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文本内容:
某某公司人力资源管理的特点.如何正确认识与运用企业考核制度
3.如何做个好领导?
4.如何才能做到善于观察下属?
7.人力资源管理的目标
8.人力资源管理的内容及特点
9.人力资源规划的内容
12.如何设计人力资源管理体系?
14.公司的人力资源规划
16.如何避免员工跳槽?
19.人力资源经理应具备如何的能管理应该是为了生产经营,能够符合生产经营情况的管理,只要在法律许可的范围内,都是好的管理.目前很多公司存在着管理上的一些误区特别是在人力资源管理上面,很多人认为,管理务必以人为本,一切都从人的角度来考虑,认为只要这样去做,就一定能充分发挥人的能动性能够把企业搞好事实上这种观点是不完全正确的,这种做法是把被管理的人默认为理想化的人,忽视人的复杂性有员工提出意见,就一定要从管理上改善,让员工达到最大的满意但是这种管理模式并不一定能够使企业达到最大的利润点,甚至可能使企业的管理成本增加,利润减少管理应该从企业的角度出发,而不应该直接从人的角度考虑,当然,最理想的情况是企业与人的利益的相一致,但是很多时候往往是有些冲突的,作为人力资源管理部门要在冲突中尽可能的保护企业的利益,由于你工作的目标是企业,至于员工的利益应该是由工会或者监事等部分去保护的这种管理思路特别适合正在进展壮大过程中的中小企业,由于处于这个阶段的企业是成长的关键期,是不能出现目标上的错误的,否则企业可能出现经营上的危机,我们的管理要从实际出发,要确保企业的目标优先进展,人力资源管理更应该站在进展的高度,而不能总花费大量的精力与金钱去处理那些细枝末节,不能从理论出发,舍本求末中历来把报效国家放在重要位置,“国家兴亡,匹夫有责”,历史上,多少仁人志士为捍卫国家民族大义,慷慨激越,洒尽满腔热血,谱写了一曲曲壮丽的篇章现在有些人不知国恩深厚广大,认为一切所得皆是自然,忽视国家的培养与期望,对待工作马马虎虎,漫不经心,轻视法度,违反公德,奢侈浪费,不爱惜环境,对国家社会没有一丝奉献,却整天牢骚满腹,埋三怨四,视恩义如草芥,只知索取,不知回馈,不知报答内心世界空虚贫乏,人生没有目标三是感天地之恩有句话说道,“仰无愧于天,俯无愧于地”,就是把天地比作一个富有生命的精神实体人从一出生来到这个世界上,直到重归于土泉,无时无刻不在承受着天地化育之恩,天空、空气、风、云、光电、阳光、雨露、土地、山川、沟谷、河流、植被、林泉、鸟兽鱼虫,这一切,都是人类生命赖以存在与连续的必要元素,缺一不可古人云“皇天后土,实可共鉴”,指的就是不论何时何地,天地都能看见同时见证人的思想行止,故人应当时时警醒自己,多行善事,远离邪恶人类如对天地、大自然抱崇敬之心,顺应自然规律,保护爱护自然原貌,就会得到大自然的恩赐;反之,如违背自然规律,行事偏激私欲膨胀,对天地造化无一点感恩之心,则必遭恶报四是感师长之恩师长者,老师、师傅、上级、生活及工作中关系密切的长者是也现代社会中,任何人的成长都离不开师长的教育、培养与引导学生从进入幼儿园、到上小学、中学、大学,又到离开校园,步入社会,进入工作岗位,其行为方式、价值观,其生存能力与事业的成就都受到师长的影响,从某种意义上看,老师对一个人人生价值的影响,并不可能低于父母古人云,“一日为师,终身为父”,说的就是这个道理因此,尊重师长,敬戴师长,感报师长教诲之恩,也是一种不可缺少的美德五是感老板之恩这是一个敏感的话题,经常有人提起,但说起来总觉遮遮掩掩,不够理直气壮今天我们在这里讨论“如何做一个好员工”,务必把“感老板之恩”这个问题说得明确坚定,否则,要做一个真正的好员工,总是要打些折扣老板可能指一个人,也可能指几个人,没有关系,员工所要考虑的只是(假如你已下决心要做一个好员工),你所在的企业为你提供了工作,给你薪水,使你得到温饱,有能力养家糊口、孝敬父母,使你习得一技之长,并能在社会上堂堂正正地做人,单单由于这些,你就应该满怀感激之情!工作中总有不如意的地方,而感恩之心会让你变得更加善良、诚实、正直、合作与敬业;假如你只是挑剔、埋怨、仇视,你就会沦为一个刻薄寡恩的人,最后你能得到什么呢?什么也得不到有一点要说明一下,在员工对老板怀抱感恩之心的同时、老板也应感谢员工对企业作出的奉献如何感谢呢?增加薪资,改善福利或者设计新的福利计划,教育与培训,关注员工家庭与其他社会需求,这些都很重要但我觉得,老板对员工最大的感恩乃是把员工培养成诚实正直、有良好道德操守、勤奋努力工作、并能对国家、社会与家庭承担责任的人阿尔伯特•哈伯德说,“假如你为一个人工作,以上帝的名义为他干!假如他付给你薪水,让你得以温饱,那么一一为他工作,称赞他,感激他,支持他的立场,与他所代表的机构站在一起”是的,除此而外,我们没有别的选择
五、结束语关于如何做一个好员工,还能够找到一些别的理由与方法,只是,今天就讨论这些不是说其他的方法毫无用处,而是本文认为,把文章中所列的四个方面都做好,就足以让任何一个不明白如何做一个好员工的人变成为好员工,变成对国家、社会、企业与家庭有用的人事实上,做企业的道理与做人、与正确地对待生活的道理是相通的你务必紧紧抓住某一个或者某几个关键点,从这里入手,扩及其他是优点,就保持发扬;是不足,就反省检讨,努力改善比如常怀埋怨、老是生活在怀疑与猜忌之中,就应注意培养感恩之心,不要老想别人如何如何亏待你,而是多想想企业与你周围的人为你付出了什么?孔子说的“推己及人”,“将心比心”,讲的也是这个道理你如懂得与学会了感恩,工作就会越做越好,生活就会变得越来越快乐比如自控能力差,不拘小节,违反纪律,就要学习自律自律是一种美德,而且是一种须经强制性练习之后才能得以形成的美德自律不够或者不想自律的人常常轻纵己欲,不愿洗濯心中垢秽,待人轻慢,意志消沉,情绪低落,不服从命令,不顾全大局,不肯合作这种人,如不尽快改善,别说成为好员工,连合格也达不到!这四个方面的内容,实践中能够有所侧重,但不能缺少一项由于它们既相互关联,相互交叉,又互为因果,都做好了,就能进步,就能够成为好员工应该没有其他选择,不能说,能够做好某一项,而忽视另一项我们假设,某员工十分懂得感恩,对老板与上司毕恭毕敬,礼貌有加,但工作却吊儿朗当,大错不犯,小错不断,这种感恩确信是假的;又假设某员工工作积极主动,常常加班到深夜,但在其他方面却不肯多付出一点,不认同公司文化不保护公司利益,不尊重同事,乱扔垃圾,随地吐痰,那么他的“积极主动”一定就要划上一个巨大的问号!我们实际上能够同时做好许多情况,不管它们是相互关联的,还是看起来是有矛盾或者有冲突的情况的过程与结果的全部意义就在于,你不要犹疑,要马上行动,马上去做!行为对态度的影响十分重要,特别是在态度含混不清的时候假如员工对某个态度问题没有认真考虑过,就倾向于从行为中推断自己的态度因此,假如你那样去做了,你就会在不知不觉中确立一种正确的态度,继而改变你的生活注意职场失宠信号!我们都想得到上司的赏识,我们努力地工作,尽力表现自己的能力,往往不可能去想自己会失宠有的时候尽管隐约感受到最近上司有一些不寻常的举动,但没有想太多,照常做事,以至产生后来自己都觉得愚蠢的举动与尴尬洪小姐前段时间就经历了这样的难堪洪小姐年初开始全权负责外地一个软件开发的项目上个月,上司派了一个负责其它项目的同事来,说协助他的工作这个同事是与洪小姐同时进公司的他来后不但一起参加与客户的会议,还与自己的下属商量这个项目的工作计划洪小姐感到不可思议,而且十分恼怒,当着下属的面厉声质问他为什么插手自己的项目第二天,人事经理找洪小姐谈话说洪小姐的上司本来很犹豫,发生昨天的事后,就拿定了主意,正式通知了人力资源部就这样,洪小姐被解雇了我们应该警醒失宠的信号,以利对形势的变化做出及时的反应,调整自己的言行,至少对可能发生的情况有一个心理准备,并做好下一步行动的准备失宠会有什么征兆呢?下面是一些常见的失宠的信号不再让你参加例行的会议有一些会议原先你都能出席与参加,但是有一天突然老板交代下来,这些会议中的一些你能够不必参加了,也没有说出什么理由,这事实上是最明显的一个征兆,让你自动退出找别人讨论你的业务与工作在你的工作范围内的情况,老板开始不断让其他人来插手,有的时候甚至不来找你了这意味着在他心目中的组织表里,你已经被除名了因此他不必再来找你罗嗦,由于你很快就会不见了找你还不如找你的下属或者将来要顶替你的人,会来得比较实际与有效果如召集你的下属开会,开始这样做的时候,他可能会先通知你一下但是如此情况多次发生后他就会不再通知你了,也不再找什么理由或者向你做出解释老板如此不外乎有三种原因第一,让你的下属直接同意他操纵与领导,因此你便被架空第二,利用开会与指挥你的下属的机会,削弱你的影响力与心腹的实力第三,在开会时挖掘你的“隐私”,以便开除你时有足够的理由与更多不利于你的因素
3、莫名其妙地被安排出差假如老板突然安排你出差,而又不是很有必要,不但不合理也不合人情,说不定是你失宠的征兆,你能不小心吗?为什么要安排你出差?就是要在处理你的业务、人员时,阻力会比较小,也没有什么顾/元;O
4、让你重新建立制度,并将你的工作全面建档或者许公司原本就没有制度,工作也没有什么规则可寻假如你的老板一下子特别热心要你建立制度,建立档案,甚至问你“假如你不在,公司部门应该如何作业?”他的要求并非说说而已,而是认确实他这样做的时候通常会找一大堆理由,事实上你略微认真分辨就已经明了假如老板突然招聘人来做你的副手,当然他可能会解释说“你工作太忙,需要人来帮你,这些人进来你就不必那么辛苦了”而对你来说,宁愿累一些也不希望有一堆不受自己管辖的“阻手”来帮自己解决问题
5、谈到奖励时没有任何表示任何公司都有一套奖励模式与制度,不论这套奖励制度是成文或者不成文的,至少大家应该明白什么时候该奖励了,什么时候该惩戒了,当你发现你明显应该被奖励时,没有被奖励甚至有的时候候你犯了错误,他也不像往日一样批判你了,大概你的一切他都不再关心这显然不是什么好兆头
6、犯小错误遭到大惩处有的时候你在工作中也会犯错误,但是这种错误比较小,假如发生在别人的身上,他可能三言两语就化解了而这种错误发生在你的身上时,他却要“当一回事”,这样确信不可能是对你格外照顾的表示它同样是“失宠”前的征兆如何减少因薪酬问题引起的人员流失在公司的人员流失中,薪酬问题是一个比较普遍的原因,那么如何减少由于这个问题所产生的人员流失呢?员工由于薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平员工在通过与外界相比较、或者者与公司内部其他员工相比较后,认为自己的薪酬相关于能力与职责来说是不足够的,假如公司不能满足自己的期望,便产生了跳槽的念头因此,首先公司务必熟悉市场薪酬水平,能够通过与顾问机构合作进行薪酬调查,根据调查结果调整本公司的薪酬水平其次,在制定公司薪酬制度后,务必衡量公司不一致职位与不一致人员之间的薪酬差距减少因人员偏好而产生的薪酬不公平情形,在每次对员工进行薪酬调整时也务必进行纵向与横向的薪酬水平衡量第三,员工入职时务必熟悉清晰员工薪酬偏好,务必考虑公司的薪酬制度能否满足假如在试用期内给予了低于员工期望的薪酬水平,就务必确信在试用期后能够略高于员工的要求第四,假如公司目前的薪酬制度难于满足员工的要求,但是,员工的某一方面能力却是公司非常需要的,破例却可能引发其他员工的薪酬不公平感,那怎么解决呢?办法就是协助员工确立某种地位,比如,交给员工一些特别的工作任务,假如员工能够出色的完成,便可在员工中间树立一定的形象,这样,升职加薪也就顺理成章了第五,当员工在公司工作一段时间后,薪酬要求也会随之提高,假如员工仅仅是年资增长,而能力没有提高,这必定有些棘手因此,公司务必在员工服务期间内不断关注员工的工作表现,并给予适当的培训,让员工的能力在工作中不断得到提高,这样才能够取得双赢的局面员工职业生涯规划便是一个很好的办法管理时间谁得到猴子?下属的负担大概总是最终落在经理的背上下列是如何摆脱负担的方法为什么经理们总是没有的时候间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,由于它涉及到经理与他们的上司,其他经理与下属之间的不一致关系具体而言,我们将讨论三种管理时间受老板制约的时间--用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚受公司制约的时间--用于处理来自其它经理的求助忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或者迅速受自己制约的时间--用于处理经理自己想出或者同意做的工作其中一部分时间会被下属占用,称Z受下属制约的时间•剩下的时间属于经理自己,被称之“自由支配时间”“自己的时间”不可能受到任何处罚,由于不管老板还是公司都不明白经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束要应付来自各方面的要求,经理需要操纵好工作时间与内容既然老板与制度规定的工作存在受罚风险,因此经理不能忽视这样自己的时间便成了他们最关心的问题了经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板与公司给他规定的工作大部分经理几乎从未意识到他们大部分时间都花在了下属问题上因此,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,与经理应如何做WilliamOnckenJr.直至1988年逝世之前一直担任WilliamOncken公司的董事长目前他的三儿子正领导此公司DonaldL.Wass,在此文首次发表时担任WilliamOncken公司德克萨斯分公司的总裁现领导经理人委员会(TEC)Dallas-FortWorth分会该委员会是面向总裁与CEO的国际组织~~本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之—o为重刊此篇经典文章《哈佛商业评论》邀请StephenR.Covey点评猴子在哪儿?让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好顺便说一下,我们出了个问题你看……”当Jones继续往下说时一,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意这两个相同之处是
(1)经理明白自己应该参与解决问题
(2)经理明白目前还无法提供解决问题的方案因此,经理说,“很高兴你能提出这个问题我现在很忙让我考虑一下,再通知你”然后他就与Jones各自走开了现在我们分析一下刚才发生的一幕他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上两人走开之后,又在谁的背上?经理的一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿同意照顾与饲养在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上也就是说,当经理做了两件通常应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况而下属呢,为了确保经理不可能不记得这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)或者者让我们想象一下经理是如何结束他与另一位下属Johnson的谈话的他离开时说“好的给我一份备忘录”我们分析一下这个场景猴子现在在下属的背上,由于下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了观察这只猴子Johnson尽职地写好经理要求的备忘,放在发件篮里然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍现在该谁采取行动?经理假如他不迅速采取行动,下属就会越生气(由于他会浪费时间)经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)或者者,设想经理在与另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我我们来就此作一分析同样,猴子本来是在下属背上的但是又有多久呢?Smith意识到直至经理批准她的建议书才能让经理“明白:根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间与瓶颈问题又会发生第四个下属,Reed刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲J我们也来分析一下下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作为什么会发生这样的情形?由于在各类情形下,经理与下属在最初时总是自觉或者不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题每次猴子都是在经理与下属的背上跳来跳去它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了因此,经理的一大堆事务中又增添了一桩当然,能够培训猴子合时宜地跳但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些谁为谁工作?设想一下,假如这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多,会令他无法一只一只地处理好因此他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先情况”上周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的情况,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”想象他们在门外等的时候如何彼此悄悄议论“真是难办他根本没法作任何决定真是不明白象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高J最糟的是,经理无法作出任何“下一步的行动”是由于他几乎所有的时间都花在了应付上司与公司要求做的事上了要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间这样经理就陷入了恶性循环中但是时间却被浪费了(这是说得轻的)经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理情况第2天清晨,当他回到办公室时,却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球猜到是谁了吧?这下好了他现在明白谁是真正为谁工作了而且,他现在也明白了,假如他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量简而言之,当他登高远眺时,现在他明白了他越被纠缠不放,就会越落后因此他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事与家人共度周末(这是自由支配的时间的众多形式之一)周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣,由于他对周一已有了清晰的计划他要摒弃下属强加给他的时间而同时,他也得到相同长度的自由支配时间其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料与喂养”经理也有了大量的自由支配时间来操纵他的“受上司制约的时间”与“受公司制约的时间”的时限与内容这也许需要几个月的时间,但与一直以来的情形相比,回报将是特殊丰厚的他的最终目标是管理自己的时间摆脱猴子周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题他把他们逐一叫进办公室每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么关于有些猴子也许要花更长一些的时间下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许能够暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案(猴子在下属与经理的背上都睡得一样香)当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了后来,大概是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,“怎么样?”(这里的时间,关于经理是自由支配时间;关于下属则是上司施加的)当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则“任何时候当我帮助你解决这样或者那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了我不可能帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后,问题应该由你带出去——正如由你带进来一样你能够在任何约定的时间向我求助,然后我们能够共同决定下一步谁应采取什么行动“在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不可能单独采取任何行动经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点这时他突然明白他不用关门了他所有的猴子都不见了当然他们都会回来——但只在约定的时间他的日程安排将确保这一点转移主动性我们使用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即在培养下属主动性之前,经理务必确保他们有这种积极主动的精神一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说“再见”一切又将回到受“下属制约的时间”同样,经理也无法与下属同时有效地拥有主动性一旦有人说“老板,我们这儿有个问题时:即暗含着这种双重性;同时,也正如往常提到过的,说明猴子叉腿坐在了两个人的背上,这关于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的因此,让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”经理在处理他与上司与公司的关系时能够有5个级别的主动性
1、等着被叫去做(主动性的最低级)
2、问应该做什么
3、提出建议,然后采取最终行动
4、采取行动,但马上提出建议
5、自己行动,然后按程序汇报(主动性的最高级)显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或者公司的关系上不可能采取1级与2级主动性采取1级主动性的经理无法操纵受老板制约的时间与受公司制约的时间的计时与内容,从而失去了对他被要求工作的内容与时间进行埋怨的权利采取2级主动性的经理能够操纵计时,却无法操纵内容而采取
3、
4、5级主动性的经理则能够操纵计时与内容,尤以采取5级主动性的经理操纵力最大在处理与下属的关系上,经理的工作是双重的首先,取缔1级与2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作,然后,他务必确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,与与下属会面的下一次时间及地点后者应在经理的日历上标明猴子的照料与喂养为了进一步弄清背上的猴子与分配任务与进行操纵之间的比喻关系,我们能够大致参考经理的约会安排经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)规则1猴子要么被喂养,要么被杀死否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或者试图使他们复活上规则2猴子的数量务必被操纵在经理有的时候间喂养的最大数额下列下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到一五分钟规则3猴子只能在约定的时间喂养经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只规则4猴子应面对面或者通过电话进行喂养,而不要通过邮件(记住假如通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养规则5应确定每只猴子下次喂养时间与主动性级别这能够在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清否则,猴子或者者会饿死,或者者将最终回到经理的背上“操纵好工作的时间与内容”是一条关于管理时间的恰当建议关于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性最后经理利用另一部分增长的自由支配时间操纵“受老板制约的时间”与“受公司制约的时间”所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长为大猩猩制造时间当BillOncken于1974年写这篇文章时,经理们正面临逆境他们正苦苦寻求解放自己时间的办法,但又只能面对命令与操纵的现实经理们觉得他们不应授权下属作决定那太危险,风险太大了这就是Oncken的建议马上“猴子归还给正当的主人”引起了一场极具重大意义的工作风格转变今天工作的许多经理都应感谢他自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化,这样的说法实不为过命令与操纵作为一种管理哲学早已过时,而“授权”是当今所有试图在竞争日益猛烈的全球市场取得成功的公司务必掌握的关键但是,命令与操纵却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着在过去的十年中,管理思想家与经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属,然后若无其事地继续自己的工作给下属授权是一项艰辛而复杂的工作原因是当你把问题还给下属让他们解决时,你务必确信他们有解决问题的愿望与能力而所有管理人员都明白,事实并非如此假如是一系列新的问题,授权通常意味着你务必培养员工,在最初时这本身就比自己解决问题要更费时同样重要的是,授权只有在整个公司都同意它即正式的公司制度与非正式的文化都支持它时才能奏效经理需要因下放决定权与培养员工而受到奖励否则,在一个公司真正授权的程度就要因不一致经理的信仰与工作风格而异了在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理与下属相互信任的关系Oncken的建议在当时也许是超前了,但仍然是一个独断的解决办法他只是告诉老板们“把问题还回去今天我们明白,这个方法本身就过于专制要想有效地授权,管理人员需要与下属建立一种对话关系与合伙人关系毕竟,假如下属害怕在老板面前出差错他们会不断回来要求帮助,而不是真正地主动作决定Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面,即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子在与我谈过的经理中,几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才但即使是其中几位非常成功,看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的操纵有多难我已经将操纵他人的渴望归因于这样一种根深蒂固,被广泛认同的观念即生活中的回报是贫乏而脆弱的不管他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念,许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份比如,当看见别人得到了权力、信息、金钱或者认可,他们就会产生一种心理学家AbrahamMaslow所说的“失落的感受”,一种自己的东西被人夺走的感受这使得他们难以为别人,即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴Qncken说经理能够很容易地归还或者拒绝猴子,但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱那么,经理们应如何培养内心的安全感,即“丰富”的心态来使自己放弃操纵并寻求自己周围人的进展与成长呢?我在许多公司所做的工作说明一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导由于Oncken写文章时所处的时代,难怪他的建议会得到经理们的共鸣但还要归功于Oncken讲故事能力的推动我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken那时候我就对他将自己的办法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象正如Dilbert的连环漫画,Oncken能够用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心,让他们想重新操纵自己的时间而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻,也是他个人形象代表我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶不管我们对授权的熟悉有多少,这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要的确,Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础我在工作中就耍求人们根据紧急与重要程度规划自己的活动我一遍一遍地听经理人说他们有一半或者更多的时间花在了紧急却不重要的情况上他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中,但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性结果是他们经常是太忙了,而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上Oncken的文章关于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃人力资源管理的内容及特点(-)偏重于计划与组织职能的内容
1、人力资源规划
2、工作分析
(二)偏重于组织与协调职能的内容
1、员工招聘
2、员工选拔与录用
3、员工配置与调动
(三)偏重于协调与激励职能的内容
1、培训与开发
2、职业生涯规划
(四)偏重于组织、协调与激励职能的内容
1、绩效考评
2、报酬制度构造
3、健康与福利
4、劳动关系与员工权益人力资源管理的特点
(一)学科范围的综合性、交叉性、边缘性(-)学科理论的政策性、文化性、科学性
(三)学科内容的实践性、操作性、权变性人员素养测评
一、人员素养测评的含义:所谓素养测评,是指测评主体使用科学的方法,收集被测评者在要紧活动领域中的表征信息,针对某一素养测评目标系作出量值或者价值的推断过程;或者者直接从表征信息中引发与推断某些素养特征的过程
二、心理测验
(一)含义心理测验是心理测量的一种具体形式从实质上,心理测验是行为样组的客观的与标准化的测量(-)心理测验的种类
1、根据测验的具体对象,能够分为认知测验与人格测验
2、根据测验目的,能够分为描述性、预测性、诊断咨询、选择性、配置性、计划性与研究性等形式
3、根据测验的材料特点,能够分为文字性测验与非文字性测验典型的文字性测验即纸笔测验非文字性测验包含图形辨认、图形排列与实物操作等方式
4、根据测验的质量要求,有标准化与非标准化测验
5、根据测验的实施对象,有个别测验与团体测验
6、根据测验中是否有的时候间限制,有速度测验、难度测验、最佳行为测验与典型行为测验等
(三)心理测验方法技术
1、知识测评:心理测验在知识测评中的应用形式,实际是教育测验,也称笔试笔试法又分论文式与直答式用笔试测评知识,可从经历、懂得与应用三个层次上进行
2、技能测评
(1)智力测验
(2)能力性向(倾向)测验
3、品德测验
4、气质测验:气质是个体中那些与神通过程的特性相联系的行为特征,是个体心理活动与外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳固性与敏捷性等方面的心理特征综合它表现在情绪与情感的发生速度、向外表现的强度与动作的速度与稳固性方面
三、面试
(一)面试的含义与特点所谓面试,就是一种通过精心设计,在特定场景下以面对面的交谈与观察为要紧手段,由表及里测评应试者有关素养的一种方式面试是现代人员素养测评中一种非常重要的方法面试的特点有
1、对象的单一性
2、内容的灵活性
3、信息的复合性
4、交流的直接互动性
5、推断的直觉性
(二)面试的基本类型
1、结构化面试
2、非结构化面试
3、情景面试
4、压力面试
5、序列(系列式)面试由不一致的主试人顺序对同一被试者进行面试
6、陪审团式(小组)面试由面试小组同时对同一被试者进行面试
(三)面试程序
1、面试前的准备
2、布置面试现场(强调轻松的气氛)
3、进行面试
4、结束面试(友好的告别)
5、评估面试结果
(四)面试中常见的偏差
1、闪电式推断;
2、晕轮效应与魔角效应;
3、主考官不熟悉职位要求;
4、求职者次序影响;
5、求职者身体语言的影响;
6、过多或者太少的面谈
(五)有效面试的要点
1、确定面试计划;
2、营造面试气氛;
3、开发面试提问;
4、设计评分量表;
5、任命面试小组
四、人员素养测评中需要研究的几个问题
1、面试考官的选拔、任命与培训问题
2、笔试题目的科学性问题
3、相术、笔迹及其他方法的使用问题
4、素养测评与企业实际结合的问题人力资源规划的内容所谓人力,可分为三个层次高层包含工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员;中层包含通常技术人员、监工人员、助理人员等;基层包含领班、普通工人等以上三种人员,高层人员的需求相对较少,但人员的培养最为困难而中层及基层的人力需求较多人力资源管理的责任是要设法培养或者管理进展等方式,将中层人员培养为高级人员因此,人力资源规划常常与进展是相提并论的人力资源规划包含下列内容
(一)预测未来的组织结构一个组织或者企业经常随着外部环境的变化而变化,如全球市场的变化,跨国境应的需要,生产技术的突破,生产设备的更新,生产程序的变更,新产品的问世等这些变化都将影响整个组织结构,即组织结构务必去习惯企业经营策略的变化而经营策略的变化又因环境变化而产生而组织结构的变化必定牵涉到人力资源的配置因此,对未来组织结构的预测评估应列为第一步
(二)制定人力供求平衡计划该计划应考虑下列三点
(1)因业务进展、转变或者技术装备更新所需增加的人员数量及其层次
(2)因员工变动所需补充的人员数量及其层次,这种变化包含退休、辞职、伤残、调职、解雇等
(3)因内部成员升迁而发生的人力结构变化
(三)制定人力资源征聘补充计划征聘原则包含
(1)内部提升或者向外征聘以何者为先?
(2)外聘选用何种方式?
(3)外聘所选用的人力来源如何?有无困难?如何解决?
(4)假如是内部提升或者调动,其方向与层次如何?
