思路,能够找到众多的企业及品牌价值再造形式要紧有下列七种.增强型再造增强型再造的关键在于对现有商品价值的提升,在满足现时消费需求的基础上,着力实破现有消费空间的非典型障碍,以此引发更大面积的消费潮流当芭比的玩具产品突破现有产品线,增强在时尚潮流方面的产品可能与产品结构时,它的产品在许多新的热门场所特殊风靡,比如作为车内装饰、家居服饰等的搭配,这些增强式的产品结构,使特许经营店中芭比娃娃的形象给消费群以新的冲击,鲜明而强烈的时尚感透射出了强大的诱惑力在这里,从时尚玩具中裂变出的新品类——时尚配饰,其裂变时机很好,正处于该品类的成长期至衰退期的过程中在消费采纳方面,消费群也处于对传统玩具品从体验到放弃的阶段在资源方面,芭比的新品类设计也处于初始投入阶段,芭比的增强型价值再造得以成功实现.有用型再造.未来型再造前面提到的3M公司发明的“Post・it”报事贴便条纸与棱镜玻璃光导管即为最典型的未来型价值再造案例3M公司拥有强大的技术资源,技术资源的耗用总能被持续地填充,而且在这种强大的技术资源的指引下,对各个产业品类成长的未来预见性比其他公司更有远见与更确切,总能以未来的眼光来审视现实的品类成长状况,因此不管是在品类的哪个阶段(特别是初始阶段以上)都能找到较为准确的派生品类同时,对消费群日常生活普遍深入的关注与洞察,使3M公司又能把握消费群在消费采纳生命周期的规律性特征与现时动向,并在未来凭借新的派生品类产品引领消费潮流,为顾客制造一个属于3M公司独有的消费采纳生命周期这是真正的价值再造,它超越了同质化产品、相似模式等的竞争,完全是基于制造需求这一商业理念与行为标准谒生的.延伸型再造从最开始便要立足于自身资源的强弱来审视品类成长与消费采纳生命周期的现状,由于延伸的意义是要进行价值再造,而非通常意义上的单纯产品或者服务特色的改变没有强大资源的支持,诸如技术工艺、组织文化、专项业务流程等,企业即便能准确地把握品类成长与消费采纳的现实特征,也只能望洋兴叹,而且这种强大的资源,还要与其他已经具备竞争力的专项业务或者强势品类品牌具有较大的有关性,以期能够共享西门子把在家电产业里的强势地位延伸至通信领域即违反了上述延伸型再造的基本原则它进入厨房电器领域却突飞猛进,市场一路势如破竹,由于在整个厨房电器产业,资源整体不足,而西门子在家电业的技术、业务流程等资源,足以迎合甚至超越当前整个厨卫电器产业对品牌资源的要求.外域型再造而今很多企业的要紧产业或者品类业务受到动荡市场的冲击,而企业及品牌的核心业务根基未能成为足以抗击市场冲击的力量,如今,企业在很大程度上需要进行外域型的价值再造这种价值再造或者许会在企业的进展中持续相当长的时间,由于进行外域价值再造需要长期的努力与专业积淀,才能完成从一种价值再造到另一种价值模式再造,并一直连续下去这里的外域是指基本跟企业目前经营的品牌产品所在的产业没有联系,完全属于不一致的产业领域通常来讲,这种价值再造行动很难成功企业要考虑企业及品牌资源是否与所在产业的要求对位,在主营的业务领域内有无资源匹配所希望形成的竞争力假如确定进行诸如延伸型、增强型的价值再造成功的几率并不大,由于现实的状况已经成为重要而清晰的参照指标,积极地进行跨领域的价值再造会是很有必要的康宁公司从最初的基于玻璃制造技术的多元化材料生产,到投资创建光纤电缆业务,再到后来的娱乐与移动电子部门、液晶显示屏的领先供应者,汽车部门环境技术系统的提供者,生命科学行业样本处理材料提供商等,每一次对不一致产业领域的投资与创建,都使康宁积存与提升了公司及品牌的价值6-转移型再造就个人消费流程来讲,不一致的品类会组合成一个完整的消费价值链,比如照相机与胶片,打印机与墨盒当柯达从照相机业务向胶片业务转移后,其品牌价值得到前所未有的提升当惠普从打印机业务转向墨盒业务时,其市场实际业绩与品牌效应也迅速飙升这是典型的转移型价值再造,它根据顾客消费的实际状况来进行价值转移,剥离现有的要紧业务,向价值链的另一环节