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打造高绩效团队(上午)团队这个概念是帮助企业提高效率的武器,相当多的企业还围绕这个课程议题给大家展开的去,今天跟大家说三个单元第一个团队的概念与团队在企业当中的实践这部分通常不太受欢迎,说团队的概念与意义,假如不说透的话,大家在实践当中如何实践就比较困难,因此我们会把第一节课放在第一单元;第二节课是教大家如何选择梦之队的成员;因此每个人的桌子上放了一份测试题,这是我们为选择团队成员而做准备的第三个是一个高绩效团队是怎么形成的要通过若干的进展周期,跟大家谈谈团队进展的五个阶段,与在不一致阶段遇到的不一致问题,与如何实现这个高绩效这是我们今天要说的三个主题首先问大家,在企业里面销售部是不是一个团队?回答是章义伍第二个,我们中国国家篮球队是不是一个团队?回答是章义伍在企业当中,高层管理者在一起是不是一个团队?回答是章义伍我们现在构成一个旅行团去九华山玩,旅行团是不旅行团到澳大利亚旅行,有的人希望在海边多待一会儿,有的人希望多看一些景点,叫众口难调这个概念事实上你打开书一看他们都会做这样的解释,很清晰也很简单,因此我们一直在告诉大家,团队大部分情况之下,是外资企业在中国的专利你说了这个概念以后,与很多人的原始概念会有反差,国内大部分的书籍在这方面也会形成误导,不是这个概念,由于我是从企业工作中,差不多前前后后组建了二十多个团队团队经常会是跨越部门的团队;为什么大家的协作意识不够,这个关键问题常常被提出来,我们来设想这样一个情景,总裁召开联席会议,对前段时间的销售状况并不满意,他首先给销售总监发难,为什么我们这个季度的销售额在下降,他希望销售总监做出解释,销售总监怎么说呢,他这样说,他说头要想对这个问题进行熟悉的话,我务必要告诉你一个情况,我们这个季度的销售额在下降,但是我们上个季度的销售额在上升,为什么会下降,我带你到我们库房去看就能够了,由于我们库房里摆的都是次品,大家注意一点,销售总监把难题踢给生产部,生产总监就说了,我早就说过,我们的设备不行,我打了好几次报告,老总就是不批嘛,我们现在用的是八十年代的设备,你希望我生产出来2010年代的产品,这是痴心妄想,我们能够做到今天这种水准,已经尽到最大的努力To糟糕的是,我们的研发部门天天坐在我们的办公室研发,完全不考虑我们的实际,他们好像视我们为真空一样,他自己倒霉先把这个帽子摘掉之后,又把责任踢给研发了,研发部门站起来振振有辞,他说我不可能根据你的设备研发,根据你的设备研发我们只能把产品卖给清朝人,我只能根据竞争对手来研发,与客户的需求来研发产品总裁听完一圈之后,最后只能扇自己一耳光,打完之后散会大家注意,今天在日本,包含在中国很多的企业,它的研发不再是研发部门的事,组建一支研发团队,你们明白诺基亚每一款手机是怎么研发出来的吗?每一百手机有四十部是诺基亚卖出去的,现在受到苹果的挑战即便如此它仍然是这个行业的老大,尽管受到挑战,仍然是手机行业的老大;他的很多手机早已经研发出来等待着呢,诺基亚手机每一款是怎么研发出来的呢?是研发部门的事吗,不是是研发团队的事,每个研发部门有一个人出来成为牵头人,这个研发团队包含什么人呢?一定要有销售部,第二个,生产商一定要有,由于他要熟悉整体工艺;他会从成本的角度给你提供要求;第三个,采购部要参加;第四个,客户;第五个,你们可能想象不到,就是吸引第三方调查机构帮他做客户调查资料,诺基亚每一款手机出来之前,都有第三方调查机构帮他做调查;假如诺基亚这款手机是为我们全国的大学生设计的,调查公司的人就会在中国科技大、合肥工业大学门口守着,在文达学校门口守着,他会说这款手机专门为大学生生产的,等你从学校出来的时候他会说我是代表诺基亚机构来做调查的,我们能不能对你做简短的调查,我们不可能超过十五分钟时间,当然我们有精美的礼物送给您,这样才能把你勾过来;有的学生由于不着急也就进去了,进去以后他说,你们是否具有看过FBI审讯的审讯室,与那个一模一样,座落在北京的一个小屋子,一扇玻璃把屋子隔开,那个玻璃从里面看不见外面,从外面看得见里面,因此资讯机构的问题一定是非常标准的,他第一个问题是,请问你现在用的是哪一款手机,文达学校的学生说,我们用的是三星,诺基亚的人会想,又是一个三星的粉丝,紧接着他又问,你喜欢三星的什么方面,学生说出一二三这些对它都有价值;第三,诺基亚是市场上领衔的企业,你们为什么不尝试用诺基亚的手机呢,学生就说出诺基亚的如何如何不好,这样就被诺基亚公司的人听到;第四,他说请问假如诺基亚为你而改变,你最希望诺基亚改进的三点是什么?这些问题对诺基亚都有帮助,假如我们专门为你们设置一款手机,请问你希望他是什么颜色,是什么样的屏,是什么样的功能,大概什么样的价格区间你能够同意,所有这些资料都不是挖空脑袋想出来的都是从客户的需求当中挖掘出来的,这就是为什么那么重视客户的需求与满意度企业的核心价值观第一条确信是顾客满意度我们今天很多企业的价值观都是从老板的角度希望员工怎么怎么做?因此我一直认为,顾客是非常重要的概念,要熟悉他们的需求在哪里这就对了我刚才说的所有这些过程事实上都是它整个研发的过程因此它整个的研发,包含今天日本各类各样电器的研发都是这样来的,你会发现,美国所有的新式武器都不是军方自己在这块设计的,都是由军方提出概念,然后由公司满足,确定两年时间给你多少亿美金,把我们会飞的悍马研制出来为什么能飞起来,是为救治伤员用的因此它的每一款产品出来都是基于客户的需求;但是大家要注意一点,通常一个产品设计出来以后,研发部门大家会发现,并不是由三到五个研发部门的研发人员来构成在一起,大家会发现,设计部门越多,意见越难统一,由于大家会为各自的观点而战争,因此恰恰形成了一个人挑水吃,三个人没水吃的情况我在这儿给大家说三个不一致团队的类型,今天的团队类型大约有四种,我给大家说其中的三种:第一个叫问题解决型团队重点的词与关键的概念要多读,才能形成经历第二个叫自我管理型团队;第三个是多功能型团队第四个团队类型我们就不说了,由于距离中国现实企业太遥远了,叫虚拟型团队;由于他们有很好的信息系统建设平台,因此他们能够构成一个虚拟团队的工作,你根本没有见过这个团队成员他是谁,但是他们协同作战为了共同的目标因此今天你会发现一个产品的设计者他不一定要到中国来,但是他的观念与思维已经到了中国,而且他已经熟悉了中国客户对他的需求,都有可能的,因此你看谷歌这种公司它的虚拟团队非常多,特别是高科技的企业,中国的企业管理我一直认为相对比较原始,整体而言因此这些年我们一直不断的在推广这种新型的思维,这种思维我们说是能够实现的,我在联想的时候就曾经实现过,完全能够成功我们给大家分别看一看三个类型的团队第一,问题解决型团队问题解决型团队,顾名思义是为解决公司问题而形成的团队,他们每周有几个小时的时间在一起碰头,着重改善产品的质量、效率与环境,通常的方法是优化流程早期的团队通常都是问题解决型团队,但是有一点大家注意,问题解决型团队需要企业高层管理者授权才能够行动,因此他们几乎无权采取行动;因此早期的团队通常都要依靠于公司的高管,特别在企业没有太多团队经验的时候,务必要由公司高级管理层扶持他们,一旦扶持到像日本的丰田,这个团队的领导到一定时候就会自然而然就会抽身出来;因此在中国你会发现,一个能力特别强的人特别强势,不容易听进去别人的意见,这个时候团队的形成难度会非常大,因此个人强势的领导并不是我们期待的第五阶段的领导人;我们希望多角度、多层次、不一致的人员协同作战;我们经常看到这样的电视,特别美国的片子非常多,其中有几个重要的科学家被恐怖分子劫持,这个时候我们要派一直小分队营救他们,你会发现这个小分队当中什么样的人都有,有的人是擒拿格斗的高手,有的人是负责电信传播的,有的人是狙击手,就是打枪特别准,有的人还是开锁的高手,有的人专门负责地图与路径,当然有的人是指挥者,您最终回发现,假如其中有一个家伙不小心被打死了,整个队伍就会放弃行动,由于发报的人已经没了,这个家伙一死,其他整个的行动都会停止,这种情形之下