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文本内容:
管理人员轮岗制度管理人员轮岗制度某集团公司岗位轮换管理办法第一条为完善人力资源管理体系,培养高素质、复合型的人才队伍,特制定本办法第二条本办法适用于集团各单位岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换第三条各单位安排员工进行轮换时,必须遵循以下原则
1、符合集团的发展战略,符合集团的人力资源发展规划;
2、有利于提高员工的综合能力,做到量才适用;
3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上,遵循有利于提高其综合素质的原则,着重培养干部的综合管理能力第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划,每年按以下比例安排员工进行轮换
1、按现有专业人员数的3%—5%比例进行轮换;
2、按10%—15%的比例对中高层干部进行轮换第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工第二类大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较强的事业心和上进心,有较大发展潜力的员工,后备干部优先第六条每年12月初,进行下年度的轮换安排专业人员的轮换由个人提出申请,并填写《工作轮换自我申报表》(附表一)集团总部由人力资源管理中心负责审核,部长审批;经营单位由各人力资源部门负责审核,总经理审批,报人力资源部备案第七条每年12月初,人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单其中,各经营单位将名单报人力资源部审核第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》(附表二),记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况,由专人负责保管第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况,做好轮换计划,报人力资源部备案第十一条对安排轮换的员工,根据其培养方向及集团的发展需耍,由人力资源管理部门安排其相关工作向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主;向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主条件成熟时,可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼第十二条集团可根据实际情况,安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作,指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核在符合轮换原则的基础上,不得以任何理由推托、拒收第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律,服从单位的领导,接受考核,考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》,作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次,主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效其直接主管对其考核结果负责,考核结果报人力资源管理部门备案第十六条每次考核结束后,人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈,评价其长处与不足,并商讨改进方案及提出培训建议第十七条对连续两次考核结果为C及以D者,可根据所在单位意见,安排其调岗、培训或降职第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训,提高其各方面的素质,以适应新岗位的要求,培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系,负责轮换工作的运作和管理第二十条人力资源部在部长的领导下,负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核;负责对各单位轮换工作的指导与监控;负责对跨单位轮换的审批等第二十一条在总经理的领导下,各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等第二十二条每年11月底,人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上年度轮换工作总结,接受人力资源委员会的考评,考评结果列入年度考核中第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释第二十四条本规定由下发之日起执行轮岗制度——企业都需要2015-09-0313:11轮岗,英文是Job-rotation如今已成为企业培养人才的一种有效方式,很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度我认为,中小企业也需要多多采用,操作很简单,又没有很大成本投入,在某些岗位进行轮岗,激活员工的潜力,员工可以找到适合自己发展的位置,提升自身价值,留住有用人才,不仅培养多面手员工,还可以培养出大批优秀的复合型人才,哪个岗位缺人,随时补上,保持生产顺利在IBM没有人会为上司的频繁更换无所适从,因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化,不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作IBM有一个“2-2-3”的规则,即在一个职位上工作2年,上一年的绩效考核是2(即良好)以上,用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后,就可以轮岗加拿大北电网络公司则把轮岗作为促进员工职业发展的重要手段在北电网络,员工工作两年后,通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位公司高层之所以这样做,是基于这样一种考虑要想留住人才,单靠物质奖励是难以奏效的因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高,薪金的奖励作用在慢慢降低对于北电网络公司来说,轮岗提供了职业发展的空间,留住了优秀人才而在员工看来,在交换工作岗位的过程中,不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣,而且从中学到了不少东西,对