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■供应链管理的成本控制策略研讨此资料来自精品资料网www.cnshu.cn联系电话020-39603888值班手机13726808999企业QQ800003985提供50万份管理资料下载3万集企业管理资料下载1300GB高清管理讲座硬盘拷贝成都电子机械高等专科学校毕业论文基于供应链管理的成本操纵策略研究专业物流管理班级学号0716226学生姓名蹇军指导教师秦俭2010年月日基于供应链管理的成本操纵策略研究摘要管理学大师德鲁克曾经说过“二十一世纪将不再是企业与企业的竞争,而是供应链与供应链的竞争”随着加入WTO进程,我国企业由基本单个企业的管理委托代理理论的核心是解决在利益相冲突与信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题即代理问题,包含提高代理效果与降低代理成本从广义上说,存在合作的地方就存在委托代理关系,而供应链成本管理强调的就是关系管理,也就是合作与协调,因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础与方法框架根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业,处于上游的企业所扮演的是代理方的角色,而下游企业是委托方角色存在委托代理关系就必定要发生代理成本,包含激励成本、协调成本与代理人问题成本等供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析,以期降低代理成本,优化代理效果,使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果
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3.3交易成本理论交易成本TransanctionCosts又称交易费用,最早由罗纳德・科斯在研究企业性质时提出,是指交易过程中产生的成本交易成本包含“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本这就需要一种“围绕核心企业通过信息流、物流、资金流的操纵从采购原材料开始,制成中间产品与最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”,这就是供应链根据交易成本理论对供应链成本进行分析,能够发现供应链企业之间的交易成本大致包含1寻找价格的费用;2识别产品部件的信息费用;3考核费用;4奉献测度费用另外供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上,利益共享的一个重要根据是各企业在供应链整体运作中的奉献由于分解与考核各企业的奉献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少这也是供应链交易成本的内容之一因此,为了降低整个供应链的交易成本,企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系,彼此信任,通过信息网络技术实现信息共享
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3.4组织间成本管理组织间成本管理InterorganizationalCostManagementICM是对供应链中有合作关系的有关企业进行的一种成本管理方法目标是通过共同的努力来降低成本为了完成这个目标,所有参与的企业应该认同这个观点:“我们同坐一条船”同时要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率假如整个供应链变的更加效率,那么他们分得的利润也就更多因此,组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法由于它在很大程度上依靠于协调,因此它只适用于精细型供应链,由于在精细型供应链中,买卖双方互相影响,信息共享程度也很高为了使组织间成本管理行之有效,任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享这种共享能够刺激到所有参与企业能够更好的共同合作在供应链中,企业能够有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动第一,它能够帮助企业、它的顾客与它的供应商寻求到新的方法来设计产品以使得它能够在较低的成本下生产产品第二,它能够帮助企业与它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本第三,它能够帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率当然,供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外,还包含博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等.
2.4供应链成本管理的方法目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多,其中研究最为广泛的几种方法分别是目标成本法、作业成本法与生命周期成本法目标成本法目标成本法是丰田TOYOTA在60年代开发出的成本管理方法,这一方法目前已经得到了广泛使用目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有有关流程的强制性竞争约束,以此来保证将来的产品能够制造出利润目标成本法的流程要紧包含三个部分在第一个部分,市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本这是产品在预期销售价格下销售,同时保证一定利润水平常所能发生的最高成本,准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的;第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本;第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格,从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商由于这种压力是通过组件转移的,因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向其结果就是购货方与供应商共同合作,进行成本管理工作正是由于这种携手合作关于目标成本法效果的重要性,导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术其跨企业含义要紧表达在下列三个方面第一,购货方务必设定可完成的组件层次的目标成本假如供应商认为组件层次的目标成本无法完成,那么会降低他们努力的积极性第二,购货方务必选择适当的方法对供应商应用目标成本法这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标与如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间第三,购货方能够设置激励系统来激发供应商的创新能力与提高成本降低率作业成本法作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象,基于这样的理念作业消耗资源,产品与服务耗费作业其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或者服务中去企业能够通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业,并通过减少或者完全剔除这类无增值作业来降低成本,这样企业就能够更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力供应链成本要紧包含企业内部发生的直接成本、间接成本与企业间的交易成本因此,供应链作业成本法应该站在供应链的视角上,以作业与交易为基础分析间接费用来优化产品或者服务的总成本企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析,而企业间的间接成本(交易成本)就需要以企业间发生的各类交易行为,如谈判、买卖等,为基础进行分析生命周期成本法目前,关于生命周期成本法还没有达成统一的懂得,大多是根据KennethBlanchard与Wolter.J.Fabrycky的定义,“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统有关的所有成本”在生命周期成本法系统中,产品使用者承担的成本(包含使用成本与周期结束成本)负责补充传统上由产品生产商所承担的成本同时除了考虑实物流程及其有关物资与能源流淌(LCD的成本外,还要考虑劳动力与使用知识(如专利)的成本与交易成本(如信息流)比如,在生命周期中需要考虑产品的开发成本在使用生命周期成本法下,就能够确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本,并据此识别生命周期与供应链中的成本驱动因素与其悖反关系以开发与生产最小总成本的产品改善成本法改善成本法(kaizencosting)是供应链上各企业在产品生产阶段的最要紧的成本约束机制改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法,它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标,而不是当成本超标已经发生后才做出反应同时,通过改善成本法的实施,能够使成本降低压力持续于整个的产品生命周期将改善成本法局限于某个企业内部,将忽视供应链上游与下游企业进一步节约成本的潜力改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享与合作机制,挖掘所有的成本降低机会改善成本法能够看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸,在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处首先,改善成本法同样是一种需要购货商与供应商共同合作的成本管理方法在产品生产过程中,供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法这种合作使得企业能够实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