(四)制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才,它包含两方面对内遴选现有员工,加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训;对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才,以避免企业中这种人才的缺乏至于人员的培训内容,可包含
(1)第二专长培训以利于企业弹性运用人力
(2)提高素养培训以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力,使之能担当更重要的工作任务
(3)在职培训习惯社会进步要求,以增进现有工作效率
(4)高层主管培训进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策推断能力方面的培训
(五)人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力的需要,更应该对现有人力做充分的运用人力运用涵盖的范围很广,而其关键在于“人”与“事”的圆满配合,使事得其人,人尽其才人力使用包含下面儿项1职位功能及职位重组;2工作指派及调整;3升职及选调;4职务丰富化;5人力检查及调节如何设计人力资源管理体系?各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右,而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间与精力才能做好在具体实施企业人力资源战略之前,务必首先对企业的业务流程进行评估与重组、整合由于业务流程是组织架构直至岗位设置的基础与根据,组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现只有建立清晰、高效的业务流程,才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾企业的领导者都期望自己的企业灵活高效,管理扁平化,但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话,如何高效、扁平得了?在人力资源体系实施方面,包含个人能力素养模型的设计、薪酬福利与激励机制的建立人员配置与培训等组织架构设计与能力素养模型企业根据业务流程,设计出组织/岗位架构,确定部门的职能职责与彼此的关联性然后,对各岗位从“质量”与“数量”两方面进行分析,“质量分析即建立能力素养模型,它是基于企业人力资源进展战略及组织架构与部门职责,明确人员的能力素养要求“数量分析”即人员编制计划设计,它是确定企业在一定的生产经营规模下,各岗位需要的人员数量能力素养模型与人员编制计划,在人员招聘与任用、培训与进展、考核与评估及报酬与晋升等方面,提供了科学有效的根据接着,是岗位评估,通过岗位评估,对不一致岗位进行“相对价值”界定,推断其合理的岗位级别,明确组织中的核决权限、信息反馈流程等绩效考核与评估在绩效管理体系中,首先是根据企业整体经营目标,进行目标分解,划分到各部门,形成部门目标,然后基于部门的绩效指标与各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,使员工利益与企业捆绑在一起需要特别指出的是:一,所谓考核,应是对各岗位核心工作的考核,而非全部工作由于据分析,各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右,而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间与精力才能做好,且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量;二,所谓绩效考核,应是对工作所最终达到的效果的考核,关于综合管理部门,其考核指标应与直接管理部门或者项目的业绩挂钩,即建立“激励机制商务模型”,关于综合管理部门,生硬照搬“标准量化”考核,最终难免使绩效考核沦为行为考核”因此,在绩效管理体系中,其重点与难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”,此环节的质量决定了整个体系的成败有效的绩效考评体系,是企业“倡导什么,反对什么”最直接的表白,它像指挥棒一样,指挥着员工的行为它与薪酬福利激励机制一道,鞭策、激励组织中的每个成员,不断努力,勇创新高譬如GE它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌,与他们“207010”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制,与“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系!在“活力曲线”的应用方面,本人的观点是竞争、淘汰是务必的,但淘汰周期应要紧根据企业的人力资源的素养水平而定即当企业的人力资源素养水平低于市场平均水平常,淘汰周期较短,根据实际情况,能够月、季度、半年或者一年为一个周期;当企业的人力资源素养水平高于市场平均水平常,淘汰周期应适当延长,能够2年或者更长的时间为一个淘汰周期由于,当企业的人力资源水平低于市场水平常,寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大,较容易实现“替换”;而当企业的人力资源素养水平已达到较高水平常,再从市场上找到更优秀的人才,其选择空间则较小,“替换”难度明显增大薪酬福利与激励机制薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素,并根据绩效考评结果,从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来,使薪酬体系达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态,激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一,实现双赢它与企业经营目标的实现与个人能力的发挥相辅相成,同时,为达到激励效果,薪酬福利还务必与晋升机制相挂钩因此在进行薪资设计时,其流程大致是1企业综合评价市场行情与自身承受力,确定本企业的薪资定位;2根据岗位评估结果,制定不一致职级的薪酬范围与福利方案3设计薪酬增涨方案此环节应是薪酬体系设计中的重点与难点假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%通常,新任职者在初期(加入企业的1-2年内)技能进步与为企业制造的价值均有明显提升,因此,为确信员工成绩并激励其进一步进展,在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大,即在相对较短的期间内,其薪酬便可增涨到125%-一五0%;当员工的薪酬达到基线的175%左右时,通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平,难有大的突破,因此,在此阶段假如激励手段还是使用在现有职位的基础上,涨薪或者提供更优厚的福利待遇,其效果很可能事与愿违,助长员工的惰性与倦怠心理如今的上策应是鼓励员工晋升更高的职位,以获得更广阔的进展空间与更好的薪酬福利待遇人员配置与培训人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择与雇用实现人员的有效预测与计划,一是根据科学、有效的部门及岗位设计与分析;二是根据企业的战略目标培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作,关于培训的理念也逐步发生了很大的变化,目前,企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面,上升到为全面贯彻企业理念与共识薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的要紧内容,针对企业与员工的不一致状态进行灵活应用,才能发挥其人力资源的管理效力公司的人力资源规划
一、公司人力规划的概念公司的人力规划是公司对“未来人员”的需求与供给之间可能差异的分析,或者是公司对人力需求与供给做出的估计公司人力规划分中长期规划与年度计划通常来说,长期规划是10年以上,中期规划是1—10年,年度计划即当年计划年度计划是执行计划,是中长期规划的贯彻与落实,中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用
二、公司人力规划的内容公司人力规划通常包含岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等岗位职务规划要紧解决公司定员定编问题公司要根据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准,进行定员定编人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上与数量上得到合理的补充人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求教育培训规划是根据公司进展的需要,通过各类教育培训途径,为公司培养当前与未来所需要的各级各类合格人员人力分配规划是根据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,包含工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容
三、公司职工的分类根据公司编制人力规划的要求,能够把公司职工划分为下列六类1管理人员2工程技术人员3工人,包含基本生产工人与辅助工人4学徒工5服务人员6其他人员管理人员的需要量,可按与生产工人的比例与组织机构的定员来确定工程技术人员需要量,通常按与生产工人的比例与技术人员的层次结构来确定基本工人的需要量,可根据产值或者实物的劳动生产率确定,也可按设备定员确定,或者者将两进结合起来按企业规模与定员确定辅助工人的需要量,可根据与基本生产工人的比例或者看管定额或者工作区的分配来确定学徒工的数量,要紧根据公司生产进展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定其他非生产人员需要量,通常根据行业特点、机构设置或者生产工作的比例来确定
四、公司职工的需求预测公司职工的需求预测是根据公司进展的要求对将来某个时期内公司所需职工的数量与质量进行预测,继而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案职工需求预测是公司编制人力规划的核心与前提条件预测的基础是公司进展规划与公司年度预算对职工需求预测要持动态的观点,考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素职工需求预测的基本方法有下列三种
1、经验估计法-经验估计法就是利用现有的情报与资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司职工需求加以预测经验估计法能够使用“自下而上”与“自上而下”两种方式“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求与建议,得上级主管的向意;“自上而下的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标与建议,然后由各级部门自行确定用人计划最好是将“自下而上”与自上而下”两种方式结合起来运用,先由公司提出职工需求的指导性建议,再由各部门按公司指导性建议的要求,会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求;同时,由人事部门汇总确定全公司的用人需求,最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批2--统计预测法统计预测法是运用数理统计形式,根据公司目前与预测期的经济指标及若干有关因素,作数学计算,得出职工需求量这类方法中使用最普遍的是比例趋势法,回归分析与经济计量模型比较复杂,用得也不多
(1)比例趋势分析法这种方法通过研究历史统计资料中的各类比例关系,如管理人员间工人之间的比例关系,考虑未来情况的变动,估计预测期内的比例关系,从而预测未来各类职工的需要量这种方法简单易行,关键就在于历史资料的准确性与对未来情况变动的估计
(2)经济计量模型法这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及要紧因素变量,来预测公司的职工需求这种方法比较复杂,通常只在管理基础比较好的大公司里才使用3-工作研究预测法这种方法就是通过工作研究(包含动作研究与时间研究),来计算完成某项工作或者某件产品的工时定额与劳动定额,并考虑到预测期内的变动因素,确定公司的职工需求
五、公司职工的供给预测公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求,而对将来某个时期内,公司从其内部与外部所能得到的职工的数量与质量进行预测职工供给预测通常包含以卜几方面内容
(1)分析公司目前的职工状况,如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等,熟悉公司职工的现状
(2)分析目前公司职工流淌的情况及其原因,预测将来职工流淌的态势,以便采取相应的措施避免不必要的流淌,或者及时给予替补
(3)掌握公司职工提拔与内部调动的情况,保证工作与职务的连续性
(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变与出勤率的变动对职工供给的影响
(5)掌握公司职工的供给来源与渠道职工能够来源于公司内部(如富余职工的安排职工潜力的发挥等),也可来自于公司外部对公司职工供给进行预测,还务必把握影响职工供给的要紧因素,从而熟悉公司职工供给的基本状况力?
24.如何编制企业管理制度
26.如何建立公司的管理流程
28.如何让老板没法不用你?
33.如何让员工充满激情的去工作
34.如何识别与争取公司需要的人才?
36.如何设计合理的薪酬体系
39.这样的HR经理尽快辞退吧
41.闲谈民企执行力
42.稳固人才计策
44.如何训练下属
46.如何使管理到影响职工供给的因素能够分为两大类
1、地区性因素,其中具体包含1公司所在地与邻近地区的人口密度;2其他公司对劳动力的需求状况;3公司当地的就业水平、就业观念;4公司当地的科技文化教育水平;5公司所在地对人们的吸引力;6公司本身对人们的吸引力;7公司当地临时工人的供给状况;8公司当地的住房、交通、生活条件
2、全国件因素,其中具体包含1全国劳动人口的增长趋势;2全国对各类人员的需求程度;3各类学校的毕业生规模与结构;4教育制度变革而产生的影响,如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响;5国家就业法规、政策的影响
六、公司职工的供求平衡公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡,更重要的是要有职工素养、类别等供求结构上的平衡为做到公司职工供求平衡,公司务必做好综合平衡分析,通常以公司职工供求平衡表的形式反映此外,为做到职工供求平衡,公司务必针对职工潜力进行分析,从数量上消除人浮于事的人力浪费现象,从质量上提高职工的素养,充分发挥现有职工的潜力如何避免员工跳槽?人是资本,知识是财富;人是知识的载体,知识是人的内涵;知识是企业无形的财富,人是企业无法估量的资本通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德•斯隆曾说过“把我的资产拿去吧一一但请把我的公司的人留给我,五年后,我将使你拿去的一切失之复得J由此可见人的重要性与不可替代性,同时也说明,对人员“调动”引发的企业危机的管理,事实上就是对人的管理
(一)要重视给员工的待遇
1、公平
(1)按劳分配有许多人员都是由于企业所付出的薪金不合理“调动”的,“同工不一致酬,不一致工同酬”按劳分配作为社会主义制度的分配原则,表达的是一种公平、公正的分配方法,用在企业再合适只是在汉高公司,员工的工资都是根据他的工作表现而定,论功行赏汉高认为,一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件,工作表现与所得的报酬是成正比的,工资差异十分有必要在实行金钱鼓励的同时,汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各类福利,如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等实践充分证明,合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键
(2)企业利益(利润)要合理分割世界上知名的大公司大都已实行利润分割,尽管它的形式(如股份制)只是为少数股东的利润我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励,由于太晚的缘故,许多规模化的民营企业接连失败巨人集团老总史玉柱坦言“巨人虽说是股份制,但我一人的股份就占了90%以上……许多副总不堪忍耐,相继离开了公司……:巨人”倒下了,他留给我们许多启示,其中就有一条在利益问题上要共享联想集团在一次股权改革时,将中科院送的35%股份又一分为三其中的35%分配给了公司创业时期有特殊奉献的员工,20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工,45%根据做出奉献的大小分配给以后有特殊奉献的员工,不但照顾了老同志,兼顾了企业未来的进展,更重要的是,留住了“联想”的高水平人员人是企业进展的源动力,合理的利益(利润)分割能够提高他们的工作热情与积极性
(3)唯才是用创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业,他有他的经营哲学“家庭归家庭,事业归事业:自感需要让贤,因此他在创业25年后,把事业交给了河岛喜好此间为了让贤,他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子,山下俊彦原是一名普通雇员,具有出色的才能,对公司内部因循守旧等弊端看得很准,又锐意改革松下幸之助发现了他的才干认为他是松下家庭中找不到的杰出人员,因此,他不计门户出身,力排众议,破格起用了山下俊彦,山下俊彦就任总经理后,亦颇有松下幸之助遗风在他当总经理的第二年,松下公司的经营状况由原先的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态1983年,松下公司的利润总额达到一八
91.1亿日元,比山下俊彦刚上任的1977年利润
976.8亿日元几乎增加了一倍
2、建立激励机制
(1)支付高薪,激发员工的工作热情一个良好的公司,员工的工资较高给企业员工支付高工资是经营者的职责,也就是说让员工们生活得更幸福,是稳固员工的基础成功的公司付的酬金,在其所在的产业部门中往往属于最高水平,这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪,而是由于他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法英国的穆勒家具公司集团(MFI)在这方面做的是较成功的该集团老板德里克•亨特早就认识到,很多人不是能用更多的钱所能促使的,他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要,MFI除支付员工高薪外,所有员工,包含清洁工与推销员,都被纳入一项部门奖励计划,每个星期一上午公布一周的盈亏账目,这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣MFI从默默无闻的小公司进展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一,年营业额达3亿英镑之多
(2)细分晋升等级、晋升架构企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一,但并不是一定要全员加薪才有诱惑力美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔•沃尔克说“人们往往以为是金钱,事实上并非如此雇员在一段时间内会关注薪水,但雇员假如对工作失去了兴趣,单单靠金钱是不可能留住他们的J有许多员工都由于看不到晋升机会才离开的,因此细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切重要,这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就能够升职比如美国哈尼根公司销售部的鲍尔,因他工作认真,一度受到老板及同事的好评在他内心深处,一直渴望得到晋升,惋惜的是,公司上下没有空缺的职位,鲍尔的老板得知这个情况,重组工作人员,让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务
(3)给予员工的利益,应递增而不能递减不管出于任何理由降低员工已经达到的利益水平,都会使企业领导者威信失尽,造成其他恶果美国玛丽•凯公司总裁玛丽•凯早年受雇的一家公司,有一次在某州重新修订佣金的会议上,老板面对近50位销售经理,宣布从今以后他们从公司所得的2%抽成将减成1%另外1%用礼物取代,像时钟、收音机与录音机等,并强调,他们汲取训练的人越多,就能够得到越多的宝贵礼物,这时一位俏售经理站起来极度愤慨地说“你怎么敢这样对我们?你可明白,即使是你原先给我们的2%也不够,你把我们的抽成减半,然后送给我们这些不值钱的东西,你当我们是白痴不成?”说完,就气冲冲地离开了办公室,其他的销售人员也跟他离去,50个人全部走得精光老板不得不提早飞回总公司,周末他重订了销售佣金的办法,又恢复到原先的2%的抽成办法,得到了另一个区到会人员的热烈赞同然而,该公司那个州的销售主力(50个人)没有一个再回头
(二)为员工提供优良的工作环境一个适宜、安全、与谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一汉高公司是一个化工企业,为了提高员工的工作环境质量,专门为员工提供通过空调的清新空气,还有淋浴室,同时每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐;为了让员工有安全感,建立了一大批高度保证安全的标准设施,专门部门负责,如医务部、工厂警卫等,公司还经常检查各类安全设施,日夜测量环境污染、水质问题、噪声等,每年免费为员工检查一次身体,所有的这些措施,都为公司的稳固进展起到了侧面推动作用
(三)为员工提供充分的进展空间与表现机会
1、为员工提供充分的进展空间不论薪金还是职位都有封顶的时候,一位总经理假如干的不错,企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候企业应该为他提供进展的空间与展示其才能的机会,比如鼓励其下海为他提供资金、技术及其他扶持,或者是实行股份制,用股份的诱惑吸引员工,留住员工
2、不能越俎代庖有很多企业领导者能力较强,一个人能够做几个人的工作企业领导要部下担当一定的职责,就要授予他相应的权力,敢不敢放权,是衡量一个领导用人艺术高低的重要标志假如领导者事必躬亲,不放权或者放权之后又常常横加干预,指手划脚,必定会造成管理混乱另一方面,部下因未获得必要的信任,工作会失去积极性皮尔•卡丹用人颇具眼光譬如在北京筹建马克西姆餐厅时,他派了两名全权代表,这两名代表各具特点,各有千秋为了表示充分信任他们,卡丹规定,凡事经两人同时签字后即与卡丹本人签字具有同等效力事实证明,卡丹的做法是正确的,这两个配合默契,成绩出色
(四)建立严格的管理制度,树立现代营销观念,是保证企业员工稳固的根本
1、经营者要有“全员经营”理念记得三株总裁吴炳新在其一五大失误总结中曾说“许多基层部门挥霍无度,向总部套取大量广告费,吃回扣……”一方面说明员工素养低,另一方面估计就是“企业是你老总的,不是我们员工的”理念在作祟治标要治本三株的基层员工为什么会有这种办法?企业在这里又充当什么角色?“世界500强”普遍奉行“全员经营理念”,他们认为公司的所有员工都是经营者,“我是大老板,我的员工是小老板”人员在这种“有福同享,有难同当”的企业里上班,做事也会卖力,更不可能整天都去想怎么跳槽
2、专人管理人力资源企业进展在于人,对人力资源的管理是企业各管理环节中最重要的一环,大凡成功的公司或者大的公司都会在内部设立人力资源部,并派专人管理、对人力资源进行专门监控,为企业进展提供人的动力
3、要有一位得力的“老板”“老板”是否得力,直接影响着某些有才能的员工的工作情绪,是表现良好的员工离开的诱因太阳投资公司人力资源部主管玛丽♦斯蒂尔说“我们没有完全意识到保留老一帮管理人员的影响,他们对公司的奉献很小,几乎不明白如何进展、如何辅导新进来的员工,并调动他们的积极性因而,他们有可能是引起工作表现良好的雇员离开公司的原因之一”为此,太阳公司正在逐步地把他们调入非管理的拿提成的工作这类工作,可将较差的工作表现表露无遗,而且他们只能得到与之相应的“补偿”企业一定要有一位得力的“老板”,这些老板也应有一些得力的“小老板”,由于它是抑制员工流失、引发企业危机的重要因素之一
4、发现员工准备跳槽并有可能带走公司机密时,应有一套好的计策,以免公司遭受严重缺失美国国际管理顾问公司老板麦科马克,有一次发现一个高级职员准备跳槽,同时计划带走一些客户、档案与由他经手的机密情报麦科马克花了两个星期左右的时间保护自己,然后派他到底特律出差一天,在这一天里,公司把所有的锁统统换新,拿走了他的档案及记录他回来后,公司便马上请他走人,麦克马克的智慧使公司免受了一次“劫难”
5、采取措施,防止竞争对手挖“墙角”前面说过,人有五种需要企业只要满足员工这五种需要,不给竞争对手可趁之机,就能够保全自己的员工,消除可能由人员流失引发危机的隐患
6、约束离职人员的某些行为在国外,员工离职后的行为经常受到《合同法》、《雇佣法》等一系列法律的制约,而且同行之间也有一些不成文的行规,如经理人跳槽后,一定年限内不能经营同一行业等,同时原单位还会对经理人在这段时间内的缺失做一些补偿这种做法很值得我们借鉴
(五)企业要切实推行“人本”管理企业是由人构成的,不论是经营还是管理都要以人为本美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司通过40多年的艰难奋斗,现在已拥有3万多名员工,投资时的600美元已扩大为30多亿美元,并使他拥有了荣誉、地位,还有16亿美元的巨额资产在管理人力资源方面,他认为公司是人构成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,关系到公司的兴衰成败在具体工作中,他根据员工的不一致类型、特点、技术专长与生活需要,实行不一致的管理方式他把设计与研制产品的工程师与科学家看成公司的灵魂,并给他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,不用“雇佣”之类的词;对一个有制造性的技术人员,即使他有令人难以容忍的错误与缺点,或者是骄横自负,或者是相互对立,王安都会与他们搞好关系,使他们明白公司最熟悉与懂得他们的奉献这种做法调动了员工的积极性,王安公司也获得了许多优异的成绩
1、要充分信赖下属信赖是力量的源泉,是留住人员工的基础,是企业进展的保证神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司,日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才,力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任,神谷正太郎深受感动,放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇,到“丰田”销售部就职,由于丰田喜一郎对他无比信赖,神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中丰田喜一郎去世后,他又为报答丰田家族,推举其长子丰田章一郎学习销售业务,对待章一郎就象对待自己的儿子,言传身教,身体力行,既关怀备至,又严格要求,在神谷的悉心培养下,章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长
2、热爱员工热爱自己的员工是经营者之本一个优秀的企业家,只有做到了让职工们认识到自己存在的价值与具备了充足的自信之后,才有可能与职工们产生内心的共鸣,事业才能进展土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀就是“热爱员工”,他在70多岁高龄时,走遍了东芝在全国的各公司、企业,有的时候甚至乘夜间火车亲临企业现场视察,即使是星期天他也会到工厂转转,与保卫人员与值班人员亲切交谈,与职工建立了深厚的感情他曾经说过,“我非常喜欢与我的职工交往,不管哪种人,我都喜欢与他交谈,由于从中我可能听到许多制造性的语言,获得巨大收益」有一次,他在前往东芝姬路工厂途中,遇上了倾盆大雨,他赶到工厂,不用雨伞与站在雨中的职工们谈话,激励他们,并反复地讲述“人是最宝贵”的道理职工们很感动,他们把土光敏夫围住,认真倾听他的每一句话讲完话,土光敏夫的身上早已湿透,当他要乘车离去时,兴奋的女工们一下子把他的车围住,她们一边拍车窗一边高喊“社长,当心别感冒!保重好身体!更好地工作你放心吧,我们一定拼命工作!”面对这一切,土光敏夫热泪满面,在今后的工作中,更加热爱自己的员工了
3、善于倾听员工的意见或者建议玛丽•凯的工作作风,给我们提供了一个很好的范例在她的公司里,不论员工有什么委屈、困难,都能够直接找她申诉、反映,她一定抽空接见,并认真倾听他们的谈话,帮助他们解决问题,她曾同意并采纳了许多员工的建议,这一做法使员工的积极性与聪明才智得到了极大的发挥,原本平平常常的员工在她的帮助下也脱颖而出,崭露头角,成了玛丽•凯手下得力的人员日本索尼公司总裁森田一直都与同事保持着密切的协作关系与往来森田几乎每天都要与手下的职员共进晚餐,同时经常聊到深夜有一天,他看到一位青年面带愁容,很不开心便劝他把心里的话说出来几杯酒下肚,这位青年终于开口“到索尼之前,我认为这是一家绝妙无比的公司,一个我愿意为之出力的企业,但事实上像我这样的低级雇员只能服务于本处的头头他代表着索尼,但他是笨蛋,而我所做的一切都得通过他我感到很失望”一席话犹如警钟在森田耳边敲响,他意识到公司里许多雇员都可能存在这样的办法因此他在公司内办了一张周报,用广告形式把空缺的位置刊出来,使职工能够找到一个他认为能够胜任的工作,使他的能力、积极性能够得到充分的发挥但是真正象森田这样想的太少,这样做的更少
4、懂得员工懂得是人天生就具有的一种欲望,人一旦得到懂得,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各类代价前面说过王安很懂得用人之道有一次,一个研究对数计算器的工程师告诉王安,公司的工作计划同他在儿个月前达成的夏季度假租房协议有很大的冲突,王安听后当即表示,假如由于对数计算器打乱了他个人的计划,他可用自己的别墅去度假这种做法使这位工程师倍受感动,为了研究课题项目,他不仅没有去别墅,反倒搭上了自己的整个假期
5、关心员工人最大的愿望是自己能得到真诚的关心与重视假如企业家能真诚关心员工,便能够达到使员工愿为自己赴汤蹈火,在所不辞的效果关心员工要从两方面入手,一是关心员工的家庭,一是关心员工本身
(1)关心员工的家庭玛丽•凯深深懂得,家庭是员工的支柱,是后备力量1983年,她得知公司一机械师的兄弟患了致命的癌症,就给他写了一封信,并附了一首诗,在信中鼓励他振作起来,勇敢面对死神玛丽•凯的做法令这个机械师及家人非常感动,这位机械师曾说,“我的家庭是我的后盾,总裁这么关心我的家人,我一定全身心投入工作,以此对总裁表示感谢”
(2)关心员工本身阿瑟•利维为了研制闭路电视,录用了一位颇有干劲的青年人比尔,比尔一上任便一头钻进了实验室,整整干了一星期,在工作最紧张的时候,比尔一连40多个小时没有离开过实验室,连吃东西都是请人送进去的,工作告一段落后,比尔在床上睡了一天一夜,当他醒来时,一眼就看到利维坐在他的床边利维拉着比尔的手,感动地说“我宁愿不做这种生意,也不能赔上你这条命,搞研究的人少有长寿者,但我希望你能克制,你的心意我领了,就是研究不成功,我也不可能怪你的”仅此一番话,使比尔的心理发生了极大的变化,他不再只为工资,为个人吃饭而工作了,而是把研制新产品当成了他与利维的共同事业不到半年的时间,闭路电视便研制成功,为利维公司的进一步进展开发了广阔的前景美国斯凯特朗电子电视公司总裁阿瑟•利维创业初期,在资金严重不足的情况下,为了研究一种新的显像管,雇用了国内首屈一指的著名物理学家、电子扫描管的发现人罗森博士罗森博士非常赏识利维,认为他有远见,工作有魄力,特别是对他平常体贴关怀学者的作风更为欣赏这源于罗森自己的一次亲身经历罗森虽为堂堂物理学家,却很怕黑夜、打雷有一天夜里,风声大作,雷雨交加,房屋停电,到处漆黑一片吓得直发抖的罗森在床上缩成一团,利维冒雨跑进罗森博士的居室将他抱住,并小声安慰他雷雨一夜未停,利维也陪他整整一夜从发生这件事起,在利维需要他的时候,不管条件有多艰难,罗林都会主动跑去为他效力由此可见,激发员工的干劲,建立好的人缘关系并不需要专门花费很大力气,也不一定要花大量金钱、给予优厚待遇,真诚的关怀能够使员工真诚地服从你的领导,心甘情愿为你拼命工作“士为知己者死”说的就是这个道理
6、要注意对待犯错误员工的态度日本电机公司对待犯错误员工的方法是“引而不发”,将功抵过,功过抵消有一次,情报科长因提供了错误的市场信息,致使企业领导做出错误决策,使企业蒙受了重大的经济缺失总经理想情报科长可能是“好马失蹄一时大意而推断错误,假如把他撤掉会毁掉一个人员,因此就找来情报科长并告诉他,要对这次错误作处理,但没有说具体如何处理在今后的一段时间里,情报科长为挽回因自己的错误而造成的缺失,一直兢兢业业的工作,为企业决策做了很多重要的奉献总经理觉得,情报科长对自己的职务是很称职的,上次出现的错误,只是个意外他再次把情报科长叫过来,明确地告诉他,他的奉献很大,本应给予嘉奖,但因前次的问题还未做处理,故将功抵过,既不嘉奖,也不处分情报科长及其他员工对总经理的处理方法都感到很满意对待犯错误的员工要采取合适的方法,不能鲁莽,更不能草率,以免给企业造成不应有的缺失