,也是这种格局问题解决型团队在企业里面我们说能够这样描述,假如你的产品质量有问题,你能够成立质量团队,在日本,至少有十个地方会提及到质量圈,所谓的质量圈就是按照一个规则形成一个圈,他们首先熟悉质量的问题在哪里,接下来熟悉可能出现质量问题的原因在哪里,第四个,针对观念下形成改进计划;第五个就是改变这个计划,我们所说的六个路径事实上就是我们所说的质量圈,事实上我告诉大家,在企业当中,所有的问题点都是一个循环,你一定会找到它可能形成的原因是什么,找到问题的原因一定能找到问题解决的办法所谓的成本操纵团队就是把所有导致成本浪费的项目全部罗列出来,跟去年做比较,什么成本上升的过快,马上就有了决策方案;比方说,一个企业的客户满意度不高,客户满意度不高有可能团队质量问题,有可能是售后服务问题,也有可能是原材料的问题那你就要收集这些问题的原因在哪里,这些问题原因找到,就能够从源头找到解决的办法我给大家做个例子,以我所过去的联想我们说,各部门之间是互相作战的,那个时候他们有个事业部,其中一个事业部是专门负责大客户的,前几年大家都明白,N年前,我们看到有一个新的名词叫政府采购,因此国家税务局、北京大学这些机构,他们都要从联想大量的采购电脑,文达学校要采购就更简单了,自己来就能够采购了,联想电脑大客户的人,为了把几百台电脑卖给国家税务局,因此国家税务局提出各类各样的要求与售后服务的条款,它都承诺了,先把单子拿下来再说,人家跟他说,我电脑坏了之后,务必要在多长时间之内进行维修,第二在多长时间之内维修部好务必给我一台备用的电脑,所有的问题尽管承诺,承诺归承诺,做到是另外一回事,由于售后服务部门的人手不够他们受培训不够,因此我们无法兑现所承诺的所有事项,到了第二年,国家税务局再次采购一批电脑,这个时候人家单子已经不给联想了,给谁呢,给戴尔公司,人家说的很清晰,你们说的不算,你们不是说我们电脑如何如何,联想一这个大客户的人由于单子拿不下来,因此回去告售后服务的状,售后服务回去说,每年最光彩的是你们销售部,每年拿奖金最多的是销售部,每年出去旅游的是你们销售部,你们成为领导最宠爱的对象,这回你急了,你承诺了,你能做得了我的主吗,我想招几个人,领导不比我想做个培训,领导人不批,我们这帮人是后娘养的吗?今天这种情况不复存在了,很简单,所有的大客户都有一个团队对应着,在这个团队当中,既有销售人员,又有保管原配件的人员,又有搞运输的机构,他们是授权给第三方的,同时还有售后服务部门的成员,早期拿定单的时候,销售部作为团队的负责人,一旦销售单子拿到手以后,转成什么人做团队领导?售后服务的人,他们一起来熟悉协议,这个协议通过几个部门认可,同时报给公司有关服务人员,因此既有法律人员又有售后服务人员,他们形成互补的态势;今天团队做的最好的是宝洁公司;他们针对沃尔马有一个团队,针对家乐福有另外一个团队,他们针对不一致的客户有不一致的部门那些成员一个小时换一个人,一个小时换一个人,轮番上阵,我看小伙子、小姑娘也就二十出头,我问一个杨先生,台上讲课的是小伙子,二十多岁吧,他说大概吧,他也不熟悉他毕业几年,我说宝洁公司真是了不起,刚毕业一两年的学生,往台上一站就是训练有素,PPT做的非常好图表做的非常好,因此这样的企业当中你会发现,他们会用不一致的方法与思维影响大众第二种团队叫自我管理型团队;自我管理型团队与问题解决型团队事实上没有大的差别,唯一的区别就在于“自我管理”这四个字上,换句话说,自我管理型团队他们有更大的权利,自己对自己负责第一种团队,问题解决型团队是要看领导者的脸色;自我管理型团队真正独立自主,10—15人构成,他们责任范围广泛,能够决定自己招谁进来,他们能够决定自己的工作时间,他们能够自由选择他的成员当年我在麦当劳公司就组建这样的团队,叫能源团队;他们团队全面为公司服务;真正独立自主,我们能够自己选择谁加盟这个团队,我们为什么会成立能源团队呢,麦当劳公司在全世界所有的设备几乎都是从美国过来的,走到他的厨房看各类设备太多了,包含外面的灯标等等,因此每个连锁店的电费耗费量极大,一个普通的连锁店,一个月的电费大约是在三万元左右,这是1992年,现在多少钱我估计翻了N倍了,但是你一个月能够做到多少钱呢,一个连锁店大约三万块钱的电费,问题的关键是大量的电被浪费了,餐饮业事实上最忙的时候就是两个时间段,一天当中就两个时段,一个是中午,一个是晚上7点到8点;就是为这
7、8个人我们的所有煎炉与炸炉都开着,即便在严寒的冬天,喝可乐的人很少,由于可乐里面加冰块,但是我们整个制冰机,由于美国人有一个特点,所有机器都是自动化的,我经常会发现,到晚上,店关门的时候,制冰机里面还是满满一箱都是冰块,因此我们不能把冰块往外倒,既耗费电力又耗费人工,我不断的跟他们说,值班经理听好了,晚上五点钟以后就要把制冰机关掉了,不管你怎么说,他常常会不记得,你讲课的时候好说,由于就这一件事,但是在现实中,各类各样的事混合在一起,这个也要他记住,那个也要他记住,他记不住因此不管你怎么喊,说这个灯不用了就关掉,楼上没有客人你能够把灯关掉,以炸薯条的机器作为例子,在不满的时候,开两个槽就能够满足客户了,但是麦当劳一共有十二个槽,这十二个槽永远是开着的,设备永远是恒温的,因此机器耗费的电费是极大的,我告诉他们说,楼上没有客人,你能不能把灯与空调关了呢,他跑过去跟我说,他说关了,我说上面还有灯,他以为关的是这块,事实上关的是楼下,各类各样的开关交织在一起,总共二百多个开关,他基本上头晕了很多人会说,麦当劳那么好,为什么不培训呢,培训了,但是没用培训了之后又离职了一个人在麦当劳待六到八个月就算老员工了一个人在那个店里面待很久很久那是现在的这种局面,早期的时候完全不成立,第一,离职的速度很快,第二,开店的速度更快,老人开新店,新人进老店,这个格局与沃尔马一个态势;因此叫铁打的营盘流水的兵有什么办法能够一劳永逸的解决个问题呢?当时我们成立了一个能源团队,能源团队由一个管理层牵头,组织能源团队,分别在早班、中班、晚班找到自身的管理者与自身的员工,这样形成互补的知识与技能,然后他们在一起做调查,把所有导致浪费的项目全部调查出来因此能源团队做了三件事第一件事调查所有导致浪费的项目,第二件事,在每一个机器上做一个开关机时间表,十一点二十到十二点是开机器,到一点这个机器又关掉,关到五点的时候又把它打开,到七点的时候又关掉-,只有高峰时间段是开着的,其他时间段是关着的,每个机器上贴一个表格,谁在这个时间段工作,都有这个表格,管理这个机器,每个人都能够做到这一条这是做的第二件事,做开关机时间表第三件事,开关太多,分不清晰怎么办?他们在所有开关上做一个标识,四个颜色,红色、黄色、蓝色等等,红色代表开店的时候开,关店的时候关,绿色代表高峰营运之前开,高峰结束之后关掉,这样管理团队是不是很简单,只要这个家伙不是色盲,他都能完成任务这样一来完全符合我们所说的,复杂的问题简单化这三件事做完以后,能源小组获得极大的效果,一个月电费节约了26%;假如三万块钱的电费,一个月能够节约七八千元电费,一年就是接近十万元,一个店一年十万元,光在北京都有一百多个店,一百多个店就是一千万,全世界麦当劳分店有三万六千家一个小小的团队做出的成果已经推广到全球,因此团队给企业带来的价值将会是无穷的,假如你愿意做的话越是管理大的企业越要通过不一致的团队试点推广自己的经验,让自己的管理升级,降低成本,提高客户满意度,假如你愿意建立团队,团队就在身边,你想怎么做都能够得州仪器公司由于推行自我管理团队而获得国家质量奖你务必要组建跨部门的团队才有价值第二点,路得教友互助会因推行自我管理团队在4年内减员15%o他上台以后把所有的成员召集在一起,第一节课是如何构成高绩效的团队,美国人通常跟中国人谈判,往往是国务卿与商务部的部长谈判,现在国务卿与商务部的部长还有几个华人部长他们在一起,完全是串通在一起,过去还有待着国家安全事务助理及因此美国你经常会发现,他的好几个部长同时出现,中国假如是很多个部长去访问的话,通常都是由副总理带着,这反映什么是团队?