转移,或者成为该品类第一,或者建立高地位、强势的企业及品牌形象被誉为美国高科技营销魔法之父的杰弗里•摩尔,在他的名著《公司进化论》一书中谈到了价值转移创新的模式一是找到价值链所有环节中价值被侵蚀的环节;二是估计价值转移的落点;三是领先对手进入转移区域7•集成型再造当消费文化开始覆盖现实市场时,立足于消费采纳生命周期的重度分析能使企业及品牌价值再造突破市场竞争的围城在消费价值至上的市场进展阶段,通过对不一致品类产品的集成,能使整体品牌进入一个具有填补空白意义的消费空间雅虎通过将信息、娱乐、购物与通信服务集成为个性化的网络服务,使更多的人愿意在这个网站上消磨时间,也使其成为网络广告点击率颇高的站点,这是一个层面,要紧通过各类可视信息的种类整合还有一个层面是对不一致品类的产品进行集中组合,使之成为某一类消费群在某一特定场合或者空间的消费对象飞利浦在医疗、照明与消费电子三种不一致产业中有着不错的品类产品,它通过集成再造使医院的大型医疗仪器上配备很多光线柔与的照明设施,还有液晶电视屏幕来共同营造一种让病人感到舒适的环境这些多品类产品的系统集成,使顾客的消费体验价值获得完美兑现nd-to-end)的海洋运输原则,即寻找那些能够让企业货物最后装运、最先卸载的船期安扣E:进一步完善与运输商的关系,必要时投入额外费用到矣键环节,以获得优质服务战略二绕过规模经济企业对规模经济的魔力深信不疑一规模大就意味着成本低但是,当今市场变得越来越动荡,市场预测变得极为困难美国的一项研究说明在每年新上市的3万多种消费品中,90%以上的产品都以失败告终同时,产品的平均生命周期明显缩短新型汽车的平均生命周期从20年前的近8年,下降到今天的4年;家用电脑“流行”的生命周期也已从4年下降到1年很多产品根本没有机会通过规模经济来分摊投资、降低成本,大规模生产存在巨大风险即抛型工厂为企业提供了一种低风险的市场进出模式,为柔性投资提供了足够的便利性,为实现生产的刚性目标奠定了基础从即抛型工厂到即抛型战略即抛型工厂是一种生产模式,建设即抛型工厂的成本低廉,要紧目的是将新产品推向市场,满足不确定的市场需求假如市场需求不像企业预期的那样,企业能够轻而易举地放弃工厂的生产经营;假如存在市场需求,企业仍旧能够扔掉既有的工厂,重新建造一个新工厂企业的各个要素都能够是即抛的,包含组织结构、管理团队、分销渠道等,甚至连战略都能够是即抛型的《哈佛商业评论》最近引用的一项调查写道,“在世界范围内(调查)的259名高级经理人中......80%以上的人员指出,战略的生命周期正在变短72%的人员认为,首要竞争对手在5年内会成为一家风格迥异的企业”企业越来越多地发现,它们所制定的战略在有机会得到证明之前,已经开始面临时过境迁的危险了即抛型工厂策略能让企业抓住可能会被拒之门外的进展机遇怆业需要改变自己的关注点,要从对企业所生产的产品种类与组合上的关注,切换到如何更敏锐地服务新兴需求上宙战略三动态定价恰当的定价策略能够提高企业的赢利水平,打造企业的竞争优势按小时付费与捆绑定价是定价策略中极为有效的方法,在实践中得到了广泛的应用,但它们已经不能像其刚被运用时那样,再次为企业带来战略上的优势,部分行业的领军企业开始尝试动态定价的实践通过动态定价,企业能够在任何时刻,将其产品与服务的价格与客户使用产品与服务的意愿结合起来要做到这一点,供应商会实时收集客户使用产品的有关信息,然后确定相应的价格,以引导客户做出相应的消费行为,并确保该定价能够对维系这些行为的成本花费给予弥补前进保险公司的动态定价前进保险公司(ProgressiveCasualtyInsurance)自创立以来,一直扮演着革新者的角色远程信息处理技术最初是汽车OEM商研发出来的,它通过网络与无线技术,让客户在驾车时保持“在线”状态前进保险从中看到了机会将无线技术、全球定位系统、感应器与因特网结合起来,就能让前进保险准确熟悉保险客户的汽车位置、汽车驾驶速度与时间等有矣信息前进保险