7、不要轻易否定员工的才干不要由于员工年龄及学历上的不一致,而造成态度及价值上的差异,应该根据员工的处事态度、行动力、知识、技能等,与习惯性如何来做升迁的标准也不要由于员工的习惯性较差,而在短时间内对他的工作能力加以否定人员“调动”引发的危机有很多,由于企业经营手段、经营策略等的不一致,管理其的方法也不尽相同但有一点是相同的,那就是企业在抑制人员“调动”及管理由其引发的危机时,要尊重员工,以人为本,对危机有自己的认识、独到的见解与灵活的处理方法人力资源经理应具备如何的能力?在组织的管理中,实际上划分为两大范畴,一是人力资源的管理;二是生产力资源的配置与管理,或者者称之为物质资源管理人力资源管理负责人(经理或者主管)肩负着对企业(或者组织)人力资源构造与管理的重要职责,掌握着一半生产力要素的操纵管理权(甚至是全部的,由于人力资源在某种意义上能够看作是企业(或者组织)生存进展的第一资源)因此,在这个意义上讲,选择什么样的人力资源管理工作的人员,是确保人力资源管理工作有效的重要因素那么合格的人力资源经理所应具备的基本能力包含哪几个方面呢?一)公正、忠信、坚定勇敢的意志力.公正是最重要的素养关于人力资源经理来说只有公正才能够做到无私,才会有”无私天地宽”的豁达,才有能力勇气去”内举不避亲,外举不避仇”只有具有公正的品质,才能够客观地对人力进行评估、确定,在选拔、推荐、使用人才时才能不被各类虚幻的假象迷惑、左右,坚持“唯才是用”的原则.忠信是指对企业(或者组织)与在人际关系的处理上保持忠诚信任有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则,确保公正的原则只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格,从而能在人际关系保持吸引力,建立广泛而良好的社会、人际关系,确保接触、发现、吸纳企业与组织需要的各类优秀人才.坚定勇敢的意志力人是一切资源中最复杂的资源人性是难测的,人才的确立、选择、使用也是困难的因此,一个优秀的人力资源的经理务必具有坚定勇敢的意志力,才能使自己在人力资源的构造过程与开展自己的工作中,承受来自于各方面的压力与挑战来坚持公正、忠信的原则二)对人性的正确、全面的熟悉与广博的知识人力资源经理的要紧职责之一,是为企业或者组织寻找、确认、选择企业或者组织所需人才那么,只有具备对人性的正确、全面的熟悉,并具备对人性洞察分析能力,才能充分熟悉人性的特点,熟悉人的社会与生理需求,与在需求未满足条件下产生的特殊行为,才能具备透过表象熟悉他人心理的能力,具备敏锐的的观察能力、推断力,爱心与耐心等必要的实际工作能力,来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定,以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效与成功具备广博的社会科学知识,一方面可充分利用各类社会科学知识或者方法,对人性的分析判别提供技术保证另一方面,一个人力资源的负责人同时要与不一致专业、不一致领域的人员接触相处,广博的社会科学知识有助于提高对各类人才与各类人才与不一致层次的人才进行验核判别,也有利于人力资源建立广泛的社会关系,为建造企业或者组织所需的人力资源库营造条件三)亲与力与优秀的人际关系处理技巧只有具备亲与力,你才能保持良好的人际关系,才能得以接近与熟悉他人,能够有机会去倾听不一致的声音与发现隐藏在事物表面下的真相,知晓在人的表象下所潜埋的内心深层意识里的真实需求与意见因此,具备亲与力对人力资源经理是特别重要的关于任何管理者来讲,都要”善于聆听别人听不到的声音,看到别人看不到的情况”,而对人力资源经理而言,更要具备能从大家都听到的声音、看得到的情况中,去发现聆听更多的不一致情况与声音的能力而亲与力是能否有效使用这种能力的重要保证人力资源是生产力要素中必备的要素之一人力资源负责人除了要确保企业或者组织的人力资源的构造完善之外,也肩负着确保企业或者组织人力资源的有效使用的责任因此人力资源经理务必具备优秀的人际关系处理技巧,并充分有效运用这种技巧,才能通过对人力资源的合理构建、搭配、调整、储备来提高企业与组织凝聚力,通过良好、有效的沟通技巧来协助企业或者组织解决内部冲突,来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用四)实现人力资源有效管理的专业能力这些能力包含.人力资源规划管理与人力资源管理手册设计的能力.职位分析与绩效考核管理能力.薪酬与福利管理能力.人力资源开发、培训能力.人事制度管理能力当然,作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力(与对人力资源管理工作的兴趣或者爱好)等其它素养能力一个优秀出众的人力资源管理者,就像是寻找千里马的伯乐一样,要具有天斌的才能、丰富的经验与全面的综合的能力因此,企业与组织务必要重视对人力资源管理者的选拔并善待人力资源管理者由于”千里马常有,而伯乐却不可求,如何编制企业管理制度凡有企业必有管理制度,篇幅不一,多者洋洋万言,少者仅有薄薄几页,但是它们都在不一致程度地发挥着作用多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做,可谓是面面俱到,管理有序;缺点在于增加了管理成本少者的优点在于简明扼要,运行成本较低;缺点在于规定的面较窄,例外情形较多,经常出现一事一议现象,不便于操纵那么企业到底需要什么样的管理制度?如何编制企业管理制度呢
一、管理制度的编制原则服从于组织结构与规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、通常与特殊相结合原则
二、管理制度的编制要点管理制度的编制以做事为主线,以各部门、科室、班组、员工为点,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准与管理办法等为枝干构成一个平面,结合五大部门与总则构成立体化的篇章要站在公司与部门的角度来看问题,注意把握下列几点表一一要弄清公司总经理与部门经理每天、每月、每年应看的表,比如销量、产量、进货量、质量、费用等;要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表;要弄清公司各操纵点每天、每月、每年应填、应报的的表会一一要弄清公司总经理与部门经理每天、每月、每年应开的会,比如公司月经营检讨会、公司(半)月采购委员会会议、(半)年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等权一一要设定人权、财权、物权、事权的管理权限,编制核准权限表计划与预算一一公司的一切工作务必围绕着公司的年度策略、计划与预算来展开,制度的编制要为完成公司的年度策略、计划与预算服务,要弄清公司各部门每天、每月、每年有什么计划,如何执行与追踪
三、管理制度的体系以企业的总则与五大部门(产、销、发、人、财)为篇章产指生产,包含采购、外协、储运、技术、制程、设备、基建、安全环保、品控等环节销指营销,包含市场调查与研究、通路规划与管理(B2C)、大客户管理(B2B)、营销操纵、营业推广与公关、售后服务、营销人员管理与激励等环节发指研究与进展,包含调研、项目立项、研究设计、项目管理、投资、企划等环节人指人力资源管理,包含招聘、培训、考核、升降、异动、薪酬、档案、行政事务、保安等环节财指财务与会计,包含会计、财务、审计等环节同时将管理的四大功能(计划、组织、领导、操纵)贯穿其中,要紧的计划有公司的年度策略计划,各部的年(月)工作计划其中最核心的是年(月)销售计划,以此为前提位
49.如何成为合格的班组长
51.管理中的黑白双簧
54.基于宽带的薪酬体系设计
56.绩效考核方案设计的内容及其工作描述
61.核心员工启示录
62.企业管理基础作业
66.将批判下属当做一门艺术
70.管理中的“情、理、法”
73.工作满意度综合调查表——为你操纵不利因素做准备
7531.1作分析的实际操作方法
8532.如何做一个好员技术部门做出设计与材料预算,采购部门做出采购计划,财务部门做出资金计划,生产部门做出生产计划等要紧的操纵手段有计划操纵与预算操纵及定期的报告等
四、管理制度几个必备的附件组织结构图(包含管理层次与幅度等);职务说明书(包含职责与任职条件等);核准权限表(描述某事的运作由哪一级申请、立案、拟案、咨询、核准、决定及报备等);表单流程图(包含表单的填、审、核、发生周期、送发单位等);岗位责任制(以人为核心,描述岗位应做的事与做好该岗位工作的指引);标准作业书(以事为核心,描述情况如何做);操作规程(以机器为核心,描述机器如何操作);部门与员工考核办法;技术标准
五、管理制度编制工作应注意的事项注重前期调查工作与第一稿的质量;项目负责人要把握制度的总体风格、构思,注意总体与分项的衔接;合理配置人员,把握好总体进度如何建立公司的管理流程一.公司建立管理流程的必要性不管是集团公司还是新建立的公司,开始的创业基础是非常关键,建立完善的管理体系是必需的,那么如何建立企业各环节的流程,搭起公司各环节的桥梁,架起与战略匹配的组织框架,使企业上下沟通流畅,准确真实的将信息传递到每一个部门及个人,从而促使公司不断地进展,实现企业价值的最大化;但是这些需要很多方面的努力,比如,企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流淌性大、各部门沟通不畅、成本无法操纵、劳资关系紧张等等现状问题的存在覆盖到企业的方方面面,当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者者是导入人力资源管理体系就能解决而应是在根据企业的现实与战略目标,整合员工与各类资源,发动企业投入一个清晰而动人的新兴产业远景,激发组织向一流的绩效挑战对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行与实现公司要实施管理流程体系,面对的是极具挑战性的变革目标与头绪众多的变革任务,指导规范演变过程有序而优质地进行,需要一个行之有效的管理操作方法解决之道用心致力于“挖掘企业领先的能力,资源如何运用,如何点燃员工的热情”三个环节与此无关的,一概略过二.企业管理流程的基本思路企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下,围绕公司的目标,完善公司各部门的业务流程体系,根据公司的进展阶段不断调整公司的核心角色,比如以财务流程的核心地位,以财务管理为驱动,固合企业商业思维,优化决策程序实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术与基础管理机制的有机结合,有效地增强员工业务能力与工作态度,迅速形成企业的资源共享平台,使企业在经营业绩与各项业务表现方面获得显著与持续的进步三.企业管理流程的结构构成
1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的进展方向目的集中企业的资源,创建激情的团队假如一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的进展方向,直接的后果就是企业的资源无法集中,没有办法发动企业投入一个清晰而动人的远景,激发组织向一流的绩效标准挑战没有激情的团队与资源的分散的企业,很难令人信任它能完成一个宏伟的进展计划因此目标要能够量化,可操作,利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节进行考核、调整,促进公司的整体进展
2、建立企业整体战略1)目的为企业快车辅设轨道2)要紧工作内容A.设计企业的整体战略,内容有二其一经营战略,也即企业的长中短期规范;其二,管理战略,也即企业的基本法B.分解战略,把企业目标与压力向下传递到基层作为企业整体与局部职能单位的业务进程与业绩考核的根据3)操作方法设计企业的整体战略,首先是明确企业的经营宗旨,由于有了三五年目标之后,就会明白公司需要推出什么样的产品与服务,然后才能据此制定财务实施计划、人力进展计划等比如,这个市场规模是否够大?增长的速度如何?将会带来赢利还是亏损?现有的资金够不够?融资是用私募还是公募方式?还需要什么合作伙伴?寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源?而现在很多人做规划,拍拍脑袋就决定今年做什么,明年要做什么,计划的随意性很强这样做出来的规划事实上不是企业自己的东西在操作上首先是把股东或者投资者期望的企业价值予以分解与量化,作为企业的要紧经营指标,包含企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本操纵能力、员工满意程度以用用户满意程度等十儿大项接下来,则要把经营指标与有关责任人对号入座,这就形成了一个经营结构,营业额增长指标层层分解互各个职能单位,以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算第三步是把员工的工资、资奖金、福利与期权都跟这些指标的最后的业绩奉献紧密联系起来,使员工的利益跟股东的利益真正一致确定了企业进展的大方向之后,我们再据此去设立一个业务框架,并制定出周密的预算来公司整体战略在合适的状态下,加强信息的到位流通问题,把战略目标分解到每一个员工身上否则必将造成企业目标与政策与绩效的改进上因此先天不足,决策层与基层脱节,特别是市场与战略实现的压力无法传递到各个业务与职能部门,或者者说基层人员无法感受到业绩压力4)企业的管理战略一一企业基本法管理战略更多地表达在运营的整体把握上,但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令就象我国的法律体系一样,对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来进展规划等进行规范,具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律与与之相匹配的其它政令,这些政策法令都是从宪法来的,从而形成一整套的体系企业也是一样,有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法,对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、操纵政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范一一这就是公司的管理流程体系比如企业基本法,将使企业达到如下之目的
1、将企业家的意志、直觉、创新精神与敏锐的思想转化为成文的公司宗旨与政策使之能够明确地、系统地传递给职业管理层,由职业管理层规范化地运作
2、阐述处理公司管理的基本矛盾与企业内外重大关系的原则与优先次序,建立调整公司内部关系与矛盾的心理契约
3、指导公司的组织建设、业务流程建设与管理的制度化建设,实现系统化管理与推动管理达到国际标准,并使公司的管理具有可移植性
4、用一个大的构架管理一个小的公司1)目的通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限与责任,科学运用“职责说明书”,根本上解决责任的推诿与部门之间的工作配合问题,谋求公司规范化与更有效率的运营2)要紧工作内容A、确定业务的承担单位,设计组织的基本流程,明确部门之间的业务沟通方式;B、战略目标的分解一各职能部门的业务分担与工作内容;C、设计员工的职责说明书,明确其工作内容、权限与责任;D、明确信息的上能下达流通方式等3)几个组织机构方面的建议A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位原因有三,其一,随时监控业务的进程与完成程序,使管理重组过程的业务动态尽在把握;其二,解决原有部门的人事行政工作,使工作人员能用心于于业务工作之中,而避免于人事行政事务之中;其三,技术秘书的业务与行政二个分属,使公司对各部门的管理更有能力B、组织的业务以工作任务书形式进行承担C、建立求助网络体系我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向与逆向的网络运作方式,以激活整个组织最大限度地利用与共享资源我们既要确保正向直线职能系统制度与实施决策的政令通畅又要对逆向与横向的求助系统作出及时灵活的响应,使最贴近客户,最先觉察到变化与机会的高度负责的基层主管与员工,能够及时得到组织的支援,为组织目标做出与众不一致的奉献D、建立经理圆桌会议制度及时、随时、随地进行业务问题讨论,促进团队的建设与问题的解决,形成一种凝聚的向心力E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度各级主管与下属之间都务必实现良好的沟通,以加强相互的懂得与信任沟通将列入对各级主管的考评F、建立竞争与选择机制业绩决定价值与位置,真正表达了企业干部能上能下的风范,内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制
4、建立健全企业管理制度1)目的规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则2)要紧工作内容人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度3)要紧操作办法A、相应的政策文件由人力资源部与该文件的主体执行单位协调编写,形成初稿B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论C、人力资源部与该文件的主体执行单位根据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调,完善形成终稿D、文件终稿提交经理圆桌会议由各有关职能单位负责人或者代理人进行会签确认E、经理圆桌会议会签后,经总经理签署,文件正式生效
5、营造一个具有东方特色的企业文化与核心价值观1)目的让员工像股东一样思考与行动,让每个员工每天所想与每天所做的情况都是在制造股东价值2)要紧工作内容设计企业商业思维的培训教材,并对全体员工进行有计划培训,使之认同并固化成企业的一部分3)操作方法从企业总体规划着手,确定关键的结果区域,制定日程表与里程碑,筹划立竿见影的小胜利我们力求制造出一种企业价值管理文化,让员工像股东一样思考与行动,让每个员工每天所想与每天所做的情况都是在制造股东价值,这是其一;其二,用科学的决策程序运用到企业的运营全过程,使之形成企业统一的一种解决问题思维方式,也即是企业的商业思维这是改进企业的工作效率的一个办法这二点得到了认同与实行,企业的文化就建立起来了在这种完善的管理体制下,我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的奉献这样就实现了员工像股东一样去思考与行动,达到企业的所有追求
6、人力资源管理系统A.目的建立与企业快速进展相匹配的高质量团队与企业进展进展保障体系与制造一种自我激励、自我约束与促进优秀人才脱颖而出的机制,是企业的快速成长与高效运作的保障辅以客观的操作标准,表达企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境,促使人务资源管理规范化B.要紧工作内容在具体的操作中,公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理与绩效考核为核心进行放射性管理的,聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合,形成整个的人力资源系统c.要紧操作方法员工与主管的考评,应按明确的目标与要求,对每个员工与主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度与工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细考评结果要建立记录,考评要素随企业不一致时期的成长要求应有所侧重员工与主管的考评实行纵横交互的全方位考评同时,被考评者有申诉与权利当然,除上面各个方面的内容外,软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施与执行保障措施是必不可少的软性环境也即企业文化的营造要紧应突出员工的核心价值观,激励与绩效改进要紧表达在薪资构架与绩效考核的关系上
7、决策程序何谓科学有效的决策制度呢?关于现代企业来说就是
1、决策的原则是从贤不从众;
2、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证;
3、最高决策权是总经理办公会公司除了规定总经理是最高决策者,拥有最终决策权,与规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外,还对决策原则作了特别的规定,即遵循民主决策、权威管理原则与从贤不从众原则权威管理就是在执行过程中实行个人负责制各部门负责人在其职权范围内自主决策,对决策后果承担个人责任另一方面,形成决议后,由部门主管执行,以防止管理中的片面性
9、提升财务管理的核心地位财务管理机能的技术提升,从进销存的记帐式到现代财务管理体系财务计划、完整的财务管理与财务机能现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上,但参与管理如公司理财,成本操纵;项目论证评估;风险管理;产品研发;战略规划;企业核心竞争力的识别与建立;企业需要融资时,分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少,因此必定从高的层面确立财务管理的核心地位,建立科学的财务管理系统、财务计划与预警系统四.管理流程的进展阶段
1.建立企业的经营管理体系A、建立健全管理制度在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上,我们的重点应放在A客户资料、技术档案管理制度,避免工作人员的离职造成业务的断档与丢失;B建立全员全程的零缺点质量管理制度;C市场开拓与管理规范;D建立危机管理制度与会签制度;E成本递减操纵制度等B.企业行为规范C.完善组织的职能机制,并把业务监导机制建立D.信息技术的应用,运用公司的内部网建立办公自动化系统E.人力资源管理体系的建立F.全流程质量管理意识的建立G.要紧业务流程的设计上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成,并以培训的手段进行贯彻
2.确立企业的运营与赢利模式A.确立财务管理的核心地位,即财务计划制度的执行;.对公司的整体目标进行分析,形成公司与部门的业务日程;C.公司业务流程的设计;D.成本递减操纵.营造一个具有东方特色的企业文化与核心价值观.管理流程的程序管理流程的过程能够分为规划一分析一评估一反馈一调整五个方面其中,分析、反馈与调整则是全过程的,评估是论证整个过程的成功与否具体的内容如下
1、在规划阶段,通过对企业的业务诊断、战略定向,确定企业的经营策略,并逐步形成企业业务架构;
2、在随后的实现阶段,根据业务架构进行能力分析与创建与验证,继而部署能力的应用
3、在管理业务过程中,针对部门管理、针对员工的业务能力,进行评估各项资源的分配是否合理
4、在反馈方面,要专注于管理体系下,不断地加强部门的内部沟通,激励员工大胆的提出建议
5、管理流程应用系统绩效的扩展与持续改善,以确保业务操作结构与保障体系能够达到并持续获得应有的成效.管理过程几个应注意的问题
1、程序化、科学化与流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战,主管的心态应放平
2、企业应做好企业各项的准备,不要急功近利,由于短时间内没有业绩而全面否定
3、协调好原组织的管理工作,结合公司整体进展,并给予相匹配的权力
4、随时把握好进程并及时调整
5、执行计划时,跟预期发生很大偏离的时候怎么办?每个月都应有一次月份评估重要的指标每周都在看这时,效果就非常大,及时发现偏差,通知责任人明白,如责任人无法解决立即召开圆桌会议偏差确信会有的,关键在于企业的监控手段能不能及时发现只要发现了相信就有解决的方法如何让老板没法不用你?职场竞争惨烈,如何稳操胜券,让你的岗位无人能够取代?假如你能避免下列自招失败的蠢事,你就能在猛烈的竞争中,做个让老板无法不用你的人工作时间不要与同事喋喋不休,这样做只能造成两个影响,一是那个喋喋不休的人觉得你也很清闲,二是别的人觉得你俩都很清闲不要在老板不在的时间偷懒,由于你手头被打了折扣的工作绩效迟早会将你的所作所为暴露无遗不要将公司的财物带回家,哪怕是一只废弃的椅子或者鼠标垫不做夸张的装扮,工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤,否则你的这种装扮让别人无法集中精神,也制造出与业务极不相称的气氛不要仅为赚取更多的钱,就为公司的竞争对手做兼职更不要为了私利,就将公司的机密外泄,这是一种职场上的不忠,员工之大忌不要淹没在电子邮件中,除非你正在等一个很重要的东西,否则没有必要立即或者时时刻刻阅读邮件预留一段时间,一次性做出处理不要每日都是一张苦瓜脸,要试着从工作中找寻乐趣,从你的职业中找出令你感兴趣的工作方式并尝试多做一点试着多一点热忱,可能你就只欠这么一点点不要推脱一些你认为冗长及不重要的工作,要明白,你所有的奉献与努力都是不可能被永远忽略的不要不记得工作的满足感来自一贯的表现,因此要不断充实自己的专业知识,为公司整体利益做出直接奉献不要将个人的情绪发泄到公司的客户身上,哪怕是在电话里在拿起电话前,先让自己冷静一下,然后用适当的问候语去接听办公桌上的电话不要一到下班时间就消失得无影无踪,假如你未能在下班前将问题解决好,那你务必让人明白假如你不能继续留下来帮忙,那你应于抵家后打电话回公司看看情况是否已得到操纵就算是平常的日子,在离开公司之前,向你的主管打声招呼也是好的不要滥请病假,应考虑到自己缺席给他人带来的影响,如确实需要请假,请一定如实申报不要提交一份连你自己都不想收到的报告,更不要言之无物,由于你不只有填写报告的义务,同时也有提出改善意见的责任不要言而无信,否则会让所有与你工作上有关系的人都生活在惶恐之中不要只是一味等候或者按照别人的吩咐做事,觉得自己没有负上责任,因此出了错也不用受到谴责这样的心态只能让人觉得你目光短浅,并永不将你列为升迁之列不要在工作时间打私人电话,电话亭就在街边500米的地方,休息时间走出去,尽管要付出两枚硬币,但你的形象却不受损冒领功劳等于制造敌人,若你因一个不属于自己的成绩而受到称赞,那么你就坦白地讲出来不要在上司说些不好笑的笑话时开怀大笑,应明白上司需要一个有创意、有热忱的工作者远远胜过一个应声虫不要把办公室家庭化,这是不专业的表现,也是侵犯公司领地,更况且公司的客户没几个人愿意明白你的家庭是什么样如何让员工充满激情的去工作要制造一个高绩效、高忠诚度的企业,经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式,更要注重运用感情管理要让员工及顾客被你感动,心甘情愿地投入并付出激情情感互动企业持续成长动因当今企业,应该以全新方式看待你的员工,视每位员工为具有无限潜力的人才,视顾客为拥有复杂的情感的个体他们不只需要你的产品与服务,也希望与这些产品及服务建立起感情关联事实说明,由情感投入的员工所构成的团队,往往能获得杰出的成果而且,当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时,他们一定也会以相同的情感回应这种员工与顾客之间的情感投入与情感互动,会变成企业持续成长的因素人无完人,任何人都有优缺点与其徒劳地矫正员工的缺点,不如重视发掘与善用他们的优点研究说明人类通常有24种情绪天赋,这些天赋通过人的思维、感受与行为表达出来对这些天赋进行分类,能够帮助经理人深入熟悉员工,并善用他们的长处比如,有擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”;有能预感冲突并擅长化解纠纷的“与谐者”;有永远习惯与人比较的“竞争者”;有容易赢得他人信任的“领导者”;也有能熟悉他人,具备“换位”思维的员工越来越多的经理人意识到,懂得欣赏与运用员工的天赋,是提高员工绩效的关键一个高级人才不只具备一项天赋,比如客户代表至少要有“沟通”与“换位”思维的天赋熟悉某个职位应具备什么天赋的最好的方法是细心观察高绩效者首先,找出促使其具有高度热情的原因,密切观察他如何建立关系,然后留意他们对别人的影响(高绩效者通常能激发他人更佳表现),最后请教他们如何处理信息,如何形成对工作的有关意见情感投入需要良好的制度环境随着企业结构的日趋扁平化,企业的高绩效要紧源于员工的自发进取因此经理人最重要的责任应该是帮助员工发挥天赋潜能,架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁经理人应该作“情感工程师”,成为发动促使员工投入情感的动力,并密切观察其成效下列是12种促进员工情感投入的有效方法明确定义每位员工达成成果的方法,而不是界定每一步该怎么做提供员工所需的信息与工具,并协助其取得所需的技能与知识明白每个职务需要具备什么天赋才能胜任,选择人才的要紧根据不是经验或者智力,而是能适合此职务的天赋及时赞扬员工的优点,清晰其值得赞美的成果或者表现真心关切员工的成长与成功,不惧怕他们超越自己当发现有人不适合留在公司时也出于为其长期进展着想,要有勇气规劝他们另谋他职帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”与“学习到的技能与知识”O帮助他们增长在所属领域的长处,提供尝试担任新职务的机会倾听员工的心声与意见理清企业的使命、愿景或者核心价值帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系有些员工热衷竞争,有些员工认同服务的重要性,有些员工则重视技能能力……经理人的责任是熟悉每位员工的价值观,使员工扮演的角色与公司的目的有关联理清“品质”的定义确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求,每个人都致力于达到品质要求当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时,也最容易出成绩因此,经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境定期与员工进行成果或者事业进展测评要求员工记录自己的各方面进展与成就应该熟悉不一致员工关于学习的不一致看法有人希望通过培训课程学习知识,有人认为升迁与增加责任是学习机会等等情感管理激发不投入员工员工可分成投入的员工、不投入的员工及非常不投入的员工三大类在大多数公司中,将近75%的员工是不投入的员工该如何区分与有效管理这三类员工呢?
一、投入员工的特征每天都运用自己的天赋持续展现高绩效;具有自发的创新能力与效率追求;懂得积极建立合作、支持的关系;很清晰自己应达成的成果;对工作有感情;视达成目标为挑战;充满活力与热忱;积极主动寻找或者制造有意义的工作,从来不可能没有事做,拓展自己所做的工作,并有对未来的展望;充分投入工作,认真扮演自己的角色针对这类员工,经理人应该扮演的角色是持续提供意见与反馈,使他们明白如何运用自己的长处;为他们清除障碍,使其充分发挥;关切他们的成功与进展,建立对企业的依靠针对员工之长,提供更具挑战性的工作;让他们自行拟定应达成的成果,给他们实施策略的建议,并指示各阶段应达成的进展
二、不投入员工的特征只能达到基本要求;心中存有疑虑,或者是缺乏信心;不愿迎接挑战,不愿承担高风险;缺乏成就感;对自己所扮演的角色并非积极投入;坦诚抒发负面看法针对这类员工,经理人应该扮演的角色是明确对每个角色的要求与成果指标;让员工担任更适合其天赋的新角色;评价时应只看绩效,而非针对个人
三、非常不投入员工的特征从一开始便采取抗拒的态度;无法受人依靠;抱有“独善其身”的办法;没有将问题变成解决方案的能力;对公司、工作团队及自己扮演的角色缺乏投入;很孤立;不坦诚说出负面看法,但却公然或者私下表现出挫折、沮丧与不满情绪针对这类员工,经理人应该扮演的角色是尽早发现问题,并只与当事人讨论该如何解决问题;使用直接、坦诚的语言交流,避免模糊不清;帮助员工认识将问题变成解决方案的重要性;诚实面对自己的问题员工,审视这个岗位是否符合他的天赋并找出适合的角色;多讨论应达成的目标而非步骤与方法、给员工自由发挥的空间,容易建立起信赖感作为经理人,假如你懂得熟悉、欣赏、运用不一致的员工的不一致天赋,使其对公司、工作团队及职务角色生产强烈的认同,人才欠缺与人才流失问题就可迎刃而解如何识别与争取公司需要的人才?——别让合格求职者与公司擦肩而过一方面是招聘单位求贤若渴却找不到需要的人才,另一方面是求职者踏破铁鞋难觅一份称心的工作谈及这种现象,某公司人力资源经理打了个形象的比喻“现在社会上的单身男女很多,迫切想要有个家的也很多,但仍然有很多人想娶娶不着,想嫁嫁不出,为什么呢?很大一部分原因是双方在选择对象时存在一定的误区,这一点与现在求职招聘市场的形势很类似一一找工作的人成千上万,空闲的职位到处都有,但招聘方与求职者一拍即合的却不太多J为什么“伯乐”总与“千里马”擦肩而过?笔者认为,原因不外乎下列几个方面招聘者给求职者的感受太随意,致使招聘效果大打折扣职业化水平要提高!招聘人员良好仪表与着装姿态能反映一个公司、一个集体的整体水平,但现实是大多数的招聘单位都存在这样的情况他们缺少或者根本就没有职业化的意识如面试官素养偏低、面试场所不整洁等等招聘单位面试准备不足面试官匆匆上场、面试指导表与面试评估表准备不好等都会对面试质量有不好影响有求职者亲历一个人才交流会,一些招聘人员言行举止懒散,恶习百出,令许多应聘者侧目在近30个展台里,只有3个展台的招聘人员佩带着红色的“招聘人员工作卡”在“椰X有限公司”的展台里,一男招聘人员悠然地翘着二郎腿,嘴里哼着小曲儿海南XX置业有限公司的两位女招聘人员更是事务繁忙,一位女士始终低头用手机发信息,回承诺聘者的问题时连头也不抬,更别看什么简历、证件了,旁边的一位女士倒是在看应聘者的简历,只是也许是太累了,她采取的姿势居然是趴在桌子上看“我觉得这样的招聘人员缺乏最起码的素养,往常人们总是说应聘者不注重自己的仪表,现在呢?情况却反过来了试想,假如以后与这样的人共事,你会觉得坦然吗?”说到这里,该求职者无奈地摇了摇头一位求职者也深有体会“一直说面试与就业是求职者与公司之间的双向活动,但一看到面试’这个词就明白是公司在对你进行‘考试,只有公司拒你的份儿,没有你回公司的理有一次,我去一个单位面试,明明安排的时间是早上1000谁想到我在那苦苦等到1130才见到面试我的HR经理,而且这位经理连一句道歉的话都没有,就直奔主题最后,还让我写一份什么产品推广策划书,等我提交了之后,上班的事儿却犹如泥牛入海总之,那次面试给我留下的印象糟透了”有的时候,面试者会表现出对应聘者漫不经心的态度,会使应聘者感受到自己被冷落工
91.注意职场失宠信号!