回答不是(是)章义伍因此假如不把团队定义搞清晰,往往在现实当中有错误的懂得,我想把团队概念跟大家分享一下,分享完之后,您自己懂得来推断这是不是一个团队我们一起看一下关于团队的定义,团队是由员工与管理层构成,构成一个利益共同体,团队成员拥有互补的知识与技能,他们协同作战,解决问题,达到共同的目标我们首先来懂得所有的团队成员他们的目标一样吗?应该是一样的,因此我们告诉大家,在团队当中,每个成员它的目标是一致的,每个人都是目标当中的一个链条,这个链条环环相扣在一起,缺少任何一个链条都不能成为一个团队所有团队成员的目标只有一个,而不是多个,我想再问大家,在我们企业的部门当中,以人力资源部作为例子,每个部门的成员目标一样不一样?回答不一样章义伍因此我告诉大家,部门的历史已经有好几百年了,什么时候有企业了,就有部门了团队满打满算也就50年,最好的当属日本与美国中国的企业一直以来在协同方面都有问题,问题往往表现在哪里?就是团队建立的太少,在中国95%的企业通常跟团队无缘,都是部门,而不是团队部门的人员只能能够不一样,因此团队成员每个人的目标都是一样的,每个人都为了共同的目标在做事第二点,大家再看,他们拥有互补的知识与技能,我们再来概念,事实上就是一个官本位的思维,是你胜过我还是我胜过你我告诉大家,真正的团队是完全打破官本位的,一个部门的成员有可能是Team领导者,部门的首长可能是一个成员第三种团队是多功能的团队多功能的团队是什么概念?是由来自同一等级不一致领域的员工构成,假如是部门经理都是部门经理,假如是主管都是主管,假如是员工都是员工,假如一个团队当中既有管理层又有员工,你会发现一点,员工常常从点上看一个问题,高层管理者会从一条线上看问题,因此多功能团队刚好能够弥补这个不足这样他们看到的问题都比较相似,团队成员互相交换意见,激发新观点,解决面临的问题举个例子给大家听,危机管理团队,老外的公司,大家注意,为什么他们长寿呢就是由于这个企业,我们说它有应对危机的机制,中国有很多企业在危机面前往往难以表现的很出色,比如说太子奶,前一段时间的我们看到茶籽油,他们在面对危机的时候经常反应比别人慢半拍,麦当劳公司长期都有危机管理团队存在,这个危机管理团队是干什么的呢,是应对重大危机事件,我当时是这个团队成员之一,事实上这个危机责任人是总裁,他是第一责任人所谓的授权是授权不受责,但是第一责任人还是他因此我们那个团委成员被要求,24小时开着BP机,那个时候很少有人拿着大哥大,老板早早把手机关了,睡得死死的,我们每三个月在一起,一天的培训与一天的研讨,我们领导什么呢,假如有人出现食物中毒我们怎么处理,它都有应对的机制与流程,假如遭遇抢劫怎么处理,假如遭遇恐怖事件怎么处理,我们成员来自于业务部、营运部、训练部,训练部的人员懂得危机处理的专业知识与技能,第三个是采购部,由于假如原材料处问题,采购部要与第四个公共关系部,是与供应商协调的;一旦出现危机之后,通常要进行报道,因此他是应付记者们的,比方说安徽电视台,就是这个意思这个危机管理团队你会发现,他们有互补的技能,业务部的人为什么要参加,由于通常危机会发生在各个连锁点,因此业务部一定要参加,这些人在一起为了一个共同的目标就是应对危机事件,因此麦当劳当初出现问题的时候,早就想好了应对方法假如在麦当劳公司出现了抢劫,这是在麦当劳全世界的连锁店经常出现的问题,比例比较大;抢劫通常发生在晚上,由于一天的钱在这个时候最多,抢的也多,因此你要抢是晚上抢;早上抢他还没有挣钱,麦当劳的抢劫时间多半发生在晚上,晚上有几个好处第一,天黑;第二,钱最多,第三,通常晚上的员工数量最少,一切一切都非常有利而麦当劳抢劫通常80%都是内部与外部串通的,假如你自行车被丢了,第一个嫌疑的对象是保安,我有两辆都是他们干的我们的危机管理团队成员就研讨出一套针对抢劫的方法,我们设计两个方案,一旦遇到抢劫事件以后,我们危机管理团队成员要培训所有的员工,我们怎么培训他,就是两条所有的员工被告知,假如遇到抢劫事件之后,记住四个字,前两个字是什么呢?遇到抢劫事件之后,前两个字是配合,歹徒要什么给什么,什么都给,要钱给钱,要资料给资料,要密码给密码你绝对不能做的事是与歹徒做斗争,保护公司财产;麦当劳相信一点,以人为本,钱抢走了能够再赚,人死不能够复生;因此你看国外的人质事件今天进展的越来越人性化,要钱都给,麦当劳所有的密码都在这里,经理都明白,你要他都会告诉你,你不能跟他搏斗,你一搏斗不仅伤害自己,而且伤害了同伴;第二条;记住;你看看他是什么地方的口音,是巢湖的还是安庆的,是这个意思,肥西的还是哪里的?因此这个事你要关注,记住他的长相,但是通常歹徒看不到他的长相,他都戴着袜子,记住他大概身高多少,记住他身体的胖瘦,由于这为公安机关的破案有帮助这些东西要记住,因此我们告诉四个字,第一,配合,第二,记住这样的条款四个字员工一定能记住,因此新加坡出现麦当劳歹徒抢劫的时候,经理与歹徒搏斗,留下了长长的刀印,公司还给他做了处分,降职,由于你完全违背了原则,幸好你没有死,幸好没有伤及其他员工,因此你一定要记住,你一定要知情报告及有的人遇到这种情况,明白却不报告,由于自己没有受到伤害;假如是这样,这个社会就没有什么公理可言了,为什么我们有的时候在外面常常被人看不起就是这个原因,缺乏团队意识,天下兴亡匹夫有责因此人活事实上是一种社会公益,这是一个人的价值观所在麦当劳为什么做这样的规定,后来我熟悉清晰,麦当劳所有的财产都有保险,歹徒抢走多少,平安要陪多少,你犯不着为平安保险公司而跟歹徒搏斗;这些人务必要给它绳之以法,因此一个公司假如按照正确的方式与路径做事的话,当然会非常清晰这是危机团队我给大家说了三个团队的类型,分别给大家三个案例,事实上我一直在说,团队就在身边,你想建随时建我们在座有做人力资源的从业者吗,经常有人跟我说,章老师,我们企业搞人力资源挺难,大部分人对人力资源的专业不懂,大家伙的觉悟也不够,观念不够事实上我告诉大家,很简单,在人力资源团队工作当中,不要以个人观念为行动,要以部门观念去行动,假如要形成新的绩效考核,对不起,千万不要以为我人力资源总监与绩效考核经理来负责任,我要成立一个团队,这个团队是薪酬考核的主体;他们有六七个人,代表广泛阶层的利益,他们在一起与我们在一起组建一个绩效考核团队,假如你觉得不公平,他们就是仲裁人,这些人统一的同意绩效考核的观念;关于每一个成员有什么好处,你能够把绩效考核搞得滚瓜烂熟,同时能够利用这个机会扩大你在企业当中的影响力,你看多好,只有进步的人群只有被欣赏的人群才会有机会加入这个团队,因此我过去广泛的加入团队建设因此十几年前,我关于这个课的光盘就出了,就写了这个课程的书了,我一直在中国的大地上期望大家能够把团队作为一个状态与萌芽,真正的植入进去真正的学习在于行而非知,很多人在那死读,但是无法变成有价值的成果,这是没有意义的,因此真正的企业培训,强调的不是深度强调的不是兴趣而且企业的需要,假如你单纯凭自己的兴趣与爱好,我们当然也能够说一些品牌的课,很有意思啊这是我们所说的绩效考核,你能够组建一个团队去推动,人力资源部的经理需要懂一些管理的知识与技能,我当年在企业做总经理的时候,正好我们行政部的经理跑到我办公室跟我埋怨,由于我们公司每年11月份的时候要搞一次活动,这个会议当中,我们要为去年颁奖,要为新一年做规划与设计,我们要请总裁给大家说一说,未来一年我们的业绩,未来一年到五年短期的目标与长期的愿景,这种会议通常是要办的,谁要办呢?行政部门为、,行政部门倒霉的要命,年年搞这个会议,所有人都用上了,但是办到最后是春节晚会的结果大家年年看年年骂,所有部门都说,行政部搞什么鬼名堂啊,钱花了很多,估计吃了很多回扣,说这个餐饮人均60块钱,顶多就20这个钱就流到行政部人的口袋里每一年抽奖的奖品,各位都明白,过去商场老搞活动,买多少送多少,送的东西送哪儿去了他不明白就胡说,送的东西不值钱,只要一个人,其他人都跟着说,你有口难辩我们每年放鞭炮,估计鞭炮也有名堂,行政部跟我说这番话的时候,都咬牙切齿,说现在的人怎么变成这个德行?