开始参考汽车的驾驶频率、时间与地点核算保费,那些签署了根据使用频率确定保费的汽车保险客户,保费平均节约了25%前进保险对现行技术的应用,意味着公司能够根据投保人实际、实时的驾驶行为,为每个特定的投保人设定相应的保费金额显然,这种激进的个性化定价方式,与当前主导汽车保险业潮流的分类定价的通行方式是完全不一致的低风险客户将会选择保费低的前进保险,而高风险的劣质客户被推向了竞争对手为了应对平均成本上升(高风险客户增加),竞争对手只能均匀地提升保费水平,随后就会引发大规模的客户背叛行为动态定价为不一致行业的企业提供了奠定明显优势的机会,宾馆住宿、汽车租赁、停车场、餐位预定与航空座位预定等行业均可使用动态定价策略同时,动态定价需要更多的客户信息作为定价根据,而客户信息本身也为企业赢得竞争增加了筹码战略四拥抱复杂企业往往追求简单的产品,对复杂的产品系列与组合望而生畏,认为那样会增加生产、管理、分销与服务支持方面的压力关于产品的复杂性而言,问题并不是如何消除它,而是如何找到最佳方式拥抱复杂|精明的企业通过拥抱复杂开发出了许多打造竞争优势的路径吸引高端消费人群高端消费人群对复杂性有着一种天生的渴望与欲求,他们将购物视为身心调整的方法,喜欢不断更新对生活核心要素的懂得与阐释,有狂热、痴迷的表现企业在高端消费者身上投入更多精力与资源,为其提供更多的产品选择,就能够增加该群体的份额,由此取得的收益会远远超过那些在不一致消费群体上平均用力的企业减少复杂引发的焦虑关于种类、花色、样式繁多的商品(如鞋类),假如购物过程、退货程序复杂,让人难以应付,许多人常常会购买供货方式更简单、更便宜的商品对此,企业能够通过免费送(退)货、免费试用等方式减少顾客对复杂商品购买时的焦虑,继而赢得竞争优势界定最佳选择某些产品本身就是极其复杂的(如电脑),很多顾客在耐心与精力耗尽之前,仍无法找到满足自己需求的产品企业假如能真诚地为顾客全面介绍最佳商品选择的话,将远胜于那些让顾客自己采取措施选择产品的企业制作一份详尽的、顾客能够读得懂的产品分类说明书,将帮助顾客更快地界定最佳产品选择改变搜索模式顾客常常会有特定的需求(如对发动机等工业设备),可能需要无数的产品或者服务去满足企业能够在自己的企业网站上建立方便顾客找到能满足自己需求的产品组合的搜索引擎,同肘,还要设立几位专家级的“导航员”,帮助有意愿的购买者从拥有大量重要属性的商品中选择他们需要的产品这样一来,尽管一切还是复杂的,但顾客却得到了掌控复杂产品的工具战略五无限宽带无限宽带的进展为企业经营带来了革命性的创新,对企业的业务外包、客户矣系管理、企业网站、人力资源管理与营销等产生了深远影响,在节约企业经营成本的同时提升了运营与生产效率在这样一个无限宽带迅速进展的世界,企业不管想要多少信息,不管在何时、何地想要什么样的信息,都能够不费吹灰之力地得到任何企业,假如它们明白如何利用无限宽带的杠杆作用,就会比竞争对手更富生产力,就会发现更多、更高效的赢利方式来开展自己的业务,甚至还能培养出全新的业务然而,仍有很多企业认为,无限宽带带来的新业务模式与新业务的前景无法量化,因此,它们无法找到一条途径,无法开发相应业务来使用这些新技术;也有企业认为,竞争对手也能够从技术提供商那里购得相同的技术,无限宽带技术无法为企业带来持续的竞争优势它们一直在无限宽带的前沿阵地观望、等待,错过了策划新战略、培养竞争优势的机会要想从无限宽带领域获得最大收益,首先要熟悉顾客情况,明白顾客是如何获得与应用企业信息的;接下来就要问自己,组织中各个不一致部门该如何利用无线宽带技术,向顾客实时提供他们想要的信息,如何以顾客需要的方式帮助他们应用这些信息;最后,企业应该认真反思一下自己对无限宽带技术的态度,企业需要的是抓住无限宽带所带来的战略优势而不仅仅是运营效率的提升以上所述五种战略将为企业在未来的竞争中赢得持续的竞争优势,企业的管理者需要投入时间思考,哪一种战略值得企业关注,至少应该明白哪一种战