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2022年考研专业二考试真题及答案
一、名词解释题每小题5分,共4题
1、利益相关者
2、直觉决策
3、组织结构
4、路径一目标模型
二、分析题每小题10分,共2题
1、案例1D公司面对市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制,是适应不同产品结构、人才结构和科技结构,发挥企业各种资源效率的内在要求D公司近年来在组织机构方面的改革主要有
(1)推行事业部制为适应快速多变的市场需要,提高企业的应变力量与管理效率,D公司细心讨论和策划企业组织机构的改革方案,作出了先实行模拟事业部制,而后实行独立事业部制的打算,将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分流102名处室人员这一措施激发了各经营分厂的活力,管理效率得以提高,而厂部的工作则着重于制定企业的进展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策
(2)生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化早在80年月末期D公司采纳以工艺专业化为核心的生产组织形式,但经常消失如下问题
①该种生产组织是跨行政部门的,在各生产工艺环节消失生产进度不全都时,有时难以协调;
②由于原料品种多作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查他信任大多数员工知道自己把工作做得怎么样
2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?每一种领导方式都有其发挥作用的特定的环境,其适用的环境及缘由如下
(1)专制型的领导倾向于集权管理,采纳命令方式告知下属使用什么样的工作方法,作出单边决策,限制员工参加若组织处于一个稳定的内外部环境中,对于重复性和程序性工作的员工,只要他们遵守工作纪律,根据工作要求就可以有效地完成工作在这种情境下,不需要下属参加决策,专制型的领导会是一个有效的领导方式或者组织受到外部环境的强大威逼、内部组织结构发生重大变革时等情境下,都适用于专制型的领导方式
(2)民主型的领导倾向于在决策时考虑员工的利益,实施授权管理,鼓舞员工参加有关工作方法与工作目标的决策,把反馈当做指导员工工作的机会讨论结果表明,这种领导风格更有利于产生良好的工作质量和工作数量在提高员工的忠诚度和士气方面,该种领导方式可以拉近和员工之间的距离,增加员工的归属感
(3)放任型的领导总体来说给员工充分的自由,让他们自己作出决策,并根据他们认为合适的做法完成工作当下属完全有力量做好所安排的工作时,领导完全可以放手让他们去做总之,领导的领导方式并不是一层不变的,要依据随着情境的变化而变化【
三、简答题】1韦伯讨论了抱负官僚行政组织体系这里的“抱负的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的,而是组织的“纯粹的形态韦伯就抱负官僚行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想其特点主要有
(1)存在明确的分工把组织内的工作分解,按职业专业化对成员进行分工,明文规定每个成员的责任和权力
(2)按等级原则对各种公职或职位进行法定支配,形成一个自上而下的指挥链等级体系每个下级都处在一个上级的掌握和监督下每个管理者不仅要对自己的打算和行动负责,而且要对下级的打算和行动负责
(3)依据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工,并完全依据职务的要求来任用
(4)除个别需要通过选举产生的公职以外,例如选举产生的公共关系负责人或在某种状况下选举产生的整个单位负责人等,全部担当公职的人都是组织任命的
(5)行政管理人员是“专职的”管理人员,领取固定的“薪金”,有明文规定的升迁制度
(6)行政管理人员不是他所管辖的那个企业的全部者,只是其中的工作人员
(7)行政管理人员必需严格遵守组织中规定的规章、纪律和办事程序
(8)组织中成员之间的关系以理性准则为指导,不受个人情感的影响组织与外界的关系也是这样韦伯认为,抱负官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点从组织的有效性看,它符合理性原则,具有精确性、纪律性、稳定性和牢靠性他所设计的组织体系理论为组织理论的进展供应了基本的框架2学习型组织是彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提倡的一种组织类型圣吉指出将来真正精彩的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有力量不断学习的组织圣吉所盼望建立的学习型组织,是一种不同凡响、更适合人性的组织模式,由宏大的学习团队形成社群,有着崇高而正确的核心价值、信念与使命,具有坚韧的生命力与实现幻想的共同力气,不断创新,持续蜕变在其中,人们胸怀大志,心手相联,相互反省求真,脚踏实地,勇于挑战极限及过去的胜利模式,不为眼前近利所诱,同时辅以令成员兴奋的远大共同愿景,以及与整体动态搭配的政策与行动,充分发挥生命的潜能,制造超乎寻常的成果,从而在真正的学习中体悟工作的意义,追求心灵的成长与自我实现,并与周遭的世界产生一体感学习型组织的特征表现为