我说你不想与人民为敌吧行政部跟我提一个条款,他说,章总,既然所有部门都认为我这个部门吃了很多回扣,我愿意把这个情况让出来,我问他你愿意把这个情况交给什么部门做?他说交给人力资源部做,因此这个时候我作为该怎么解决这个问题呢,我跟他说,我说我尽管作为头,但是我也没有权利把你这个部门的职责直接转移到人力资源部门去了,我这样不就是以人代替法了吗,你们该怎么做就怎么做,现在你们不能由于做这件事而受到别人的诋毁你就不做,但是我能够给你指条明路,现在你们部门的人一个月的时间全部投入进去,起早贪黑不断的开会,不断的动员各个部门出什么节目,我说我明白你们过去受苦了,我说我来就是来解放你的,是普渡众生,我给你指一条明路,你能够组建一个团队,你能够从你们部门找一个热心于此事的人,各部门分别找一个人加入这个团队,你在这个部门找一个男的做男主持,在那个部门找一个女的做女主持,这个部门找一个人负责音乐,那个部门找一个人负责礼品,那个部门找一个人负责酒店与参观你们在一起每周开一次会议,这样一来,大家注意一点,由于团队当中是由各个部门的人员组织在一起,因此这个晚会变成大家的晚会,所有不一致部门的成员组合在一起,第二点,会议人能够把晚会的信息带回他们的部门,他能够把部门的要求带回到他们的团队,这是多好的一件事,行政部经理听完以后说,好主意我说事实上有什么好主意不主意,事实上是非常简单的一件事,只要一个改变就能够豁然开朗假如你愿意能够像方太那样,在各个部门不成立读书课堂我特别鼓励在企业当中,由三五个人组建成本团队,学习成本管理的课程,在这个团队当中成立一个客户满意度的团队,专门研究本部门与本企业当中在客户满意方面出现的问题,这种方式与方法组合在一起,那么就能够实现我们平常单个部门所无法实现的价值第一堂课我只给大家做了一件事,不明白大家对团队是否有熟悉了?什么样的企业能够适合做团队呢?知识型员工占大的多数,人员的素养相对比较高,这个时候组建团队的可能性大;第二点,年轻人为多数的群体,官本位相对比较淡经常一个部门经理作为一个团队的领导者,在企业当中,我发现很多中国企业,常常把部门带进团队,在联想集团有一个很惊奇的事,他们企业每年搞战略,因此成立了一个战略规划部,在外资企业基本上找不到这个战略规划部,我问他们,我说你们能定这个战略吗,我们只是执行的因此中国的企业太多时候是把部门看得太高,我告诉大家,部门只是一种科层制,这种方式与方法是相对原始的,假如用这种方式做,你永远发现部门与部门之间是隔着一堵墙的,部门的利益与冲突不断的在企业当中蔓延,我给大家提两点,第一,大量的组建团队,第二,每个部门的人不要在这个部门待太久,假如一个人做生产又做采购,你会发现,他对原先的部门配合起来比较得心应手,由于我曾经做过,同时对你编的瞎话我更容易识破,由于我曾经做过因此在岗位的交叉训练下节课给大家说如何组建梦之队,选择团队成员(会休)主持人上一节课章老师的讲解一定让很多人都收益良多,实际上有的时候时间不是最要紧的,最重要的是个人的感悟;我们经常说听君一席话,胜读十年书,我们听到的是他们在工作中与生活的总结,我们下面的课程将同样的精彩,我们以掌声有请章老师章义伍各位领导上午好!在我继续说之前,请大家拿出测试题大家跟我一起来把这个看一下,这个上面一共有七道大题,后面是个表格第一道大题,我认为我能够为团队做出的奉献是,底下一共有八个选择,七道大题加在一起多少分?七十分,大家千万注意每一道题都是十分,这十分不能多也不能少,请你们把这十分分给底下的八个句子分配的原则是大家听好,假如这句话跟你像的程度越高,你给它的分数越多,我不希望你们给每道题都给分不可能每个描述都跟你很像,你一定有所倾向性,因此请你们把其中的八个句子当中,跟你很像的句子勾出来,比方说我给你举个例子,以第一题作为例子,假如你觉得第一题A我能够很快发现并把握住机遇;勾完之后,把十分分配下去,比方说A有点像,给两分,C有点像给两分,E有点像给1分,G有点像给1分及没有给它分的例子,等于你给它分,不要每道题都给它分数通常你会选三个、四个到五个都有可能接下来请大家花点时间,把每道题都认真做一下,大家切忌区分两个要素,有的人误以为自己喜欢这样的就认为自己也是这样的人,但是这样就烦恼了,由于你认为这句话有道理,不代表你自己就是这样的人,比方说第三点,第一题的C我生来就爱出主意,你喜欢爱出主意的人不代表你就是出主意的原创性人,一定要根据实际来回答,而不要根据理论来回答,你回答的越准确,对你的帮助越大,现在每个人花十三分钟时间做这个测试,有任何问题举手,我会帮助你请大家有耐心完成一到七题,每道题都认确实做做好以后,我们接下来帮助你们一起分析一下,每个人测试结果,假如你回答准确的话,这就应该是你自己高绩效的团队我们说,不可能是一种类型的人组合在一起,它强调的是互补性因此一个团队不能成功,首先从找人开始假如你从一开始找的人都不像样的话,那么这个团队就不可能有高绩效,同一种人组合在一起,只会有一个声音,但是这个声音不代表是正确的,因此我们强调一点,组建高绩效团队,强调的是互补性,英国剑桥大学的费尔顿博士曾经带领一个课题组,对120个团队进行长达12年的跟踪,最终发现高绩效团队是由不一致角色的人构成的,这个角色就是我们画面上看到的大家参照你们的测试结果,你们的测试结果上面写了一大堆英文,那是我有意干的,由于假如我把它变成中文,你们就带有某种倾向性,答题的时候就胡来了,因此我把它有意变成一些字母,这样你就看不懂,看不懂就不可能有倾向性了,你们上面第一项叫IMP这个项分数高的人就是实干者,这项分数高的人,是传统的好决策第二项叫CO叫是协调者,这个单项分数高的人,组织人际的能力非常强,能够用周围的人做事及通常我表述为周恩来式的角色这种人通常与周围的人相处非常强;第三项是SH这个分数高的人,我们称之为推进者,这个单项分数高的人,都非常有魄力,行动能力都很强但是通常都有点脾气,不管是男孩还是女孩都如此,像朱铭基就是这个单项分数应该是肥肠高的,这样的人在企业当中困难的情况下都能够迅速推动某件事,这样的人魄力是非常强的这样的人适合攻城,守城的话对他来说比较困难一些第四项,中国人最欠缺的一项就是第四项,创新者第五项叫RI这项分数高的代表你是偏外向还是偏内向,分数越高,外向的可能性越大,十分是中间分假如这项分数低的人,通常都是比较内敛的人,这项分数高的人社会交往能力很强,朋友圈子比较大,喜欢喝酒第六项上面写着ME监督者,这也是中国人比较欠缺的角色,这项分数低的人,对数字特别不敏感,看不懂财务报表,给他看也是一锅粥,你让他静下来分析成本就会很困难,这样的人根本不适合做的工作,就是财务这项分数高的人,他们常常是数字的天才,他们善于从枯燥的数字结构看到企业经营的问题第七项叫T肌这项分数高的叫凝聚者,这项分数高的人,你能够看到他们脸上都是笑咪咪的,非常好相处但是这些人缺乏决断力,优柔寡断不管是男人还是女人,通常在家里都不容易做主,都是一个二把手,是他们自愿放弃的,由于他们是一个与谐的人以后讲课你们最好别速记,要不然我会犯政治与家庭错误的这个能够写最后一项写的是FI是完美者,这项分数高的人标准特别高你看家里装修精雕细刻,办公室特别整齐,头发梳得特别亮,衣服穿的很得体,完美者分数高的人,这项分数高的人注定会劳累一生,会与成就相伴一生最后一个角色叫技术专家;这个没有给你们测,由于不一致的企业技术专家是不一样的,像电脑的专家与设计师,通常的技术专家,不一致的行业有比较大的差别,因此我们没有测,给大家测了八个角色,我想就这个机会告诉大家一点,真正的高绩效团队八个角色、九个角色一个都不能缺,缺了一个角色这个团队都是不完整的我们请每个人把自己单项最高的分数勾出来,这就是你最适看看传统的部门,在销售部当中大家回答我,所有销售部的技能是相似还是互补?即便不相似也未必互补,因此真正的团队是发挥众人之力,不一致的人具有不一致的技能,甚至具有不一致的个性,他们组合在一起完成共同的目标,这个时候相互补充性就会非常重要一说到团队的时候,人们自然会想起一个词叫“1+12”,因此结局也不一样,什么是销售部的业绩,销售部的业绩就是所有人的业绩之与加在一起因此团队会出现1+12的效果一个简单的例子能够证明这一点小的时候,我姐姐家的小孩,我给他出一道题,我看他的成绩怎么样,他也给我出一道题,小孩嘛,他出的题当然非常简单,他说,一个瞎子与一个腐子迷失在森林里,他们目标是要走出森林,问我怎么走单靠瞎子的力量能够吗?