约改善成本法的跨组织应用既能够由购货商发起,也能够由供应商发起比如,购货商能够向供应商委派设计工程师或者提供技术支持;供应商能够在购货商的配合下寻求新的部件设计方法第二,“价格传递机制”在改善成本法中依然有效购货商的改善成本管理体系同样能够通过确定供应商的改善成本降低目标,将市场压力传递给它的供应商因此,制定合理的改善成本降低目标是至关重要的,否则“价格传递机制”将失去效用但是,在改善成本法中,购货商并不是针关于降低某一特定产品的成本,而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率因此,供应链的改善成本管理在企业之间是有关联的,而不是像目标成本管理那样在有关企业间实现首尾连接当今全球市场上的猛烈竞争、产品寿命周期的缩短、品种的多样化与顾客期望的提高使得企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本与改进服务的压力随着经济形势的进展,企业经营模式为习惯市场变化而不断变化企业越来越认识到成本操纵事关自己的生死存亡而传统的成本操纵方法与体系有明显的缺陷,企业务必寻找一种更有效的成本操纵方法与体系,以习惯竞争的需要供应链成本管理基于供应链思想,在对企业供应链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,实现整个供应链总成本最优化第三章供应链成本管理存在的问题供应链成本管理能够说是以成本为手段的供应链管理方法,也是有效管理供应链的一种新思路供应链成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本与企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本供应链成本管理在实践中要紧存在下列几个问题供应链成本操纵观念薄弱供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善与实践经验的不足,因此尽管有的企业已经在实施供应链成本管理,但是对成本管理与操纵并没有制定系统的制度而且,多数员工都还存在着错误观念,认为成本仅仅是个别部门,个别人的事,没有对成本管理与成本操纵足够重视,缺乏成本整体效益观念同时,由于没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考,因此企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性,也没有对全体员工进行成本文化的培训与教育,让员工认识供应链成本管理的重要性,与降低企业成本的潜力是无穷的长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要根据这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法,尽管节约了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值因此,导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而忽视了其它方面如产品质量的提高与产品款式与包装的改进等可见,只有通过不断的实践与摸索,企业才能开发出一条属于自己的供应链成本管理之路,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制为了使供应链的总成本趋于下降,供应链管理中的物流资源配送是实行共享的,但是,企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象,其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的,但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合,未达到资源共享,也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决长此以往,就会影响供应链成本管理有序的良性运行供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾因此企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础然而,由于利益矛盾的存在,目前企业还没有达到真正的相互信任因此,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的同时一,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准供应链管理环节容易出现信息失真由于合作伙伴之间的不信任,就会导致信息失真,它们往往不可能将所获得的真实信息全部传达给其它合作伙伴比如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加可见,信息共享关于供应链合作伙伴来说是至关重要的缺乏合理的绩效与激励措施供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加要紧表达在核心企业各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均但是,利润分配不均要紧是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制目前的供应链企业恰恰忽视了这一点,在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段与方法对合作伙伴与企业内部员工进行绩效考核与激励没有建立用户服务与合作伙伴的评价标准与激励机制,没有有效的市场协调机制本位主义思想使激励机制以部门目标与企业自身的目标为主,孤立地评价部门与企业业绩,造成部门与企业片面追求自身利益物流、信息流经常扭曲变形,产供销系统没有形成链标准成本会计限制着公司的业绩公认会计原则(GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表,限制了销量会计的进展然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息企业应逐步转换财务与会计职能,改善原有的标准成本会计,以习惯供应链管理的需要,使组织关注经营供应链的成果缺乏主动出击市场的动力与积极性企业缺乏主动出击市场的动力与积极性外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系很多企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运作由于上下游企业的生产率不一致,很容易在供应链上形成很高的库存第四章加强供应链成本管理的计策培养成本操纵的文化意识首先,要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习与熟悉,并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训其次,要培养员工的成本文化意识,要将成本操纵理念作为企业文化的一部分,同时对全体员工进行培训,使他们充分认识到成本文化的重要性同时一,还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉操纵供应链成本只有这样才能达到降低供应链总成本的目的另外,企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意下列两点一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的,而是相互联系的,只有把这些活动有机的组织起来,才能提高企业的核心竞争力;二是企业在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分,一个环节,要将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势最大限度的降低供应链总成本建立横向一体化机制由于经济全球化的迅速进展,跨国企业竞争实力日益壮大,企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力,反而使企业分散有限的资源,不能形成企业的优势业务与核心竞争力资源的横向集成,强调集成外部有关企业的资源,形成强强联合、优势互补的战略联盟,结成利益共同体参与市场竞争,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本,提升了企业的市场竞争力资源整合在供应链成本管理中,对各节点企业实行资源共享,能使供应链总成本趋于下降实现资源整合,需要从顾客反馈与市场调研开始,一直到开发生产产品服务并接至顾客手中,链上的各节点企业应将自有资源与其它企业进行整合,从生产流通环节上降低成本422组织构建务必匹配供应链成本管理的前提是关系管理,只有处理好成员间的关系,对各节点企业及其生产环节进行整合,建立良好的合作机制,才能实现成本的有效操纵供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的,只是各企业参与的程度是完全不一致的,核心企业要承担要紧管理工作,并组织整个供应链的成本管理,从属企业则是参与管理,承担其份内的成本管理活动而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或者客户的关系,传统的企业组织结构己不能满足要求因此,在供应链中,专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要这种与供应链匹配的机构务必履行下列职能
(1)保护成员间的关系,降低交易成本;