(1)自我超越是学习型组织的精神基础,它表现为组织内的每一个成员集中精力,培育急躁,全身心投入,不断制造和超越自我
(2)改善心智模式即转变组织成员的思索方式,转变隐蔽在组织成员背后的全部行为的基本假设
(3)创建共同愿景即针对组织成员想制造的将来,以及其盼望据以达成目标的原则和实践方法,进展出共同愿景并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神
(4)团队学习通过团队学习、转换对话及集体思索的技巧,让群体进展出超乎个人才华总和的宏大学问和力量
(5)系统思索是五项修炼的核心,这项修炼能关心组织成员看清如何才能更有效的转变系统,以及如何与自然及经济中更大的流程相调和3集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式,而分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式影响集权与分权的因素
(1)决策的重要性这或许是影响集权和分权最重要的因素一般来,越是重要的决策,就越有可能由较高层的管理者掌管高层主管经常亲自负责重要的决策,而不轻易授权下属处理这不仅仅是由于高层主管的阅历丰富,犯错误的机会少,而且是由于这类决策责任重大,不宜授权
(2)高层管理对全都性方针政策的偏好这也是影响集权和分权的一个较为重要的因素有些高层管理者将组织的方针政策的全都性看得高于一切,他们往往赞同较高程度的集权,而不太赞同分权,由于集权是达到政策全都性的最便利的途径采纳全都性的政策,便于比较各个部门的绩效,以保证步调全都假如最高主管盼望政策不全都即允许各个单位依据客观状况制定各自的政策,就势必会放宽对职权的掌握程度政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争,提高效率
(3)组织的规模组织的规模越大,所需要做的决策的数目就越多,需要做出决策的场合也越多,协调起来也越困难,这种状况下集权决策的成本很大,因而比较适合分权
(4)组织的历史一个组织形成的方式往往打算着其集权和分权的程度从组织成长的阶段来看,组织通常在成立初期实行和维护高度集权的管理方式随着组织渐渐进展,规模日益扩大,则由集权的管理方式渐渐转向分权的管理方式从组织成长的方式来看,那些通过内部的成长由小到大进展起来的企业,或者在其缔造者的监护下成长起来的企业,往往表现出一种剧烈的集权特征,而通过兼并或收购而形成的企业则会常常表现出分权的趋势
(5)最高主管的人生观现实的组织中存在着各种性格类型不同、世界观迥异的最高管理者,他们的人生观必定会对各自组织的分权程度造成重要影响专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们当心戒备的权力,往往实行集权式管理;反之,则会倾向于分权
(6)猎取管理人才的难易程度缺乏合格的主管人才会限制分权的实施由于上级主管必需将职权授予给合格的下属许多场合下缺乏合格的管理人才只是高层管理者不情愿分权的借口,这或许是他们不擅长培育人才,或许是他们想夸大自己的作用
(7)掌握的可能性是否有合适的掌握手段也是影响职权分散程度的一个重要因素分权不行失去有效的掌握最高层的主管在将决策权下授的时候,必需同时保持对下属的工作和绩效的掌握很多高层主管之所以不情愿向下分权,就是由于他们对下属的工作和绩效没有把握,担忧分权之后下属无法胜任工作而给自己带来连带责任,他们认为与其花更多的时间去订正错误,不如多花些时间去完成这项工作因此,要想胜利地实施分权,就应当同时解决好如何掌握的问题
(8)组织营运的分散化组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域一般来说,组织运营的分散化有利于组织权力的分散化但运营的集中也并不意味着肯定会导致职权的集中
(9)组织的变动程度组织的变动快慢与激烈与否也影响着分权与否的程度一个快速成长的企业将面临许多因扩张而产生的问题,因而其高层管理者往往更倾向于分权给下级;而在一些特别成熟且稳定的企业里,则存在着一种集权或再集权的趋势
(10)外界环境的影响以上列举的大多是企业组织内部的因素,很多外部的因素也影响着组织中职权分散程度其中最重要的因素包括法律、法规、宏观经济体制等45【
四、计算题】1绘制该企业的决策树,如图4所示图4甲方案的收益为60X(7X10)/12+5X(5X10)/12—400=-
29.2(万元);乙方案的收益为50X(7X10)/12+15X(5X10)/12—150=
204.17(万元)因此,该企业应选择乙方案2
(1)绘制该工程项目的网络图,如图5所示图5
(2)各结点的最早开工时间由工程作业的第一道工序往后依次计算,最迟完工时间由工程作业的最终一道工序往前依次计算结点