自己日后的职业发展大有好处轮岗对企业与员工的多元价值随着中国市场商业环境的日益成熟,企业之间的竞争日趋激烈,现在越来越多的企业认识到人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示,62%的企业表示缺乏管理人才,92%缺乏营销人才,93%缺乏技术人才越来越多的企业加大了对员工的培训投入,以期提升员工的素质与能力,其中轮岗被认为是最为有效的培训工具之一一提起轮岗,许多人会首先想到IBM的“长板凳计划”,在IBM的接-班人培养计划中,员工的轮岗是非常重要的一个环节事实上,作为一个简单而有效的管理工具,轮岗对企业的价值是多方面的,不仅仅体现在培训方面我们可以从企业层面与员工层面来探讨一下轮岗的价值企业层面稳定性、适应力、部门协作从企业层面讲,轮岗可以有效储备人才,从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益另外,在培养企业接-班人方面,轮岗也具有不可替代的价值培养接-班人,构建人才体系IBM的“长板凳接-班人培养计划”广受国人推崇,其最值得学习的地方有二第一,重视人才培养的观念与文化不仅是人力资源部门关心此事,几乎全体员工都被动员起来共同参与IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分,每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标,确定自己的位置在一两年内由谁接任,三四年内谁来接,以此发掘出有才能的人这些措施处处显示IBM对人才储备的重视;第二,完整的系统性人才的储备与替补计划,不是一个单一的任务,需要许多方面共同努力才能获得良好的结果,例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核、人才测评中国企业当然可以借鉴IBM的一些思维和做法,但不可全盘照搬,IBM自身的吸引力与薪酬水平是绝大多数中国企业无法比拟的,也不是轮岗、人才测评等单项措施就可以实现培养人才的目标,需要根据自身的实际条件构建具有特色的人才培养体系还须指出的是,轮岗还有利于企业发现人才由于种种主客观原因,企业有时很难发现一个员工的潜力在何处,轮岗的实施可以为员工提供展现才能的机会应对人才短缺危机,提升组织的稳定性一般而言,企业人才短缺危机的产生有两方面的原因一是企业处在快速成长期,规模的扩张需要吸纳大量的人才,从人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差相对而言,这种危机是短期的、阶段性的,由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力,这种危机在短时间内就能很快消除;二是由于人才流失所造成的人才短缺,尤其是关键岗位人才的流失,比如销售精英、技术尖子企业如果短期内无法找到合适的人才补缺,则会给企业造成巨大的损失人才流失的原因错综复杂,待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽虽然企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用,但有时人才的流失是一种必然,企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动,因此企业有必要同时建立人才储备机制,防患于未然,而轮岗不失为一项有效的人才储备制度轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力,一旦需要调整,则可迅速补充上去,从而提升企业的稳定性,降低人才流失所带来的动荡与损失横向沟通,提升跨部门协作的效能从形式上看,轮岗可以在部门内进行,也可以跨部门实施,跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通绝大多数企业的组织结构是以职能(部门)为基础的,以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择,部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能企业的运作效能可以用一个公式来表示企业运作效能=外部营销/内部营销外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动,内部营销是指推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面例如,一个公司是8小时工作制,如果8小时通通都在做内部营销,没有时间做外部营销,运作效能是0/8=0分母越大,内耗越多,效能便越低如果有4小时在做内部营俏,4小时做外部营销,效能等于1以此类推,如果8小时全放在外部营销,企业的效能就是无穷大跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵,从而能站在更高的角度上思考与处理问题,形成换位思考;另一方面可以融通相互之间的人际关系,中国的文化传统重视人情,人情在,相互之间的沟通就会顺畅得多员工层面激励、职业生涯“双赢”是企业参与竞争、实施内部管理的一种理想目标,从某种程度上说,轮岗这一管理方法实现了员工与企业的双赢轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献,也同样非常受员工的支持与欢迎轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整有效激励,调整员工的工作情绪很多人都会有这样的感受,在一个岗位呆的时间长了,就会产生腻烦的心理,工作中提不起兴趣,还有一种莫名的疲惫感难以消除,这种感觉甚至还会干扰到自己的生活这种情绪如果长时间得不到缓解,流失也就成为一种必然如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位,就会重新焕发出工作的热情,工作的积极性与主动性自然也就大大提高了从这个角度讲,轮岗不失为一项有效的非物质激励措施现代人力资源管理已经形成一种共识,以金钱为主的物质激励只能产生短期效果,并会给企业带来极大的负面影响,而非物质激励则更为持久创造职业宽度,满足员工成长的核心需求学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一,轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验,从而拓宽员工职业宽度,提高升迁的可能性轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值,但作为一种管理措施,是需要付出相应成本的,其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本,以及员工到新岗位所带来的效率降低,甚至有时企业还要承担业绩下降的风险因此,务必对轮岗的范围需要准确界定。