(2)获取信息,同时进行信息交换,减少不必要的活动与业务开支成本管理方法的集成运用供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理,还要求对成本管理的方法进行整合不能只是单独在某个节点企业或者者某个生产环节使用某种成本管理方法,而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来,形成一个新的统一体只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用,从而提高供应链整体效益建立信任与合作机制供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合,因此,合作是供应链正常运行的基础,是供应链管理的核心而信任是合作的基础,有合作的地方都需要信任换句话说,信任能够促进供应链伙伴间的合作,减少供应链的交易成本,提高它快速反应的能力但是,企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分,由于供应链中参与的企业都是独立的利益主体,往往存在利益分配的矛盾合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作因此,成功的供应链管理最重要的构成部分就是供应链伙伴之间的信任关系要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,由于好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系建立信息共享机制信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递与共享的基础之上信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售与库存等计划,能使目标成本法顺利实施,同时使得模式向供应链管理模式转变指日可待,同时、由于企业内部制度成本管理方法的日渐完善与成熟,通过提高劳动生产率与节约资源来增加利润的空间将会逐步缩小,因此有必要开壁利润增长的新源泉一供应链战略成本管理供应链战略成本管理是供应链管理与成本管理整合的产物,是当代战略成本管理进展的必定趋势是当今企业获得竞争优势的新突破点本文对供应链、供应链战略成本及成本管理的概念内涵进行了界定,阐述了供应链成本管理产生的必要性,分析了供应链成本管理的基础理论与方法,提出了我国供应链成本管理中存在的问题这些问题的解决,需要在供应链节点企业中,培养成本操纵的文化意识,建立横向一体化机制、信任与合作机制、信息共享机制、绩效考核与激励机制等方面来实施供应链成本管理关键词供应链成本管理/一体化机制/信任与合作机制/信息共享机制/考核与激励机制企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的另外,通过信息的获取,能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成与整合,从而在一定程度上减少企业内部的不确定性可见,信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用因此,供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本,就务必要获得充分的信息共享建立绩效考核与激励机制对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后,企业还应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准使得之前的措施得以有效实施供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标,并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效与节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或者整个供应链产生的影响考核要以顾客满意度与成本操纵指标为衡量标准对顾客满意度的衡量要紧包含质量、价格、及时性等如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容对成本指标的考核要紧是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况与改进情况等通过考核之后,按照考核结果评定各节点企业对整个供应链奉献的大小,并根据其制定合理的分配标准进行利润分配以此来改善利润分配不均的问题对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务除此之外,企业实施供应链管理之前,还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,发现现有供应链的显着弱点,同关键客户与供应商一起建立供应链的远景目标,并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划激励机制包含企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面企业内部员工的激励能够通过下列措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价制定与员工相习惯的培训与学习计划,给员工自我提升的空间与机会,制定奖惩机制与薪酬机制,还有休假与保健计划等当然,与成本操纵有关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的对各成员企业的激励能够采取下列措施组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性,并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与激励机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳固的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌与争吵,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作实有资源向虚拟资源的转向在供应链合作伙伴之间应树立大物流观念,提高企业同步制造水平过去企业认为自己拥有的才叫资源,这是不够的我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,即把资源管理延伸到合作伙伴那里,上下游企业甚至客户都能够看作自己资源的扩展.第五章企业战略成本管理从战略角度来研究成本形成与操纵的战略成本管理(StrategicCostManagementSCM)思想,是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的20世纪90年代以来,对这一思想与有关方法的讨论日趋深入,日本与欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务企业务必强化战略意识,进行战略思维与战略管理要习惯瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,企业就务必把重点放到制订竞争战略上来,而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但事实上在企业使用不一致的竞争战略的情况下,当以保证企业产品的差异化(如售后服务)为重点时,能够适当提高成本,同样能达到取得竞争优势的目的比如,当电信运营商为一个大客户提供电路出租时,为了保证电路安全,运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路(有的时候是客户未付费的),企业可能为之付出了相应的质量成本与保护成本,但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障,这相应也就提高了客户的满意程度,也就留住了客户相反,假如企业为了节约成本,只提供小带宽备份电路或者不提供备份电路,那么一旦出现电路故障,很可能客户就会流失因此降低成本不是惟一的手段,现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标,以此实现成本效益原则从以上例子能够看出,战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物是传统成本管理对竞争环境、变化所作出的一种习惯性变革所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据与信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成与核心竞争力的制造战略成本管理的内涵战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略操纵与调整过程中有关战略要素综合而成的一种经营管理方法,是在对企业环境全面分析的基础上,确立企业长期与短期目标继而开发与实施导向目标的企业战略的全过程成本管理是企业管理中的一个重要构成部分,在成本管理中导入战略管理思想,实现了战略意义上的功能扩展,战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施与战略业绩,可表述为“不一致战略选择下如何组织成本管理”罗宾・库帕认为,战略成本管理是指运用成本管理技术,使得公司在提高战略地位的同时降低成本具体而言战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售环节进行全方位监控的过程,要紧是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争优势战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点实施战略成本管理,应该从价值链分析与成本动因分析入手,对企业成本从战略高度进行分析与管理价值链分析价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年提出的,它是指企业为生产有价值的产品或者劳务为顾客而发生的一系列制造价值的活动价值链分析就是要通过战略上对行业价值链分析以熟悉企业在行业价值链中的位置,从企业内部分析以熟悉自身的价值链,从竞争对手分析以熟悉对手的价值链,从而达到知己知彼、洞察全局的目的并由此形成了价值链的各类战略它包含:行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等成本动因分析成本动因是引起产品成本发生的原因它构成了成本的决定性因素,跳出了传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素相反,战略成本管理认为,影响成本大小的因素很多,数量不能反映成本变动的真正原因成本动因分析已经摒弃了传统成本分析中狭隘地以会计科目、产量等少量的因素分析方法而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析与熟悉成本“成本优势”是战略成本管理的核心企业取得成本优势能够采取两种方法:一是操纵成本动因企业只有操纵其要紧价值链活动的成本动因,才能真正操纵成本;二是重新组合价值链活动企业可研究分析如何重新设计、组合其要紧价值链如产品设计、生产、营销、运送等,重新取得成本优势提高竞争力战略成本管理的基本框架每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要通过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链这种作业链既是一种产品的生产过程,同时又是一种价值形成与增值的过程,从而形成竞争战略竞争上的价值链(Value-chain)行业价值链分析与企业价值链分析由作业特性决定,价值链通常按行业构成,有关行业之间有交叉价值链任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段企业内部也可分解为许多单元价值链每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源进行企业价值链分析,能够确定单元价值链上的成本与效益根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系假如企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时,就具有了战略成本优势在战略成本管理中,往往突破企业自身价值链,把企业置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否能够利用上、下游价值链进步降低成木或者调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势