略值得企业在近期投入时间与精力卓著的企业在遇到特殊事物时,会意识到这些特殊事物的潜在影响,捕捉对未来商业竞争具有重大影响的微弱信号,预见未来企业竞争优势的来源之后更重要的问题是你是选择消极等待、犹豫观望,还是冷静观察、勇敢实践案例我们是一家快速成长的民营企业,目前有在职员工200人,产值已从当初的1000多万增长到现在L2亿只是近年来增长开始趋缓了更让我担心的是原先创业初的一些老员工,这批人是企业的功臣,但是其中许多人目前已经明显缺乏上进心,对公司进展不关心,也不愿意培养新的技能由于这批员工在公司里面有很强的影响力,很多后进员工都会看他们的示范行事长此以往,可能会导致新的管理理念与业务在我司无法进展但假如不引进新的管理理念与新的业务,公司以后的进展前景确信堪忧因此,想请教对我司目前的状况该如何解决?专家王少晖解读我们常说打天下与治天下的人不一致,经营小作坊与管理大企业的人不一致事实上是在讲企业不一致的进展阶段所需要的人才标准不一致会于创业时期的功臣,首先要评估一下他们是不是具备企业新的进展阶段所要求的能力素养;假如不具备,就要坦率地指出他们的瓶颈,设法帮助他们提高能力;假如他们没有意愿做出改变或者者有些能力很难培养,就要想办法进行干预我在这里推荐几个措施,您能够针对企业的具体情况使用下列一种或者几种方法第二战场,重振雄风——企业假如在不一致地域开发有关产业,老臣们依然是有机会“一显当年雄风”他们身上所具备的开拓精神、吃苦精神与对企业的忠诚度往往使他们能够发挥出最大价值退居二线,授人以渔——老臣们对企业的历史、组织、技术、产品与环境都相当熟悉,积存了很多技术经验、管理经验与人际经验,让他们从一线管理岗位退下来,仍然能够委以内部顾问的角色,在他们专长的领域辅导培训后备人员当然,关于他们的待遇,我建议有条件的话尽量保持不变给予重金,告老还乡一作为对老臣们过去成绩的认可与奖励,能够在企业范围内对他们大张旗鼓地进行表彰,并实行一次性现金安置的方式这是一劳永逸的方式,但可能给企业造成一定的现金压力不做管理,只做股东——假如有现金压力,或者者仍想让老臣们持续分享企业经营的风险与成果,能够给他们一定股权(期权或者干股)对得高望重的老臣能够考虑让他们成为董事会成员志向不一致,清除出局一关于那些阻碍企业进展,拉帮堵派,自立山头,对企业产生负面影响甚至造成很大缺失的老臣们,要决不手软,坚决清理出队伍不管采取上述方式的哪种,都要以坦诚、完全的沟通为前提,尽量减少不必要的误解金融危机下企业如何裁员降薪•因美国金融危机引起的全球经济衰退,使中国企业不一致程度地出现了收入减少、利润下降现象,许多企业不得已采取了裁员、降薪措施那么,裁员、降薪会给企业带来如何的影响?企业该以什么样的方式来进行裁员、降薪呢?文/北京航空航天大学教授程志超受美国金融危机影响,全球经济衰退,近来,多家知名企业纷纷采取了裁员与降薪措施以缓解压力“狼”来了,我们该怎么办?客观认识危机本次金融危机源自美国,继而引发了全球经济动荡,它是资本主义经济循环链条中资本链这一环节矛盾进展到尖锐程度导致的危机爆发“危机”是危险与机遇的组合词,它意味着在威胁来临的同时可能会孕育着新的机遇危机是经济周期的决定性阶段,是上一个经济周期的终点,也是下一个经济周期的起点企业应该冷静推断目前的形势与自己所处的位置从宏观上看,本次金融危机对中国企业的影响相对较弱其直接影响仅存在于那些过度依靠出口的企业,而对立足于内需的企业,其影响是间接、缓慢的近期,一次面对全国企业白领进行的有关金融危机的网络调查显示36%的被调查者认为金融危机对其企业基本没有影响,
4.6%的被调查者认为没有任何影响,
47.9%的被调查者认为有一定影响,只有
