还剩1页未读,继续阅读
文本内容:
选择或填空(填空:题目会挖空位置填写;选择缺少部分字选择答案)
一、战略管理的目地
1、内部提高企业产品的核心竞争能力和竞争优势
2、外部增强企业的环境适应性和优势地位
3、全面提升企业的可持续发展能力
二、战略管理理论的演进(-)现实发展的三个阶段
1、萌芽阶段(20世纪30年代前)巴纳德
2、形成阶段(二战后一70年代)钱德勒、安索夫
3、深化阶段(80年代一至今)德鲁克、波特、肯尼迪
三、战略结构一个企业的战略可分为三个层次公司战略、经营(事业部)战略、职能战略
四、市场信号是指竞争对手采取能直接或间接反映其意图的行动比较重要市场信号形式有
1、提前预告
2、事后宣告
3、对产业情况的公开评论
4、对自身行动的讨论和解释
五、经验效益的战略意义经验效益所揭示的规律是,随着经验的增加,单位产品成本下降
六、战略目标的类型
1、以市场占有率为重点
2、以盈利为重点
3、以创新为重点
4、以企业形象为重点
七、公司发展战略的实施方式实施任何一种发展战略都可选择卜.列三种方式公司内部发展合并合资经营
八、调整战略是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率
九、国际战略联盟的形式
1、契约性协议
2、国际联合
3、股权参与
4、合资经营
十、包莫尔教授提出一个企业家应具备10方面的条件合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、勇于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人简答题
一、战略管理的特点
(1)全局性;
(2)高层管理人员的主体性;
(3)大量资源的配置性
(4)时间的长远性
(5)外部环境的多因素性
二、战略管理在作用
(1)有助于企业更好地分析内外环境的机会、威胁,把握自身的优势和时机,确定企业正确的发展方向
(2)在企业日常生产经营活动和管理实践中起着纲领性和指导性的作用
(3)有助于企业整体资源和人员的有效配置和合理利用
(4)有助于培养企业管理者管理意识和经营理念的创新性、前瞻性及全局性
三、战略管理过程战略分析、战略选择、战略实施具体可划分为以下步骤
(1)确定企业使命和目标
(2)侦测环境
(3)发现机会和威胁
(4)分析企业的资源
(5)识别优势和劣势
(6)重新评价企业的使命和目标
(7)选择和制定战略
(8)实施战略
(9)评价战略
四、产业竞争性分析(波特模型)潜在加入者;替代品的威胁;购买者的讨价还价的能力;供应者的讨价还价的能力现有竞争者之间的抗衡
五、企业资源分析过程
1、分析现有资源
2、分析资源的利用情况
3、分析资源的应变力
4、进行资源的平衡分析
六、财务能力分析广泛使用的方法是财务比率法财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标
七、经验效益的来源
(1)劳动效率的提高
(2)劳动分工与重新设计工作方法
(3)新的生产工艺
(4)生产设备效率的提高
(5)产品的标准化和产品的重新设计
(6)有效地利用资源
八、公司战略类型可归纳为下列儿类I、稳定发展战略
2、发展战略(I)集中生产单一产品或劳务战略
(2)同心多样化战略
(3)纵向一体化战略
(4)复合多样化战略
3、防御战略
(1)收获战略
(2)调整战略
(3)放弃战略
(4)清算战略
九、公司一般国际竞争战略的选择
1、产品标准化战略
2、广泛产品线国际战略
3、国际集中化战略
4、国家集中化战略
5、受保护的空位战略
十、国际战略联盟的动因
1、维持市场力量的均衡,开拓市场
2、分担研究与开发的风险
3、优势互补,保护厂商的利益
4、控制恶性竞争名词解析
一、战略管理的概念企业确定其使命,根据组织外部环境考核内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程
二、战略管理的任务通过战略制定、战略实施和FI常管理,在保持企业外部环境、企业内部条件和素质、企业战略目标这三者的动态平衡的条件下,实现企业目标
三、企业核心能力的概念是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力
四、企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立.的价值观、态度、信念和行为准则
五、企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业
六、SWOT分析矩阵SWOT分析是系统地确认企业面临的优势(Strength)和劣势(Weakness)>机会(Opportunity)和威胁(Threat)并据此提出企业战略的方法
七、同心多样化战略是指公司增长或生产现有产品或服务相类似的新产品或服务
八、纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上去扩展现有的经营业务的一种战略
九、蛛网战略一个小企业若要和一个大企业进行合资经营,为了避免被吞并,可尽快地与一个或多个小企业联合起来与大企业合资经营
十、放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位、一条生产线、或一个事业部理解题(只有一题,结合例题使用)
一、结合一分离战略是指两个或多个企业在很长的时间内合作,然后分开(适用于有一定寿命周期的项目)企业从其诞生的那一刻起,就有追求成长和发展的内在冲动企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段,这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应,其中尤以企业组织结构形式为重企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱,关系到整个企业的应变能力和管理效率,直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现,只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展生命周期是一种非常有用的工具,标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段然而,真实的情况要微妙得多,给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会,同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避万科从1984年到1994年,万科10年的多元化扩张,先后拥有怡宝蒸储水,万佳百货,万科扬声响厂,国际广告公司等相当多的企业在发展战略上,万科采用的专业化战略,同时也是考虑产品周期因素,万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,开创了万科著名的“减法理论”,也就是对万科下属的非核心企业关、停、并、转1996年万科出售怡宝蒸储水资产1997年,万科把扬声器厂也转让了出去万科的几家企业都是在嬴利的情况下被卖掉的越好的企业越好卖,不好的企业要关掉,这是另外一个观念《万科周刊》的资料显示”(万科)1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针至1992年,来自特区外业务的利润就有2000万元,占当年集团公司利润总额的25%1993年集团公司利润总额
1.7亿,其中来自特区外的利润达到5600万元,占33%1994年,特区外业务的利润预计将上升到利润总额的60%左右跨地域进入世界50()强的公司,它们的成功是它们取舍的结果论述题(考试时只考一题)
一、公司国际化经营的原因及特点
(一)原因一般原因一是获利;二是求稳定具体原因
1、利用技术领先的地位
2、利用强大的商标名称
3、利用规模经济优势
4、利用低成本的资源
(二)特点
1、经营空间广泛把整个世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间
2、经营环境复杂所谓国际市场实际上是由世界上大大小小的国家和地区的市场组成的,环境因素多样化、不可控制性和不确定性远比国内高
3、竞争激烈国际市场都是买方市场,与跨国公司的竞争是难以避免
4、信息管理难度大语言与文字的差异、商业习惯的不同,以及不同国家政府的政治倾向等,使得企业进行市场调查获得信息,所花费的费用高得多
5、计划和组织要周密对国际化经营的企业来说,在原材料供应、产品生产、销售、运输过程的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多,对管理工作要求更高
二、战略与企业文化的匹配I、什么是企业文化?是企业成员在长期生产经营实践中,共同创造、积淀下来的以企业的组织气氛、规章制度、物质设施、产品、服务等为载体的,以价值观为核心的观念形态文化企业文化是成功实施战略的重要支持
2、企业文化与战略的三种模式
(1)战略支持型文化企业文化的导向完全与战略一致,企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐
(2)战略制约型文化企业文化与战略相抵触,成为战略实施的一个障碍
(3)战略非相关型文化企业文化对战略没有明显的影响
4、判定优秀公司的六大标志1997年上海举办的“97管理论坛”围绕如何建立市场领先地位,制定FI光远大的公司战略;管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展;具备强烈的效益理念;极为简明的组织结构;公司高层领导出色的职业管埋技能;良好的人力资源管理制度。