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2.1竞争对手价值链分析在行业中往往存在生产同类产品的竞争者竞争对手的价值链与本企业价值链在行业价值链中处于平行位置通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本与之进行比较,根据企业的不一致战略,确定扬长避短的策略争取成本优势522成本动因分析作业影响成木,动因影响作业,因此动因是引起成本发生的根本原因成本动因可分为两个层次一是微观层次的与企业的具体生产作业有关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性质量管理等成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)与少量因素(产量、产品制造成本要素),而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,能够操纵住企业日常经营中的大量潜在的成本问题战略成本动因又可大体分为结构性成本动因(StructuralCostDriver)与执行性成本动因(ExecutionCostDriver)两大类结构性成本动因分析结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构与影响战略成本整势有关的成本驱动因素,通常包含
(1)规模在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;
(2)范围指企业价值链的纵向长度与横向宽度,前者与业务范围有关后者与规模有关;
(3)经验即熟练程度的积存通常与企业目前作业的重复次数有关;
(4)技术指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;
(5)多样性:提供给客户的产品、服务的种类结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响与它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题企业使用何等规模与范围,如何设定目标与总结学习经验,如何选择技术与多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择524执行性成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素,通常包含:
(1)劳动力对企业投入的向心力;
(2)全面质量管理;
(3)能力利用;
(4)联系企业的各类价值链活动之间是相互关联的执行成本动因与结构性成本动因有着不一致的性质在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析能够提高各类生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本战略定位分析成本领先战略成本领先战略是诸战略中最为明确的一种在这种战略指导下,企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商,也就是在提供的产品(或者服务)的功能、质量差别不大的条件下,努力降低成本来取得竞争优势假如企业能够制造与维持全面的成本领先地位那它只要将价格操纵在产业平均或者接近平均的水平,就能获取优于平均水平的经营业绩在与对手相当或者相对较低的价位上,成本领先者的低成本优势将转化为高收益成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者,而不是成为竞争这一地位的几个企业之一,因此,成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略成本领先战略可通过大规模生产,学习曲线效应,严格的成本操纵来实现,企业务必发现与开发所有成本优势资源差异领先战略当一个企业能够为买方提供一些特殊的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时,这个企业就具有了区别其它竞争对手的经营差异性差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,或者在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异当然,这种差异应是买方所希望的或者乐意同意的如能获得差异领先的地位,就能够得到价格溢价的报酬,或者在一定的价格下出售更多的产品,或者在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质,重在创新尽管经营差异包含了质量,但其含义要广阔得多,经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方制造价值经营差异的代价通常较高,它不能直接降低成本,但能够通过价格溢价或者增加销售量相对降低总成本只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本,经营差异就会使企业获得竞争优势目标集聚战略假如企业能同时取得成本领先与差异领先的竞争优势,回报将是巨额的,由于收益是累加的一一差异领先会带来价格溢价,与此同时成本领先意味着成本的降低但由于各类条件的限制,要想全面地、长期地同时取得成本领先与差异领先的地位,是不现实的目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群,某种产品系列的一个细分区段或者某一个细分市场,以取得在某个目标市场上的竞争优势这种战略的前提是企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围的竞争对手目标集聚战略有两种形式,成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势,差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或者竞争对手最弱之处作为企业的战略目标使用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力,假如企业能够在某个目标市场上获得成本领先或者差异领先的地位,同时这一目标市场的产业结构很有吸引力,那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益
525.4生命周期战略产品生命周期理论认为,任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期,这个周期可由几个明显的阶段加以区分,分别为产品的导入期、成长期、成熟期与衰退期在不一致的阶段,企业会面临不一致的机会与挑战,因而需采取不一致的阶段策略产品生命周期战略能够很好地指导企业的战略成本管理在导入期与成长期,可采取进展战略,以提高市场份额为战略目标,加大投入,重视差异领先,甚至不惜牺牲短期收益与现金流量;在成熟期,可采取固守战略,以巩固现有市场份额与维持现有竞争地位为目标,重视与保持成本领先尽可能延长本期间;在衰退期,可采取收获与撤退战略,以预期收益与现金流量最大化为战略目标,甚至不惜牺牲(有的时候是主动退出)市场份额产品生命周期战略充分表达了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期
5.
2.
5.5整合战略整合能够扩张企业的价值链活动横向整合扩大企业业务规模,纵向整合则往往超越企业的业务范围,沿行业价值链方向向前或者向后延伸整合运用整合战略,调整(增加或者解除)整合程度,能够重构企业价值链,提高企业整体盈利水平一项价值活动的成本常受制子规模经济或者规模的不经济规模经济产生于以不一致的方式与更高的效率来进行更大范围的活动能力,意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高横向整合扩大规模规模与经济并不是正比例直线有关,随着规模的扩大,协调的复杂性与非直接成本的跳跃式增力可能导致某项价值活动中规模的不经济正确运用横向整合战略,操纵规模适度,可取得成本优势及最佳成本效益比一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本,如有关唱制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题纵向整合能够避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或者买方,也能够带来联合作业的经济性等,从多方面降低成本纵向整合不可避免地有成本支出,也不言而喻地有利益期望,在任何战略成本决策中,成本与利益都是务必同时考虑的当由于资源条件的限制,或者更加有利可图、更加容易实现时,也可使用有限整合或者准整合战略有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制能够避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性准整合是指在纵向有关的业务间建立一种关系(介于长期合同与完全拥有所有权之间),能够在