①的最早开工时间为第0周;结点
②的最早开工时间为第10周;结点
③的最早开工时间为10+10=20(周);结点
④的最早开工时间为10+5=15(周);结点
⑤的最早开工时间为min{10+10+5;10+4;10+5+8)=14(周);结点
⑥的最早开工时间为10+10+5=15(周);结点
⑦的最早开工时间为10+5+4=19(周);结点
⑧没有最早开工时间结点
⑧的最迟完工时间为max{10+10+5+6;10+10+5+10;10+4+10;10+5+8+10;10+5+4+5}=35(周);结点
⑦的最迟完工时间为35-5=30(周);结点
⑥的最迟完工时间为35-6=29(周);结点
⑤的最迟完工时间为35-10=25(周);结点
④的最迟完工时间为min(25-8;30-4}=17(周);结点
③的最迟完工时间为min{29-5;25-5}=20(周);结点
②的最迟完工时间为min{20T0;25-4;17-5)=10(周);结点
①没有最迟完工时间G作业的最早完工时间为10+5+8=23(周),G作业的最迟开工时间为23-8=15(周)
(3)该工程的作业路线共5条,其持续时间分别为线路
①②③⑥⑧10+10+5+6=31(周);线路
①②③⑤⑧10+10+5+10=35(周);线路
①②⑤⑧10+4+10=24(周);线路
①②④⑤⑧10+5+8+10=33(周);线路
①②④⑦⑧10+5+4+5=24(周);关键路线为总持续时间最长的路线,则该工程的关键路线为
①②③⑤⑧其方案周期为35(周)【
五、论述题】1
(1)企业社会责任的内涵社会责任是指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务,这种义务不是法律和经济所要求的社会责任包括企业环境爱护、社会道德以及公共利益等方面,由经济责任、持续进展责任、法律责任和道德责任等构成
①经济责任指公司生产、盈利、满意消费需求的责任其核心是公司制造利润、实现价值的力量公司的经济责任表现可以通过财务、产品服务、治理结构三个方面进行考察
②持续进展责任指保证企业与社会持续进展的责任该项责任可以通过环保责任和创新责任两方面进行考察
③法律责任指公司履行法律法规各项义务的责任该项责任可以通过税收责任和雇主责任两个方面进行考察
④道德责任指公司满意社会准则、规范和价值观、回报社会的责任该项责任可以通过内部道德责任和外部道德责任两个方面考察一个有责任的企业不但要担当并履行好经济责任,为丰富人民的物质生活,为国民经济的快速稳定进展发挥自己应有的作用,更要担当社会责任,努力使社会不患病自己的运营活动、产品及服务的消极影响三鹿奶粉大事反映的是企业社会责任中法律责任和道德责任的缺失
(2)企业担当社会责任的必要性和意义
①中国企业强化社会责任对全球社会具有意义中国作为世界上最大的进展中国家,其企业社会责任不仅关乎中国企业自身的进展,对全世界的可持续进展也具有特别的意义随着中国加入世界贸易组织,中国经济已经正式介入经济全球化,正在渐渐成为“世界工厂”中国企业正以外向型的经营模式,与世界200多个国家和地区建立起长期、稳定的贸易往来关系中国企业在迈向国际、与国外的跨国公司对话时,需要树立适应潮流的进展理念以更加主动、乐观的姿势对内强化企业社会责任,对外乐观参加国际沟通合作,以增加主动权和话语权
②强化企业社会责任是构建和谐社会的基础企业通过自愿的方式,完成包括道德和慈善责任在内的更深一层的社会责任,将有利于诚信友爱社会氛围的形成,并促进中国整个社会的进步与安定三鹿奶粉的消失造成了社会的肯定程度的混乱,影响了社会的和谐家庭的幸福,这正是企业没有尽到应有的社会责任而危害社会和谐的详细反映
③强化社会责任有利于提高企业的竞争力担当社会责任最终受益的是企业企业在强化社会责任的同时,必需不断努力提高生产效率,改善经营环境,节约消耗,提高管理水平,以获得更大的利润,企业的竞争力也因此得到提高同时,对中国的外向型出口企业来说,履行社会责任是门槛,更是门票,它虽然使企业增加了生产成本,但却又使企业获得了进入国际市场的通行证,或者改善了企业的形象,形成了一种无形的战略资产,从而企业的信誉得到提升,客户和订单都得到增加,企业拥有了更好的市场声誉与市场机会因此说履行社会责任已经成为中国企业提升国际竞争力的有效途径o
④担当社会责任是中国企业进入国际市场的必定选择全球产业结构的调整为中国企业产业结构升级和优化供应了巨大的机遇而遵守跨国公司间渐渐形成和被认可的嬉戏规章已经是中国企业在进入国际市场时无法规避的选择三鹿奶粉大事虽在国内发生,但是其影响却遍布整个国际市场,使整个国际市场对中国企业的社会责任意识都产生了怀疑,进而怀疑企业的信誉忽视企业的社会责任给我国企业造成了巨大的损失21决策指组织为了实现某种目标而对将来肯定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程,决策是管理的核心2决策是重要的管理职能管理的职能比较多,其中最为重要的就是决策由于决策是组织行动前必不行少的管理活动,决策的正确与否,关系到组织行动的成败决策的实质是对将来行动方向、路线、措施等的选择正确的