96.如何减少因薪酬问题引起的人员流失
97.管理时间谁得到猴子?98如何正确认识与运用企业考核制度
一、企业员工考核制度的历史进展人事考核是企业人事管理的的重要内容自从有了企业,就已有了各类各样的企业人事考核“人事考核”在美国被称之“劳绩评价”;在日本叫做“人事考评”随着企业管理理论从科学管理到现代管理的进展、从片面强调管理的科学性到强调管理的科学性与人性化相结合的进展,原先片面强调科学性的传统考核制度也进展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度台湾作为与美国与日本的文化关系都很密切的市场经济社会,它在企业管理中较早地引入了美国与日本的人事考核制度,同时使之中国化大陆现今使用的的企业人事考核制度基本上是原先在计划经济体制下使用的传统人事考核制度与从美国、日本、台湾等地流入的现代企业考核体系的融合现代考核制度的要紧特点是,它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效,而且要着眼于员工进展;相应地,一位主管通常有二个要紧职责-管理与辅导;主管既是裁判(法官)又是教练员(辅导员);从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估,到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉与员工职业进展规划的制定等等,处处都强调员工的参与、员工的进展、员工的利益现代企业考核制度随着中国改革开放的深入,特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来特别是在深圳,一些规范管理的企业都推出了比较系统、各具特色的的企业人事考核制度从已经实行系统的考核制度的企业的实践来看,它们基本具有如下特点以致于不想积极反应这样,面试者就不能真正熟悉应聘者真正的心理素养与潜在能力,甚至使应聘者对企业的品质产生怀疑李先生有过一次特别际遇一次,他去一家外企面试主考官是个外国人他走进考场后,主考官就对他说“谢谢你今天来参加面试,我一共问你10个问题,请您如实回答J10个问题问完之后,李先生就想终于轮到我发问了,我就问一问公司的情况吧结果没等他开口,那个外国主考官就对他说“好,今天面试就到这儿,谢谢你你出去吧!顺便把第二个人给我带进来,好不好?”李先生出了大门就想;面试官这样不尊重别人,是不是其他人也是这样?是不是企业文化也是这样呀?休想让我到这样的公司工作在我们的调查中发现,这样的情况不乏其例许多单位的面试人员素养很低,给求职者留下极坏的印象,导致“姻缘”难成事实上,招聘是一个双向选择的过程,而不单单是一个对应聘人员的甄选过程,特别是对知识型员工,公司招聘他们的过程也是他们在选择公司的过程招聘是公司与外界交往的重要窗口,特别是经常需要招纳人才的公司,特别要注意在招聘时对公司形象的宣传招聘人员的素养从某种程度上决定了企业选择人才的质量因此,为了使招聘更为科学合理,企业应该对主考官进行职业化方面的严格的培训,不要由于忽略细节而错一再错失“良驹”给求职者充分展示自己的机会,全面、客观评价求职者专业评估不可少!聘用面试几乎是所有用人单位录用员工时采取的方法,它是录用人才的一个要紧环节也是最容易出现问题的环节,下列情况也往往是用人单位错失优秀人才的原因轻信主观印象,匆忙下推断此次中人网的调查说明在对应聘者的面试过程中,面试官会经常作出一些不正确的直觉推断通常而言,应聘者给予面试官的第一印象会很快在面试官心目中占据主导地位,因此,在面试一开始所暴露出来的信息比晚些时候暴露的信息对面试结果的影响更大在面试开始四五分钟后,绝大多数考官已经作出决定,而且通常不可能发生变化有的面试考官很容易将自己的好恶,一时的直觉作为最终衡量一个人的标准比如,看到某求职者曾在报纸上发表过一篇文章,因此便认为他公文写作、综合调研方面也必定造诣非浅反之,看到求职者某一缺点,就认定他在别的方面也必定水平通常这种效应容易使面试考官在评定求职者时犯“只见树木不见森林,以偏概全”的错误如此面试,若遇到“面试高手”,主考官快会被对方舌灿莲花的口才迷惑,就会对面试者履历上记载的学历、资历等照单全收,等面试者进了公司后,才明白迎进来的是个只会说话不可能做事的人;若遇到不善表达的应征者,公司则认为他不够精明,没有表现力,这样很可能失去一个优秀人才!“面试时根本不给我机会去说,我曾在某一个房产营销策划项目中有过非常优秀的表现、很好的创意与灵活的市场应变能力,当面试官看到我不起眼的相貌与身材时,他好象已经没有特别的兴趣再听下去了J曾参加过一个房产公司面试的李先生无奈地说还有的面试者利用珍贵的面试时间拼命推销企业的应征职位,且不认真评估应征者的技能这样,很容易因掉进片面印象的陷阱而忽视了待聘者的反应“应该适当地分配面试时间,用90分钟时间作全面的倾谈,其中一五%时间用来介绍公司与职位的情况就足够了”武汉开目软件公司的人力资源总监彭义兵说面试过于泛泛,没有考察出求职者的水平许多主管面试经验不足,加上缺乏完善的准备,对将要大面试的人没有大致的熟悉,当遇到夸夸其谈的应聘者,经常会掌握不住面试主题最后,时间过久,匆匆凭印象决定还有的招聘人员在提问的时候不善于引导求职者,把他想要的信息挖掘出来,导致面试成了闲聊一家制造公司的招聘经理在面试时这样问“假如你是一个部门的领导,你会怎么表现呢?假如给你巨大的压力,你应该怎么做呢?假如给你一个团队,你会怎么领导呢?”求职人说“假如我遇到巨大的压力,我会先冷静思考,再分析利弊,再制定策略……”求职者完美地答完了问题但问的这些是不是这位应聘者要干的,这位经理没法明白因此,这是一个没有意义的命题许多主管面试经验不足,加上缺乏完善的准备,面试人员只会浪费时间与金钱在面试之前,主考官最好先花个几分钟浏览一遍履历表,即使应征人员刚在会客室写完应征函或者个人履历,都应先大致看过,然后才能构思问题企业与应聘者都要正确认识自身,在这方面,企业应制定合理的用人要求雇佣机制很重要!这次中人网调查的最终结果说明招聘方与应聘者的期望值不一致是导致用人单位与求职者最终分道扬镶的要紧原因其中,薪酬、进展空间与理念,这三方面是企业与求职者之间矛盾最突出的地方这其中,薪酬仍然是第一位的,毫无疑问,求职者与企业在这方面的矛盾也是最猛烈的某制造企业的人力资源总监如是说“结合我们公司的实际,招不到合适人才的最要紧原因还是应聘者不能正确认识自己,明明只有做普通员工条件,却偏偏要主管级的待遇,而且应聘者中综合素养与耍求符合的很少”在企业埋怨求职者将钱看得过重的同时,应聘者也有自己的一套说法“我觉得现在的公司对员工的短期期望值偏高都太讲究实效许多企业对招聘人才的专业性要求非常严格但是开的薪水却低得可怜’又想马儿跑,又想马儿不吃草’的现象并很多见,企业总梦想用最少的代价聘到最优秀的人才,自然会使双方的矛盾激化”“还有一方面,现在大多数企业的心态是要找的是来干活的,而不是一起干事业的听上去好像没什么不一致,但实际上是差之毫厘,谬以千里公司对员工抱着一种‘我是让你来干活的,你只是是我制造利润的一种工具,因此,你干的越多,拿的越少,我越满意’的态度而求职者也抱着工作干的说的过去就行,何必那么认真,你给我付出多少,我就给你付出多少的办法这样就形成了恶性循环事实上,假如企业能做到像找合作伙伴一样真诚的去找员工,关心他们的进展,切实从他们的角度考虑,才能真正吸引到人才否则,即使是蒙到一两个好的人才,很快也会飞上更高的高枝的J一位从事人才中介的中人网会员谈到而进展空间与机会次之做猎头工作的严宇分析道“现在求职者个人对企业的期望不是短线的公司的背景、产品线、进展前景甚至竞争对手是谁都是他们考虑在内的因素比如某家公司的产品线太简单了,将来就会越来越窄,他们会担心这样会使得他以后就业的路越来越窄,因此就不愿考虑这样的公司;假如公司的竞争对手太强大,他又会想,假如做不出好的业绩,会影响我将来换工作他们都希望这份工作在他们离开时有一个很好的经历,作为将来求职的资本除了薪水,他们需要的是一种长期的吸引这也是许多人找名牌公司的原因一一为了给自己的好的背景”至于企业文化、理念与价值观的不一致,也是比较突出的问题,更不是一件容易解决的事总之,作为矛盾的对立面,企业与求职者存在分歧是必定的,关键是如何调与彼此的关系,平衡彼此的利益企业与个人互相职责是没有用的,无助于解决问题,每个企业或者求职者能改变的只是自己是否也该反思一下“我对对方提出的要求与我能为对方提供的条件相匹配吗?、“我对对方的期望现实吗?”因此,从企业方面说,假如受预算的硬约束,无法提供非常有竞争力的薪水,那么企业也能够试着通过其他软性的东西来弥补一些心理的差距包含对求职者给予充分的尊重、配置在适合的岗位、培养良好的企业文化等等而求职者也应该摆正自己的心态,将眼光放长远些,把自己的职业进展与企业的命运紧密结合在一起,努力提高自己的附加值,使自己更加具有竞争力假如招聘中双方能够平等地设身处地的进行交流、沟通、懂得与合作不仅仅是各方为了实现自己单方的目的而采取单方的行为,通过合作,努力实现双方的目标这样,招聘方会更容易找到合适的人,应聘方也更容易找到合适的岗位如何设计合理的薪酬体系随着人力资源管理越来越受到重视,人才流失问题越来越严重,合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了事实上,有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇,而是能保证组织内部的公平性与在市场上的竞争性,再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系
一、企业目前薪酬存在的问题这里要紧指还没有建立起合理薪酬体系的企业,如中小型民营企业与国有企业
1、“彼得高地”一旦员工在所在职位上干的很好,企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或者认为他也会干的很好,一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后,才停止对该员工的提升这样,就造成了这样的结果,本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工,但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上最典型的例子是提拔部门经理的情形,技术部门的技术骨干(比如售前工程师)往往被提拔为该部门的负责人,事实上,本来他做技术支持做的很好,善于跟客户沟通交流,却不懂或者不善管理,把他提拔为部门经理,就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中这种状况对员工与企业来说都是缺失对员工来说,工作做起来感到吃力,找不到工作的乐趣,没有成就感;对公司来说,并不是所有职位上的人都是最优秀的,失去了很多岗位上的明星员工员工在岗位上不能发挥他的专长,企业不能保持它的“明星员工”,这样的薪酬体系是不合理的
2、T资密集通常情薪;每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资从理论上说,新雇员工的工资应该等于或者接近其所在级别中的最低工资水平但实际上,新员工的工资通常比最低工资水平高很多,有的时候只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点,或者甚至更高企业新员工或者资格较差的员工与资历较长或者资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集造成工资密集的情况有两种一种是企业没有增加工资范围的最低与最高水平随着时间的推移,企业还是保持原先设定的范围第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人当这类候选人的供应低于企业的需求时,随着企业对人才的互相竞争,新就业的员工的工资水平就会上升工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响工资密集可能造成的结果是人才流失由于企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性
3、不成体系大家都明白,人力资源管理包含几个部分招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理与有关法规等每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系,或者者说各部分之间的联系太少这样的薪酬制度很难吸引人
二、薪酬体系设计程序薪酬体系设计是一个庞大的工程,不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程,是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程
1、培养管理环境薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的保证良好的管理环境,如同培养好的土壤与上层沟通好,获得支持;与中层沟通好,获得配合;与员工沟通好,获得认同
2、工作分析工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上,为随后的岗位评价奠定基础工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的通常使用访谈法、问卷法、观察法与现场工作日记/日志法,最后形成职位说明书与工作规范职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法与工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为根据,说明工作执行者组要具备的知识、技能与经验等
3、职位评价职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程,要紧方法有排序法、分类法、要素比较法与要素点值法其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法,它是选取若干关键性的薪酬要素,并对每个要素的不一致水平进行界定,同时给各个水平给予一定的分值,这个分值也叫做“点值”或者“点数”,然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估得到每个职位的总点数,以此决定职位的相对薪酬,保证组织内部薪酬的公平性著名的海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最要紧的付酬因素,每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的
4、薪酬市场调查由于由自己做薪酬调查效果难以保证,通常能够到咨询企业购买市场薪酬调查报告但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性,再加上市场调查结果是统计分析后的总体性,因此,市场调查结果也只是起到参考作用,具体到企业的薪酬设计,需要结合企业的实际情况,包含企业规模、盈利情况、员工层次等等
5、与其他制度衔接上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的比如,薪酬设计出来以后,对招聘工作有指导作用,而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的,绩效考核的结果又影响到培训、晋升等,这些继而又影响薪酬因此,设计薪酬体系,是一个庞大的工程,需要全体员工的参与与认可
三、薪酬体系设计要解决的问题
1、短期与长期的结合月工资给总工带来的是短期激励,是为了满足员工的基本生活需要那么,随着员工级别的提高,其工资也会随之上涨,特别是关于企业中高层管理者与骨干员工,其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢?这时就需要引入长期激励机制,包含股票期权、递延支付等等联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员与其他员工,有效地激励了士气,也增加了企业凝聚力,使之不断进展并成为我国电子百强之首长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体,双方为企业的未来一起承担风险,共享收益因此,长期激励方案设计的好,将是增加企业凝聚力的重要手段
2、个人与团队为了强化激励,企业往往过分强调员工个人的考核与激励,但假如过分强调个人的作用必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中,然而,也不能说团队激励的效果绝对好,假如团队不超过8人到12人,同时给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的但假如工作的性质属于个人制造性的,再过分强调团体的利益,就会导致员工吃大锅饭的思想
3、新员工与老员工由于企业创业者在创业初期风险大,收入少,投入多,为了激发创业者的创业激情,企业往往描绘未来的美景,给员工承诺一个金色的世界当企业进展起来后,新老员工的利益冲突日益显示出来老员工由于历史的奉献分享今天的成果,甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权,这样,外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感受,甚至感到被老员工剥削一个企业假如不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情,不能及时补充新的血液,企业的机能必将逐步退化,最终导致企业的死亡另一个问题是上面提到的工资密集现象通常情况下,同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要制造出高的工作绩效,表达在薪酬上也应该有相应的差别其中相差的比例与额度要根据组织的业务,具体职位的特点而是完全不一致的,这也要求人力资源部即熟悉组织业务与各职位特点、熟悉每个员工的情况,又要根据时间的推移调整工资范围,保证薪酬在组织内部的相对公平性与外部的竞争性既要避免工资密集现象发生,设计出比较合理的差别,又能吸引新人才加盟,让新员工看到其在公司未来的进展让新老员工一起向前看,形成利益共同体,共同做事业总而言之,在设计薪酬体系时,务必考虑企业文化,组织的核心价值观与企业的历史状况与未来进展,既要汲取新鲜血液,又要考虑到老员工的历史奉献,避免不与谐的氛围从整体上讲,企业薪酬体系设计是一种战略决策,与企业经营进展方向、行业特点、竞争环境、企业历史与文化等密切有关,“牵一发而动全身”,在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行这样的HR经理尽快辞退吧人力资源部是个非常重要的部门,他是企业“招兵买马”的关口,也是企业稳固军心、激发潜能的“要塞”因此其要紧负责人一一HR经理(人力资源经理),就显得十分关键我曾经写过一篇文章叫《人力资源“缺人”但不能“缺德”》,文中表达了我对人力资源从业人员素养持有的要紧观点一一人力资源从业人员特别要具有过硬的道德水平,也就是说“宁缺勿滥”但是,这并不排除其他部们人员也同样应该具有良好的道德水平近来,在与朋友沟通过程中发现,企业中“缺德”的HR经理还真很多,而且表现形式多种多样当然,其本质是一样的,而且表现形式也有很多是雷同的这里简单总结一下以便大家相互交流首先,HR经理稳固性不高,经常跳槽我想,不管处于什么状况,企业人力资源稳固都是非常重要的,因此,不管出于何种原因,假如一个HR经理带头表现出“游击战”的职业心态,那么这个HR经理的职业素养就一定是有问题的,企业应该认真思考这个问题,不能让“游击战”的职业心态在公司蔓延开来,否则企业就会遭受难以估量的缺失,甚至“灭顶之灾二其次,HR经理肆意造谣,破坏团结据说,某公司新聘一HR经理,结果没到一个月,这个HR经理就出于私人目的开始散布同事谣言,起先还有人信以为真,但是,没有不透风的墙,谣言最终慢慢败露,但是公司已经有人为此人心惶惶,甚至出现“劣币驱逐良币”的人才外流现象,公司也因此蒙受了潜在的缺失这种情况的确值得深思与反省,并努力避免第三,HR经理培养“心腹”,铲除“异己”这个比较常见,有一些新的HR经理为了“扫除”前进路上的障碍,不从自己的实际能力与领导魅力入手,反而耍一些见不得人的伎俩,培养自己的党羽或者“心腹”,同时有预谋的中伤自己的部下(公司的老员工),恨不得马上将其扫地出门,留下的全都是唯令是从的“自己人”有的时候,这种现象不仅出现在部门内部,其对待其他部们员工也是如此,天天在寻觅机会“大开杀戒”,以获得更多的“自己人”第四,HR经理乱“踢皮球二HR经理在新员工心中通常具有很高的威信,由于面试时新员工从HR经理那里获得了大量“第一手信息”,并因此形成了对公司与品牌的初步认识但是,入司之后,新员工才发现HR经理是个“球场高手”,一件小事你推我,我推你,推给下属不成,又推给上司,“球技”委实高超,让新员工哭笑不得但更多的是,新员工因此会降低对公司与品牌的好感,甚至产生“动摇”,期盼着早日溜之大吉,危害极大第五,HR经理大做表面工作,以获取领导的好感,却不懂得如何真正做好人力资源工作笔者认为,人力资源管理工作的重点不外乎两点一,招聘、储备、培养企业所需人才满足企业进展过程中的人才需求;二,让员工快乐的工作,最大限度的发挥员工的潜能,让员工制造的价值最大化但是,有些HR经理却把重心来了个“乾坤大挪移”,整天的工作重心就是包裹着美丽外衣的谎言一一不是“张家长”,就是“李家短”,看似十分辛苦,为企业着想,替企业清除“坏人”,实则是装腔作势,一派胡言,抛弃职业道德,糊弄老板,腐蚀企业,也浪费了自己的生命总而言之,上述五条对企业伤害都很大,因此,出现上述问题的HR经理应该早日辞退以减少公司的缺失当然,我只是总结了一部分,实际工作中确信还有其他的弊病或者“缺德”行为,但是限于个人思考范围,在此就不列举了最后,笔者想重申,人力资源部是企业“招兵买马”的关口,也是企业稳固军心的“要塞”,我们不能奢望一个小偷来做好“保安队长因此,一言以蔽之,这样的HR经理尽快辞退吧闲谈民企执行力近期谈论企业执行力的的文章•书籍.讲座等可谓火爆特殊,《没有任何借口》《执行力》等书籍在许多企业几乎人手一本,许多老板也是开口执行.闭口执行,许多讲师也是把讲执行力作为重要课题从而变得炙手可热,让企业不惜高价去请以觅的真经,好像企业只要执行力有了,企业的一切问题就会迎刃而解.但是企业只要谈执行企业就一定能够搞好吗?我想应该不是的.由于目前关于许多的民企来讲,估计企业最大的问题不应该只是去想尽一切办法去单纯提高企业的执行力,盲目单纯的去强调执行力可能反而会把企业带进歧途,不能就执行力而执行力毕竟执行力并非万能,制约企业执行力的因素还很多当然笔者无意去降低执行力对企业的作用,但是关于许多的中国民企来讲,执行力热是需要降温的下面笔者想就中国民企关于执行力需要思考的几个问题作个探讨第一,企业战略与执行力企业在探讨执行力时需要思考的是我的企业有战略吗,战略清晰吗,我的员工都能懂得企业的战略吗,企业战略能够实现吗,企业战略正确吗?由于关于企业来讲,战略层面的执行事关着企业的前途与命运.事实上关于许多的民企来讲,要么没有战略,战略只是企业一时脑热提出的口号,比如:我们要实现年销售多少亿要成为行业的第几名,但是怎么去实现怎么多的销售为什么要成为行业的第几名却不明白了;要么就是有了战略但是员工却不明白怎么回事,更谈不上懂得与执行;要么企业的战略严重脱离企业实际,比如企业规模很小,就不顾企业资源的实际情况,提出要冲出亚洲,走向世界的战略;要么企业的战略根本就是错误的,比如:盲目扩张盲目多元化盲目攀比等.笔者窃认为,假如企业还没有解决战略的问题,就不要天天把执行力挂在嘴边比如企业的战略根本就是错误的,估计执行力越高,企业往死亡的路上就走得越快.就像前面有一个伪装非常好的死亡地带,企业却制定了进入死亡地带的战略那么就会出现企业的执行力越强速度越快估计就会提早进入死亡地带,全军覆没.第二,企业文化与执行力企业需要思考我的企业有执行力文化吗员工有服从意识吗?关于许多的民企来讲,企业并没有形成强有力的执行力文化,下级对抗上级的事屡见不鲜并得不到有效惩处,纪律观念淡薄甚至阴奉阳违做表面文章的人却大兴其道等等.假如企业还没有形成强有力的执行力文化前,还不如先组织自己的员工进行军事化训练先从培养员工的纪律与服从意识,树立在团队中不服从命令就会遭到严厉惩处的观念开始而不是天天去空谈执行力.第三,人力资源与执行力事实上企业谈到执行力不应该只是懂得为员工听话就是执行力强,企业执行力强还应包含员工会执行能执行因此企业需要考虑人力资源与执行力之间的关系那么企业就要思考企业的战略与策略执行的人力资源能够胜任吗?现在在许多的民企中,往往会出现员工尽管很听话,但是能力却不能胜任,结果往往导致工作效率低下,上级在替下级做事,上级一离开工作就陷入混乱,即便上级授了权,但是下级却没能力把事做好,结果是上级与下级都很累这就需要企业在人力资源投入上加大力度,一方面要加大培训力度,提高员工的整体素养,使员工会执行,能执行;另一方面不能单纯考虑人力成本而降低用人标准,避免出现低薪低能的恶性循环;再一方面企业要内部用人市场化,形成用人机制的良性循环,要做到上级有权选择与考核与淘汰下级等;再者,企业要提高具有竞争力的待遇来吸引优秀人才加盟,找到能够执行的人第四,企业管理与执行力企业的管理与执行力之间存在着密切的关系企业需要思考企业的组织机构设置是否科学,企业员工有位阶管理的意识吗,企业流程设计是否科学合理,企业的制度是否完善与能否有效执行,企业的职能设置是否有重叠与漏洞,企业管理是否有越级汇报与越级指挥的现象,企业是否存在非正常渠道的信息传递与管理现象等?假如企业的上述的问题得不到解决则很难提高企业的执行力水平而在民企中这样的问题却比比皆是比如组织机构设置时要么根据以往的经验设置却与企业的进展速度与规模不相习惯,要么不顾企业实际照搬其他企业的机构设置方案,结果是不伦不类,东施效颦;企业管理没有流程,什么情况都是上级与老板来拍板决定,造成决策漏洞百出,效率低下,贻误战机,忘了企业管理效率来之于流程,而不取决于职能,要么有辛辛苦苦建立的流程却不去遵守形同虚设;企业没有制度或者有制度却束之高阁,或者者制度是看人下菜碟;在民企中员工往往缺乏位阶管理意识企业没有把下级对抗上级的指令提升到这不单纯是一个个体人的对抗而是对企业与所设职能位置的对抗的高度去看待,要对这类现象引起高度重视,一旦这种现象一出现,企业要对有关责任人给予严厉处分,而不能助长这种风气;“特权”阶层的存在,企业中这类人尽管在企业中无职无权,但其影响与能量却不容小瞧,他们往往成为许多企业引进的职业经理人光荣“殉职”的“杀手,他们不仅能够凌驾于制度之上,反而不敢管,假如一管就会触雷我有位经验丰富的朋友曾讲到“假如你想进入一个民企中想有所作为,一定先摸清企业中的特权阶层并尽量不要去得罪他们否则就会出师未捷身先死”企业职能设置出现重叠或者漏洞,造成有事谁都能够管却谁又不管或者有事不知谁去管的情况;越级汇报与越级指挥现象严重,造成员工意识混乱也许一位企业的管理人员的遭遇就具有代表性“好多情况我还不知,但是企业或者我的上级都已明白了,我还不知怎么回事的时候,情况就已经不通过我解决了”“许多问题我还没有着手去解决,我的下级就不通过我已经直接找我的上级或者高层领导跟解决了,真是令人苦笑不得”等8o信息的非正常渠道传递与企业非正常渠道的管理,许多企业老板与管理者喜欢通过“间谍”来进行信息传递与管理,造成企业管理体系的混乱等企业的经营管理是一项系统工程,企业需要树立系统致胜的理念,而不是什么热我就去追什么,热度过去了,还是“涛声依旧”执行力的确需要引起企业重视,但是企业经营管理决不是以偏概全,即便是要提升执行力,也要思考一下是什么因素在制约着,需要怎么改善但愿中国的民企能够从执行力的迷雾中走出来,踏踏实实从企业的最基本的管理做起少点浮躁我想关于执行力企业真正的态度应该是执行力不是万能的但离了执行力也是万万不能的角度去看待执行力稳固人才计策坚持能力合适的原则第一,在人才的选聘上,坚持能力合适的原则,不求最佳者在人才的配置上,坚持结构合理的原则,不搞清一色著名管理专家王嘉廉认为,企业选聘人才需要坚持适用的原则,把合适的人才放在合适的位置做合适的工作,就能够了由于顶尖级的人才往往有用性与进取精神比较差,也比较自负,容易埋怨环境影响自己能力的发挥,埋怨职务、待遇制约了其能力与智慧的充分发挥,因而更倾向于跳槽,“离家出走”的概率较高,而且造成企业人力成本的上升相比之下,中等人才没有一流人才的傲气,自视没那么清高,要求比较容易满足,重视公司提供的机会,服从工作安排,努力发挥自己的才能,把工作做好,企业招聘中等人才的成本也相对低一些,也更容易留住人,减少企业人事上的动荡有鉴于此,近年来,国外大公司形成了选择人才的新观念,打出“用中等人才”的旗号,聘请合适的人才同样地,在人才配置方面,实行高、中、低级的梯队结构,比较容易团结与配合,减少矛盾与摩擦,而清一色的人才组合在一起,很可能互相顶牛,互相推委,互相攀比,关系难以协调,出现由于人为的因素而导致人才的不稳固以进展前景吸引人才第二,以事业的不断进展与广阔的进展前景吸引人才,营造用武之地按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论,人的最高层次需求是自我实现自我实现,就是表达自我价值,同时得到社会的承认现代人的突出特点是具有表现自己的欲望,许多人希望自我创业,获得成功即使不能自我创业的人才在企业图个职业,也期望所在企业能够不断进展,具有广阔的进展前景,借以舒展个人的才能,实现自我价值根据美国《商业周刊》报道,全球咨询公司沃森•怀亚特的一份调查报告说“尽管薪金上的竞争非常重要,但是,假如高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长与自我推销,他们会加入这一公司并留下来”“老板们认识到了向有能力的雇员提供进展机会的重要性”美国微软公司的比尔•盖茨为公司的许多人才提供了进展的机会,造就了一批百万、千万与亿万富翁,应当是微软公司成功的经验之一沃尔玛公司留人才的关键是确保有才能的雇员取得的成就被承认,即提供让他们脱颖而出的机会;公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住与培养”雇员改为“留住、培养与得到”他们,把重点放在以给予进展机会去稳固与培养公司现有的人才上,而不是简单地得到或者引进人才我国的联想集团也学会以事业的进展机会吸引与稳固人才,提出“用权力激励人的成本最低”的观点,实际上就是迎合了人才自我实现的需求,为其制造用武之地,凝聚一批能人,促进联想集团的进展“领头雁”的魅力第三,塑造领导者的形象与信誉,增强领导者的魅力企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”,有信誉,有魅力,就让员工对领导者充满信任,对企业的进展前景满怀希望,从而愿意在企业呆下去,义无反顾地追随他们我国古训说得很明白士为知己者死,女为悦己者容为了做到这一点,除了领导者表现出富有才干、办事高效外,有两点值得强调其一是领导者个人的品质与诚实,也就是说,领导者要有言必行、行必果的信誉,以个人的品德魅力吸引人才美国著名的管理学大师被得・德鲁克告诫说“人的品质与诚实本身,并不能成就什么事一旦这方面有缺陷,则事事出毛病因此,假如一个人在这方面有缺点,那就不是影响他工作能力与长处发挥的问题,而是根本不适合当管理者的问题J其二是领导者树立服务的意识,改变指挥、操纵与利用人才的思维与行为,对所领导的人才尽可能地授权,给予必要的自主性,充分发挥他们的聪明才智提供教育与培训的机会第四,提供教育与培训的机会经营即教育,在以人为本的经济时代,高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了所谓“工欲善其事,必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”,说明教育与培训的极端重要性美国管理学家达尔伯格提出“公司能力的核心是围绕公司选拔与培养人才的技巧与胆识……不论内部的还是外部的劳动力市场,最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人学习过程正是开始于受雇之日健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素”我们相信在人才开发上适宜的时间与金钱投入是一种立足于未来经营的投资通过教育与培训方式,企业继而帮助人才及员工进行职业生涯设计,努力使他们的职业成长与企业的进展目标及事实上现过程协调一致,溶为一体,人才的流失现象将大大减少基于对培养人的重要性的信念,我国海信集团总裁周厚健坚持实践“生产人优先”理论认为“一个成功的企业首先生产的应该是人,其次才是产品”这引导了海信公司走出低谷,实现企业的复兴国内许多企业舍不得对教育与培训投资,把人力资源开发当作成本而不是资产看待,患了短视症,有的担心为别人做嫁衣,完全是多余的早年的台化公司王永庆被台中市明道中学的创办人汪广平的“员工白天工作,晚上念书,对稳固员工,减少企业的跳槽现象,必有帮助”所说服,让明道中学在台化公司招生,有效地稳固人员,促进台化公司的进展,达到了学校与企业的互惠作用培养亲与的文化氛围第五,培养企业良好的人际关系与亲与的文化氛围良好的人际关系,有利于沟通,使人心情愉快;亲与的文化氛围,有助于凝聚人心,培养团队精神与力量出色的女企业家纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁,以魅力与智慧领导着全世界最大的私有企业,其公司被视为样板企业比如,员工有为期一周的休假公司对好的建议、出色的工作给予奖励,还开办了一个内部幼儿园纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉,员工欣赏她的企业不只是追求利润,而且也关心自己的员工与保护环境像纳尔逊这样出色的企业家都明白,健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石,是企业能否留住人才的关键;假如公司没有一种属于自己的文化氛围,营造一个“企业为我家”的软环境,就根本无法将人才凝集在一起企业文化建设与管理实质是贯彻“民为邦本”的人本思想,良好的人际关系与亲与的文化氛围仅仅是企业文化重要内涵的表达;始终爱护人,尊重人,承认人们的劳动与做出的成绩,构建企业上下左右良好的沟通系统,让人才熟悉与参与企业的决策与管理并切实为他们提供各类必要的保障增强他们的认同感、归属感与忠诚心,让他们毫无怨言地努力与奉献,才是抓住企业文化建设的“本才能从根本上稳固人心,留住人才给予合理的报酬.第六,给予合理的报酬生理需求是人的第一需求,人们都追求生活得更风光、更舒适、更宽畅的生活这种生活方式的基础是经济收入,人们要求从工作中得到应得的稳固回报,是理所当然的上述的全球咨询公司沃森・怀亚特的那份调查报告指出,在新加坡学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要;调查报告显示,36%的高级职员认为,薪金的多少关于使他们全身心地投入工作与激发他们的积极性来说“至关重要”顶尖人才如此,其他各类人才概莫能外《财富》评价百家善待员工的公司,选出让员工心仪的10家公司,研究其留住员工的绝招,要紧是善待员工,满足了他们的福利要求广东小霸王公司同意不了它的技术人才段永平先生提出的参与企业收入分配的正当要求,随意让其离开公司,导致公司的衰落,这是一个惨痛的教训当然,对人才的工资、奖金与福利,不一定要付出最高的,要求根据效率优先,兼顾公平的原则,使人才得到的收入报酬与享受的福利待遇与其经历、能力与业绩挂钩,作到恰如其分,公平合理,同时随着劳动生产率的提高而提高,这有待于企业设计与实施能有效激励人才的薪资报酬制度假如进一步使用优先购买股权、参与利润分配等方式把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”,就更理想了要有科学的评估机制与体系第七,对人才进行正确的考核与评价企业管理的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制与体系,正确地考评人才,尊重人才的人格与价值,承认人才的劳动与业绩由于,考核与评价是企业建立激励机制与监督机制的基础或者前提,只有正确地考评人才,才能提供报酬管理、人事调整、招聘与晋升等方面必要的资料与根据考核与评价是形成良好人际关系的润滑剂,使各级主管明确熟悉下属的工作状况,减少主观片面性,也能够促进个人与群体之间的正常沟通;考核与评价是营造蓬勃进取风气的手段,有利于推进企业目标的实现,也有利于留住优秀人才;考核与评价是企业文化建设的重要内容,为培训工作,提高员工素养提供方向彼得•德鲁克认为“假如人事关系只是一种工作关系与任务关系,而毫无成就,那么待人热情与令人愉快的交谈都是毫无意义的,是徒有其表的假象,是不足道的相反,假如大家的关系是建立在都关心出成果与取得成就基础上的,那么即使偶然相互出语不善,也不可能影响关系J总之,我国企业为了有效地应对外国公司“蚕食”人才的严峻挑战,招俅与留住人才增强核心竞争力,更好地参与国内外两种资源与两个市场的竞争,务必研究与建立稳固人才的正确机制我国海尔集团总裁张瑞敏认为企业建立自动出人才的机制胜过引进一个人才这种“柔弱胜刚强”的人才经营理念应当成为我国企业做好稳固人才工作的指导如何训练下属我们常常会看到,在工作现场经常会发生一系列业务、生产等方面的“问题”,如品质特殊、达不到交期、目标不能达成、安全事故等等这些问题的存在原因当然是多方面的也许我们认为这些都是下属单方面的问题但是作为一名经理人员更多的还是要检讨自己