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或者许多利益当内外部环境变化,企业进行战略目标调整,根据企业现有内部职能,若解除(或者部分解除)整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时,解除(或者部分解除)整合也是一种可选的方案整合战略充分表达了战略成本管理的全局性思想战略成本管理的基本步骤战略环境分析战略环境分析环境分析是战略成本管理(初始或者循环)的逻辑起点通过对企业战略成本管理内部资源与外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、进展、固守或者是撤出某一行业的某一段价值链活动环境分析的基本方法是价值链分析,通过对行业价值链分析以熟悉企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以熟悉自身的价值链;对竞争对手分析以熟悉竞争对手的价值链,从而达到知己知彼,洞察全局,以确定战略成本管理的方向战略规划战略规划通过环境分析,确定企业是否进入、进展、固守或者撤出某一行业某一段价值链活动后,下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、进展、固守或者撤出该价值链活动战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标,包含总目标(全面的、长期的目标)与一系列具体目标各目标之间须保持一致性与层次性,构成目标网络准确的目标有助于战略的制定、实施与操纵为了实现所确定的目标,根据企业内部资源、外部环境及目标要求,制定相应的基本战略、策略及实施计划战略实施与操纵战略实施与操纵:战略实施按实施计划中的要求与进度进行在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略操纵战略操纵包含确立预期工作成效的标准,参照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而操纵成本动因企业只有操纵成本动因,特别是要紧价值链活动的成本动因,才能真正操纵成本,保证战略成木管理目标的实现战略操纵的基本方式有前馈操纵与反馈操纵,操纵过程包含研究操纵因子,确定操纵标准、及时处理与传送操纵信息等战略操纵系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次构成一体化的操纵系统,实行全面的,全过程的操纵当战略目标已实现或者内、外部条件发生重大变化,超过了操纵能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价:战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要构成部分业绩计量与评价通常包含.业绩指标的设置、考核、评价、操纵、反馈、调整、激励等传统的业绩指标要紧是面向作业的缺少与战略方向与目标的有关性,有些被企业鼓励的行为事实上与企业战略并不具有一致性因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标战略业绩指标应当具有下列基本特征1全面表达企业的长远利益;2集中反映与战略决策密切有关的内外部因素;3重视企业内部跨部门合作的特点;4综合运用不一致层次的业绩指标;5充分利用企业内、外部的各类货币的、非货币的业绩指标;6业绩的可控性;7将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程与评价过程战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡,它既要能确信内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标又要评价取得这一结果的业务过程具体方法是比较“不采取战略行动”与“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或者缺失战略成本管理与传统成本管理的关系BASEDONSUPPLYCHAINMANAGEMENTCOSTCONTRLOSTRATEGYABSTRACTManagementgurudruckeroncesaid:the21stcenturywillnolongeristhecompetitionbetweenenterprisessupplychainbutwiththecompetition.WiththeWTOenterprisesofourcountryfromthebasicindividualenterprisemanagementmodetosupplychainmanagementpatternatthesametimebecauseofenterpriseinternalmanagementsystemofthegrowingcostofperfectandmatureapproachbyincreasingproductivityandsaveresourcestoincreaseprofitspacewillgraduallynarrowingthereforeitisnecessarytoopenthenewsourceofprofitgrowthinwall-supplychainstrategycostmanagement.Supplychainmanagementstrategycostmanagementistheproductofintegrationandcostmanagementstrategiccostmanagementistheinevitabletrendofdevelopmentistheenterprisecompetitiveadvantageofnewbreakthrough.Basedonsupplychainsupplychainmanagementstrategiccostandcostconceptconnotationthispaperexpoundsthenecessityofsupplychaincostmanagementanalyzesthesupplychaincostmanagementtheoryandmethodofthefoundationandputsforwardthesupplychaincostmanagementtheproblemsin.Thesolutionoftheseproblemsandneedsinthesupplychainthecultivationofnodalenterprisesofthecostcontrolofculturalconsciousnessandestablishthecrosswiseintegrationmechanismthetrustandcooperationmechanisminformationsharingmechanismperformanceevaluationandincentivemechanismstotheimplementationofthesupplychaincostmanagement.KEYWORDSsupplychaincostmanagement/integrationmechanism/trustandcooperationmechanism/informationsharingmechanism/evaluationandincentivemechanism传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”,强调以企业内部价值链耗费为基础,通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范与约束,最大限度地降低企业各类经营活动成本,以实现成本最小化与利润最大化其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析,丧失了成本管理前瞻性,约束了成本管理创新,难以与战略管理协调,不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息战略成本管理的首要任务是要关注企业在不一致战略下如何组织成本管理,马上成本信息贯穿于战略管理整个循环之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面熟悉、操纵与改善,寻求长久的竞争优势,正如波特所讲的取得“成本优势”成本优势是战略成本管理的核心,要紧是指企业以较低的成本提供相同的使用价值,或者者使成本小幅升高,而使产品使用价值大幅提高,继而产生相关于竞争对手的优势其不仅拓宽了成本管理空间范围,将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动,而且拓宽了成本管理时间范围,将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次,同时也创新成本管理的方法与手段,更好地满足了战略管理对成本信息的需求战略成本管理是对传统成本管理的进展,而不是否定,战略成本的提出基于战略管理需要,是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环,以有利于企业优势的形成与核心竞争力的制造战略成本管理与企业核心竞争力关系企业核心竞争力来源于企业关于内部资源与能力的整合与充分合理的利用,同时也是在充分习惯外部环境的基础上以战略的层面逐步形成的企业核心竞争力的提出为企业的战略制定提供了丰富的指导企业应当围绕核心竞争力制定战略,从而形成企业核心竞争力战略,实质上这是一种基于优势而建立起来的战略战略说到底是现代竞争,是理性竞争,企业在竞争中不仅要选择做什么,更重要的是放弃什么核心竞争力战略从这几个方面都能够给企业做出答案核心竞争力战略是在“基于时间的战略”向“基于能力的战略转变过程中提出的其中,基于能力的战略进一步充实了企业核心竞争力理论的内涵事实上,已经把企业核心竞争力引申到了战略层面基于能力的战略存在下列三个基本原则:第一,企业战略的基本因素不是产品与市场,而是业务流程业务流程越长就越复杂,将它转化成一种能力就越困难只是这种能力一旦形成,其它的竞争者也就越难以仿效,价值也就越高第二企业要获得竞争中的优势,务必将公司的要紧业务流程转化为战略能力,并能够不断为顾客提供超值服务通过为顾客提供超值服务,赢得顾客的信任第三企业不断投资对其基础设施进行改造,是取得竞争优势的重要基础保障,通过不断的投资改造,将传统的战略业务单位及其功能联系起来,并确定核心的竞争优势在此基础上,进一步提出“企业核心竞争力战略”也就是在企业资源有效整合的基础上,习惯于外部环境变化,集聚核心业务、开发核心技术与提高企业核心价值的一整套战略现代企业更加重视并关注资源与环境,关于内部的信息化与人力资源等予以了更多的关注然而企业提高自身竞争能力最为重要的是一种差异性选择随着信息化进程加快,企业关于外界信息相对对称随着行业与地域的隔阂与限制的逐步取消,企业从政策、信息独享、专有权等特殊渠道获得利益的方式越来越少面对几近相同的外部市场环境如何通过提高内部操纵提高成本管理的能力,并以此为基础提高企业核心竞争力、扩大利润空间成为最为重要的手段之一,战略成本管理成为提升企业核心竞争力的重要手段与保障第六章我国企业实施战略成本管理的意义战略成本管理成在的必要由于全球性竞争日益猛烈,传统的成本管理已不再习惯经济的进展,而战略管理的产生与进展很好的习惯了经济进展的需求成本是战略决策的关键,是决定企业产品或者劳务在竞争中能否取得份额与占有多少份额的关键因素,而影响竞争的成本核心是企业的战略成本,而非传统的经营成本加强企业的成本管理现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理与全方位管理,是商品使用价值与商品价值结合的管理,是经济与技术结合的管理在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位,它突破了我国传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域