做不到,由于他看不见瓣子能够吗?不能够由于他无法行走唯一的办法是瞎子背着痛子,他们是有着共同的目标,这就是1+1〉2真正的团队必定是有互补的知识与技能达到共同的目标大家能够看一部美国的电影叫《偷天换日》,《偷天换日》前面二十分钟你能够看到那是一个真正的团队,这个团队通常被我们描述成团伙,由于那是盗窃的因此在这个团队你会发现,有的人是爆破专家,有的人是开锁专家,有的人负责掩护,有的人负责运输,有的人负责吸引警察因此这样的一群人在一起,很显然是一支团队,但是由于他们干的事不是太光明,因此我们把它称之为团伙因此《偷天换日》你会发现,这个队伍当中缺少任何一个人都很难成功,这就是我们讲的互补的知识与技能,他们协同工作解决问题顺便给大家说明一点,真正的合在团队当中扮演的角色我们请你们把自己的分数最低的那项也勾出来,通常你不喜欢这样的人,甚至看不起这样的人我不明白在座的各位是否具有这种感受,有些人你第一眼看上去就不喜欢他,但是通常不能说明别人有问题因此古语说,经常看别人不顺眼,往往是自己的修养还不够,事实上我想告诉大家,修养源于知识就是你的学习与你的观念是否有些转移换句话说不一致个性的人都值得尊重,同意吗?我们经常说一个概念,叫“性格决定命运”,这是鬼话我们相信所有个性的人都能够成功!(鼓掌)因此我们要懂得所有尊重个性的人,只要这个人的职业道德是好的,当然一个人道德不好,你能够鄙视他(掌声)人的道德不好,他无法赢得大众尊重,即便有人愿意配合,也是为了暂时的利益需要因此一个人失去知识失去一点点,失去道德就失去所有,这是为什么企业家一定要有道德要素,要有一种胸怀我们接下来把每个角色跟大家说我希望每个人都认真听,不管你分高也要听,分数低的也要听,为什么?道理很简单,由于你们下属就有可能是这个角色,特别是你的上级有可能是这个角色,因此中国人有句话,叫“知彼知己:你最终会发现,毛泽东的个性与林彪的个性完全不一致,与周恩来的个性也不一样我们一起来看一下第一个角色叫实干者跟自己比,实干者分数最高的人把手举一下,跟自己比最高的,是10分还是12分举手的都是实干家,实干者最高的特点是计划性强、条理性强,把握住事物的重点,每一天做什么大事他非常清晰,每个月做的事他比较把握住重心他们说话的逻辑性非常的清晰,这个分数低的人,一句话来回转,说不清晰,因此分数低的人不要举手,特别是在这个单项上分数小于或者等于五分的人,不容易把握情况的重点我们一起来看实干者,实干者非常现实,我们称之为传统的好角色他们传统,甚至有些保守,我要提醒大家注意一点,传统这个词、保守这个词并不是负面的词,由于国外还有保守党,这个社会假如所有东西都是新的,那么我们优秀的传统就会丢弃,但是假如守着所有的传统不放,这个社会就不可能有创新,因此这个社会在传统与创新上,在继承与进展中间传承,我们这个社会注定是创新主体的时代这个年代我们说,从来没有像我们这个年代这样进展速度这么快,我自己感受好像从封建社会一口气到了现代社会,其间经历了资本主义,经历了近代,经历了现代有些方面就很先进了,比方说速记,有些方面要遵循传统与原始你去北京与上海看看,什么叫国际大都市,我再回老家看看,就觉得我还是回到了从前但是我有的时候喜欢从前,我老家是安庆的桐城,你想明白是哪个乡吗?说了你也不明白,昨天我去看我妈妈去了前天回来的,昨天回去看到我妈妈,我妈妈87岁,在我眼里是古董,有的时候她又是佛有她在我觉得我自己还小,要没有她在我觉得自己已经老了,因此有她在挺好实干者喜欢用系统的方法解决问题,因此他们跟流程一点不可能冲突,他最讨厌就是这件事做起来无序,假如一个会议组织不顺畅,乱七八糟,实干者会非常不舒服,实干者有的时候看不懂国外的电影,什么原因?这个电影没有按照他的逻辑展开,由于他具有跳跃性,实干者不容易同意新生事物,比如MP
3、MP4别人都用了很久了,他还说这是小年轻搞的事,他们甚至都不可能用QQ因此实干者不容易同意新鲜事物,假如你让实干者穿一件标新立异的衣服,他会很难同意,因此他一定要穿相对传统的衣服,他认为这样做比较容易被大众所同意,这是实干者,否则他会感到不安实干者对公司的忠诚度比较高,换句话说,跳槽的机会小,自己创业的可能性更小,假如他们有一天自己创业,估计也是董事长逼出来的,按照他的个性通常是不可能的因此实干者通常是比较固守的,当然实干者作为老公是无比出色的,这话你们去懂得吧假如你们喜欢换老公那就是不出色实干者为公司整体利益着想,而很少考虑私利实干者的典型特征是保守、有责任感、有效率、守纪律一个实干者告诉大家,今天这个会上手机不能响,他通常都会关的死死的,他会守纪律,假如突然有一天他手机突然响了,他确实是无心之过,因此宽恕他吧实干者通常有什么作用呢?由于他的可靠性、高效率与处理具体问题的能力在企业中作用巨大,实干者不可能根据个人兴趣、我喜欢而去做,而是根据组织需要来完成工作第二个,说明他们的觉悟比较高好的实干者会由于出色的组织技能与完成重要任务的能力而胜任高职位,由于他们的计划性好因此实干者做项目经理做计划书都是非常出色的,他们写计划书都是
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五、六,基本上不可能丢什么东西,他们写公文也是非常出色的,这是实干者的特点,因此为什么刚才一举手一大片实干者通常都是中层或者者中高层,但是很难做一把手,由于他缺乏创新意识会成为他的障碍实干者的有点是组织能力强,非常务实,务实到很难同意新的事物,因此我奉劝实干者,假如你的太太穿的略微花枝招展一点,也不要难受,假如你的孩子在玩自己过去没玩过的东西,你也要听一听学一学,由于他是你最好的老师,我们往常那个时代学的都是雷锋,现在这个年代学的都是奥特曼,我们那个年代学的是雷锋,假如你跟他讨论雷锋的话,他当然觉得与你没有共同语言,但是假如与他讨论奥特曼如何打怪兽,他会与你讲一段,或者者讲两段,因此要敢于同意新事物,他们非常现实实干者最大的特点就是执行力强,能够把办法,能够把目标变为能够操作的行动,同时最终产生结果,因此实干者我们说,务实,执行力非常强他们的工作努力,他们相信爱拼才会赢因此实干者今天坐的职位都不是靠投机取巧来的,而是靠实干干出来的,因此通常他会觉得自己有点亏,别人不如我,他也干到这个职位,凭什么,就凭他的嘴比你厉害,也是一种能力实干者的优点是计划性强、条理性强、原则性强、政策性强那他可能的缺点是什么?实干者比较容易守着旧的流程、旧的规则、旧的政策不放,说这个公章不能盖就是不给你盖,这就是实干者因此通常你们自己看你们的分数,第一项分数高的人第四项分数都会低,一高的人四都会低,是这样吗?