11.5%的被调查者认为金融危机对其企业影响较大该调查在一定意义上说明,不必高估金融危机在微观上的影响作用理性看待裁员与降薪面对金融危机,企业通常会有两种不一致类型的表现一种是企业的收入减少、利润降低,支付能力明显不足;另一种是企业的营业收入与利润没有明显变化对后者而言,企业尚未遇到生存危机,更重要的是做好预防措施,提高防范意识对前者来说,企业已经遇到了生存危机,应采取果断措施来降低成本开支,裁员或者降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一因此,企业应该客观评估自己,不应该盲目跟风当然,也不排除存在个别企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象需要指出的是,通常人们会习惯地认为,裁员与降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式,而实际上裁员及薪酬调整是企业正常进展的需要,是企业的一种正常人力资源管理行为,企业能够根据自身的进展状况合理地运用策略的差异性企业在实行裁员、降薪策略时需要明白,裁员、降薪与裁员与降薪并举三种策略使用的前提条件不一致,对企业产生的影响也存在差异裁员裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变比如,某企业遇到支付危机,某部门现有人员3人,每个岗位的市场价值均为年薪15万元,那么,假如想要节约15万元的人力成本,能够裁掉一个人关于企业而言,裁员能够在短时间内降低企业的人工费用与经营成本,为企业渡过难关、赢得重生提供机会同时,裁员能够促使企业生产经营的结构调整,实现企业的流程再造规划,使人员与岗位达到更好的匹配另外,裁员还能够提高企业内部的竞争程度,促使员工的自我提高然而,裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响首先是显性成本的缺失与支出,包含遣散费与有可能产生的诉讼费用等其次是一些隐性成本的缺失,包含已支出的被裁减人员的招聘、培训费用与有经验的人力资源的流失等此外,裁员会使员工对企业的信任感降低,造成员工士气低落,从而导致生产效率的降低与顾客满意度的下降降薪降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度往常面裁员的案例为例,企业采取每人年薪减少5万元的举措,同样能够节约15万元的人力成本但是,该岗位的市场价值仍然是年薪15万元,这时,外部市场必定会对被降薪员工产生一定的拉力假如员工在降薪之后仍愿意留下的话,必定是由于员工对企业文化的高度认可与对未来前景的认同降薪与裁员一样,是把双刃剑相矣于裁员来讲,降薪不但避免了留任员工“兔死狐悲”的消极心理影响,而且可能会更加促进企业的凝聚力降薪同时也考验着一个企业的“文化”,一家没有文化”的企业一旦降薪,越是优秀的人才就会走得越快因此,降薪的最大风险在于人力资源的流失裁员与降薪并举假如某一个岗位的市场价值降低,从理论上来说,企业能够采取裁员与降薪并用的举措这里需要强调的是,不管企业采取哪一种措施,都要按照其适用的前提条件来实施裁员重点考虑的是岗位市场价值,降薪重点考虑的是员工的心理感受同时,企业决定采取哪种措施,就要做好承担相应风险的准备如何裁员与降薪裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段,是为未来战略反攻与战略进展服务的,收缩并不是指企业的全面萎缩,而是有策略、有重点、有选择地收缩确定收缩对象企业在进行策略性收缩时,在收缩对象的选择方面需要从下列三个方面来思考(见图1)首先,企业要根据当前形势分析企业业务线路,幢新审视与确定公司的战略定位I企业因金融危机而收缩,应以“成熟业务高于进展业务,进展业务高于新兴业务”为根据,保持成熟业务的稳步进展,操纵进展业务的投入,慎重对待新兴业务相应地,在确定裁员与降薪的对象与比例时也应以此思路为根据其次,企业要根据企业价值链中的价值奉献对各部门重新进行价值评估按照价值奉献,企业的部门分为直接增值部门与间接