6.3更新我国企业成本管理的观念在我国传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值从而为赚取利润提供尽可能好的基础”从而提高成本效益从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件与有限度的另外,假如企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为!企业使用何种成本战略,取决于企业的经营战略与竞争战略,成本管理务必为企业经营管理服战略成本管理是战略管理顺利实施的基石,应用战略成本管理有助于我国企业从战略的角度把握企业的成本管理通过战略定位、价值链分析、成本动因分、作业成本法等各类方法,将我国企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部利用不一致的成本管理重点来支持企业不一致的竞争战略第七章诺基亚公司的成本策略操纵分析从战略角度考虑,降低成本有两种途径,一种是通过提高运作效率与操纵成本的技术与技巧;另一种是通过降低产品与服务的品质到能够同意的程度而达到降低成本的目的而战略成本管理的终极目标是提高收益水平,提高成本效率,而非单纯降低成本“取舍”为战略,对不一致环节的成本管理设定不一致的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想,它是一个决策过程,而非一个执行与作业过程产业链集群降低物流成本2000年,北京经济技术开发区(BDA)为星网工业园(诺基亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米,其它的面积,全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商这些供应商有远道而来的日本、美国与欧洲的企业,也有身处国内的合资公司与本土企业,有的供应商甚至是初次进入中国到2001年,工业园基本就绪,初具规模的星网工业园当年销售额就超过了300亿元至此,历时两年,通过艰难谈判与沟通,一个现代集群产业链结构完成了诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整,调整主旨是降低最终产品成本,提高市场竞争能力过去,诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时,但是经常出现断货的情况比如从机场运货到公司的汽车半路抛锚,或者者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题为了减少断货情况发生,诺基亚专门在工厂内部开发出3000平方米的临时周转库,造成了成本上升工业园建成后,送货时间缩短为每两小时一次,而极少出现断货情况所有要紧物料基本上都在工业园内用电平车运送,临时周转库也立刻失去了作用,极大的节约了成本工业园内设置了统一的第三方物流中心,所有供应商使用统一的计划协调信息平台,同时与海关联网监管,效率之高,成本之低是前所未有的在没有建立工业园时,尽管仓储成本、沟通协调成本与运输保险成本已经降低到同行最低,但仍然无法与现在的情况相比尽管在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本,但是,这些固定成本在几十年摊销过程中,与所获得的竞争优势相比,已经显得微不足道了利用地域优势合理配置人力资源成本诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整,改变原先同一系列手机在东莞工厂生产一款,在北京工厂生产一款的做法;改为在东莞大量生产低档机,而在北京适量生产高档机,产量与品种计划与其它资源相应地进行调整这一改变的决策基础是为了尽可能降低成本其中,人工成本是最大的一项支出,务必慎重对待在北京,公司已经给出了人力资源的市场价格,降低成本的空间非常小,为了保持人员的稳固性,公司不能把工资待遇降低到同行业之下;而东莞的人工成本比北京低很多,缺点是流淌性大,而且,相比北京的工人,技能低同时不稳固针对这种情况,诺基亚根据自己生产的手机的特点,将高端手机放在北京生产,这些型号需要复杂的工艺与调试技能;将简单功能手机放在东莞生产,这些型号的生产工艺简单、容易操纵,需要大量生产以占领市场份额;这种安排既降低了人工成本,同时也降低了培训方面的费用,同时确保了品质用自己的成本优势打价格战2004年,手机市场进入恶性竞争时期,价格战是市场的必定选择与现实状态:刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右,没用半年就降到了千元左右,行业内都明白这个价格是低于成本价的,卖的越多,亏损越多,而诺基亚公司即使在这时候,账面上依然有丰厚的利润,成为一枝独秀,令业界惊讶诺基亚公司在固定成本方面投入很大,用最好的设备与仪器,用最先进的工具,投入巨大的研发与产品中试费用,这些费用都将在未来的产品毛利中摊销投入大,当然摊销也大;但是,假如你有足够的销售量来支撑,平均每台的摊销成本将会大大降低;另一方面,研发与生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低,质量非常好一台手机的材料用量与价格低到了业界难以想象的程度,低变动成本带来大量的边际奉献足以弥补固定投入,同时高质量带来了极低的返修成本,这就是战略成本选择这一成本结构在正常市场竞争中表现并不明显,一旦竞争对手开始打价格战诺基亚的优势就会显现出来了它能够将价格降到非常低的水平,只要超过材料与加工成本就能够,每多卖一台,都能够分担前期的投入,当前期的投入分担完后,剩下的都是毛利;而在竞争对手的产品结构中,前期投入少,导致材料成本与维修成本高,略微一降价,就进入亏损的漩涡,在这种情况下,每多卖一台公司都要亏损若干因此,同样降价卖,底气与结果完全不一致比如诺基亚一台手机的材料成本500元,固定费用分摊300元,而竞争对手的某一款手机材料成本800元,固定费用分摊50元,当销售价格在900元时,两种成本策略的优劣并不明显,但是当销售价格在700元时,诺基亚的手机依然能够大量销售,对手的手机就务必停止生产这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾,诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中,伴随而来的是诺基亚的市场份额迅速上升,额外增加的销售量带来的边际奉献就成了利润,这也是很多竞争对手做不到的上面仅仅是一个假设,事实上,诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价,而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”,而且更加确立了自己的市场地位与盈利能力这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机,成本都能够进一步下降几个百分比的效果,的确令对手望而生畏价格战是市场成熟期过后,过渡竞争导致的必定结果,而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地售后服务成本操纵在售前2002年年底,北京诺基亚运营财务总监向总部打报告,通过全面的分析,阐明预提的产品保修费用过高,希望降低保修费用的提取比例,从而提高利润指标这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了,难道预提的保修费用还用不完吗?原先,诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费,因其全球质量一样,因此预提的比例也相同,但是这个很低的比例在国内却用不完诺基亚公司通过分析,认为中国的消费者尚不成熟,很多需要的服务没有提出来,因此,为了提高与宣传诺基亚的服务水平,这个比例不能变,而且要使用掉由此,这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹,令竞争者望洋兴叹为什么在其它公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余?