一、以共同的利益、共同的理想追求与道德标准为基础;强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理与全员管理的结合
二、业绩考核与素养考核相结合,既考察员工业绩,又着眼于员工的进展;强调产品产出与人才造就的结合、经营业绩与企业文化的结合
三、在考核环节上,实行长短结合,强调过程操纵与目标操纵的结合假如只顾目标考核,比如说只是年终集中考核一次,考核就会流于空泛、抽象与形式主义,就得不到人们的重视
四、在考核过程中实行上下结合、纵横结合,上级评议、下级评议、同级评议、内部评议、外来评议等多种评议方法相结合根据考评的实际操作经验来看,没有任何一种单独的考评形式是十全十美的,只能通过它们之间一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正与科学这种综合了各方意见的评议,不但表达了员工的广泛参与、团队意识与协作精神使评议尽可能地客观,而且阻止了许多不负责任的私下议论与别有用心的小报告,使领导能够减少干扰,客观地衡量各方意见的分量,从中得出比较全面、客观的结论
五、在考核方法上,定性考核与定量考核相结合,并最大限度地量化各项考核指标,使之易于把握与衡量,从而使考核力求准确
六、考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩,强调奖罚兑现假如考核与分配、任用不挂钩,就不可能引起人们的重视,就会逐步名存实亡从实行效果来看,考核制度为解决困扰许多企业的“公正分配”与“选贤任能”两大难题提供了一套比较客观、准确、公正的方法它减少了人员评价中的个人因素,使企业管理与人员关系变得比较清澈透明;它使企业的干部员工能排除干扰,集中精力于企业与自身的进展在一些企业,这种管理制度已成为企业文化不可分离的一个重要内容
二、考核制度的正确定位但是,考核制度与任何制度一样,并不是万能的台湾学者王遐昌就曾指出员工绩效考核虽是“现代组织不可或者缺的管理工具”,“然而,环顾周遭众多企业组织,业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是,但真正执行得相当理想者却鲜于发现,多半流于形式或者成效不彰,甚至有人说‘中国人好面子讲人情,因此绩效考核制度不易发挥效果(这实在是一种成见)事实上,人事考核制度的效果即便在西方国家也并不那么理想一些西方学者指出,几乎所有的大公司都有一套考核制度,但事实上很少有人真正使用它但他们又都认为,某种方式的考核制度仍然是需要的,否则对人员的奖罚与升降就缺乏客观的基础考核制度的局限性要紧在两方面
一、任何一个“现实的”考核制度都在其客观方面与主观方面存在缺陷任何一次的考核结果都不可能绝对准确、公正,总是会有人提出申诉或者表示不满这一方面是由于制度本身不可能修改得尽善尽美,特别是有些考核标准无法定量,难以把握;特别是其中有关被考核者的素养的评价(国外称之“特征考核”)与对工作质量的评价都带有很大的主观成分另一方面是由于任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各类各样的局限性
二、考核制度本身存在固有的局限即便我们不谈考核制度的条文规定与考评人员的工作中的缺陷,也不能保证考核结果完全客观公正由于,考核制度有其固有的局限,这种局限在于——“标准件”与“非标准件”作为一个有着一系列统一的、量化的考核标准的考核制度,它带有偏重于“标准性”的特点;假如把它放到一个不应有的高度,它就会在发挥人的“个性”方面有所不足考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准,然而每个人的个人素养在德、能、识各方要问一问自己这些问题的发生有哪一些是由于自己训练部属不够?经理人为什么要训练下属?由于有如下几个方面的好处一是有利于团队绩效的提升众所周知,团队的绩效是靠团队中的每个人来共同制造的个人绩效不好,团队绩效也一定不可能好训练的目的在于提升下属的技能、知识与态度,帮助下属提升工作绩效,从而提升整个团队的绩效二是有利于管理者自身能力的提升所谓教学相长,管理人员在训练的过程中会由于务必做充分的准备与学习而受益匪浅甚至会有新发现,自身能力自然也就会有所提升三是有利于增加团队的吸引力、凝聚力训练下属的五大步骤即告知,示范,观察,口头解释,检查在此,特别强调的是务必遵循这五步,千万不要跳过其中任何一步,否则会前功尽弃第一告知成人的功利性很强,只喜欢自己想要的东西,因此经理人务必告知下属你要教他什么,与你为什么要教他要让下属明白这项工作不仅于他的作业系统有关,而且要让下属明白其重要性下属就会自动培养出学习的兴趣,由于他们感到工作学习与其自身利益有关作为经理人员,还要学会如何去进行分析、说明工作成果事实上,中层管理人员都是搞服务的,属于后勤人员,真正上前线打仗的是一线的作业员,服务好是经理人的天职那么如何才能做好服务工作呢?首先,作为经理人务必要熟悉下属需要什么为员工的利益服务,他们一定欢迎经理人的所有工作都是在为公司,为自己服务,同时也是在为下属的利益服务公司品质的改善是为了产品让客户满意,客户满意才会下更多的定单,定单多才会有制造利润的机会;公司制程的改善是为我们的改善,都是为我们的目标服务的,都是让我们做出高品质、高效益的东西来对公司,对自己,对员工都有好处也许有人会说,我已为公司服务一年、两年、三年乃至五年、八年,有过许多的创新许多的进步!那可能会得到如此的质询目标达成率提高了多少?产效达成率提高了多少?品质目标达成率提高了多少?等等一系列的数据问题,可能就无法回答或者回答得不能让人心悦诚服,由于我们没有去收集这些资料与数据以上所谈,就是要导入一种思想、一种观念经理人员要善于去总结成果,善于去分析问题,善于用数据去说明对象我们通常认为,管理层级越高的人,就越重视成果,不去看过程然而,越是基层的人他经历了过程之后,越希望尽快得到结果,他们要看自己的付出与所得是否成正比作为经理人员有义务去替员工总结成果(也是经理人自己的成果)告诉信息,分析我们通过怎么样的过程,我们得到了什么,为什么得到了,我们失去了什么,为什么失去了让员工通过这一系列的数据明白「一分付出就有一分收获”,去分享那种获得成功的快感分析的同时也是激励员工士气的过程,由于人人都有一种不满足心,欲望使得大家为了得到更多而去付出得更多,这将形成一种良性循环2000年在我曾任职过的公司参与了生产现场的改善,早会上作了好几次总结分析报告来推行改善方案,效果很好事实上,员工是迫切需要那种会议的,他们明白通过改善能使他们的薪资收益由第一周的
1.55元/小时飞跃到了第二周的
1.85元/小时,飞跃到第三周的
2.一五元/小时,那是多么让他们高兴的情况啊!谁说他们当时没有一种畅快的荣耀,谁说他们不可能因此而掀起一种高昂的斗志呢?不明白成果,长期漫无目的的工作一定会让人失去斗志但是,我们是否能以不一致的方式方法去连续这种斗志,让他们一波未平一波又起呢?这就务必靠经理人来训练值得强调的是在分析说明的时候,要有相当的技巧,千万不要让员工感受到你是在诡辩,否则他会觉得经理人是在骗他这一步是你说给他听第二示范在这个步骤中,是要求经理人不管多简单的动作,只要下属没做过,都要实地的操作让他看,还要认确实讲解,过程不要太快,由于每一个人学习的速度都不尽相同,经理人觉得简单的事员工不一定明白是怎么一回事,所谓会者不难,难者不可能!这一步是你做给他看即示范第三观察当做给他看了之后就要让他来做,经理人要一次一个步骤的观察员工的操作,务必确认他的每一个步骤是无误的,这被称作实地训练,是真正进行沟通的好机会一方面看老师教的如何,另一方面看员工学的如何假如发现员工有错误,就一定要当场纠正,直到他的作业规范为止这一步是让他做给你看的过程假如将前面及后面的步骤连贯起来,就是不明白一一熟悉一一做给他看一一他做给你看一一看他们做第四口头解释这个动作事实上是第三个动作的连续,可让员工更熟悉如何操作就是要求经理人在员工操作的同时,能够要求员工同步骤解释他的每一个步骤,就能够看出他是否真正熟悉他的工作,也能够看出他的观念,理念正确与否假如不对,经理人就务必进行现场纠正在他解释的同时,也许会感受到,执行该项工作的员工有多么重要第五定期检查定期检查的原因有两点一是能够确认员工是否有采纳正确的方法进行操作,是否通过长期的工作对规范化操作的生疏,或者是因其他的干扰而让动作产生了变异由于人们在长久反复同样的动作时,往往会淡化或者遗忘一些标准,而自身的动作不知不觉中产生了变异假如有发现这种状况就务必立即纠正其二,在这个过程中,能够基于他们的成绩作一些正面的回馈,即前文探讨的总结成果以作鼓励,由于人人都有成就感,正面的回馈可让员工由于成就感而更加努力工作以上这五个步骤,也许经理人员都明白或者是认为过于简单而不去理会,但美国在一次大战中,就凭借这五大步骤而获得成功,我们为何不能借此而成功呢?经理人的工作教诲,第一要注意言传身教经理人在工作中的一举一动既是在表达自身的形象,同时也是在教诲下属一个人的思维模式与他所处的环境有密切关系,而员工的环境正是经理人在制造的,这不仅仅在作业场所,生活环境也一样,也是经理人在制造有这样一个故事一天,一位幼儿园的老师让他的学生用方木快做拼图游戏,一会儿学生完成了,老师问小张你这是什么呀?小张说老师,我这是一座桥,是2008年,世界人民友谊的桥老师说不错!然后问小李,小李说老师,这是一座房子,用来改善妈妈的生活老师说不错!最后问到小王小王,你这是什么呀?小王不吭声,把这些木块摆成长长的一条,老师又问了一句小王,告诉老师,这是什么呀?小王望了望老师说“老师,我与了!听到这句,老师简直是哭笑不得一一正所谓“近朱者赤,近墨者黑”就是这个道理经理人训练应注意的另一个问题是要以理服人极少数经理人往往喜欢凭借权势来统治下属,因此常常有员工说官大一级压死人啦!有句话没错人是用来领导的,不是用来管理的我们也经常谈威性与魄力,事实上威性与魄力是靠自身的能力所建立的,只是他觉得你比他强,能力比他高,他才会服你,在他的心目中你才是一个有威性与有魄力的人,假如他感受你的能力不如他,而你仅仅是靠官职与权利来吓唬他,他是一定无法敬佩你的在我曾供职的一个企业里,我曾问过一个员工“当我与你的直接主管都要求你做一件情况,你听谁的?他说当然听你的!我问他;为什么?他说由于你的官比他的大呀!我的确哭笑不得,我不得不为此感到失败与恐慌,我才真正熟悉到我们的主管们是如何在领导我们的士兵,让他们形成了“谁的官大就听谁的”这种荒谬的观念倘若有一天经理人在公司内听到如此回答,会有什么样的感受我们经常有听到某某下级“怕”上级的说法事实上“怕”与威性是两码事,由于“怕”而去执行的工作通常是在应付与敷衍,既不长久也达不到效果因此经理人保持个人形象,以理服人在执行一项工作时,经理人不能说上面要求我们怎么样,因此我们就怎么样,这种训练方式,连自己都觉得很无奈,那员工在执行中当然是应付了事经理人务必将上层的指示变通为自己的主意,才可达成效果进行一次改善时,经理人也要分析原因让员工熟悉为什么要改善?改善后有什么好处?能够达到什么样的目的?员工领会后,思想上与经理人达成了共识去做事,当然也就有事半功倍的效果如何使管理到位首先,敢于承担责任,关键时刻上得去,是管理者在管理到位中的作用表达当自己分管的部门出现问题时,管理者不是推卸、溜肩膀、指责与埋怨,而是主动承担责任,从自身的管理中去寻找原因,这自然会给员工一种积极的力量关键时刻上得去,是指在工作需要的时候,管理者能走在员工的前边,有主见,妥善地解决问题,这即说明管理者的能力这两方面都是管理者管理到位很重要的因素其次,要学会激励员工的技巧,善于调动人的积极性那么,如何激励员工,让员工心悦诚服地工作呢?
1、熟悉员工丧失工作积极性的原因首先要查明原因也许是由于工作压力大,家庭繁锁事多,本身的身体状况不佳,或者许是因工作本身与领导者工作方法出现的问题等等都会出现消极现象
2、定期与员工交谈,增加凝聚力通过与员工经常性地交谈,熟悉员工的整体情绪或者个别潜在问题的情况如何,什么方面有可能影响到员工的积极性,提出问题所在,对症下药,假如是因工作量过多的员工要配帮手支援,这样会更好地完成任务
3、变换工种,制造培训机会在员工丧失了工作积极性与工作态度欠佳时,不能横加斥责,而是要有为他们将来的进展投资,提供培训机会变换工作环境,让其员工对新的工作岗位有一种新鲜感,并在有可能的情况下重用员工,在新的岗位上获得意想不到的上进心
4、对表现突出的员工加以确信“突出表现”的概念没有固定标准,它是因不一致任务、工作而变化重要的是能识别并奖励给那些真正做出了突出奉献的人首先要定固定分配方式,确定的最高标准不应高不可及由于任何人在工作过程中出错是不可避免的,因此制定目标,把奖励分给那些工作做得好的人
5、奖励业绩的选择与奖励方式从业绩方面可选择可降低成本的能提高服务质量的使客人满意的表现形式进行奖励奖励方式可用赞美的语言与送礼物、提供假期等进行激励礼物与假期相比之下都比现金奖励来得便宜、实在,但都没有对他们的认可来得更有效一个人在事业上的成就,只有现金的激励是远远不够的,他们最需要的是获得大家的认可,哪怕是一句“谢谢”也会感到知足
6、合理安排员工的工作员工自身需要进步,作为管理者要主动帮助需要进步的人,同时利用手中的权利,安排他们去完成正常工作范围之外的任务,以增强员工的信心,增加他们的经验,也表达出管理者对他们的进步感兴趣7授权员工,下放权力授权给员工,不仅能激发员工积极性,而且能够提高每个人的表现水平假如员工的知识与能力不能受到重视,就会丧失工作积极性,也会对外部强加给他们的东西产生抵触情绪,因此在有大的举动前要与有关人员商量,鼓励他们为改进工作尽责美国企业相关于中国企业,拥有上下级之间较小的权力距离,下级通常认为上级是“与我一样的人”,美国人在“管理”这一概念的含义中,特别强调“授权“,他们信奉最接近过程的人最熟悉这个过程与问题,对问题最有发言权美方的高层经理通常会给下属制订一个目标然后就是由下属来达到这个目标与成果,高层经理只是以成果来衡量目标,至于中间用什么样的方式去做,他基本上是不可能干预的任何一个阶层的部门经理,都能够在部门的范围之内作决策,如何把工作做好,只要不违反公司的商业道德即可比如,部门内部员工的招聘、升级,每一个员工的工资调整,都是由部门经理来决定也就是说,每一个部门,不管你是多么小的一个经理,只要你底下有员工,归到你的部门管,那么,你就有全权来管8管理者学会扮演不一致角色去分析、解决员工的实际问题管理者在与员工相处时不应带有偏见,要把注意力集中在员工的业绩上,而不是他们的性格、习惯或者外表工作中能偏袒,由于被偏袒的员工会因此被团体所冷落与排挤,更会挫伤那些没有被偏袒的员工的积极性要通过严格与友好的方式达到好的目的,激励员工发挥他们的实际能力与潜在能力总之,能有效地实现管理目标,员工发自内心服你,管理才是真正到位靠规章管理是简单的管理,但让被管理者心服则不易这就要管理者除了自身品德、业务素养过硬外,还得掌握管理的技巧与方法,用不一致的领导方法去处理事、管理人;善于沟通,掌握人际交往的艺术实践证明,管理到位是企业管理绩效的重要表达它是管理者通过自己的权利、知识、能力、品德及情感去影响下属共同实现管理目标的过程如何成为合格的班组长车间的班组长是公司与生产员工的要紧沟通桥梁公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度与产品质量班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织企业的所有生产活动都在班组中进行,因此班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在猛烈的市场竞争中长久地立于不败之地班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力与生命力
一、班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组公司生产管理的直接指挥与组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍班组管理是指为完成班组生产任务而务必做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性与生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生+的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标在实际工作中,经营层的决策做得再好,假如没有班组长的有力支持与密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不一致的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下与上级辅助人员的立场上讲话
二、班组长在生产管理中的责任简单的说,有下列几个方面
1、提高产品质量质量关系到市场与客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力
2、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法与管理流程,生产出更多更好的高质量的产品
3、降低生产成本降低成本包含原材料的节约、能源的节约、人力成本的降低等等
4、防止工伤与重大事故有了安全不一定有了一切,但是没有安全就没有一切一定要坚持安全第一,防止工伤与重大事故,包含努力改进机械设备的安全性能,监督员工严格按照操作规程办事等很多事故都是由于违规操作造成的
三、班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础不管什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段与对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包含服务产品,因此班组长有三个重要作用
1、班组长影响着公司生产决策的实施,由于决策再好,假如执行者不得力,决策也很难落到实处因此班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现
2、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带
3、班组长是生产的直接组织者与生产劳动者,因此班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手
四、班组长在生产管理中的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素养的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要班组长的职责要紧包含
1、劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训与安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理
2、生产管理职责生产管理职责包含现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等
3、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议做好上级领导的参谋助手但很多班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配与生产排班上,没有充分发挥出班组长的领导与示范作用随着时代的进展与工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或者靠自己平常摸索,积存经验来熟悉、感悟什幺是管理,因此缺乏系统的管理知识经验很重要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,因此务必通过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作由自发上升到自觉的层次现在企业的班组长的管理水平现状要紧有下列几大类型生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科学的方式对待很多社会现象与人际关系,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新与管理能力,常常表现为态度与作风生硬给人一种官僚主义的感受大撒把型在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,因此上任后往往采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心因此这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班构成员中势必也没有任何威信劳动模范型在工作中,劳动模范型的班组长通常能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适合担任领导工作,因此对这部分人假如不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的哥们义气型哥们义气型的班组长对待班构成员常常是称兄道弟,像哥们一样在工作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原则性,实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用总之,现在的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的管理能力与处理突发事件的能力,因此导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻与执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形象那么,如何做好班组长?首先,你应当明白自己在企业里所扮演的角色准确的把握自己的权利与义务,公司领导对自己的期望与员工对你的期望准确的讲来有三个方面
1、对自己角色的规范、权利与义务的准确把握班组长要代表三个立场对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场假如班组长不清晰这一规范,也不明白自己毕竟有多少权利、义务、职责,应扮演何种角色,那幺他尽管占据着班组长的位置,却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长当然,在对自己角色的把握上也不可过激,西方把这种现象称之印象整式,说得通俗些就是“装蒜”,以至不认识或者不熟悉下级群众
2、熟悉领导的期望值作为下级,务必准确地熟悉领导的指示,与领导指示的背景、环境与领导的风格有的时候候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并不是领导所希望的,结果费了力气反而没有达到应有的效果当然也有可能你是正确的,但是领导不熟悉怎幺办呢?这时要选择适当的时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地同意或者者采纳你的建议现在西方有一种说法驾驭好你的领导,即要熟悉领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作
3、熟悉下级对你的期望值下级对上级有下列六个方面的期望办事要公道办事要公道说起来容易,但做起来却非常难我国由于过去长期受传统的小农经济与计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,因此需要班组长在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心与熟悉,员工自然也会不满意你目标明确目标明确是做领导的一个最重要与最起码的前提作为一个班组长,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官准确公布命令班组长作为一线的指挥者,公布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员公布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必定会出现这样或者那样的失误,造成工作中的事故及时指导工作中,下属总是希望自己能经常得到上司的及时指导,由于上司的及时指导就是对下属的关注与培训需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉与奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好通常来讲,做好生产现场的班组长应当熟悉以上的问题,但这还远远不够,还务必更认真,更准确的熟悉公司的企业文化,领导习惯与员工的性格特征,物料的过去、现在、将来情况,车间设备的使用状况等管理中的黑白双簧一个企业里,不管使用什么样的管理方法,都不可能让所有的员工满意一项管理制度的推行与实施,是需要所有企业成员服从并遵守的在公司制订的管理制度上,增加一些补充条例是不太现实的,在这样的情况下,人治就显得格外重要如何让人治在公司管理中起到最佳效果,并让公司的管理制度顺利实施,取得应该有的管理效果呢?黑白双簧的方式是人治管理中最为合适的选择了管理条例是死的,解释认知却是活的我们都明白,站在不一致的角度去看一棵树,每个人最后描述出来的树是不可能一样的同样的,一条管理条例,站在车间人员、车间一线管理人、生产经理、工程经理、销售经理的立场,与站在人事总务、总经理的立场,同样的是不一样的在这样的情况下,合理的解释管理条例,是管理人员的首要事务,以更方便的激发起职员的进取之心解释过程中,简洁扼要,能够让受众听的清晰是非常重要的但即使如此,还是会出现意见不统一的情况,不可能得到所有的职员的认可假如如今能够有一个对立面,通过他的解释去说服部分意见不统一的受众,那么该项管理制度的实施将会非常有效果常常有管理人员说,我做的并不是太好,我的期望就是能够让80%的职员满意那么那20%呢?你就不管了么?要明白,这个20%假如产生抵触情愫,明里支持,暗里反对的话,整个制度的管理保护困难加大不说,破产的可能性也是极有可能的而事实上,很多管理制度的不了了之,都是从20%的抵制开始的公说公有礼,婆说婆有礼,你能够分辨出到底谁是谁非么?而缺失的却是公司,一次失败的管理制度的实施所造成的影响是长期的如何化解掉20%的抵触,对企业来说,还是相当必要的情况管理是领导的片面认知不管你是否承认,任何管理制度,都是领导者的思维认知我们常常会发现,两个领导,在推行一种管理制度时,所使用的方式方法截然不一致,而这并不是执行手段的细节问题,其深层次原因是领导的思维认知在这样的情况下,领导会潜意识的将自己所认知的理念在企业里实施在这样的认知下,所推行的管理不论如何,都具有极大的片面性在制度的推行过程中,为了取得效果,往往我们会发现,领导会刻意夸大所推行制度的作用,在推行制度的过程中,或者许是为了管理方便,或者许是为了自身利益,或者许是为了其他原因,总之,所推行的制度,是按照他自己的意愿来实施的这种先天性的片面认知,是管理过程中无法避免的事实一个硬币抛下来,能看得见的只有一面还有一面怎么办?一个企业在其进展过程中,不能够由于只看到一面而停止制度推行,事实上,尽善尽美的管理是不存在的,管理本身就是硬币的两面一个人的两面性不管你是什么人,属于什么阶层,担任什么岗位,都会在公司里显示出一面,在其他地方又显示出一面再缩小一点,对上面是一面,对下面又是一面不存在完全统一的个体,从某种程度上来说,人就是一个相互矛盾的对立体在这样的情况下,该人所做的情况,所表现的外在,会在不一致的时期或者不一致的地点显示出其两面性来同样的,原先他保护的管理,现在他可能会拒绝掉管理者一方面需要克服自身的两面性,一方面又要面对公司成员的两面性以合适的面去对合适的面是最合理的,在无法达到的情况下,让能够实现配合面的一个人去面对这样的情况这样的人,对管理的工作是极其有效的在我们的工作中,存在很多的这样的两面情况,如何化害为利,让现有的条件最大程度的符合公司进展的需要,是每一位管理者都在考虑的充分的利用黑白双簧特点,利用硬币的两面性去考虑去实施,追求公司利益最大化,而不拘泥于形式,这是一个管理者需要认真思考的东西两个人的优势互补黑白双簧管理这种管理模式是最好的了,一个人推,一个人拉;一个人正解,一个人反说;一个人官面处理,一个人私下解决;一个雷厉风行,一个绵里藏针在两个人优势互补的管理下,很多问题都能够迎刃而解在设置部门管理时,我们应该充分的考虑到这样的黑白搭配,优势互补同样性格的人担任正副经理,一起领导一个部门是非常不合适的由于两个人的优势互补,假如能够充分发挥相互之间的能动性,会最大效果的把整个团队带动起来在管理中,我们也会经常不经意的发现,一个班组的搭配是符合一文一武、一动一静搭配的这样的搭配班组也是最合理的假如是一个做事认真、事事关心的人,不肯与他人分享权利,独自管理、片面推行会出现什么样的格局呢?