决策,能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进,克服所遇到的困难和解决遇到的问题等;错误的决策,就会使组织走上错误的道路,使组织正常进展受到影响,降低组织的进展速度,严峻的甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击而消亡因此有人说,决策正确,行动就胜利了一半现代企业管理学就认为,企业管理的重点是在经营,而经营的中心又是决策3决策贯穿于管理的全过程和各个方面管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策的过程没有决策,就没有了管理首先,一切管理职能中都渗透着决策职能,无论是方案、掌握、组织,还是人事、沟通、激励,都离不开决策这一个职能,每一个管理者都必需把握决策职能和运用决策职能;其次,决策贯穿在管理过程的始终在一次管理循环中,方案是开端,实施决策过程中的掌握是终点在这个循环中,自始至终都是离不开决策;再次,一切管理人员都是决策者,都必需在自己的职责范围内做出决策,实施决策决策是一切管理者都要担当的基本任务公司的总经理、董事长是决策者,车间的班组长、工段长也是决策者,不同的只是决策内容的差别而已19可能会引起原料组织不到位而消失停工待料现象,影响生产效率D公司对该公司产品的生产组织进行认真讨论后,发觉其主导的三大类产品基本上是相对独立的,没有必要根据生产工艺划分车间,于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局,建立起产品专业化的新体系一年内劳动生产率提高了50%o
(3)改革科研体制1991年以前,D公司将讨论所集中于总厂,负责全厂技术开发,由于科研人员远离市场,缺乏市场意识,新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化针对这一冲突,D公司作出了把科技人员推向市场的决策,即解散远离市场的集中式新产品开发讨论所,而将其转移到相关的经营分厂这一措施取得了很好的效果,表现在
(1)技术开发以市场为导向,消退了科研与生产、销售脱节的弊端;
(2)由于有了经济观念,产品开发中的不合理费用得以削减
(4)引进多种经营机制,实行“一厂多制”在市场经济条件下,各种全部制有其各自的优势,国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试,D公司对此进行了初步的探究例如,D公司的传输分厂乐观采纳横向联合方式进行生产经营,一方面与某省古荡镇政府合办企业,解决了产业进展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业一一爱华达有限公司,生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机,既获得了必要的资金,又得到了先进的技术回答以下问题1公司推行事业部制的主要目的是什么?2试对D公司的组织创新效果进行评判
2、案例2哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查
(1)安西尔安西尔对他本部门的产出感到骄傲他总是强调对生产过程、产出产量掌握的必要性,坚持下属人员必需很好地理解生产指令以得到快速、完整、精确的反馈安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严峻时,他则委派几个有力量的下属人员去解决问题通常状况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避开重复工作安西尔认为对下属人员实行敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲热无间”会松懈纪律他不主见公开责备或表扬某个员工,信任他的每一个下属人员都有自知之明据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不情愿接受责任他讲到,他的下属人员可以有机会做很多事情但他们并不是很努力地去做他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无力量的前任经理相处他说,他的上司对他们现在的工作运转状况特别满足
(2)鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满意员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城进行的艺术展览的入场券他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的确定鲍勃说,他每天都要到工场去一趟,与至少25%的员工交谈鲍勃不情愿犯难别人,他认为艾的管理方式过于死板,艾的员工或许并不那么满足,但除了忍耐别无他法鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他信任他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作