这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关与制造阶段严格质量操纵上的巨大投入仅北京工厂用于质量操纵方面的软件费用投入就有几百万元,其质量管理体系与信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门,所有的供应商都与其联网,安装使用质量操纵系统诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面供应商需要马上检查其质量操纵系统,查询此批料件出问题的原因,并给出改进方案这些措施保证了质量的迅速改进因此,尽管前期质量管理投入巨大,但是获得的不仅仅是售后的低成本,而且赢得了消费者与诺基亚手机“耐用”的口碑,继而造就了强大的品牌售后服务的成本是最难操纵与归责的成本,诺基亚公司通过战略层面的配合保持了最优质服务的同时支付了最少的费用售后服务成本的降低,根本不是来自于减少服务网点,也不是来自于使用低价零件与削减人工其效果源自于战略层面对不一致环节成本与资源投入的取舍售后服务关于大部分企业来说是个巨大的黑洞,其原因在于,售后服务成本发生在销售之后,很少有企业重视这个成本,而且这个成本操纵责任并不完全掌握在售后服务部门手里营销体系随需应变2004年,就在手机市场陷入混乱竞争状态不久,分销商由于风险高、利润薄,纷纷退出手机代理行业,生产厂商面临渠道危机,“降低成本”已是奢谈由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量从2004年年初就开始采取措施,改变原先的分销管理体系,由省级代理改为区域营销平台制度,通过区域营销平台直接下货到地包商与零售店里面在新的体系里面,区域营销平台起到资金平台与分货渠道两个作用,在协助诺基亚完成对整个营销环节的管理职能后,将获得几乎无风险的回报这使得诺基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度与广度的同时,稳固了区域与零售店的渠道体系,在其它厂商因寻找新的渠道解决方案而耗费公司资源的时候,诺基亚公司已经开始加速营销了,在这种市场环境下,此举使得该公司市场份额从此一路攀升而竞争者如今正忙于操纵区域的营销费用,降低广告与宣传费用,撤销部分二三级城市的办事处,甚至从新房子搬入老房子,意在降低成本,以弥补销售惨淡的不足尽管所有这些活动都达到了降低成本的目的,却没能达到提高公司的销售额与市场占有率的目的利润的下降早已超过了成本的节约,并不是成本管理出了问题,而是战略管理出了问题,没有战略配合的成本操纵就像是不明白方向就盲目快跑一样营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因对很多企业而言庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”,而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑,毕竟该何去何从,大部分企业都束手无策传统观念认为应该大副度投入营销费用,由于它能直接带来“看得见摸的着”的收入但是在股东价值至上的今天,“利润”而不是“收入”成了最重要的问题作为价值工程设计师的CFO应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值的机构标准化制造低成本一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电,手机充电站的充电线有几十条,他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头,由于诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的不仅是充电器,诺基亚公司的耳机,插孔,电池,软件等都能够在商店里面很容易买到这不仅由于诺基亚手机的销售量大,最要紧是其配件在所有手机中全部通用,这一点让零售店认为进货的风险非常小不仅仅是在商店里能够买到的配件,包含手机内部看不见的零件,在诺基亚都是标准化的这种标准化与高度集成化,使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内,所有型号手机的原材料个数也超只是800个,用一个简单的Excel表格就能够对BOM清单进行轻松管理大部分国产手机的零部件个数要超过800个,每年与各类型号手机打交道的零件数量要超过2000种;每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理,增加一个物料编码,数据库中增加了巨大的存储量,增加财务处理的复杂程度,增加了仓储的难度,盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升最要紧的是增加了整机的不可靠性,每个零件都有焊接点,除了零件本身的质量外,还有安装工艺导致的质量问题等等,增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升通常情况下单个零件的成本再低,也比不上减少一个零件所带来的成本节约ABC成本法就揭示了这个道理成本的上升不是来源于产出量,而是来源于复杂度标准化在诺基亚,不仅表达在硬件方面,诺基亚使用开放统一的软件平台一Symbian操作系统任何人都能够获得这些系统的源代码并编制程序,同时能够在线获得诺基亚技术部门的协助这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面与操作完全相同,任何人在Symbian操作系统上编制的程序都能够在诺基亚手机上运行;比如自己编制的日历,游戏等常用工具与软件,人们能够方便的从网上下载同时,由于市场上这种软件非常多,诺基亚能够非常便宜地获得这些增值软件的好处2002年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛,其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面消费者获得了额外利益,而诺基亚并未因此付出更多的成本那么,如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%比如2002年公司销售额为350亿美元,这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力,同时也改善了零部件集成度、材料成本与整个产品成本结构研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等,但这些都给后续的工艺可靠、质量稳固与效率提高打下基础在供应商选择方面,从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入,共同开发一个产品这样保证了在产品投产的时候,所有的原材料都已经到位,同时符合诺基亚的标准化与质量要求正是这种开放的理念与战略层面的精细雕琢,使其成为业内的领导者所有人都认可“标准化”,它带来的成本节约是无法估量的,而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决,同时一定要“执着”地执行目前很多企业在这方面做的不够尽管意识到了标准化与开放的力量,但是如何来应用这个理念却出了问题比如为了稳固与规范,节约成本并减少缺失,企业决定在研发期间对所有要紧部件进行标准化但是,当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争猛烈,因此就决定使用差异化战略,使产品设计追求特殊性结果,企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中迷失了自己成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一任何模仿之因此没有奏效就是由于最后这个看不到的情景起到了决定性的作用战略成本管理的重要性毋庸赘言,但它终究是战略层面的东西,也就是一种选择,一种取舍最终还要靠超强的执行力来实现结论供应链战略成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本与企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本供应链战略成本管理的理论基础要紧为委托代理理论、精益成本管理理论、交易成本理论等,管理方法要紧有目标成本法、作业成本法、产品生命周期成本法等而存在的要紧问题有供应链成本操纵观念薄弱、供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制、供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任、供应链管理环节容易出现信息失真与供应链节点企业缺乏合理的绩效与激励措施等供应链战略成本管理理论与方法的研究,关于供应链管理水平与企业成本管理水平的提高都有着重要的意义有效的供应链战略成本管理有助于加强企业的竞争能力,提高顾客服务水平与增加企业盈利目录第一章绪论错误!未定义书签研究背景及意义错误!未定义书签供应链成本管理产生的必要性错误!未定义书签第二章供应链的有关理论错误!未定义书签
2.1供应链与供应链成本的内涵错误!未定义书签
2.
1.1供应链的定义错误!未定义书签
2.
1.2供应链成本定义错误!未定义书签
2.2供应链成本管理的内涵错误!未定义书签
2.3供应链成本管理的基础理论错误!未定义书签
3.1价值链理论错误!未定义书签
3.2委托代理理论错误!未定义书签
3.3交易成本理论错误!未定义书签
3.4组织间成本管理错误!未定义书签4供应链成本管理的方法错误!未定义书签
4.1目标成本法错误!未定义书签
4.2作业成本法错误!未定义书签
4.3生命周期成本法错误!未定义书签
4.4改善成本法错误!未定义书签第三章供应链成本管理存在的问题错误!未定义书签供应链成本操纵观念薄弱错误!未定义书签2供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制...错误!未定义书签3供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任错误!未定义书签4供应链管理环节容易出现信息失真错误!未定义书签5缺乏合理的绩效与激励措施错误!未定义书签6标准成本会计限制着公司的业绩错误!未定义书签7缺乏主动出击市场的动力与积极性错误!未定义书签第四章加强供应链成本管理的计策错误!未定义书签致谢逝者如斯,不舍昼夜,两次春去春又来,岁月稍纵即逝如今,回头想想这段短暂的求学路,时而喜悦,时而惆怅在这个美丽的校园里,原本天真幼稚的我如今已蜕变成一个睿智、沉稳的青年,感谢命运的安排,让我有幸结识了许多良师益友,是他们教我如何品味人生,让我懂得如何更好的生活!人生处处是驿站,已是挥手作别之时,在此,向所有帮助过我的人献上我最诚挚的谢意!“饮其流时思其源,成吾学时念吾师”至此论文完成之际,谨向我尊敬的导师秦俭老师致以诚挚的谢意与崇高的敬意非不幸运能够成为您的学生,在这短短的两年里,聆听着您孜孜不倦的教诲,感受着您严谨进取的治学精神与乐观向上的生活态度,我不仅体会到知识与研究的魅力,也学会了许多做人的道理感谢您从本研究开始一路指导至论文的完成,正是由于您思路清晰、反应敏捷,学术态度清新而开放,才使我的毕业论文有了极大的写作空间您的悉心点拨,耐心引导,常让我有“山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村”的感受毕业在即,在此谨向您表示我最衷心的感谢,同时,祝您工作顺利,合家欢乐,身体健康,一切安好!最后,我要向百忙之中抽时间对本文进行批阅,评议与参与本人论文答辩的各位老师表示忠心的感谢参考文献
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01.75No.21997p.105-
116.