我们看看三国时期的蜀国就明白了,蜀中无大将,廖化做先锋并不是没有原因的一个人的黑白双簧独角戏当然,更多的情况下,各公司的部门设置均是独角戏模式在这样的情况下,一个人只能唱独角戏的了,完全按照一个方向行事处理,向来是不为人所欢迎的,显然,管理者本身也不愿意在工作中,只表现出自己的一面来我们经常听到有人说,在工作里,一切按照公司规则来办事,情况不管是谁,一定要做认真,聊天开玩笑,下班后我没意见一个人的黑白双簧独角戏是很困难的,但假如希望把一个团对带好,并实现团队效益最大化,还得针对不一致的群体实施不一致的策略统一模式下的管理尽管方便,但对一个团队却是没有任何利益的管理事实上是没有模式的,关键在于,该管理的实施是否符合公司当前的利益制度是死的,人却是活的,如何把一个死的制度,运用并形成一个活的文化,这才是公司所追求的充分考虑到事物进展的两面性,使用双簧管理,能够最大限度的发挥人、团队的能动性,真正的实现人性化,这才是我们需要的人治管理面的进展都是不均衡的往往一些方面较强,一些方面较弱;甚至一些方面越强,一些方面越弱我们能够努力使人们均衡进展,但这种努力的效果毕竟是有限的,有的时候还会使人们付出代价,即为了所有方面的均衡进展而牺牲了一些方面的突出进展当这种代价太大以至于还不如保持原样不作改变时,就不得不牺牲均衡而保留个性了这就象一些企业生产除了要生产大量的“标准件”,还要生产用来满足特殊需要的“非标准件”一样假如对考核制度过度强化,要求所有人都面面俱到地全面进展,就必定会出现为了均衡而牺牲个性、制造性的情况,这就是人们常说的“削足适履”了——人际关系在考核中的作用作为一种要求众人参与、互相考评的考核制度,它又有偏重于“与谐性”的特点由因此否符合标准要由众人来评判,被评议者要想得高分就必定要花费一定精力在人际关系上还需处处注意不能锋芒外露,免遭嫉妒这就进一步限制了人们才能的发挥由于考核成绩来自众人的评判的综合;又由于平凡者众,杰出者寡;少数杰出人士的真知灼见往往被淹没多数人的平常见识就占了上风因而就有可能是才能平平而人缘颇好者得分最高——“老黄牛”与“千里马”正由于考核制度以上两方面特点,在一些执行过类似制度的地方,出现过这样的现象:评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干,任劳任怨与世无争但可能才干平庸的“老黄牛”;或者是那些谨小慎微,四平八稳,八面玲珑,从不犯错的谦谦君子而那些个性突出,锋芒外露,才气逼人,风风火火的开拓式人才,“千里马却可能由于其恃才傲物、豪放不羁的外表,而或者是不见容于所在群体,或者是被慢慢挫去锋芒,磨掉了锐气与个性虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主与专制的概念直接套用在企业管理中,但这两个问题确实有很多的相似性在历史上,暴君的独裁固然曾经严重压抑与摧残过人们的个性,然而,极端民主“多数暴政”也曾粗暴地限制与粉碎过人们的自由反过来说,正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度,极大地解放了人性一样,开明的君主与当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人才,使人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵当一个群体不能容纳或者是强烈排斥那些有强烈个性与突出才能的个体时,这个群体自身也就往往丧失了个性、制造力与进展的冲力千军易得,一将难求;“老黄牛”诚可贵“千里马”价更高我们不能苛求一人兼有这两种品格,然而我们完全能够使一个群体能够兼容这两种类型的人才,使得很难统一于个人的这两种可贵品格,能够统一于群体应当鼓励、帮助每一个员工在各方面尽可能全面地、均衡地进展,但是不应该因此而抹杀与压抑人的个性不能同意本来旨在激励的考核制度反过来扭曲了人们的价值观使人们丧失了创新、前进的冲力企业更需要的是有思想、有制造性、有冲劲、敢于与善于出成果的人才一个企业的员工队伍,既要能够坚忍负重,默默开拓,厚积薄发;又要能够能够在有朝一日一鸣惊人,一飞冲天考核制度的作用毕竟如何看?考核制度虽说不能完全解决问题,但在现代企业管理中是不可或者缺的考核制度就象一套游戏规则,评议者就象裁判员;规则可能不太令人满意,裁判员的水平有高有低;但没有规则与裁判,情况就会更糟没有考核制度,人员评价就无法避免主观武断、片面随意企业内的是非功过就会混乱,利益分配与人员任用就会出现更多的不公正,就难以避免“黄钟毁弃,瓦釜雷鸣”而在实行考核制度的企业里,每个干部、员工的所做所为,都不能不考虑众人的评价,不能不考虑考核制度的要求,考核在无形中对人们的言行形成了一种约束与激励考核制度的优越性,与其说是表达在结果上,即表达在考核结果如何准确上;不如说是表达在过程中,即表达在它对人们的无形的激励与约束中其次,就一个企业而言,有突出的个性、非凡的制造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数;就一个人才的个体而言,其杰出才能、突出个性、非凡的制造力也仅会表现在个别方面基于宽带的薪酬体系设计所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原先十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原先狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有下列特征打破了传统薪酬结构所保护与强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率与制造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性与有效地习惯外部环境的能力而在传统等级薪酬制度下,公司的设计强调效率,经理决策与信息在公司自上而下的传播一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或者人员那里可能需要七八层审核企业内部很容易出现层层推诿,相互扯皮的官僚作风引导员工重视个人技能的增长与能力的提高在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,由于即使能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原先的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,而只要注意进展企业所需要的那些技术与能力就能够获得相应的报酬有利于职位轮换,培养那些新组织的跨职能成长与开发在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意同意职位的同级轮换而在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定,员工乐意通过有关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报有利于提升企业的核心竞争优势与企业的整体绩效在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性与创新性思想的出现,有利于提高企业习惯外部环境的能力同时一,宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力与绩效表现挂钩向员工传递一种以绩效与能力为导向的企业文化,来引导员工们之间的合作与知识共享,以此来培养积极的团队绩效文化,从而大大地提升了企业的凝聚力与竞争力以宽带为基础的薪酬制度,通过宽带薪酬与任职资格体系相结合,其目的是削减了管理类职位层次组织的重新设计,缩小了规模的或者者是无边界的组织强调横向流淌,通过这种流淌弱化了薪酬调整,有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理通过创建一个平等、团队、知识共享与以绩效、能力为导向的企业文化氛围,增强企业的核心竞争优势与习惯能力,最终有效地提升企业的整体绩效基于宽带的薪酬体系设计模型企业愿景与使命企业核心价值提升竞争优势仃职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管图薪酬体系设计模型基于宽带的薪酬体系女计沆林
1、根据企业的战略与核心价值观确定企业的人力资源战略支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标也是企业薪酬管理体系的根本目标,否则,人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段,就无法成为企业的战略伙伴企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势与核心价值观转化为能够测量的行动计划与指标,并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为,增强企业的战略实施能力有力地促动企业战略目标的实现在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工奉献进行评价并予以确信激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为具体行动,与支持员工实施这些行动的管理流程
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的进展特点制定切合于企业需要的薪酬战略假如薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系与企业的经营战略联系起来那么不一致的经营战略就会具体化为不一致的薪酬战略及方案下表列举了儿种根据不一致的企业战略设计的薪酬战略及制度经营战略薪酬制度成本操纵者♦重视竞争对手的劳动成本注重效率♦提高可变工资♦重视生产力♦重视系统操纵与工作分工关注顾客♦以顾客满意为基础的激励工资提高顾客期望♦以与顾客的交往为根据评价工作与技能在进行薪酬体系设计时,从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通,均应表达对企业战略、核心竞争优势与价值导向对人力资源特别是对激励机制的要求,否则企业的战略目标与核心价值观将得不到贯彻关于符合企业战略与价值趋向的行为与有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行为企业的薪酬体系一方面表达了企业战略与核心价值观对人力资源特别是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点与企业的生命周期首先,企业所在行业的特点要紧表达为企业所在行业的技术特点与竞争态势技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能与行动组织的水平技术有二种形态制造与服务,这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不一致的比如,IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式与结构其次,企业就象生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不一致阶段处于不一致生命周期的企业(或者者企业处于不一致的生命周期)具有不一致的特点,因此需要不一致的薪酬体系来习惯其战略条件我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题成熟企业内的协作
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或者层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人奉献的文化氛围中,往往使用等级制的薪酬模式但随着组织的等级逐步趋于平坦,强调团队协作而不是个人奉献,在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替往常较多的工资级别在这种情况下,宽带薪酬模式应运而生以此减少了工作之间的等级差别工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响比如,与工作较独立、环境较为轻松的工作相比,假如工作技术要求与工作的性质需要较强的协作与团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度与绩效
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系第
一、确定宽带的数量.首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不一致的通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力与培训要求作了明确的要求.在此以宽带I为例进行说明.工资带I目标♦开发有效地管理工作任务与成功地作为团队成员所需的自我管理人际沟通与技术技巧拓展其他职能领域与其所需的业务知识面与广泛熟悉客户的知识要紧能力♦工作的计划组织与执行能力有效地开发合作者顾客与客户关系的能力能有效地成为团队成员通过创新观念增加价值建议的培训与教育♦优质服务/100%满意礼貌待客/回电技术与程序培训与法律培训数字技术/人体工程学RFS系统培训人际沟通技巧不一致文化意识培训团队意识与技术构建根据不一致工作性质的特点及不一致层级员工需求的多样性建立不一致的薪酬结构,以有效地激励不一致层次员工的积极性与主动性确定宽带内的薪酬浮动范围根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围与级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况与职位评价结果同确定不一致的薪酬等级与水平宽带内横向职位轮换同一工资带中薪酬的增加与不一致等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不一致职能部门的员工跨部门流淌以增强组织的习惯性提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流淌则会很少.第
五、做好任职资格及工资评级工作宽带尽管有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升美国联邦政府的有限的经验说明,在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快为了有效地操纵人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立基于宽带薪酬体系的同时还务必构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效与能力为导向的企业文化氛围根据以上论述,我们能够得出,在企业设计薪酬制度时务必表达企业个性化特征,务必以企业整体战略与核心价值观为基础,并根据组织结构与不一致层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或者窄带作为企业的薪酬制度同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的特殊作用与相互关系再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效运用绩效考核方案设计的内容及其工作描述
(一)绩效考核方案内容包含:.分析和构建绩效、、\
2.分析和选择最考核的制度基础//隹考核方法
(二)进行绩效考核方案设计的工作内容与步骤核心员工启示录2004年4月12日,海信集团在北京嘉里中心举行新闻公布会,宣布原方正助理总裁周险峰正式出任海信数码产品公司首席执行官,吴京伟担任海信数码产品公司总经理,至此这起传闻已久的集体跳槽事件终于算是告一段落翻开近年的记事薄就会发现,自从1993年实达电脑公司内部领导班子发生了冲突,总经理带领30名骨干员工集体出走之后,企业核心员工集体跳槽事件就不断地上演不管叛逃者为自己作出的何种辩解,关于被遗弃的企业来说蒙受的缺失都是巨大的有力资源专家认为,这是中国的特色!公说有理,婆说婆有理,在是与非之间如何看待这些问题呢案例篇A公司这几年一直是某生产的医疗设备公司北方区总经销在过去的一年,销售业绩翻了一番A公司不但获得不错的返点奖励,而且得到厂商更为优惠的销售政策,为此该公司老板李总制定新的计划,准备今年销售再次翻番不但如此,李总还计划将自己的竞争对手完全地赶出这个市场,让A公司品牌牢固占据该市场第一位就在如今,李总手下的几位中层经理接二连三提出辞呈,而且业绩最好的北京地区的王经理首先提出辞职一直以来,李总都非常重视王经理,将他由一个普通的业务员提拔到今天授予这样一个重要的位置而且年终的红包也属他的最鼓,同时还有意将他培养成为自己的左右手现在他为什么突然辞职呢?尽管苦口婆心地挽留,但王经理去意已决,最后承诺再坚持一周,完成交接工作接下来的几天,李总又遭遇了更为头痛的情况本想让比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理接替王经理的位置,但是万万没有想到在王经理提出辞呈的第三天后也突然提出了辞呈,理由是自己要去充电学习,同时去意坚决关于张经理的辞职,李总曾试探问是否做一下薪金调整,却被一口回绝李总承认张经理是非常不错的,去年业绩翻番与他的有效的培训是分不开的是奖金给的太少还是平常重视不够,李总一直也没有找到头绪此后负责河北、山西的销售经理与几位销售代表也分别提出辞职更有一直销售业绩不错的安徽销售业务代表小黄居然公开找他谈话,对他的政策与他本人的为人公开指出批判,然后仍下辞呈转身离去……李总是一位少有的经营奇才,但是他的缺点也同时非常明显一一不擅长管理与带人公司尽管设有人事行政部,但只是负责一些简单的行政事物,这跟他不重视这个部门有关李总也没有想不清晰这些人为什么会同时离开他?自己用心对待,却得到这样一个结果没有多久,他熟悉到这些离他而去的人居然去了竞争对手的公司……老板不是我不明白,这世界变化太快李总顷刻之间好象被击跨了通常自己白手起家至今天,在各类竞争中都没有低过头但这次被自己视为骨干的人公然集体跳到对方公司!先不说计划无法执行、业绩受挫,就是自己的面子、自尊也可暂时抛到一边,最无法忍耐的是那些没有离开的员工个个脸上布满阴云,经常交头接耳、议论纷纷……李总认为自己对核心员工已经非常好,除了在大会小会上口头夸奖外,福利也上特别“照顾”有的时候,为了“讨好”这些员工,甚至会违反常规给予一些特权他一直都没有察觉到异样,直到整件事翻出来现在他开始怀疑这些员工平日在自己面前所说的有多少是确实,自己还能够再相信什么人核心员工等你等到我心痛事实上,王先生离开A公司自有其一番苦痛六年对一个人的职业生涯来说并不是太短的时间现在尽管带着十个人离开A公司到B公司,而且背负“叛徒”的罪名并不好过,还有自己与B公司将来的合作是否愉快也是未知之数不可否认,A公司李总确实待他不“薄”一一将他由一名不得志的销售人员提拔为负责重要区域的经理,而且被视为左右手但多年的合作,他发现这样一个道理一一老板终归是老板刚开始,他靠着满腔地热情投入工作,即使老板许诺的东西常常不能兑现在同业中A公司尽管市场运做能力很强,但是公司内部员工的不满情绪却日益高涨有的时候,他的心里也很难受老板为了某个目标承诺了很多东西,但是达到目标该兑现的时候却是想尽办法打折扣为了压住不满情绪,王先生不惜拿出自己的奖金分给下属,但是时间就久了……o而且,公司除了经营之外,几乎没有良好的企业文化氛围、激励机制、绩效管理制度营销是极具挑战性的工作,即使是较好的薪资也无法满足员工自我实现的需求一些年轻的销售人员常常感到提不起劲心理无法获得满足,离开的也很多止匕外,李总尽管是一个经营高手但缺少战略眼光自己苦心经营的业务,仅仅由于眼前利益不好而被李总放弃失去的机会不可能再来,即使是过后省悟了有些也不能失而复得王经理想想自己做来做去也只是是一个销售经理,一些自己的好办法根本没有机会实施恰逢B公司对自己抛出了“媚眼二B公司老板是一位有胆识有魄力的人,尽管B公司市场进入时间比A公司短,但是在策略上与市场操作手法上都无疑是A公司最强大的对手而且B公司在管理上比较规范,该公司员工的流淌率也相对较少通过与B公司老板的几次私下交谈,王经理感受眼前豁然开朗,自己的职业生涯又有了一线生机普通员工成长的烦恼小黄属于那种热情有冲劲的年轻人在A公司,他一直是不计个人得失投入工作三年下来,小黄尽管取得了非常好的业绩,但老板大概只对他的上司格外钟情没有多久,他的上司离任,老板并没有提拔他,而是从外面又选拔了一位新人做他的领导关于他所取得的成绩也没有表现出太多的认可公司的一些要紧员工集体辞职,王经理也找过他很多次,希望一起离开共谋大业如今,李总却出现在自己的身边想尽办法拉拢自己,委以重任想到过去的种种情况,小黄依然加入了集体跳槽的队伍策略篇第一章节老板策略核心员工的集中流失看起来大概很突然,但其结果的产生却有着必定性美丽的邻家少女一位美丽的邻家少女,青春可人,不乏钟情少男地追求“女大不可留”,如今,为人父母的不管做出如何的举动都无法遮住少女的青春逼人,平静那颗骚动的心若采取不合适的方式,只能导致不良的后果核心员工就如美丽的邻家少女般,其良好的综合素养、能力,丰富的工作经验,与一定的社会资源与客户群,使其自身的市场价值与所制造的价值都比普通员工高很多,因而被同业“窥视”、“钟情”、甚至不惜代价去挖的机会也多一千个“商”心的理由核心员工的市场价值决定了这部分群体的市场化程度化非常高因而关于其带领团队“集体跳槽”离开的理由能够从商业化方面分析
一、榨取价值企业与员工是根本不一致的两个利益体一一企业追求最大的盈利,而个人则追求自身的成功随着整个社会人力资源市场化的进度与知识经济的进展,个人知识周期日益缩短为了最大化发挥出自身价值,流淌是保值、增值的有效途径之
一二、个人增值核心员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的进展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓著他们选择企业,除了关注个人收益与个人价值的均衡外,更多地是希望获得个人价值的增值,即所谓“能给自己未来带来什么?:这两方面中的任何一方面失衡都会造成其心理的无法满足
三、职业选手的职业化操作“没有长久的饭票这一意识在很多员工意识越来越强烈社会的需求与择业观念的改变使员工的职业化程度越来越高加上市场竞争的猛烈,使员工的对自身的危机防范意识也更为强烈相对而言,由于核心员工自身的素养能力使其比普通员工的职业化程度更高,危机意识也更加强烈,因而,他们对职业本身的忠诚度要远远大于对单位的忠诚度就如足球明星的转会一样,适时地流淌是为了提高身价同时也增强自身的新闻点案例中王经理之因此郁闷,由于他在A公司职业生涯进展有了停滞,自身无法再获得增值,必定会做出相应的抉择,因此B公司的出现只是导火线而已
四、需要合理的评价“失去方知可贵:当员工尚在企业时,很多老板并没有感到其可贵之处,即使意识到了,也有一种侥幸心理一一心想以后有机会弥补事实上,员工对老板的看法,或者者想离开的办法通常也不是
一、两天形成的因而,建立一套相对合理的绩效管理体系,对员工及时做出较为公正的评价非常关键案例中李总尽管也承认企业的业绩翻番与培训经理有效培训分不开,却没有给予其合理的评价与待遇那么其离开的原因极有可能是由于不能获得公正的评价造成心理无法满足今天,很多员工更为看中的是相对公平、相对合理,否则绝对待遇再高,都无法满足
五、需要得到激励上述案例当中,李总关于员工的激励基本没有什么系统的激励方式尽管个别员工获得李总看来比较丰厚的红包,但是其他一些优秀的员工呢,他们获得的激励并不是很清晰激励制度是一把双刃剑,只有透明同时合情合理,才能起到相应的作用
六、尽快入“主二关于跳槽者,在最短的时间内以最低的成本制造一番业绩、入主角色确实有点压力压力来源于新公司高层给予的期望,新公司无法估计的干扰因素、离开公司与同行的看法单抢匹马尽管勇猛,但是带来的问题也很多假如能够带领团队共同进入各方面存在的风险就会小很多老板攻略一一“爱”要有策略这意味着整个过程的策略性
一、平常心来看待“天要下雨,娘要嫁人”核心员工的流淌、甚至带团队离开在今天极为平常的事过去人力资源工作关于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池通常,能挽留就挽留那么关于一个高度崇尚自我实现的社会,应该重新定位核心员工的流失问题一一以市场角度来看待像负责北京市场的王经理,由于李总的赏识、提拔,通过不断操练,个人能力、价值都获得巨大的增长,那么其不满足现状,希望获得更好地进展也是人之常情
二、留人先留心中国人重情重义,能够士为知己者死因而,为了能尽可能将其留为己用,应适时注入感情以润滑利益冲突制度是死的,人是活的没有“感情”的润滑,再先进的管理,再严格的制度也要打折扣万科就设有“关系专员”这一特殊的职位,用与时熟悉员工的对企业的看法,平衡保护企业与员工的关系
三、形成良好的核心员工进展机制“凡事预则立,不预则废北关于企业来说,绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源因而,企业重视核心员工应从日常开始一一在企业内形成一套系统的机制,而非出现危机时才联络感情,拉拢人心(-)合理绩效管理制度绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责,变被动为主动外,对核心员工而言,则是对工作绩效认可的有效途径很多优秀的企业,通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标,使绩效管理与人才预警机制有效地结合
(二)关注他们的核心利益核心员工关于个人成功都有着非常强烈的欲望,因而对其要采取非工资利益套牢措施,帮助他们进行职业规划,使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感
(三)形成合理的梯队企业与员工,从根本而言存在着利益的不一致关于一个进展的企业,在核心员工的去留问题上,应掌握更多地主动权一一每一个核心员工的身边都安排不一致层次的人员工作当中,有意识培养他们的能力,给予适度的授权,一方面能够令现有核心员工有危机感,另一方面在出现相应问题时,能够马上补充案例能够看出,李总正是由于缺少这样的梯队,才导致企业的被动
(四)适当地解雇核心员工通常集体流失当中,也有部分人是受他人影响在考虑不充分的情况下离职的既然流失无法全部避免,与其让员工集体炒老板豌鱼,不如老板适度炒员工的鳏鱼让员工有对比的机会,否则总是这山望着那山高
四、培养特殊的企业文化,营造与谐的团体氛围企业文化是现代人力资源管理思想的最高境地与核心,也是成功企业必定追求的思想内涵企业文化表达了企业的核心价值观,规定了员工的基本思维模式与行为方式这就需要企业让核心员工充分参与,鼓励个人积极进取、努力奋斗,营造一个健康与谐的工作环境与自主创新、具有团队精神的企业文化氛围,促使所有员工与企业共同进步、共同进展,变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚
五、战略上,老板要亲自管理人力资源工作李总自身存在的缺点,使得企业的管理包含人力资源管理都存在无系统的问题人力资源工作关于企业来说是非常重要,它不但是人力资源部门工作更是老板的工作李总应从意识上加强企业人力资源管理工作,损弃粗放的人事行政管理方式一一没有专人也不系统李总应招曾经拥有也是一种美丽尽管核心员工的离职令人痛心疾首,事已至此,李总不如采取宽松心态一一天下无不散的宴席,离开只是迟早的情况,而过度挽留只能显示企业的无能;同时,关于可用之材尽量安抚,避免再大的震荡;为防止离开者以德报怨采取更为过激的行为,企业应采取善待不结怨的态度,反而可使离开者怀有歉意美国一家著名公司在跳槽者出去后,总要在事后设法熟悉是什么原因使得他不愿再呆下去,并提出作什么改进才能留住像他一样的人才;关于动摇或者尚未离开的,应收买人心;至于承诺,需要慎重,避免日后出现信誉危机第二章节、核心员工策略一一职业化操守案例中王先生从某种程度代表了一些离去的核心员工的心态综合而言,不管是集中流失还是带团队叛逃,纵然有一千个能够辩解的理由,其做法都是不可取的核心员工策略
一、遵守游戏规则即使是核心员工,在某个企业中受到老板的重视,只是代表其在某方面取得的成绩为了使自己能够占据长久的优势,都应该为自己设定人生战略目标挖自己去的公司,看重的是自己的价值,这包含了自身的职业能力、职业成就,同时也包含了职业口碑曾经拥有就是美丽关于已离开的企业,核心员工更应该遵守职场的游戏,得饶人处且饶人,以德埋怨不惜挖墙角将其置于死地做法都非职业化操守
二、要价值也要口碑为了尽快习惯新公司的各类政策、人员,带团队集体离开固然能够快速解决这一问题使个人能够迅速升值但是操作技巧的不当,只能令自身徒然受损事实上,很多情况下从因此,能够说,比较完善的考核制度能够解决“通常的”、“标准的”、“大量的”问题;在此前提下,人们就能够集中精力解决“特殊的”、“非标准的”、“个别的”问题其三,虽说考核制度从本质上带有侧重“标准性”与“与谐”的局限性,但在一定的范围内,我们还是能够把它修改得尽可能地包容性大一些,尽可能地克服其消极的价值取向,尽可能地融入积极的价值取向事实上,对考核制度,褒贬双方往往陷入同一个认识误区,即都对它要求过高,希望它能大包大揽,一劳永逸地、完全客观公正地解决“公正分配”与“选贤任能”两大问题,总是在考核制度的狭小框子里寻找出路实际上,任何制度的实际执行效果,都不但取决于制度本身,而且要取决于制度执行者的素养与与该制度一起发挥作用的其它制度与做法台湾学者王遐昌曾指出在对待绩效考核制度的问题上,首先要克服人们的一些“先天性心理障碍”,其中“甚至有关实施绩效考核的一些先天限制(绩效考核制度毕竟不是万能的)也要提出来,避免错估与不当期望J否则人们就或者是无法找到根本的解决办法,或者是迁怒与怀疑这个制度本身我们一方面应当尽可能地完善考核制度,另一方面又要在必要时跳出考核制度之外来思考,清醒地认识到任何一个制度的功能都有其局限性;务必扬其所长,避其所短,并通过其它的有关制度与做法予以补充考核制度应该是企业用以解决“公正分配”与“选贤任能”两大问题的一种机制,但不是唯一的机制;关于它所侧重的“标准化”与“与谐性,不可使之绝对化,而要注意给干部员工的个性进展、制造力的发挥留下必要的空间事实上,一个好的考核制度,正是在完善了标准化与与谐性的同时,给个性与制造力的进展制造了没有这种考核制度的地方所不可能有的广阔空间正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由,反而是个人自由最广阔的进展天地一样在国家与企业的管理中,历来是“通常”要与“个别”相结合,常规管理要与非常规管理相结合,“法治”要与“人治”相结合,对人员的任用也要常规晋升与破格提拔相结合在实际操作中,考核结论应该是公司奖惩与升降干部员工的重要根据,但不应是唯一的根据它不能直接决定干部与员工的奖惩与升降在它与奖惩与升降的决定之间,还应有一个明确的中间环节,即“领导办公会”考核的结论应提交领导办公会审核、认可后再发表、执行;对特殊个案要专门研究公司领导在任用人员时不但需要比通常员工站得高(全局观念)、看得远(进展观念),而且针对考核制度侧重于“标准”、“与谐”的特点,要更多地着眼于“个性”、“制造”毕竟进展才是硬道理在对人员的考察上,公众的舆论是重要的,伯乐的慧眼也是必要的,有的时候候就需要“从贤不从众”还要注意,考核要严格,处理要慎重;考核要讲究科学,处理要讲究艺术考核结果出来之后,根据需要,处理方式能够多种多样,灵活处理;同时要做好干部员工思想工作,争取多数人的懂得与支持如何做个好领导?第一,关于“给我的权力与我自己的权力:领导,往往被人们认为是有“权”之人,这是事实但作为领导本人务必弄清晰自己手中的权力结构,否则,就会出现不能够正确对待权力的现象领导科学告诉我们,领导的权力起码有三种权力构成,即职位权、威望权与专长权即给我的权力与我自己的权力其中职位权是组织“给我的权力”,人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命,半张纸在组织部门存根)准确地说是“组织”相信你,授予你权力而威望权与专长权是属于你自己的权力,如何在职工中树立威望,如何在业务上不断学习与提高,真正成为知识型的领导,要靠你自己修行第二,关于“用精神统领下属”问题人总的有一点精神人是为一种精神而活着任何一个单位的领导假如自己都没有一种值得下属敬佩的精神很难想象其下属的精神状态集团队进入对方公司的那刻,就已经埋下定时炸弹一一老板由于带来业绩欢喜的同时,也担忧团队给自己造成了威胁笔者认识一位朋友在某公司负责营销,曾带领多人跳到另一家公司其的到来,确实给这家公司带来良好业绩,本人也受到非常好的重视未久,老板便暗中筹集人马,将其所带人马顷刻全部换下究其原因,老板受到了严重的威胁我的这位朋友黯淡离开,在圈内也因此留下不良的口碑第三章节、普通员工策略一一辩清形式、蓄势待发在集体流失事件成长员工因其本身能够制造价值与潜在价值通常被核心员工所看重成为其被带领离开的要紧对象因而,在这些事件当中,最要紧的是看清形式,不要站错位置下列几点不妨加以思考辩清形式
1、你是什么角色?你是核心员工的利益共同体,或者只是一只任人随意摆布的棋子?是一条绳上的蚂蚱,还是裙带关系的恩惠?是的你的潜在价值吸引了新公司,还是核心员工拉你造声势打击现有公司?