(3)查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清他认为不论是否属于他们的任务都支配在他的部门,好像上级并不清晰这些工作应当谁做查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感他们把查里看成是伴侣,而查里却不这样认为查里说过去在不公平的分工会议上,他感到很窘迫但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,猜测各种问题的发生他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告知他们正在从事一项宏大的工作他信任假如一个经理声称为了打算将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己由此而产生许多问题他主见,一旦给一个员工安排了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查他信任大多数员工知道自己把工作做得怎么样假如说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆查理的确想过,盼望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的看法然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使状况有所转变他说他正在考虑这些问题回答以下问题
1.你认为这三个部门经理各实行什么领导方式?
2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?
三、简答题每小题8分,共5题
1、抱负官僚行政组织体系的特征如何?
2、学习型组织的涵义及其特征如何?
3、影响集权与分权的因素有哪些?
4、情境领导理论认为领导方式与下属成熟度应如何匹配?
5、组织规模与组织文化是如何影响有效掌握系统的?
四、计算题每小题10分,共2题
1、某企业为生产某新产品,有两方案,甲方案投资400万元购进新设备下载一条全新的生产线,乙方案投资150万元对原有设备进行技术改造两方案均使用10年,估计该产品将来各年中1〜7月的销路较好,8〜12月的销路较差该产品单价为10元销路好时,甲方案每年可卖产品60万件,乙方案可卖50万件销路差时,甲方案每年可卖产品5万件,乙方案可卖15万件试从甲乙两方案中作出选择
2、某工程项目所含的作业、各作业的关系及作业时间如表2所列试解决以下问题
(1)绘制网络图;
(2)计算各结点的最早开工和最迟完工时间,并求出G作业的最早完工和最迟开工时间;
(3)确定关键路线和工程的方案周期
五、论述题每小题10分,共2题
1、从三鹿奶粉大事谈企业担当社会责任的必要性及其意义
2、试述决策对各项管理职能的影响参考答案【
一、名词解释题】1利益相关者(stakeholders)是指那些在企业进展过程中,对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人这个团体或个人既可能是公司内部的(如员工),也可能是公司外部的(如供应商、竞争对手等)组织的利益相关者如图1所示利益相关者理论认为,对于一个企业来说能否获得长期的生存和富强的最好途径是考虑其全部重要的利益相关者并满意他们的需求因此企业在设定自己的绩效目标时,应当考虑到那些对自己来说非常重要的不同利益相关群体的需要,其缘由是利益相关者能够影响组织,他们对公司的进展有着非常强大的影响力图1组织的利益相关者2直觉决策是一种潜意识的基于决策者的阅历以及积累的推断来决策的过程它是不经下意识的考虑而形成的对于某种方案所做出的决策,它是基于决策者的阅历以及积累所做出的推断
①其类型包括基于阅历的决策、依据感觉或心情制定的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道德的决策;
②直觉制定决策或者依据感觉制定决策与理性决策相互联系,相互补充3组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系组织结构有三层含义即简单化、正规化和集权化详细如下
(1)简单化指的是组织分化的程度各种组织由于规模大小不一,组织内部劳动细致分工的差异导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同组织单位的地理位置分布越是广泛,则人员与活动的协调、掌握就越是困难,这就打算了组织结构的简单化