4.1培养成本操纵的文化意识错误!未定义书签
4.2建立横向一体化机制错误!未定义书签
2.1资源整合错误!未定义书签
2.2组织构建务必匹配错误!未定义书签
2.3成本管理方法的集成运用错误!未定义书签3建立信任与合作机制错误!未定义书签4建立信息共享机制错误!未定义书签5建立绩效考核与激励机制错误!未定义书签6实有资源向虚拟资源的转向错误!未定义书签第五章企业战略成本管理错误!未定义书签战略成本管理的内涵错误!未定义书签
5.
1.1价值链分析错误!未定义书签
5.
1.2成本动因分析错误!未定义书签
5.2战略成本管理的基本框架错误!未定义书签
5.
2.1竞争对手价值链分析错误!未定义书签
2.2成本动因分析错误!未定义书签
2.3结构性成本动因分析错误!未定义书签
2.4执行性成本动因分析错误!未定义书签
2.5战略定位分析错误!未定义书签
5.3战略成本管理的基本步骤错误!未定义书签
3.1战略环境分析错误!未定义书签
3.2战略规划错误!未定义书签
3.3战略实施与操纵错误!未定义书签
3.4战略业绩计量与评价错误!未定义书签4战略成本管理与传统成本管理的关系错误!未定义书签第六章我国企业实施战略成本管理的意义错误!未定义书签战略成本管理成在的必要错误!未定义书签2加强企业的成本管理错误!未定义书签3更新我国企业成本管理的观念错误!未定义书签第七章诺基亚公司的成本策略操纵分析错误!未定义书签
7.1产业链集群降低物流成本错误!未定义书签2利用地域优势合理配置人力资源成本错误!未定义书签3用自己的成本优势打价格战错误!未定义书签4售后服务成本操纵在售前错误!未定义书签5营销体系随需应变错误!未定义书签6标准化制造低成本错误!未定义书签结论错误!未定义书签致谢错误!未定义书签参考文献错误!未定义书签第一章绪论研究背景及意义随着物流管理意识的增强与现代物流业的进展,关于物流成本的关心日渐浓厚有关物流成本的阐述与探讨见诸于各类文章与书籍之中;企业在物流管理的实践中,也把降低物流成本作为首要任务但是,假如细心观察一下便会发现,我们关于物流成本的认识还是比较粗浅与不全面的,用以指导物流成本管理的理论与方法还十分缺乏,关于物流成本的某些认识存在偏差鉴于此,本文围绕供应链与供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨,希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法帮助企业更好的的操纵他们的成本供应链成本管理产生的必要性进入21世纪,竞争日益加剧,降价现象也许不是普遍趋势,但有一点是毫无疑问的,现在的市场比十年前面临着更猛烈的价格竞争在许多西方国家,商业街与购物城都在持续降价,不仅如此,包含上游的供货商,原材料与工业产品也都在降价全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点,形成目前这种市场环境的因素要紧有下列几方面第一,国外竞争者涌入市场,参与竞争,而他们的生产成本比较低作为要紧生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子第二,贸易壁垒的撤除,市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场,这一现象使得许多行业的企业过剩,导致供给过剩,增加了降价的压力第三,Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便利Internet技术同时使得拍卖与交易在整个行业范围内进行,这也助长了降价的趋势第四,顾客与消费者越来越看重产品的价值曾经一度,品牌与供应商具有一定的价格号召力,由于当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品为了缓解不断的降价压力,保证一定的利润水平,企业务必寻求降低成本的方法以度过降价的危机由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略,因此想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战我们认为,降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中因此,加强供应链成本管理,降低包含物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径第二章供应链的有关理论供应链与供应链成本的内涵供应链的定义纪作哲2002认为,供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的操纵,从采购原材料开始,制成中间产品与最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式范歆2006认为,供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程丁庭选、郭玲玲2007认为,供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所构成的网络系统,其功能在于获取材料、生产产品,并把产品送达最终顾客综合上述定义,能够将供应链的定义简要描述为由供应商、制造商、仓库、配送中心与渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式同一企业可能构成这个网络的不一致构成节点,但更多的情况下是由不一致的企业构成这个网络中的不一致节点比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置在分工愈细专业要求愈高的供应链中,不一致节点基本上由不一致的企业构成在供应链各成员单位间流淌的原材料、在制品库存与产成品等就构成了供应链上的货物流
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1.2供应链成本定义纪作哲2001认为,供应链成本包含所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本与其它变动成本刘刚2004认为,在供应链上生产与提供有关服务,开展各项活动等所占用与消耗的活劳动与物化劳动的货币表现就是供应链成本,也称供应链费用桂良军2006则认为,供应链成本是供应链网链中,从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动与物化劳动的货币表现,既包含有形的成本也包含无形的成本由此可见,供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各类成本供应链成本管理要紧是指对整个供应链所发生的各类成本进行管理整个供应链所发生的各类成本要紧包含供应链设计与构建成本、运输与配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本(丁庭选、郭玲玲,2007)供应链成本管理注重企业之间的整合与合作,将整个供应链视为一个协同合作的整体
2.3供应链成本管理的基础理论供应链成本管理尽管是90年代提出的一种新的成本管理模式,但追求其理论渊源,与前人关于成本管理的各类研究理论是分不开的供应链成本管理理论基础要紧包含价值链理论、委托代理理论、交易成本理论与组织间成本管理理论等等价值链理论价值链概念由迈克尔・波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出,倡导运用价值链进行战略规划与管理,以帮助企业获取并维持竞争优势价值链分析思想认为,每一个企业所从事的在经济上与技术上有明确界限的各项活动都是价值活动,这些相互联系的价值活动共同作用为企业制造价值,从而形成企业的价值链比如,每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经历无数个相互联系的作业环节——作业链这种作业链既是一种产品的生产过程,也是价值制造与增值的过程,从而形成竞争战略上的价值链价值链分为三种企业内部价值链、行业价值链与竞争对手价值链,本文要紧探讨的是前两种价值链企业内部在运作过程中能够分解为多个单元价值链,每个单元价值链既会产生价值,也会消耗成本某一个价值链单元是否制造价值关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需,是否降低了后续价值链单元的成本同时,任何一个企业均处于某行业价值链的某一段,价值链的上游是它的原材料或者产品的供应商,下游是其分销商或者最终顾客这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素,而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源价值链分析关于成本管理理论的最大奉献就在于它拓展了成本管理的视角,将成本管理的重心延伸到了组织边界,不只是局限于企业内部,而是包含了价值链伙伴。