假如两个分数一样也没有关系,说明你的实干者不是最高,我说的第一项最高的人通常第四项都会最低,假如你的第一项最高,第四项也挺高,说明你答题的时候确信不认真,我也没办法由于第四项我们刚才说了叫创新者,第一项与第四项通常是势不两立的,假如一个人第一项分数高,第四项也高的话,假如他答题认确实话,那这样的人在我们看起来就是矛盾的角色,这种人通常是在后天的时候被领导者培养了,他不是先天的,本来他的创新不像他,但是领导者偏要把他用到这个岗位上,结果这就叫“逼良为娼”,说明这个领导者瞎了眼,用错了你要明白把他放在不擅长的领域培养起来,要比放在擅长的领域培养起来,这属于人力资源的浪费不是自己不足而是别人补这个时代我们鼓励的是鲜明个性的人,你会发现电影与电视剧都是一样,这个人个性刻划的越鲜明,我们的经历越清晰,过去的电影都是胡来,要把一个人写成英雄,他所有都是好今天我们能够客观的看到每一个真实的人,一个人可能是这个领域的天才,而在另外一个领域是矮子,因此我们请大家在这个方面看到客观的事实因此,实干者的缺点是缺乏灵活性,变通不够,关于没有证实的办法不感兴趣因此这样一来,创新者一定会对新生事物接触少,会失去很多机会他们常常对很多东西,别人很多人玩的时候他们才会接触,他很难率先在这个领域中取得突破的人,这是实干者的个性导致的最后一句话叫阻碍变革每个角色我都会说到它的优点也会说到它的缺点,通常我们有一句话叫人无完人,你我都不例外第二个角色,co是协调者协调者跟自己比,分数最高的人举手你们都属于刘备型的角色,协调者的人际关系通常都非常好,我们一起看协调者的描述,协调者能够引导一群不一致技能与个性的人向着共同的目标去努力协调者往往代表的是成熟、自信与信任他人,协调者在通常人眼里通常都显得少年老成他往那一坐就你看那么一回事,有的人长到三四十岁,最后看着还是没大没小,协调者让人总是感受到分寸把握的非常好,跟人相处的时候他们办事客观,不带个人的偏见,除了权威之外,更有一种个性的感召力,领导者的个性分两种,一种权利是什么呢,跟你的职位有关系,假如一个人把职位权利用的很狠的话,通常下属都比较怕他,比方说朱铭基,还有一种领导者不是靠职位做事,而是靠人格魅力做事,大家看到周恩来的时候,就会感受他是慈爱的,值得尊重的领导人,但是你看到朱铭基,你会感到他是有杀伤力的,不二为的总理,这两位都是总理,但是他们做事风格完全不一样,这说明协调者在感召力与魅力方面做的最多,这容易被下属爱戴领导者用人的时候一定要把握住协调者在企业当中的价值,我的经验说明,假如一个部门当中你刚刚去这个部门的人对你没有什么好感,这个时候你不需要个个击破,你只需要影响在这个部门当中有影响力的协调者,协调者会帮助你去搞定其他人,你务必要赢得协调者对你的懂得,他同意了,认同度高了,那么这个时候他会影响大众协调者更有一种个性的感召力,在人际交往中能很快发现每个人的优势,同时在实现目标的过程中妥善运用,协调着因其开阔的他明白每个人的强项在哪里,并运用协调者因其开阔视野而广受尊敬他的典型特征是冷静、自信与有操纵力一位协调者,通常都比较冷静,客观的面对一些事务,你很难想象周恩来与毛泽东拍桌子瞪眼睛,因此他更与人为善,这是协调者很大的特点,周恩来你能想象他把毛泽东拉到一边拍桌子协调者的作用是什么呢?他们擅长领导一个具有各类技能与个性特征的群体,换句话说,协调者跟各类不一致个性的人都容易相处,在这方面他们是万金油,他们管理下属的能力跟协调能力相比,协调能力更强他们善于协调各类错综复杂的人际关系,在被动的,企业关系比较紧张,冲突连连不断的时候,把协调者放进去非常好,因此中国共产党每次派人谈判的时候,都派周恩来去谈判,你不能派彭德怀去谈判,彭德怀谈判怎么谈呢?他谈判分三步,第一步先把枪放在桌子上,说明自己的气势;第二步,问对方行还是不行,给个痛快话,没什么理由跟你扯第三步,把枪收回去,说回来,两天以后跟你决战因此彭德怀这样的人谈判得话烦恼了周恩来谈判不说硬话,不说软事,该守的原则一定能守住,因此周恩来跟谁谈判运问题都不大,你们都看过一部分电影叫万隆会议,那个时候中国在全世界不受人待见,无数国家对中国共产党表示怀疑,这个时候周恩来舌战群雄影响一大批人,与平共处是周恩来的办法,毛泽东不是这么想的毛泽东喜欢斗,其乐无穷因此你会发现,国家与国家相处的时候,你无法根据一个个人的个性,你务必按照原则与公理做事,一个企业的领导者不能过渡依靠个性来决策这是团队有的时候给我们带来的价值协调者,我们说它的优点是什么,目标感强协调者协调人是为了做事,做事方面目标感强,做人方面,待人公平;它的缺点是很难成为一个专家,你让他成为一个科学家或者者技术高手,可能性很小;比如刘备,你让刘备成为打仗专家,不行,他打仗打只是五户上将,你让他成为谋略专家也不行,但是他能够把所有高手用好,这一点,你既能够看到他的优点,也能够看到他的弱点;协调者能够协调各类不一致的人为自己做事第三个角色SH推进者,推进者分数高的人,举手示意一下;多少分?14分,算是比较高的了,还有15分,还有17分,那就够推进的了推进者的特点是说干就干,风风火火闯九洲,他们办事的效率非常高,假如一个女孩推进效率非常高的话,她往往表现的像男孩的个性,推进者性格比较直,因此容易得罪人,嘴巴里不容易藏得住话,一个推进者你问他推进者他给人感受总是热情洋溢,有活力,他们遇到困难的时候,总能找到解决问题的办法,大部分推进者性格偏外向,因此跟他们开个玩笑也没问题,有些人跟他开玩笑没事,有些人跟他开玩笑他急了,然后你说这就急了,假如你开一个玩笑他急了,说明你对他不熟悉,有些人是随便开的,开过了问题都不大,有些人是不能开的,由于他的个性就是这样的人,假如你不熟悉人然后你觉得,按照你的办法你觉得不应该生气啊,但是他就生气了,因此你总结出来,以后再也不要跟他交往了,那就是你的错你怨不得别人推进者性格偏外向,跟他们开开玩笑还能够,他们有干劲,他们喜欢挑战别人,推进者特别喜欢跟你争辩,特别是他觉得正确的事,一个老板把一个推进者找过来问,这匹马你看是白的还是黑的?他看了一会,明摆着是白的嘛,老板说,我怎么看是黑的呢,推进者看了一会会说,你有毛病吧,这不是白的吗但是你要找一个协调者,他就不可能这么说,他会说刚才灯比较暗没看清晰,我再看一下,看完之后说,好像是有点黑,但是好像又不是全黑,因此协调者容易给别人台阶推进者不行,推进者是什么就是什么假如跟一个宽容的领导在一起通常没问题,假如跟一个小肚鸡肠的领导者在一起,常常被排挤推进者像彭德怀、张飞、李逵,这些人分数起码都超过25分推进者是一个有竞争性的角色,推进者个性非常分明,好打交道意志坚定、过分自信的推进者,关于任何的失败与失望反映都非常强烈,因此假如他感到社会与企业有任何不公平的时候,他的抵触情绪往往也是最猛烈的像彭德怀这样的人,战争时期说什么都能够忍,…推进者的典型特征是挑战性强,比较容易同意新鲜事务,推进者往往是使命的发起者,通常给人感受是活力四射特别在压力下工作精力旺盛,通常的人给他布置任务,说小刘这件事三天能不能搞定,他会说这件事挑战太大、压力太大,能不能宽容大五天,但是推进者会说,不用三天,两天就能够了,有的时候你看到家庭主妇,你早晨八点钟去的时候她陪你聊天,聊到十点半她会说你看会电视,我去收拾收拾,一个小时之后,她会提醒你洗手吃饭,这些人你给她一个小时家务活,基本搞定还有些人从早晨八点起忙到十一点半,才发现刚洗完菜,问他什么时候吃饭,他说快了,可能十二点也吃不了;假如这个分地低的人她要去化装的话,那就烦恼了假如这个分数高的话,他化妆会很快三下五除二就搞定,因此假如找到一个推进者分数高的人做太太,做家务会非常快,化妆也非常快,买衣服也快,不可能让你在商场里陪她一整天推进者通常都是高效的管理者,他们敢于面对困难,并加快速度,他们敢于独自决定而不介意别人的反对假如你们第三项分数高、第七项分数低的人,特别要注意人际关系,有的时候你们得罪人都不明白为什么会得罪他,三高七低的人,一定要注意自己的人际关系有推进者在,团队的速度就有保障,推进者是确保团队快速行动的最有效的成员他的优点是随时愿意挑战传统,厌恶低效率这句话给了我们一些启示,假如你对推进者不太满意的话,你要害推进者,很简单,在他底下放三个慢腾腾不出活的人同样推进者分数小于等于四分的人,有吗?有能够举手,关于这样的伙伴我只能表示佩服,不着急、,凡事慢慢来,比较容易长肉但是我同事提醒你们假如推进者小于等于四的话,假如碰到领导推进者分数高的人,你就烦恼了,他不可能欣赏你,由于你的节奏赶不上他的效率推进者分数高的人适合百米冲刺还是适合马团队大家注意一点,它跟部门不一样,部门我们说,通常成立以后,通常都会比较长期的存在,这是我们看到的现实,一个企业当中,人力资源部门不可能成立以后一两年就会消失了吧团队通常完成了他的任务就能够解散无数人在谈如何打造销售团队,事实上这只是一个说法而已,有机会我希望大家看一看《组织行为学》,看看来自于国外关于团队的书,这个时候你才会发现,团队它带来的是什么?我们希望大家能真正懂得什么是团队,由于不熟悉这个概念在企业当中你就会无法与它结缘传说中最伟大的团队在这儿!大家能够看一看,这四位朋友他的目标一样不一样?回答一样章义伍什么目标?