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论信息系统项目的风险管理国内某食品集团为了适应信息技术发展带来的变革,决定建设基于供应链SCM助目的信息管理系统,SCM项目涉及食品采购、生产、销售闭环系统上的信息自动化管理方案,使食品集团可以为整个供应链流程进行全透明管理我作为承建方的项目经理参与了此项目的建设项目工期5个月,于2019年9月初通过验收顺利上线,得到客户的一致好评,项目投资额为352万由于SCM项目涉及到食品集团的物流、资金流、信息流等层面,所处理的业务逻辑较为复杂,因此SCM项目的风险管理至关重要本文以某食品集团的供应链管理系统SCMI页目建设为对象,结合现代信息系统项目风险管理管理的理论知识,分别从SCM项目的制定风险管理计划、分析潜在风险、制定风险应对措施、进行风险的量化与跟踪等层面进行风险管理【正文】2019年3月,我单位承接了某食品集团的供应链管理系统SCM项目建设,本人荣幸地担任此次的项目经理本项目工期5个月,项目投资额为352万人民币SCM项目以提供食品采购、生产、销售闭环系统上的信息自动化管理方案,使食品集团为整个供应链流程进行全透明管理经过对信息管理系统的分析,该项目可分为6个模块食品原料采购管理、食品生产管理、生产质检管理、仓库管理、食品分销管理、权限管理,每个模块需要独立出一个页面项目团队人员除本人以外还配备系统架构师1名、网络工程师1名、3组开发小组9人、测试小组2人,质保小组2人供应链管理系统整体开发语言采用开发市场较为成熟的Java语言,结合管理系统最常用的MVC架构进行设计,并且考虑到作为大项目的实际情况,使用了SSH框架搭建项目,由于项目需要同时承受公司内部众多员工的访问,从而结合了一系列权重分配、负载均衡的技术实现系统的高并发、高可用,结合2台虚拟机使用,实现项目的服务远程调用,在项目中还考虑到食品数量信息庞大,加入了solr搜索应用服务器,整体来说,SCM项目能够满足食品集团所有需求过渡)因为本次大型项目的开发需要耗费很多的人力和物力,从而涉及到不同类型的管理内容,有效的风险管理不仅能使项目稳定执行,还会针对项目的潜在风险进行细致分析,再出现相关的风险是能够很好的对应,从而不会对项目的迸度造成威胁SCM项目的风险管理流程分为四点制定风险管理计划、分析潜在风险、制定风险应对措施、进行风险的量化与跟踪由于是大型信息系统项目,所以对风险、质量、进度等管理都要求较高我作为项目经理,除了对项目其他管理领域的管理、控制外,特别把很多精力放到了项目的风险管理上,防止风险蔓延,为SCM项目管理信息系统的顺利实施提供保障.启动风险模型构建模式在实际开发某食品集团供应链信息管理系统之前,作为项目负责人,除了项目的人力资源管理、质量管理、成本管理等方面之外我认为风险管理也是保证I页目顺利进行的必要管理项目好的风险管理能够使得项目的进行更加安全顺畅,更好的处理相关问题,规避风险本研究构建项目风险模型经过4个步骤即可分别
1.风险规划规划风险管理风险识别,定性定量风险分析以及风险应对规划等等
2.风险执行,对项目风险进行重点管理
3.风险监控,定期检查项目资金使用情况,严格资金支出权限,完善资金支出审核流程,避免审核不到位、权限过松的情况
4.进行风险的量化跟踪收尾,使得后面的工作能够更好的进行食品集团的供应链信息管理系统项目是一个大型的系统开发项目,他所设计到技术、流程、开发、人员结构、成本控制、质量管理等方方面面,其过程复杂设计面广,风险自然相对较大针对本次项目的风险问题,作为项目经理,首先就是要带领相关小组的负责人对项目的潜在风险进行制定相应的风险管理计划在计划中,主要是针对项目的可预见风险和不可预见风险进行细致分析制定相关风险管理计划,具体是关于风险的存在可能性、风险的应急处理方案,风险管理的细则、以及风险管理的种类,明确相关类型风险的负责人制定项目的风险管理流程以及责任划分最终同甲方一直制定发布风险管理细则,并且作为项目负责人,我对整个项目的风险管理负责.