增值部门根据“二八原则,20%的直接增值部门的人员制造了企业80%的价值增值因此,当企业不得不选择裁员时,应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员,切忌对市场端与产品端的部门与人员不分轻重缓急地进行大面积裁减第三,裁员与降薪要解决的核心问题是支付能力不足,因此企业要通过严格的全面预算管理来操纵财务风险企业在全面分析企业自身的人力成本构成之后,能够对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减具体策略与措施裁员之前,企业首先需要熟悉国家的法律、法规,在遵守《劳动法》规定的裁员程序的前提下实施有关策略三种策略企业在务必采取直接裁员与降薪的方式时,可使用快略型策略、经济型策略与优化型策略三种方式进行战略型策略依托的是企业结构的优化企业能够通过优化组织结构与内部人员结构,运用价值评估、功能分析的方法对人员岗位价值进行重新评定,找出企业现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距,相应地做出更贴近新战略要求的部门收缩与合并,科学合理地产生裁员与降薪的结果经济学策略的;【灼是减员增效,关注的是劳动生产力的提高所直接影响的部门与相应产生的冗员数量处理这是人力资源部门的技术性操作,需要通过分析员工的劳动生产率来确定优化型策略足把裁员与降薪的着力点放在员工的绩效上,裁减那些业绩表现不佳的员工企业能够通过绩效考评与360度考评相结合,将考核结果排序,强制性地找出绩效表现最差的一小部分人员,对他们进行“末位调整裁员不等于减员事实上,裁员不完全等于减人,有多种措施能够将裁减人数操纵到最小
1.全公司范围内冻结招聘尽管发生了金融危机,但根据业务进展的需要,有些企业仍有招聘的需求这个时候,企业应采取限制性招聘二快取内部竞聘、调岗、重新进行工作分析与职责界定的方式,在企业内部解决需求部门的人员需浦比如,一些大公司有的时候会出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象,这既给员工造成了挫败感,又增加了整个公司的裁员成本
2.适当回收外包业彳把往常外包给其他企业的工作收回一部分来自己做,这样做不仅能够为内部员工提供新的工作岗位、节约费用支出,还能够塑造员工当家须知柴米员的主人翁意识与责任感
3.储备价值增值潜能企业能够安排员工做一些别的情况,比如养护与维修设备与企业在繁忙的时候来不及做的一些工作把生产与管理人员推向销售第一线,为企业挖掘新的需求,积存潜在需求;鼓励员工选修培训课程,甚至能够使用脱产学习的方式来分流员工,企业能够给予部分学费的资助这些情况很可能为危机过后企业的快速恢复与进展提供强大的爆发力降薪不等于减薪同样,降薪也不完全等于减薪,企业也能够采取一定的措施尽量保持员工原有的薪酬水平具体措施有
1.调整有效工作时间运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施,减少员工的有效工作时间特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、绝对数大的员工,减少其有效工作时间,就意味着人力成本中绩效工资部分的大幅度减少
2.调整薪酬支付策昭企业能够调整工资结构,加大绩效工资比例,其中绩效工资部分能够与调整有效工作时间相结合或者缓发,达到减少人力成本支出的目的采取什么样的裁员或者降薪措施比是否裁员或者降薪更为重要,其策略方式的不断研究与改进,能够为被举措员工提供一个缓冲的时间与空间,将裁员或者降薪对社会、企业、员工的影响与冲击降到最低限度妥善安置被裁员工正如巴菲特所说的那样“只有在退潮的时候,人们才明白谁在裸泳”也只有在经济处于低潮的时候,人们才明白什么是好的战略,什么是糟糕的战略经济形势一片大好的时候,人。