回答西天取经章义伍我们再来看一看这四个人他们的个性一样不一样?技能一样不一样?你什么时候看到唐僧亲自打妖怪,我曾经说过假如有一天,唐僧带着三个孙悟空,到西天取经,这个经能取回来吗,估计取不回来,问题是谁愿意挑这个担子呢?就是抽到其中一个是孙悟空来挑这个担子,估计他也会花钱雇一个人来挑担子,最终你会发现,一个高绩效团队中,是有互补的知识与技能的人组合而成的我既可能是部门的成员,也有可能是另外几个团队的成员,我长期是它的危机管理团队的成员,大部分团队通常都会在完成任务之后消失;团队与部门是两回事在这儿我们把团队的基本拉松回答马拉松推进者分数高的人爆发力都非常强,因此适合百米冲刺适合守城的人就是协调者分数高的,我往常有个推进者,开店的时候动作非常快,结果店开完以后跟房东打得不可开交,问他为什么,他说房东简直是一头猪,他列举了无数能够让房东死的理由后来我们派一个协调者过去了,全部办妥了请你明白,我为什么要让你们熟悉每个角色,所有这种个性的测试,测得越多交差点越多,你们对自己个性的诊断越清晰,这样一来的话,你们对周围的人把握的非常精准,因此领导者不能不懂人,你要不然怎么管理,你会发现要因人而异,没有这个前提就无法成为一个好的领导者,因此今天对你们测试的材料来自德国西门子公司,老外的公司都有大量的工具帮助他们熟悉每个人;你千万不要相信什么血型,更不能相信星座,那是胡说八道,为什么?星座有一个简单的道理,双胞胎出来,同一个星座,他们的个性一样吗,不一样由于人的个性是由三个因素决定的,第一是遗传;但是假如这个人是一个学习型的人,你会发现,教育对他的改变非常大;第三个对人个性改变非常大的是环境,因此一个人在美国长大与在合肥长大个性一定不一致除非这个人一生下来没有受到任何的改变,那他就保持了遗传的个性;因此我为什么说星座不准确,星座只解决了其中的一个问题,叫遗传,他根本没有考虑后天的变化,我自己想我自己十年前与十年后,由于环境与教育的不一致,也会发生一定的改变,我自己都明白自己在改变,但是这种改变是有一种潜移默化的过程,一个人假如对星座还是情有独钟的话,还是能够研究它,但是起码我能够告诉你,它测的不是当前的你,假如一个人特别迷信星座,他会出现一种后果,他常常看到星座里与自己吻合的人他会说我就是这样的人,这叫自我为中心,因此就出现了野蛮女友因此不能过多的说我是什么样的人,我们要懂得如何让自己的行为跟外界的环境相匹配,特别在团队当中,一定要注意团队当中的匹配性推进者,特点是反对自满与欺骗行为因此他希望准时开始、准时结束,推进者我们说关于时间的观念,你千万不要让推进者等你,假如他等你十分钟,他的生气程度要乘三倍,你不要跟他在时间上有任何的瓜葛,这是推进者;推进者的缺点是什么?推进者做事不容易有耐心,推进者最不喜欢做的事是在银行排队还有一点,推进者就算明白自己错了,也要错到底,不可能轻易的承认错误,叫傲骨走天涯,宁愿饿死也要守着自己的原则协调者不一样,协调者是这样的,我不能饿死,日本鬼子给了救济粮我吃,吃完以后我再揍你历史上留下青名的人通常都不是协调者,你们看到朱自清,他就是这种个性的人,这种人往往容易锋芒毕露,但是这样的人也容易名垂青史一个典型的推进者,是一个敢说、敢做的人,因此我要劝说大家一点,不见得有脾气的人就不好相处,反而更容易认知他,最讨厌的是能够跟你连续吵半个月架,但是还能够在一起睡觉吃假的人,由于你不明白他葫芦里卖的是什么药,由于推进者的肠子是直的因此跟推进者在一起打交道的时候,你要注意他与众不一致的点第四个角色叫创新者,创新者是中国企业比较低的分数创新者分数最高的人举手,多少分?14分这都是比较创新的角色还有13还有更高的吗?还有20因此合肥的创新还有待于你们,压力很大!创新者我们说,它的特点是什么?拥有高度的制造力,思路开阔,观念新,富有想象力,他们是点子型的人才,他们特别爱出主意,至于这个主意是否高明他不管,先出出来再说,创新者的观点比较容易偏激与缺乏实际感,正由于这一点,不容易被人们同意,特别不容易被实干者同意创新而不受条条框框约束,因此他们偶尔迟到一次两次属于正常,他们不拘小节,难守规则,大部分创新者性格呈内向,假如一个人是外向的人,通常是第五项的人,信息者;他们通常都是我行我素,他们以一种奇特的方式工作,他们不喜欢跟人打交道,他们喜欢跟观点、思路打交道,这样的人最适合在企业里比较适合做计算机编程、设计,当然有很多的书画家往往都是创新者,这样的人特别有一些新的稀奇古怪的观点出来,跟人打交道是他们的弱项他们的典型特征是有制造力、个人主义,非正统创新者很难跟流程交往创新者在企业两个时间最重要,一个是点子刚刚启动的时候,第二点就是在企业面临逆境的时候,创新者的一个点子往往容易能够把公司救活创新者最不容易固守本业,常常是见异思迁,白天人家工作的时候,他睡觉,晚上人家睡觉的时候他策划,常常有点子的时候,打电话给他的总监,连夜到山上来一下,总监都晕了,等人家到了之后,他开会,他会告诉大家,我有一个新的主意,总监会傻了,你有主意明天说不行,他不行,他需要立马说出来因此史玉柱脑白金那个广告是全世界最傻,但是是效果最好的广告,脑白金的利润率极高,达到400%它的大部分投入都投到广告上去什么是脑白金,脑黄金,我的懂得就是各类维生素在一起开会,当然还有一些钱用来还的,那些东西没有什么高科技,但是它的广告做的好,黄金搭档送朋友,黄金搭档什么人都送,因此史玉柱是一个典型的创新者,从来没有人跟你说过,史玉柱的公司管理体系非常好,没有那个企业被管理的鸡飞狗跳,假如作为一个整体企业来运营,它绝对不是我们的榜样,你会发现,创新者的特点是什么,创新者最适合与实干者做搭档,创新者做董事长,实干者做CEO这是最佳的案例美国的总统很多时候能够创新,但是没有关系,他周围有大量的智囊团因此我常常说,与其说美国总统个人能力强,还不如说他周围的智囊团资源丰富,往往都是这样的概念创新者他的优点是有天分、具有想象力、智慧、博学多才,因此创新者出主意没问题,执行力很弱,跟人际相处也是他的弱项,因此创新者适合做设计师,适合做画家我,我们房地产公司的策划,企划,那是非常好的,房地产的广告都很好,适合做研发,什么样的企业这种人最多呢,像谷歌的研发人员,诺基亚的研发人员都是标新立异的,他的很多行为你都看不惯,像谷歌的研发人员上班的时候都喜欢牵着狗一起上班,没办法最后公司办了一个托狗所他发现牵着狗上班也烦恼,家里还有一堆事,最后就不去上班,在那样的企业文化,那样的人员素养,那样的氛围他们是能够实现的,在我们的企业当中,当你的企业文化达到这样的素养的时候你是很难做到的,因此我们无法简单的模仿为什么中国的创新分数这么低呢,走到全国都一样,但是在北京与上海相对要偏高,大约占到5%左右,今天假如按照400个人算的话中国的教育问题决定的,我们从小的教育,家长教育孩子站要有站像,坐要有坐相,毁掉了一代人,这个孩子跟别的孩子不一样家长就着急,非得与别人一样就不着急了因此我们差异化特别少,模仿特别多,因此我到河南去遇到一个叫枣,好想你,我都晕了,后来他们告诉我,今天在现场的是确实很想你,我不敢这么说,因此这种模仿跟超越是非常强的,中国人模仿能力极强,因此德国人与日本人都说中国人是模仿大户,这句话说的非常客气,因此中国没有知识产权可言,你出来了,中国人花很少的精力就能够拿下,中国人能够快速的模仿我们的教育体制确实很要命,孩子们从小到大都既有的东西玩命做,美国的孩子在高中往常基础知识跟我们差很远,但是一旦到了大学以后,他的研究方法与我们差别很大,这个能力很强,考试晕了,我儿子在班上排第二名,我说你考完都不明白吗?他说没有人在乎排名你看美国的小孩回家怎么学习,回家以后把鞋一脱,身上背的书包觉得挺沉的,把书包卸下来,中国小孩中规中矩的放在桌子上,美国小孩他不是的,往门口一扔,刚好放进去了,你说要扔多少回才能扔这么准,今天这么扔,明天那么扔,跟打篮球一样这些孩子回家做作业都在地板上做,低头做作业,抬头看电视,这种孩子获得了美国总统布什奖,就是留美作家刘墉的女儿中国人说这女孩费的要死,但是这样的孩子将来有成就吗?