风险规划首先高层管理者在信息化系统项目中起着决定性的作用对在信息化系统项目高层管理者的我们必须从思想上给予足够的重视,改变传统的管理理念,并且对仓储信息化建设项目有客观以及全面的认识所渭的领导风险其实就是公司的高层管理者信息化系统项目中是否能够做出有利于项目顺利实施的决策,对项目各个环节的开展是否能够做出正确的决策,一旦作为高层管理者的公司领导做出了错误的决策或者与预期目标有所偏离,那么将导致风险的产生其次针对项目的相关内容进行风险评估,主要是关于项目的具体开发计划,开发后的最终使用版本进行前期的模拟演练,以及组织相关的技术负责人进行和甲方的最终用用户进行研究讨论,了解甲方用户的想法和实际需求,确认他们的需求,确保系统的最终版本同甲方用户的切实需求和理念一致,从而不会存在系统“不被满意”的潜在分析再次,进行进度风险规划,是指项目不能按照预期计划顺利进行而引起的风险各类项目实施过程中进度风险是一种发生概率较大的风险若项目涉及到的部门较多、覆盖范围较广、持续时间较长,那么进度风险发生的概率就越大进度风险可能会带来以下几个问题一是项目超期耽误用户的使用;二是为了弥补项目中前期的进度,后期赶超进度会影响到项目的质量以及项目的成本预算由于项目周期较长,项目很难在短期内为企业带来利润成本预算风险主要来自于I页目投入资金没有进行科学合理的预算,没有针对各类突发事件预算备用金,资金的使用审查与控制不严格,以及企业外部的经济政策、物价水平、供应需求等客观因素的影响.风险执行根据前面的相关研究分析与讨论,我们已经制定了涉及到方方面面的相关的风险管理细则,并针对各方面的潜在风险进行了具体的分析将相关的风险罗列出来,并针对相关的风险管理细则进行了具体的流程规范,管理措施,明确责任落实到人进而通过这些原则进行风险应对措施的制定,例如为了有效保障公司的信息化系统项目在决策阶段能够顺利实施公司内部需要建立良好的项目风险管理组织项目风险管理组织作为项目风险管理的主体,承担着风险管理的工作、责任和后果如果项目风险管理组织不存在或不完整,风险管理就不能顺利进行因此,公司首先需要完善项目风险管理组织,有了良好的管理组织,那么后续的项目领导风险以及规划风险就可以有效应付完善项目风险管理组织主要从以下两个方面进行首先,在公司信息化系统项目实施的总体组织架构中增加风险管理专员的角色,其主要职责是全程参与信息化系统项目的实施;制定风险管理培训计划,定期组织相关人员开展风险识别、分类、评估、监测、应急等工作;负责通过学习、培训、论坛等方式,提高全体员工的风险管理参与意识;负责与承包商公司项目成员共同开发风险管理相关文件,存储风险管理知识,形成企业风险管理知识库配合项目经理对项目的进度、成本和质量进行监督,确保项目目标的顺利完成.风险监控通过加强内部风险监控的前提是制定切实可行的进度计划和财务预算,保证计划和预算的科学性工期计划不应出现过度压缩工期初步计划、工期安排随意的情况,应使工程建设各阶段时间、强度、资源综合协调,资金预算不应太紧,准备预留资金,以此来应对突发情况,但也不能太宽松有了良好的计划以及预算后,下一步是加强内部管理,严格控制工期和预算定期组织检查工程进度,实行精细化管理,科学调度,管理控制力度一定要强,措施切实,实施有效定期检查项目资金使用情况,严格资金支出权限,完善资金支出审核流程,避免审核不到位、权限过松的情况进行风险的量化跟踪收尾通过前面的分析和相关的风险问题的具体解决方案,我们对风险的存在,风险的处理以及整个项目的风险管理就比较清晰明了但作为本项目风险管理的一个重要内容就是针对前面出现过的风险问题迸行相关的处理之后需要对该风险进行量化与跟踪,防止风险的处理不到位,最后反弹,甚至产生更加不良的影响针对相关风险进行量化跟踪是很有必要的我们要了解风险产生的真正原因,明白风险对我们项目的开展带来的影响,并且分析当时可能发生的情况,并且总结我们处理该风险的相关方法与效果,有没有更好的方式和效果通过这样类似的量化跟踪,进而保证时时掌握此类风险的特征,存在的可能性,及时整理,及时汇报,加强教育和管控,将风险的发生概率降至最小使得后面的工作能够更好的进行小结本人以项目经理实际工作出发,选择供应链信息系统项目最适合的管理工具技术,结合之前项目管理经验进行制定风险管理计划、分析潜在风险、制定风险应对措施、进行风险的量化与跟踪等层面的风险管理,体现其食品集团在如今众多食品市场的特殊性和创新性,通过以上风险管理的各个过程保证了供应链管理系统SCM项目建设的完整性,并且在社会、经济等多层面都是可行的虽然本次项目开发时间紧,任务较重,项目人员出现了工作倦怠等问题,但是经过我们共同的努力,在食品集团的验收和展示后,SCM项目各功能都能够准确的运行,达到本信息系统的开发要求综上所述,本次风险管理使项目的风险降至最小,进而满足了项目的整体计划要求,在项目开发的过程中起到了良好的效果。