(2)正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度组织要依靠规章和程序来引导员工的行为一个组织为实现共同目标,必需确定员工行为的规范准则,为各个岗位制作各种规定,指示员工可以做什么以及不行以做什么一个组织建立的各种规章条例越多越完善,它的组织结构就越正规化3集权化是指决策制定权力把握在什么人手里每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构,必定会产生职权、授权与分权的问题有一些组织,决策是高度集中,问题自下而上传递给最高管理人员,由他们选择合适的行动方案另一些组织,决策制定权力是授予下层人员,这称为分权化4路径一目标理论是罗伯特•豪斯RobertHouse进展的一种领导权变理论该理论认为,领导者的工作是关心下属达到他们的目标,并供应必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标全都路径一目标的概念来自于这样的观念,即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来关心下属,并为他们清除各种障碍和危急从而使下属的相关工作简单进行依据路径一目标理论,领导者的行为被下属接受的程度,取决于下属是将这种行为视为获得当前满意的源泉,还是作为将来满意的手段领导者行为的激励作用在于
①使下属的需要得以满意取决于有效的工作绩效;
②供应有效绩效所必需的辅导、指导、支持和嘉奖【
二、分析题】11事业部制组织结构是根据组织所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客市场等来划分部门,设立若干事业部的组织结构类型事业部是在组织统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有肯定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司掌握的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能
(2)该公司推行事业部制的主要目的体现在两个方面
①总体来说是为适应快速多变的市场需要,提高企业的应变力量与管理效率
②详细而言是使公司总部最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理详细经营工作的繁杂事务,而成为顽强有力的决策机构,提高决策效率;同时又能使各经营分厂发挥经营管理的乐观性和制造性,从而提高企业的整体效益2试对D公司的组织创新效果进行评判D公司针对公司的组织结构、生产结构、科研结构以及经营体制进行了改革,其创新效果及评价如下
(1)组织结构由直线职能制渐渐转变成事业部制这一措施将部分权力下放到了各经营分厂,激发了他们的活力,提高了管理效率;总部的工作将重点放在企业战略层面的高层次的决策,减轻了高层领导的负担,使他们有更多的时间来思索公司的将来如何进展的问题但由于各事业部利益的独立性,简单导致企业核心竞争力量下降
(2)生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化由于该公司主导的三大类产品基本上是相对独立的,根据工艺专业化进行生产时,简单造成在各生产工艺环节消失生产进度不全都以及原料组织不到位而消失停工待料现象;因此建立起产品专业化的新体系有利于提高劳动生产率
(3)科研体制的改革,建立以市场为导向的讨论机制该项改革将科研人员推向了市场,消退了科研与生产、销售脱节的弊端由于有了经济观念,产品开发中的不合理费用得以削减但简单使研发部门关注短期项目,导致企业长远科研项目停顿
(4)引进多种经营机制,实行“一厂多制”,提高了自身的活力在市场经济条件下,各种全部制有其各自的优势,D公司合理的引进多种全部制经营,采纳与政府联合的横向联合方式进行生产经营,解决了产业进展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题;与港资企业组建合资公司,既解决了资金问题,又引进了高技术总之,D公司所实行的一系列创新给企业带来了人事变更,使企业获得了新的管理方式,公司的经济效益得以增加,企业的经济活力得以增加;对于创新可能带来的负面效应,企业也应实行措施乐观应对2领导方式是一个回答怎样领导的问题三位部门经理的领导方式分别为
(1)安西尔的领导是专制和放任综合的领导方式通常状况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限既不是采纳命令的方式实行单边决策,也不是放任下属根据自己的意愿去做,但是他不属于民主型的领导,由于他认为和下属“亲热无间”会松懈纪律
(2)鲍勃的领导属于民主型的领导方式这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益,实施授权管理,鼓舞员工参加有关工作方法与工作目标的决策,把反馈当做指导员工工作的机会领导者发动下属争论,共同商议,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作全都地工作放任型领导是指领导者撒手不管,下属情愿怎样做就怎样做,完全自由鲍勃的职权仅仅是为下属供应信息并与企业外部进行联系因此有利于下属的工作
(3)查里的领导属于放任型的领导方式该类型的领导总体来说给下属充分的自由,让他们自己作出决策,并根据他们认为合适的做法完成工作查里认为一旦给一个员工安排了工。