2、目前公司的状况?A、事业摇摇欲坠型这种情况下,个人没有更多更好的选择,跟随团队跳槽能能够获得新的市场机会;B、事业上升型这种情况下,需要考虑假如仅仅是对个人工作状况不满,首先要明确自己不满的东西是什么,是否能够通过自我调节改进,否则就算到了新公司也会出现同样问题蓄势待发关于决定留下的员工,应同时从自身出发分析工作中的缺失,积极学习其他核心员工的优点,努力调整自己通过此次事件,若仍然坚守阵地,患难之中见真情,必定令老板对其有重新的认识企业是舞台,员工是演员,在这个舞台上每天所上演的是精彩或者不精彩的戏“演员”的集体流失,关于作为“导演”的老板无疑是个打击但是既然已经发生,谁是谁非已经不重要重要的是如何面对现有状况改进体制,使更多可用之材为企业所用同时,帮助所有员工构建人生价值体系,提升个人价值,使企业的价值取向与个人的价值取向一致企业管理基础作业奠定未来营运作业系统的基础,可使任何作业并不可能因任何成员(包含立法者与执法者)的存在与否,而产生严重差异要紧项目说明如下
(一)、建立企业的C.LS.(企业识别系统):
一、项目
1.中心思想:你就是公司的主人.企业伦理:与谐、纪律、安全、卫生.经营方向合法化、制度化、标准化、人性化的永续经营.管理观念以制度管人,以靠系统作事
二、目的
1.统一企业目标提高工作效率(错误的决策比贪污更可怕).强化组织的凝聚力与员工的向心力(覆巢之下,焉有完卵).降低营业成本(一回生两回熟事半功倍省银头)
(二)、健全行销组织机能
一、项目
1.行销策划资讯收集、市场调查/分析、销售计划/预算.行销网路;开发客源、顾客联系、顾客资料收集/建档管理.推广活动推广政策、推广实务、效益评估.会员管理会员政策、会员管理办法、
二、目的
1.随时掌握市场资讯制订适当的行销计划客源区隔建档管理,以掌握顾客动向建立行销网路舒畅各项活动推广的管道开发客源,保证客源
(三)、落实作业规划细节化
一、项目参阅附件
一二、目的
1.落实各项作业计划的可行度避免流于高谈阔论或者纸上谈兵降低重复作业率提高工作效率.保证服务质量
(四)、管理人员基本管理习惯的养成
一、项目
1.用『请跟我来』代替『你去作..』.例行公事公式化随手记事随手处理能够随手处理的事分配工作指定负责人,限时完成5S(整理一整顿一清扫一教育一记率)管理程序
二、目的培养管理人员良好素养、提高管理效能、制造企业效益经营观念企业的进展如能制订有效的计划而按步具体实施则其效益与成就绝对比毫无章法的瞎忙乱闯要高很多,然而计划的执行在『人』,不管多完美的计划,假如没有适当的人去执行则等于『废话』!人才是企业的根与本,因此企业若想要能够永续经营,必需先『安内』,亦即除了能任用最适当的人才外更重要的是要能留住人才,因此最高决策者与管理者从对内的政策制订上,就必需先能作到『安人』至于经营的技巧方面,服务业的顾客特性就象一个花花公子『多变、健忘、喜新厌旧』,因此不管服务业者在场地、设备、设施..等硬件上投资多少金钱,假如不能在软件上(管理、服务、产品包装.・)总是让顾客感受到安心、贴心、特别,那么即使能拥有一时的灿烂辉煌,总归只是昙花一现顾客一旦没有了新鲜感之后,都会以不可置信的速度弃你而去因此在顾客导向的今日,服务业者要保持良好的经营业绩要紧关健如下;.能任用与留住适当的人才.随时让顾客记得你.产品与服务都要保持让顾客感受到亲切与新鲜营运体系规划营运服务规划方向,有三个要点.全方位(项目多、范围广).全功能(服务入微).结合创意部门营运作业计划目录前言贰、主管[员到位时间及工作概述叁、进度监控计划市场调查与竞争者分析
一、市场结构与趋向
二、有关政令/法规、经济状况、特殊活动
三、竞争者调查与分析内部环境分析
一、硬件(地点/场地/装修/设施/设备/功能)
二、软件(组织结构/人才)陆、行销政策、、
一、市场定位(目标市场/客源层/平均销费)
二、行销策略(客源开发/公关宣传/活动推广/应变计划)
三、效益评估(营业预估/成本预算/损益预估/行动决策)营运方针
一、经营观念
二、营业主题/特色
三、平面/功能规划
四、客容量
五、营业性质/时段
六、营业内容
七、产品推展方式/活动
八、定价策略组织编制
一、组织机构表
二、招工计划新资政策
一、薪资预算
二、薪资标准拾、部门管理规章
一、出勤规定
二、服务守则拾壹、工作说明
一、任职条件
二、岗位责任拾贰、标准作业程序
一、标准作业程序图(安全、补给、服务、收理、行政)
二、标准作业程序说明
三、作业品质维持系统
四、附加资料拾叁、设备、器材、用品、计划
一、清单(项目、规格、数量)
二、用途说明
三、使用与保护方法
四、定位/到位日期规划拾肆、培训制度
一、培训课程表
二、场地/设备/器材
三、训练员/教材
四、考核/评估/修正/追踪拾伍、实地作业演练与修正办法拾陆、营业活动准备作业
一、器具/设备/装备到位、清检、定位
二、客户联系、订位、记录、交接
三、出勤表编订
四、工作分配
五、节目排练
六、营运检查表拾柒、简报
1、集合点名
2、服务仪容检查
3、业绩检讨
4、昨日工作检讨
5、营业工作分配
6、今日工作重点提示
7、命令/通知宣达
8、近日特别事项
9、择项训练
10、其它捌、沟通网路
(一)、集会:业绩检讨、工作检讨、工作协调、员工建议、计划研讨..
(二)、备忘录各部门主管间工作协调、工作交接..(格式如附件三)
(三)、工作日志营收统计记录、特殊状况报告、物品申购、人员异动、部门建议・・(格式如附件四)打佯前填写次日11:00每日例会前前统一呈送批示完毕
(四)、交接本:各部门人员内部工作衔接与记事玖、品管网路
(一)、培训制度由各部门主管编订『标准教材』,经执行总经理认可后,统一使用
一、职前培训新进员工统一在每周一报到,必需完成公司与部门的职前培训后,才能够上场服务(职前训练项目表、检查表如附件
四、五)
二、在职培训
1.每日由部门主管于该部门简报时,培训1-2项基本技能或者知识.每月至少一次部门集体培训I干部与通常员工分开培训I部门主管负责干部培训I部门副主管负责通常员工培训.新进员工任职第一周,由部门负主管指定一名资深服务员作为培训辅导员
三、意见调查每个月至少作一次培训意见调查,以作为改进培训作业的参考(格式如附件六)
(二)、检查制度各部门均按下列各项,制订『检查表』配合奖惩办法实施
一、卫生请洁.个人每日由部门主管在营业简报时统一检查.环境每日由部门值班主管在营业前按表检查,即时改善缺失.洗手间随时有清洁员巡视,每小时填勾自检表,部门值班主管不定时抽查
二、安全维修.每周一一三30由营运副总带领各营运部门主管/有关人员、行销部主管及工程部主管查巡客用公共区域与各营业点内的设备与设施发现问体立即交办处理并于记录作出检查报告,(格式如附件七)以利工作追踪,同时亦为下周检查重点的根据.各部门于每日营业前、后,由值班主管按表检查发现有需修护处则填写请修单送工程部派员修护
三、补给进货.器具、用具以『零库存』为原则.各部门消耗品建立『安全存量』,指派固定小组人员负责补给进货,以避免营运时发生缺货状况
(三)、考核制度分主管、通常员工二种性质
一、主管.部门主管由营运副总每月底作正式约谈就其当月工作给于适当的评价与建议另每三个月则正式填写一次『主管考核表』(格式如附件八),并依评估结果给于适当奖惩(书面或者金钱)O.单位主管由部门主管每月底作正式约谈就其当月工作给于适当的评价与建议另每三个月则正式填写一次『主管考核表』,并依评估结果提报营运副总给于适当奖惩(书面或者金钱)
二、通常员工由直接主管进行评估,以『少吃多餐』为原则.新进员工试用期满时由主管填写考核表(格式如附件九).正式员工每月由其直接主管填写考核表(格式如附件十)给于考核服务性员工考核项目为销售业绩与工作绩效非服务性员工仅考核其工作绩效该考核结果为当月工作奖金发放的根据将批判下属当做一门艺术批判下属是一件不太轻松也不容易的情况,有的时候会令那些缺乏管理知识与经验的领导者感到无所适从但是,谁都会犯错误,批判也是一种艺术假如管理者不懂得如何批判下属,就有可能降低部门的工作效率,甚至影响整个团队的工作情绪批判前弄清事实弄清事实是正确批判的基础有些管理者一时兴奋就不分青红皂白对下属进行批判,而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查考虑妥当的批判方式批判的方式有很多种,这就需要管理者根据具体的当事人与事件进行选择比如,性格内向的人对别人的评价非常敏感,能够使用以鼓励为主、委婉的批判方式;关于生性固执或者自我感受良好的员工,能够直白地告诉他犯了什么错误,以期对他有所警醒另外,关于严重的错误,要采取正式的、公开的批判方式;关于轻微的错误,则能够私下里点到为止批判时问清下属犯错原因尽管管理者可能自认为已经清晰地熟悉了事件的客观真相,但在批判时还是要认真地倾听下属对事件的解释这样做有助于管理者熟悉下属是否已经清晰了自己的错误,也有利于管理者进行进一步的批判有意思的是,下属往往会告诉管理者一些管理者可能并不清晰的真相假如管理者没有办法证实这些问题,则应立即结束批判,再做进一步的调查熟悉不要大发脾气有可能下属所犯的错误令管理者非常生气,但管理者千万不要在批判时大发脾气这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信,同时给下属造成对他有成见的感受尽量对事不对人虽说情况都是人做的,但在批判下属时,还是要尽量对事不对人这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题,让下属心服口服;它的重要意义还在于这样能够在部门内部形成一个公平竞争的环境,使下属不可能产生为了自己的利益去溜须拍马的办法不要威胁下属威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感受,同时难免会造成管理者与下属的对立这种对立会极大地损伤部门内部的团结与合作假如下属感受到自己的尊严与人格受到了侮辱,很难想象他能再全心全意地为公司工作在下属认识到自己的错误后,管理者应该尽快结束批判过多的批判会让下属感到厌烦另外,管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴边上,喋喋不休地反复唠叨假如在批判时,下属有抵触情绪,在批判后的几天之内,管理者应该找下属再谈谈心消除下属可能产生的误解;假如批判后,下属还没有改正错误,要认真地分析他继续犯错的原因,而不应盲目地再次批判实际上,沟通是解决问题的最佳方法大多数的错误不是由下属主观引起的,可能是多种因素的综合结果当管理者在批判下属时,也要认真地反省自己应该承担的责任一味地批判别人,而不反省自己的错误,也是许多管理者的通病另外,一些做高层领导的面对下属经常会说出各类各样的蠢话,有些是空话型的蠢话有些是套话型的蠢话,有些是废话型的蠢话,有些是无知型的蠢话,有些是弄巧成拙型的蠢话,林林总总难以枚举,有些蠢话一说出口就意识到了,而有些蠢话不但说时意识不到,甚至在长期的工作中全然不觉得自己经常在说蠢话这就要命了,对企业的危害可能是深重的“按制度办”套话型蠢话建立制度的目的是为了规范员工们的行为,员工当然要执行,但是制度本身并不是完全正确的,也不能涵盖所有的现象,特别不能涵盖没有发生过的现象有一天下午,我送走了三批令人不快的推销软件、VI设计之类的说客,心中颇有点气恼,手头情况又多,一直处理到快下班,案头还有一堆情况,就在这时一位中层管理人员走了进来,冲着我就是一阵连珠炮“某某工序员工没有遵循IS09000制度的管理,擅自改变操作规范,出现次品,根据制度要严厉处罚,我做出了处理决定,但是他们不服,跟我吵了起来……我听清原因后,觉得他们有道理,处罚已经出去了,怎么办?原制度要不要继续执行?”我心中压抑不快,没有听清他的叙述,就抛出一句“按制度办!”第二天我就把这件事抛到了脑后,大约过了一个星期,从报表上发现该工序的质量指标根本没有达到计划要求,因此就把那位管理人员找来熟悉情况,那人很委屈地说“上次我跟你说了,我们规定的操作程序有问题,员工准备改变它,而你要求按制度办”这时我才明白,那天我说了一句非常愚蠢的套话“按制度办”就是典型的套话型蠢话!此外诸如“你往常是怎么做的?”“这符合制度吗?”“我们是怎么走过来的?”等等都属于这一类当然这些话在一定场合是正确的、有效的,但是说多了,就成了套话,成了蠢话了建立制度的目的是为了规范员工们的行为,员工当然要执行,但是制度本身并不是完全正确的,也不能涵盖所有的现象,特别不能涵盖没有发生过的现象它只是既有经验的条例化,假如一概按制度办,又如何进行创新?又如何对企业进行例外管理?管理上的这些套话说多了就会导致人们因循守旧,不思进取,对现有制度不敢越雷池一步而喜欢说套话的领导也会不知不觉间滑入经验主义的泥潭,以至于走向形式主义套话以外的话题例外管理“例外管理”思想要求我们要善于打破常规,经常换一个角度、换一套思路去看问题在注重企业规范管理的同时,企业要紧管理者更要重视例外管理,例外管理就是套话以外的话题了例外管理的对象往往是企业常规管理的死角,对企业存在着一定的隐性危害中国历史上的《丙吉问喘》就是例外管理的一个经典故事汉代一位名叫丙吉的有名宰相,有一次他外出巡视,遇到一宗杀人的事件,他没有理会,后来看见一头牛在路边不断地喘气他却立即停下来,刨根究底,认真询问随从的人觉得很惊奇,问他为什么人命关天的情况不理会,却如此关心牛的喘气丙吉说,路上杀人自有地方官吏去管,不必我去过问;而牛喘气特殊,就可能发生了牛瘟,这些情况地方官吏通常又往往不太注意,因此我要查问清晰“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化,并由专门的机构负责处理,相反牛喘气作为一种偶发性例外事件,由于缺乏制度化、流程化的解决方式,而且没有专门负责的组织机构,就容易被忽视而造成严重的后果慷慨激昂的讲演空话型蠢话打动员工的不是靠讲空话、说大话,只有在实际工作中,让员工切身感受到企业在关怀着他们,企业在爱护着他们,员工才会与企业建立起共同的价值观,才能与企业荣辱与共有一次我去参加一家企业的员工大会,这是一家私营企业,平常对工人的劳动时间与工资相当克扣,工人一天的劳动时间都在10〜12个小时,在员工的福利待遇方面也相当吝啬总经理在员工大会上指着相当气派的会议大厅说“企业的财富就是大家的财富,漂亮的厂房你们人人都有份儿,因此你们要珍惜,你们要加倍的努力,荣耀属于大家”我坐在台上听着他慷慨激昂的讲演,连我都觉得心里发毛,有点无地自容这位老兄发表的慷慨激昂的讲演就是典型的空话型蠢话打动员工的不是靠讲空话、说大话,只有在实际工作中,让员工切身感受到企业在关怀着他们,企业在爱护着他们,员工才会与企业建立起共同的价值观,才能与企业荣辱与共与其空话连篇,不如多替员工着想,温暖员工的心,让员工与自己贴近些,在这基础上说些激励的话,员工心里才有劲不善待员工的企业当然为数不多,但是善于说空话、大话的企业高层领导却为数很多从批判教育到提拔谈心、从小组会到员工大会,动辄就是空话大话一大段,几乎企业的前景是能够在他的笔下随便画画就能画出来一样,而员工听着总觉得如隔山隔水,十分渺茫或者者是在会上听着老总们慷慨激昂的陈词,心里头也兴奋了一阵子,但是回到工作环境中一比较总觉得与老总们所描绘的离得太遥远,因此三分钟的热情就烟消云散了唤醒使命感描述危机激励员工要有务实的行为,向他们描绘目标要次第渐进,而不能老是用大话、空话去为他们勾画理想大话、空话说多了就会让人觉得官僚习气太重,脱离了实际,让员工觉得只是花拳绣腿而已,因此就拉开了自己与员工间的距离,领导者个人与企业的信任危机就会在员工中出现员工是很实际的,他们首先关心的是自己的劳动所得与福利待遇,关于企业的前景没有老总们那样的想像丰富,他们不可能把画上的菜肴当成明天的佳馔因此激励员工要有务实的行为,向他们描绘目标要次第渐进,而不能老是用大话、空话去为他们勾画理想大话、空话说多了就会让人觉得官僚习气太重,脱离了实际,让员工觉得只是花拳绣腿而已,因此就拉开了自己与员工间的距离,领导者个人与企业的信任危机就会在员工中出现华为集团董事长任正非对员工的演讲很值得我们借鉴,他说“公司所有员工是否考虑过,假如有一天,公司销售额下滑、利润下滑,甚至破产,我们怎么办?我们公司的太平常间太长了,在与平常期升的官太多了,这也许就是我们的灾难,泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海,而且我相信,这一天一定会到来面对这样的未来,我们如何来处理,我们是不是思考过”这篇长达一万多字的演讲文稿,不要说华为员工会感到震撼,我们局外人看了也很受感动,他没有向人们展示企业美好的前景,由此唤起了人们的使命感,这比大话、空话型的演讲不知要好多少因此高层管理者在长于唤起人们的美好愿望的同时,要同样长于承诺的不断兑现用这样的心去领会,就会慢慢地远离大话、空话型的蠢话,为自己塑造好一个务实的领导形象管理中的“情、理、法”任何企业要进展,都要讲完备的管理制度,但企业是由人构成的,还要讲感情如何正确地看待制度与感情呢?我们把管理的概念进行分解,管理是管“事”、理“人”,把情况管起来,作到人人有事做、事事有人管,在做情况的时候,人也被调理、梳理得比较顺,人际关系也比较协调如何准确把握住尺度呢?到底制度要多严格,到底空间要多大才合适,讲感情要到什么程度呢?我们就来探讨一下管理中的情、理、法的问题情是个性化的感受情就是感情,每个人都有感情,这是非常个人化的东西,所谓“人之常情二感情问题是一个面子问题,中国人宁肯要虚无飘渺的面子,也不肯要实实在在的里子说到底是“不为五斗米折腰”的穷酸习气因此沟通时,你要非常注意对方的情绪与感受,否则即使是一个好情况,也会成为坏情况更不用说是敏感性的问题了,他“一哭、二闹、三上吊”,你作为主管会如何呢?不管如何处理都显示了你的低能,让别人看了笑话比如,下属找你谈加工资“王经理,我在你手下已经2年了,这两年以来也为公司做了很多奉献,上个月的销售任务还是排在公司的前5名您看能不能考虑,在收入上给我有一点提升?”这个时候,正好是公司操纵费用的时候,冻结所有人的薪水,你没有考虑到对方的感情你假如完全站在“管理者”的角度,强调公司的制度,就会出问题“你也明白,公司最近运行状况不好,尽管你的业绩不错,但是整个公司,其他人的业绩不好公司最近出台了一个新的政策,冻结所有人的薪水,目前是不能加薪的”“什么时候能够?”“这要看公司的整体运行状况什么时候开始好转了”这个优秀员工可能辞职,也可能会在公司散布不利于公司的,不利于你的小道消息在这种情况下考虑对方感情因素的处理方式可能更好,经理要说“尽管公司现在暂时冻结了薪水,但是我会努力帮你争取,假如实在争取不来,你也一定排在加薪的第一个”一个企业是不是讲感情,讲多少感情,要紧看企业是如何对待老员工的有的企业非常讲感情,对待老员工不舍得,老员工跟不上公司了,要给他找个位子养着有些老板不是这样,“喜新厌旧”非常明显,总是新人的收入高、机会多,老人没有价值了,随时要准备走人讲究情,就是给公司增加“润滑剂”有的时候,感情也是生产力理只存在于一个小团体内理就是道理,一群人说应该这样做,并有逻辑地说出了理由,这就是道理在企业,理就是企业的规章与制度,没有一个道理能够说服公司所有的人,能符合公司所有部门的期望与办法,也没有一个制度,所有人都满意道理只反应了一些部门的利益与办法,适合于这些部门据权威部门统计,通过事后的回顾与总结,世界上最伟大的管理者决策也只有70%是正确的况且不熟悉企业全盘的基层管理者呢?因此在企业中,没有情况是正确的,也没有情况是错误的,只有适当与不适当的因此道理只是适合于一个小的团体的比如财务下了一个文件,由于公司费用过大,要减少费用,因此要减少出差次数与降低住宿标准,出了新出差管理规定,希望大家严格执行俏售部就会跳起来,说“你们财务,不经常出差,当然不明白了现在外面住宿费高得吓人,这么少的住宿费,是让我们销售代表出差住小招待所怎么与客户谈业务?而且我们做销售的,出差是经常性的,自己贴钱也能够住得好一点,但长久以往,谁还愿意出差?公司的业务还怎么做?”财务说了“公司的费用这么高,一定要操纵的,否则不赚钱,大家都没有饭吃,都走人得了”双方都有道理,都没有错误很多决策也是一样,就看怎么看,从哪一个角度来看裁减客户对吗?正面来看,能够使公司集中资源投入到优质的客户;负面来看,这样会对公司其他客户产生负面影响,不利于公司的形象要大规模投入来搞品牌建设吗?正面看,能够为公司树立长久的形象,为今后的进展打下基础;负面来看,公司现在生存还是个问题,品牌建设还是放到以后,先解决了生存再说因此在企业管理中的道理,企业中的制度,没有正确与错误的区别,但要把握住一个尺度,管理者的水平就看把握“度”的能力法是天条什么是企业中的法呢?法是企业中的天条美国西尔斯百货的办公大楼下面有两个天条别动西尔斯的钱,别动西尔斯的女人这就是企业中的法,是天条,任何人只要违背了这个天条就会被逐出公司为什么要有法?每一个公司都有一些基本价值观与基本原则是不能违背的法就象是国家的宪法,规定了企业管理的基本原则与方法,不涉及到具体的管理项目与内容法的目的就是要避免人为的影响与干扰,让不管是谁都按照法所规定的原则去管理假如法能够随意更换,就会“无法无天”还是老板自己来管理好了,所谓要法制不要人治如何用情、理、法的观点来看企业呢?法是企业管理的根本,是没有余地的,是最无情的,企业任何人都要遵守,这个法的适用范围是整个公司、是所有人如何把法落实呢?只有依靠一些具体的规章制度,因此法是老板理念的精华,管理制度是执行老板意图的最有效工具具体到每一个部门与团体就要讲理、讲管理制度了,但是这些制度、这些理是无所谓好与坏的,只有适当与不适当的区别最后把企业的法与理要落实到具体的个人上,去执行就要用人性化的方式,就要讲情因此有的企业讲我们要有情管理,无情制度只有认识清晰了企业中的法、理、情的本质,才能端正企业管理的态度,制造更大的业绩一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机,是一个单位的精神支柱,要不断地去鼓舞下属的士气,自己要有强烈的敬业精神,开拓精神,进取精神,最为关键的时刻要有献身精神管理学大师彼得・圣杰认为,领导要善于为下属描绘本组织的愿景,提出一个催人奋进的目标,并指引下属去为之而努力第三,关于“用思路指导人”问题有人说“领导就是布置任务,最后检查任务完成情况”,至于中间过程能够不管即“管头管尾不管中间”假如是这样的话,领导倒也好当三岁的娃娃,都能够做到领导是设计师、是下属的导师,要能够以明确的思路指导下属去行动第四,关于“用制度约束人”问题制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则人人都明白,没有游戏规则的游戏是没有趣味的任何一个单位,基本制度不健全,就很难以在各项工作上取得良好成绩一个好领导是善于应用制度来约束人的,建立科学的管理制度,不仅是管理好自己的重要方略,也是统领下属的基本手段与措施,同时也是减轻领导压力的最好办法,领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心,也不别要为“面子”问题而大伤脑筋,“制度无情”替代了“领导无情也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系第五,关于“满足需要以激励人”问题激励理论,简单地说就是满足需要的理论马克思主义认为,人有三个层次的需要即生存需要、享受需要与进展需要不管什么人,生存在社会上,就必定会有各类各样的需要满足他的某种需要,就能够调动其积极性激励的方法有多种,即不能够单纯地搞精神激励,也不能搞单纯地搞物质激励仅仅精神激励是愚弄下属,仅仅物质激励是坑害下属作为一个单位的领导务必将精神激励与物质激励结合起来系统运作,才能够收到良好的效果领导的艺术性之一就是善于激励人,用愿景(美好愿望与远景)激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平,用榜样激励使人感到有参照系,用荣誉激励使人感到受到尊重,用逆反激励使人感到有压力,用许诺激励使人感到一诺千金的份量,用物质激励使人的物质需求得到满足,用感情激励使人感到温暖用晋升激励使人更加严格要求自己,用危机激励使人居安四危求奋进做个好领导,要有哲学思维,善于用辩证的观点思考问题,分析问题,但不能够用辩证的方法处理问题,弄得不好就会使人认为“对的也是错的,错的也是对的“,处理问题务必有清晰的是非观,要明确表达谁是谁非要有一套科学的管理办法,真正能够将正确的决策贯彻到位,要善于领导艺术,为自己所在的单位明确工作与进展方向,提出战略构想,善于联合下属,强化合作,不断激励与鼓舞下属努力工作,能够清晰地总结成绩,看到工作与进展中的不足,提出新的奋斗目标,并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗如何才能做到善于观察下属?在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的,这能够促使企业领导洞悉下属的心理、办法、欲求,能够真正发现下属潜在的特质,抓住这一点,就能够比较好地抓准下属、用好下属因此,观察下属是企业领导给下属定位的方法之一,不可疏忽当你在领导岗位上超过两年或者以上,假如仍未看清下属的本领,你这领导就算是白当To工作满意度综合调查表——为你操纵不利因素做准备益处不管任何原因,对工作不满意的员工都会以不一致的方式导致你与你的公司事倍功半较低的生产效率、较高的员工流淌率、下属的不忠诚、与较高的缺勤率对工作条件、同事、上级、或者设备状况的不满都会使员工不安,从而无法用心工作附件为你提供了一份工作满意度调查样表,该表用于分析员工士气的要紧因素并帮助你操纵可能对公司产生负作用的因素工作满意度综合调查样表具有下述特征调查表综合了影响公司士气的要紧因素,如对老板、同事、进展前景、工作量、客观工作条件等等的态度调查共有57道问题,你还能够根据自身需要添加调查表中未出现的问题问题简明扼要并易于回答使用多项选择的方式,令问题简单易懂员工能够匿名填写调查表,从而鼓励不愿发表个人意见的员工积极参与.上级的表现a)非常好b)较好c)通常d)较差e)很差.同事间的影响a)极大降低你的工作积极性b)降低你的工作积极性c)对你没什么影响d)提高你的工作积极性e)极大提高你的工作积极性.你在公司的进展前景a)努力工作是成功的必经之路b)努力工作对你非常有利c)努力工作有助于你的进展d)努力工作也希望渺茫e)努力工作也无济于事.你是否同意变换上级后你将有更杰出的表现a)总是这样认为b)经常这样认为c)偶尔这样认为d)极少这样认为e)从不这样认为.公司对你的工作态度有何影响a)非常不利b)不利c)没有影响d)有利e)很有利.你对分配给你的工作量持何种态度a)非常不满b)不满c)通常d)满意e)很满意.客观工作条件如何影响你的整体工作态度a)非常不利b)不利c)没有影响d)有利e)很有利.工作责任对你的特长有何影响a)无法突出你的特长b)阻碍你发挥特长c)没有影响d)促进你发挥特长e)充分突出你的特长.分配给你的工作量如何影响你的整体工作态度a)非常有利b)有利c)没有影响d)不利e)很不利.工作小组/班组内部同事间的相处a)矛盾叠出b)矛盾较多c)存在矛盾d)矛盾很少e)几乎没有矛盾.上级对待你的方式如何影响你的整体工作态度a)非常不利b)不利c)没有实质的影响d)有利e)很有利.针对你所从事的工作,你的客观工作条件a)在同行业中位于极低水平b)在同行业中位于较低水平c)通常d)在同行业中位于较高水平e)在同行业中位于极高水平一三.