一定有你发现比尔盖茨能发明微软一点也不惊奇,我们相信一点,所有的环境都是我们的学校,只要你把握住机会,仅此而已因此我跟我的小孩说,就这么学吧,只要你开心就行,但是前提是道德品质一定要好,一定要做个对社会有价值的人,反正考得上考不上都一样,你考得上清华也找不到工作,考上文达好,能够帮你找工作!因此我跟他说,随便,我说你会背唐诗吧,他把唐诗改编背给我,“床前明月光,李白睡得香”,有一天他问我,爸爸你明白什么叫天才吗?我说不明白他说叫天上的蠢材,他说你明白什么叫神童吗?我说不明白,他说神经病的儿童创新者,我跟大家说,今天这个社会,我们要鼓励多元化,我刚才说的很多东西只是说笑而已,但是我告诉大家一点,条条大路通罗马定义以美国人的方式给大家做解说所谓的T代表的是together大家一起工作,e代表每个人,everyoneA代表的是achievedM代表的是更多;more简单代表的是大家一同工作,能够获得更多的能量,我们叫“三个臭皮匠顶过一个诸葛亮我们要对它有不一致的注解团队管理是今天企业人本管理的最新阶段,也是最开明的阶段,因此需要企业的观念,领导者领导思维的转型才能够做得到,团队人本管理的早期阶段是什么呢?是操纵型,在原始企业当中,领导试图操纵着下属,你做的每一步我都要操纵住,否则我会感到不安,这个时候领导是绝对的重心,在这样的企业中,所有的员工以你为中心,这样的结果会导致什么情形呢?领导者职位级别越高,他就会越辛苦,越劳累,由于领导者不得不把所有的工作都先想好,想好以后在会议当中跟大家说每个人能够参照着自己想一想,你每次开会的时候会不可能先想清晰,这样的领导者通常都是操纵者的思维;另外一种领导人是就是由于这个问题想不清晰因此我才开会,因此在企业当中你经常会听到一个词叫“群策群力”,因此你常常会发现,假如一个问题是我们绞尽脑汁都很难让各个部门都满意的,这个时候不如共同去决策,反而更有效率操纵型的领导过去在家庭当中也经常出现,因此过去我们说三纲五常,叫“父为子纲”,孩子最终的结果都会有抗拒的心理在家庭当中被人操纵也会存在今天我们在企业当中提出一个口号叫“变操纵为影响”,操纵这个词事实上是行不通的,假如有一天我走进你的企业,你告诉我,你试图想要操纵我,那我确信不跟你玩了,因此操纵型领导的方式是最原始的阶段,在今天也是最行不通的,特别是面对今天的70后、80后、90后的时候进展的第二个阶段叫参与型;参与型是什么概念?今天我们吸引大家跟我们共同决策;打个比方说,我就是劳动合同法的起草者,我在社会当中会身体力行推广它,由于我明白它自始至终的过程;同样在企业当中流程、制度也是如此,参与型的领导者方法更容易受大家的欢迎,当然参与型不是企业的最高境地,更高境地是自主型,自主型是什么概念,领导者注重对下属能力的培养一旦你的能力达到了,领导就会充分的授权,授权以后你会发现他会获得最大的效果,叫无为而治,这个时候领导者就能够给自己松绑,一个企业假如走到这个境地的时候,那个企业的领导人事实上已经不累了,你就能够享受二十天的年假,你就能够在周一到周五来听课了大部分的企业都希望周六到周日来听课,由于周一到周五要上班假如你周一到周五来听课,让你的下属来做你的工作,同时独当一面,因此最终回发现,领导者放手越多,下属成长的速度越快,这是自主型的领导方式与方法,因此我常说,勤劳的妈妈通常会养出懒惰的女儿,由于你把所有的活都给女儿干完了,你做饭是一把好手,就由你来做饭,洗衣服你也强,那也就由你来做因此后面还有一句话跟着,懒惰的妈妈真有可能养出勤劳的女儿;因此这两句话大家一定要谨记因此领导者的个人能力越强,下属跟他的差距也会越大,这样会形成一种恶果,叫魅力型的领导,外资企业有一个普遍的现实,一个领导者在具体的专业与技能上,有的时候他干只是他的下属,但是有一点,这个人懂得如何用人,三流的领导用自己,二流的领导用人才,这是他们最大的区别,这一方面,大家需要向刘备学习刘备打仗打只是五虎上将,但是他懂得桃园三结义,谋略不敌诸葛亮,但是他懂得三顾茅庐,因此刘备先有桃园三结义,后有三顾茅庐,后来才有的三分天下,姓刘的好像都很厉害,还有一个人叫刘邦,很多人问,刘邦是一个地痞流氓,他怎么会成为帝王的呢?由于他经常说,做什么什么不如韩信,做什么什么不如张良因此他成帝王了,一个真正的领导者敢于用比自己强的人,领导的艺术就是吸引有能力的跟随者自主型的领导方式与方法,有利于培养我们的跟随者,你在你的企业中发现,假如一个出色的领导者离开之后,整个部门基本上瘫痪了,那这个部门领导事实上是不称职的,恰恰这样的人被企业看成是香悖悖,恰恰这样的人由于他自己越来越强,因此他对企业有越来越高的要求,优秀的公司事实上离开谁都一样当然还有一个阶段四,阶段四是什么呢?跟前面三种完全不一致,前面三种全部是领导者是个体,但是你发现了吗,假如一个领导者说这件情况由你去完成,但是这件情况我一个人完成不了怎么办呢?你不能培养一个人全面的技能,这个时候我们就强调,今天要说的主题叫“团队建设”,你能够把这件情况不是交给一个人而是交给一个团队去完成因此团队管理是人本管理的最高阶段,也是阶段四假如团队的概念在你的脑袋当中生根发芽的话,我们的员工们也会减轻自己的负担,我们不希望一个人成为全才,我们能够让他成为一个专才,我们希望他成为更多的是专才,专才的好处是能够在一个领域深入到底地简单一点说,我们不希望一个人在德智体美劳全面进展,假如全面进展可能哪个也进展不好,就企业而言,跟学校是不太一样的概念,企业是希望每一个人展现自己的个性,企业是希望每个人在某一方面或者者某一两个方面获得一技之长,这样一来的话,你就会保持自己的竞争力这种观念与思维跟以往会是完全不一致的你无法指望一个人能够做一切,你又希望诸葛亮能够出谋划策,你又希望诸葛亮横刀立马,这是做不到的因此优秀的领导者总是用不一致的人才形成组合,形强有力的团队,这个团队对我们来说将是终生的价值与优势;今天的权利与威望已趋向从个人像团队转移我们能够看到,个人权威越大,即便这个领导人非常的英明最后都会出现问题今天朝鲜就在做同样的情况,中国就不一样了,中国现在是中共中央政治局常委,过去是三人团,还有七人团,过去是五人团,现在是九人团委,他们分别是管理各个层面的,但是他们需要共同把控战略层面,由此而形成他们特殊的领导群体,这是我们所说的能够依靠的一点团队的意义与价值在今天我们把它看成是人本管理的最高阶段,这种管理一旦形成,你会发现,你一定会注重每个人的能力;单独看李云龙是否具有弱点,有赵刚也有他的弱点,有两个人组合在一起叫1+12O所有的组合都能够制造出一个人无法制造出的结果,不管看林彪还是罗荣桓,不管是看毛泽东与周恩来,都是这样的人们经常提到一个词叫“自我完善”,领导经常说你有这样的缺点,事实上人想改变自己的缺点非常难,我们唯一的一个词叫规避,今天我们抛出一个新的观点,也许你不太容易同意,叫自己不足别人补,你千万不要想着自己不足自己改,最后发现你不是冲着自己的目标去改你能不能逼着张飞绣花,不能够,你能不能逼着唐僧跟妖怪打仗呢,不能你能培养的起来吗?因此人自古以来都在强调一点,发挥他个人的优势来做事把这个团队的概念说清晰以后,你会发现一点,我们刚才说的四个方面,四个群体哪个是团队,首先在企业当中,销售部是一个团队吗,不是,但是销售部当中能够组建团队,能够与其他部门人在一起组建团队;第二个,中国国家篮球队是不是一个团队?回答是章义伍中国国家篮球队是互补的篮球知识与技能,有的打前锋、有的打后卫、有的人做教练,有人做替补,所有的这些成员,他们有互补的知识与技能,每个人各司其职,各管一方,每个人都有它不一致的任务,这样的一群人在一起它才会是一个团队因此篮球队看起来是一个团队,他们的目标只有一个,那就是赢球不像中国国家足球队,他的目标就是假球打的挺好,都没有发现他的心思不在这儿的时候,他不可能取得进展企业的高级管理层在一起是不是一个团队?不是因此他们只是一个组织了高层决策组每个人不见得是这个链条当中的一个环节第四点,我们所说的旅行团,它确信不是一个团队,由于每个参加旅行团的人,他们目标都可能不一样,比方我们组织一个。