上级对你的管理状况a)极大阻碍你付出额外努力b)阻碍你付出额外努力c)对你没什么影响d)鼓励你付出额外努力e)极大鼓励你付出额外努力.设备是否处于良好的工作状况a)从不b)极少c)有的时候d)经常e)总是一五.你们得到的报酬a)相对其他公司来说很高b)相对其他公司来说较高c)相对其他公司来说通常d)相对其他公司来说较低e)相对其他公司来说很低.你是否同意“员工们得到的待遇是公正的”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你所在的工作组或者部门与其他工作组或者部门之间的关系a)非常不好b)不好c)通常d)好e)很好一八.员工对规章制度的遵守程度a)非常高b)较高c)通常d)较低e)很低.供给与现有装备的使用情况a)经常节约开支b)有的时候节约开支c)既不节约也不浪费d)有的时候造成浪费e)经常造成浪费.关于你应该熟悉的情况,上级a)几乎总是隐瞒b)经常隐瞒c)有的时候隐瞒d)很少隐瞒e)几乎从不隐瞒2L你是否同意“假如出现职位空缺你可能得到提升”a)非常赞同b)同意c)中立d)不一致意e)强烈反对.从你的角度看来,在工作时吸毒与/或者酗酒a)非常普遍b)经常发生c)偶尔发生d)极少发生e)几乎从不发生.迟到与缺勤是否得到了正确处理a)总是b)经常c)有的时候d)极少e)几乎从不.当你工作出色时上级是否对你表示赞赏a)几乎从不b)极少c)有的时候d)经常e)总是.你是否同意“上级与公司业主们努力去改善公司的组织结构”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.员工们是否参与商讨会对他们的工作产生直接影响的改变a)从不b)极少c)有的时候d)经常e)总是.你是否同意“公司纪律公正合理”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你是否相信上级的承诺a)从不b)极少c)有的时候d)经常e)总是.你所得到的工作方面的指导a)非常少b)较少c)通常d)较多e)很多.你是否被通知你的报酬现况及影响a)从不b)极少c)有的时候d)经常e)总是.相关于工作职责而言,你如何看待你的报酬a)报酬非常丰厚b)报酬比较丰厚c)得到了公正的报酬d)得到的报酬是不公正的e)得到的报酬极不公正.承诺与奉献a)在公司中深受重视b)在公司中较受重视c)在公司中既不被重视也不被轻视d)在公司中被轻视e)在公司中饱受轻视.你是否有机会向上级畅谈你的感受与看法a)总是b)经常c)有的时候d)极少e)几乎没有.你是否同意“员工们被平等的对待”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你对上级决定的赞同情况a)总是b)经常c)有的时候d)极少c)从不.你所在的工作小组的每一位成员a)所做工作远远超过他/她的全部工作份额b)所做工作超过他/她的全部工作份额c)仅完成他/她的全部工作份额d)所做工作少于他/她的全部工作份额e)所做工作远远少于他/她的全部工作份额.工作安全是否得到了充分的关注a)总是b)经常c)有的时候d)极少e)几乎没有.时间是否因不必要的重复工作而浪费a)非常普遍b)经常c)有的时候d)极少e)几乎没有.你们的缺勤率与迟到率a)远远高于平均水平b)高于平均水平c)大致为平均水平d)低于平均水平e)远远低于平均水平.你的上级是否下达简明扼要的命令与指示a)几乎没有b)极少c)有的时候d)经常e)几乎总是.为了工作,你所需要的资源与供给a)几乎总是能够及时供应b)经常能够及时供应c)有的时候能够及时供应d)经常不能及时供应e)几乎总是不能及时供应.你是否同意“公司业主对员工面临的问题有深刻的认识”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你们公司的生产效率a)非常高b)较高c)通常d)较低e)很低.关于质量,你认为a)为了向客户提供高质量服务,员工们工作极其努力b)为了向客户提供高质量服务,员工们工作努力c)员工们工作表现通常d)员工们并不为客户提供高质量服务而努力工作e)员工们一点儿都不为向客户提供高质量服务而努力工作.你是否同意“当发生问题时能够找到有效的沟通手段”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你是否同意“公司业主关心他们的员工”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.假如直接向公司业主反映问题,你是否认为妥当a)完全能够b)比较妥当c)能够d)不太好e)很不好.你是否同意“你的顶头上司是你在工作事务上最佳的信息来源”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你是否同意“你已经对员工制度有很好的熟悉”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.工作是否被公正地分配a)总是b)经常c)有的时候d)不经常e)几乎从不.你是否同意“公司业主会及时告知对你们重要与/或者同你们汲汲有关的情况”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你是否同意“你会相信公司业主的许诺”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你是否同意“你得到了与同工种其他员工相同或者相近的报酬”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你是否赞同你们使用的工作业绩评价方法a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.当与你与你的工作有关的决定作出后,你是否会被通知a)总是b)经常c)有的时候d)不经常e)几乎没有.你是否同意“当你的朋友寻找工作时,你会推荐你的公司”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同.你是否同意“员工们需要他们的代言人”a)强烈反对b)不一致意c)中立d)同意e)非常赞同工作分析的实际操作方法
1、工作分析的作用工作分析是重要的管理基础工作,阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容,作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计与薪资结构设计的基础帮助改进公司的组织结构与工作系统不要以为身为管理阶层,就以为下属门便要看你的脸色行事,由于你不能期待所有人均知情识趣事实上,许多人拥有优厚的潜能,只是性格上有些缺点;假如身为上司的你能适当地安排,使他的缺点变成优点,就能够充分发挥他的潜能做上司能够在许多方面躲懒,但熟悉下属的性格,而做出适当的调配,这方面绝不马虎忽略下属的性格,勉强他们做不适合的差事,结果受挫折的将是上司有些人以为定下的原则,如钢铁般不容下属破坏,更不容许他们以任何理由拒绝这实属呆板的做法,由于原则是死的,人却是活的许多老一辈的管理阶层不易被下属同意,多是那些上司喜被下属奉承,却永不去熟悉下属,以致出现一面倒的情况领导者务必要牢记一句话,就是当面怕你的人,背后一定恨你试想想你最怕看见谁就明白你事实上非常厌恶他因此,不要使下属怕你,这是身为上司的第一规则你的下属每天均留意你的表现,你的笑容、严肃、皱眉,都显示你当天的情绪你务必进行双轨沟通法,意思是你被下属熟悉的同时,也要对下属们做出长时间的观察与熟悉学会善于观察人,看看比的下属都是些什么人有些人的自尊心特强,一部分是源于潜意识的自卑感这种复杂的情绪构成反叛性格面对上司时,依然摆出一副“不易屈服”的态度假如上司与下属各持本身性格,不愿稍作迁就,结果造成双方关系僵持;关于身处高位的管理阶层绝非好事,这只是显示出你的管理方法失败事实上,不管对方是否是下属,命令式的口气均应禁绝除了尊重对方之外,也使对方自爱执行时减少压力比如A上司喜对秘书说”给我一杯咖啡”而B上司则说”请你给我一杯咖啡,能够吗?”前者是典型的指示口气,后者则是询问口气在听方看来,当然认为上司用询问式的口气指示自己,有一种被尊重感同样,在指示下属去做一件情况时,尽管不必用询问式,但命令式仍应尽量避免取而代之的是拜托式表面上是拜托,实则令对方非做不可,比如”这件事靠你了“、”这件事依你的主意行事吧“、”有你份儿做,应该没有问题了“、“我想不到比你更适合的人选“、”这件事还是由你亲自处理,我会较为放心”等对方有被重视及不能有负所托的责任感,特别是当在其他同事面前,无形间给与他“不能失败”的压力在压力的推动下,潜质是会较容易发挥的人力资源管理的目标首先我们说的人力资源管理应该是放在企业里面的,企业经营的目标只有一个那就是赢利,没有利润的企业,是没有运行的动力的人力资源管理的目的应该与企业的目的相统一其作用表达在四个方面组织决策过程(包含组织结构、组织计划、组织政策等);工作与设备设计(包含工作设计、设备设计、工作方法设计、操作规程、工作安全、规章制度);人力资源管理(包含人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标准、薪资管理);其它服务(包含职业咨询、制度教育)
2、关于工作分析中需要收集的资料类型工作分析中所需资料的基本类型
1.工作活动a.工作活动与过程b.活动记录(如照片)c.所使用的程序d.个人责任
2.体力工作a.人的行动(有关工作的身体动作与沟通)b.针对方法分析的基本动作c.对身体的要求(如体力耗费)
3.使用的机器、工具、设备
4.与辅助工作
5.与工作有关的有形与无形内容a.所涉及与应用的知识(如会计知识)b.加工的原材料c.制造的产品与提供的服d・务
6.工作业绩a.错误分析b.工作标c.准d.工作计量(如完成任务的时间)
7.工作环境a.工作日程表b.财务与非财务奖励c.工作条件d.组织与社会的环境
8.工作对个人的要求a.个人因素(如个性与爱好)b.所需要的学历与培训程度c.工作经验
3、工作分析的六个导向工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程,其核心是识别重要的工作行为并将工作分类应特别注意区分员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别,与完成什么工作与如何完成这项工作之间的区别回答工作做什么,称之任务导向分析;回答工作要如何做,称之行为导向分析;回答任职条件是什么,称之个人导向分析;回答工作绩效是什么,称之目标导向分析;回答工作环境是什么,称之条件导向分析;回答工作责任是什么,称之责任导向分析
4、工作分析的要紧方法概要
①问卷调查问卷设计是一项非常专业的工作,务必将需要获得的信息转化为简单明确的问题通常问卷可分为两类其一,结构性问卷,仅在设计好的问卷中选勾答案其二,非结构性问卷,对设计好的问题作主观的陈述性表达问卷法的最大优点是比较规范化、数量化,适合于用计算机对结果进行统计分析但它的设计比较费工,也不像访谈那样能够面对面地交流信息,因此,不容易熟悉被调查对象的态度与动机等较深层次的信息问卷法还有两个缺陷,一是不易唤起被调查对象的兴趣;二是除非问卷很长,否则就不能获得足够全面的信息
②观察法指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况研究者认为有经验的员工并不总是很熟悉自己完成工作的方式许多工作行为已成习惯,干起工作来并未意识到工作程序的细节因此,研究者主张使用观察法对工作人员的工作过程进行观察,记录工作行为的各方面特点,熟悉工作中所使用的工具设备,熟悉工作程序、工作环境与体力消耗观察时,能够用笔录;也能够用事先预备好的观察项目表,一边观察,一边核对在运用观察项目表时,须事先对该工作有所熟悉这样,制定的观察项目表才比较有用观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行有关方法工作参与法这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动,体验工作的整个过程,从中获得工作分析的资料通过实地考察,能够细致、深入地体验、熟悉与分析某种工作的心理因素及工作所需的各类心理品质与行为模型
③面谈法通过面谈并记录员工对工作及职责的看法有关方法技术会议法这种方法是召集管理人员、技术人员举行会议,讨论工作特征与要求由于管理人员与技术人员对有关的工作比较熟悉,特别是比较熟悉有关工作的技术特征与工艺特征因此他们的意见对获取有效地工作分析资料无疑是很有用的
④工作日志法通过工作日志熟悉员工及其职位的工作情况这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录假如这种记录记得很全面,那么经常会提示一些其它方法无法获得或者者观察不到的细节
⑤关键事件法是由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键事件与行为关键事件法就是一种常用的行为定向方法在大量收集关键事件以后,能够对它们作出分析,并总结出职务的关键特征与行为要求关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也能够熟悉职务的动态特点有关方法工作任务清单法这种方法是让员工在工作任务清单中找出与自己工作有关的项目,以便确定某一工作的特性工作任务清单通常由主题专家设计
六、工作分析的要紧方法
1、职位分析问卷一PAQ法著名的“职位分析问卷(PositionAnalysisQuestionnairePAQ)”由美国普渡(Purdue)大学的工业心理学家麦考密克等人设计该方法无需修改就可用于不一致的组织与不一致的工作问卷共计六个部分、194个问题,这194个问题也称之工作元素,对每一工作元素用下列六个标准之一进行衡量使用程度;对工作的重要程度;工作所需的时间;发生的概率;适用性;其他对每一标准要紧使用五分刻度描述对这六个方面的194个工作元素的定量化描述,来决定一职务在五个方面的性质沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及有关条件PAQ法工作元素的分类职位分析问卷法的优点在于它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数排序这五个基本领域是
(1)是否负有决策、沟通、社会方面的责任;
(2)是否执行熟练的技能性活动;
(3)是否伴随有相应的身体活动;
(4)是否操纵设备;
(5)是否需要对信息进行加工因而,职位分析问卷的真正优势在于它对工作进行了等级划分能够根据决策、熟练性活动、身体活动、设备操纵与信息加工等特点关于每一项工作分配一个量化的等级分数然后,能够根据这一信息来确定每一种工作等级或者工资等级职位分析问卷的问题在于对工作活动的描述过于抽象,对具体工作的安排缺乏指导意义
2、功能性工作分析一FJA法由美国劳工部(TheU.SDepartmentofLabor)制定的“功能性工作分析(FunctionJobAnalysisFJA)”包含工作特点分析与员工特点分析FJA法的基本假设1)应明确区分“完成什么工作”与“员工应如何完成工作”;2)每个工作均在一定程度上与人、事、信息有关;3)对事件要用体能完成,对信息要用思考处理,对人要用人际关系的方法;4)尽管执行任务的方法有很多,但要完成的职能是有限的;5)每一种职能依靠于员工的特性与资格来达到预期的绩效;6)与人、事、信息有关的功能中,复杂的功能包含了简单的功能FJA法的四个部分第一,任务描述(完成什么工作)第二,工作特点分析——工作者的功能量表(员工应如何完成工作)第三,员工特点分析(正确完成工作所必备的条件)培训常规教育与职业培训能力智力、动作协调性、手的灵活性个性习惯性、果断性、压力承受能力身体状况视力、身高、体重、握力、血压第四,FJA法还考虑下列四个因素1)在执行工作时需要得到多大程度的指导;2)执行工作时需要运用的推理与推断能力应达到什么程度;3)完成工作所要求具备的数学能力有多高;4执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何FJA法的特点将工作的写实描述与功能的抽象评级相结合
3、职位评级一FES法美国联邦政府雇员的非主管职位,使用FES因素评价系统的评分表,与GS等级换算表对职位进行评级FES系统9因素水平的评分表FES评分与GS等级换算FES法的特点重视工作所需的知识范围,对工作进行抽象评级,应用简便
4、工作对人提出的要求——弗莱希曼Fleishman工作分析系统弗莱希曼Fleishman工作分析系统,专门分析工作对人的能力提出的要求这种方法把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性通过建立52种能力分类,充分代表与工作有关的各类能力,包含认知能力、精神运动能力、身体能力、与感受能力弗莱希曼工作分析系统中的52种能力因数对52个能力因素使用7分刻度衡量,由主题专家评价打分弗莱希曼工作分析系统的特点能对工作能力要求提供一个量化的全景描述,具有广泛的有用性
5、面谈法面谈法是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点与要求从而取得有关信息的调查研究方法面谈法可能是最广泛运用的工作分析方法,通过与工作承担者进行面谈,能够发现工作活动与行为的特殊性通常使用三种访谈法
(1)对每个雇员进行个人访谈;
(2)对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈;
(3)对完全熟悉被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈进行面谈的原则1)明确面谈的意义2)建立融洽的气氛3)准备完整的问题表格4)要求按工作重要性程度排列5)面谈结果让任职者及其上司批阅修订面谈工作分析的7项要素1)知识要求2)技术要求3)能力要求4)工作中所包含的身体活动5)工作的特定环境条件6)典型工作事件7)对雇员兴趣的要求工作分析中面谈问题设计
1.你向谁报告?
2.谁向你报告?
3.你在预算上所负的责任如何?(包含预算金额及你的管理的资产价值)
4.你的要紧职责?
5.你怎么运用你大部分的工作时间?
6.你分配的工作从何而来?完成的工作送到那里或者送给谁?
7.你的工作中最具挑战性的是什么?
8.工作之前务必完成那些准备工作?
9.你要如何提高产品或者服务的品质?
10.你觉得有那些工作是重要的或者不重要的?
11.工作过程能够如何加以改善?
12.能够用什么不一致的方式来工作,以降低费用或者成本?一三.你务必遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责?14在采取行动之前,有什么决策务必请示或者务必通知你的部属?一五.这个工作你的创意与解决问题的能力有什么样的挑战性?
16.你与公司内或者公司外什么人有定期性的接触?这些接触的原则为何?
17.你的接班人在知识与经验上务必具备什么资格才能完全地完成你现有的工作?一八.请说明你的工作所需要的体力(假如会选的话)
19.你如何回答“为什么需要我这个职位这个问题?如何做一个好员工“现在,我希望你们举起右手一一同时记住我们在沃尔玛所发的誓言,记住,君子一言,驷马难追’一一跟着我念我庄严地承诺与声明,从今以后,每当有顾客走进我身边3米时,我就会微笑,看着他的眼睛,同时招呼他我敢向萨姆发誓”这是沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿在上个世纪80年代中期通过卫星电视对十多万沃尔玛同仁的一段讲话你能感受到什么?这里面有一种特别的东西,是一种深邃的情怀,一种感人的力量,一种伟大的、坚定的信念说心里话,每当我读到诸如沃尔玛、IBM、迪斯尼、摩托罗拉、宝洁等这些公司的事迹时,心中常常会盟生出莫名的感动这些组织、组织的缔造者及传承者们所做的一切,其意义不仅是制造了巨大社会财富,不仅是影响了许许多多人的价值观与生活方式,它还为使越来越多的人变得更诚实、更守纪、更积极热忱、更富有道德感与更加努力工作成为可能做企业,说到底,就是一个持续的不间断的培养人的工作,把员工培养与训练成守纪律的、有用的、富有激情与道德感的人,决定了企业存在的可能性与存在的价值看到上面这个题目,很多人就会说“做个好员工,这还不容易!不就是遵守纪律,团结同事,好好干活吗?”是的,这没错但是,第一,要做好这几点,并非易事;第二,做好这几点,还远远不够;还有,就是我们一定要认认真真地思考一下,为什么要做一个好员工,这关于我们的人生、我们的生活有什么帮助?我们中间的很多人可能从来都没有认真地想过这一层,只是过一天算一天,大概过得去就行,至于生活的质量是否具有提高,整个身心是不是更趋健康与完善,对生活的懂得是不是更加全面与深刻,对社会、组织及家庭的责任感是不是臻于成熟?对这些问题,就常常抱着一种无所谓的态度因此,我们很有必要来认真地讨论一下“如何做一个好员工”与做一个好员工的意义
一、每天多付出一点点可能一半以上的企业组织都面临同样的问题那就是在组织中有一半以上员工的日常表现处于中流水平,而且他们甘居中流,他们认为这样很不错,几乎懒得去想一想,“假如我今天略微做好一点,情况会变得怎么样?”不能把造成这种状况的责任简单地推到员工身上,事实上,我们明白,问题要紧出在人力资源部门,他们要么没有制定出一套切实可行的培训计划,要么即使制定了计划,也从来没有得到过有效执行因此我们今天要来补上这一课你相信不相信,从“差不多还过得去”到变成“一个好员工”,事实上你只需要每天多付出一点点;然而,你却会因此得到很多,你的生活与整个人生都会因此而发生改变在一个多雨的午后,一位老妇人走进费城一家百货公司,大多数柜台上的人都不理她但有一位年轻人却问她是否能为她做些什么当她回答说只是在等雨停时,这位年轻人并没有给她推销她不需要的东西,尽管如此,这位年轻人并没有转身离去,反而拿给她一把椅子雨停之后,这位老妇人向这位年轻人说了声谢谢,并向他要了一张名片几个月后这家店的老板受到一封信,信中要求这位年轻人往苏格兰收取装潢一整座城堡的定单!这封信就是这位老妇人写的,而她正是美国钢铁大王卡内基的母亲当这位年轻人打包准备去苏格兰时,他已经升格为这家百货公司的合伙人了这位年轻人是不是付出了很多的心血与劳动?不是他只是比他旁边的人多付出了一些关心与礼貌但是,再细想一下,他确信是经常这样做,因此才养成了良好的习惯记住我们所说的是“每天”多付出一点点,“天天”都多付出一点点,而不是哪天心血来潮了,就多做一点,做好一点,第二天,热情一过,则又回归原样再看看我们身边的例子在我们的队伍中,有许多劳动模范、默默无闻的老黄牛与表现一贯优异的人,这些人是我们的骄傲,是我们的财富他们每个人都是很平凡的人,使他们显得与别人不一致的原因仅仅是,他们愿意每天都多付出一点点,一年365天,天天如此!还有一部分人,情况就不一样了,由于他们不愿意多付出一点点,由于他们不懂得多付出一点点能得到很多很多,由于他们总觉得中流也不错,由于他们总认为偶尔犯点小错无所谓,因此他们身上就老是会出现这样那样的问题有些人上班往往扣住那一两分钟,不愿提早一点,因此经常迟到;有些人怎么也改不掉随地乱扔垃圾的习惯,因此厂区道路上、宿舍窗台下、食堂邻近等等这些地方,就总有零星的垃圾;有些人就是不愿意多弯一下腰,多一点耐心细致,去捡起回料筐里的纸屑、塑料袋与其他杂物,结果造成回料污染,给公司带来许多的烦恼与缺失;有些人总是疏忽大意与漫不经心,因此总是毛病不断,要么没戴工作牌要么没戴帽子或者发网,要么忘了剪指甲,要么上洗手间出来忘了洗手,要么上班穿拖鞋要么工作服皱皱巴巴,要么动作粗鲁,造成工具器具损坏;有些人就是无法克制自己,上班时间忍不住要离岗溜岗,忍不住要在工作区域吃东西,甚至忍不住要睡觉诸如此类,举不胜举有些员工怀有某种恐惧心理,觉得改掉小毛病很困难,故而不愿意去尝试一下我要再次与大家说,改掉这些坏毛病,确实很容易!多付出一点,多克制一下,对工作多一点喜欢对公司的事物多一点关心,对公司的财产与利益多一点爱惜,对公司的文化与各类规定多一点认同,对每天与你相处的同事多一点尊重,你就能从一个有的时候“有点问题”的或者大致“过得去”的员工开始变成一个“好员工”,与此同时,你还能逐步养成好习惯与形成正确的生活态度然后,你的心地会变得善良、积极、健康、洁净,私心少了,怨气少了,牢骚少了,沮丧与消沉没了踪影,挫折感与失败感也没了踪影你说,你的人生是不是会变得更美好?答案当然是确信的
二、通过严格遵守纪律来培养自尊、自信与责任感几乎世界上所有伟大的公司都是讲求纪律的公司,也就是说,在通常情况下,它对员工的要求要比其他公司要严格得多伟大公司会把它所追求的目标及核心价值观说得非常清晰,你如要加入这些公司,就务必用实际的方式证明你认同它的核心理念在这个问题上从来只有两种选择要么留下来,要么离开一一认同与践行核心理念的人,会得到机会并实现自己的人生梦想;反之,不认同的人,会像病毒一样被排除关于企业组织而言,纪律是最重要的情况,是其能否生存的最基本的前提,能够说,没有纪律,就没有品格,没有忠诚,没有敬业,没有制造力,没有效率与合作,没有一切美国西点军校非常注重对学员进行纪律锻炼为保证纪律锻炼的实施,西点有一整套全面的规章制度与惩处措施通过整整一年的纪律训练之后,纪律观念深深地根植于每个学员的大脑之中,同时,与之而来的,是每个人都培养出了强烈的自尊心、自信心与责任感,这些精神与品质让每一个西点军校的学员终身受益我们来看看巴顿将军的例子1943年3月,巴顿临危受命为第二军军长,他带着铁的纪律来到第二军他开着汽车转到各个部队,深入营区每到一个部队都要啰啰嗦嗦训话,诸如领带、护腿、钢盔与随身武器及每天刮胡须之类的细节都要严格执行(这与我们要求员工穿好工作服、戴好工作牌、工作帽、发网、勤剪指甲、勤洗手、按时上下班、不离岗、不溜岗、随手捡起混入回料中的异物、随手捡起地上的垃圾杂物等,是一个道理)巴顿深知,假如部队不守纪律、不注重细节,稀稀拉拉、松松垮垮,确信就要吃败仗巴顿认为,“纪律是保持部队战斗力的重要因素,也是士兵们发挥最大潜力的基本保障因此,纪律应该是根深蒂固的,它甚至比战斗的猛烈程度与死亡的可怕性质还要强烈J有许多人对纪律的懂得不全面,不明白纪律关于组织的意义有多么重大纪律毕竟是什么?本人有如下解释
①纪律指对组织的目标、核心价值观及文化特征的认同,为了实践这些认同,员工个人愿意表现出强烈的自律能力与高涨的热情,并在这两种品质的帮助下完成自己所肩负的职责,并以此来建立或者完善自己的人格;
②纪律指遵守规章制度、规则与程序,遵守组织中虽未被载入文件但大家都在自觉遵守的行事或者人际关系习惯,遵守公共道德规范;
③纪律指服从命令,按上级的指令与要求完成工作计划;
④纪律指顾全大局,员工应该注重协作,与同事共同学习进步,并能在完成本人工作指标的同时,经常使工作过程与结果能够惠及他人当企业组织内的员工与由这些员工构成的团队,都具有了强烈的纪律意识,严格遵守规程与制度,顾全大局,坚决服从指令,在不同意妥协的时候决不妥协在不需借口的时候决不找任何借口,这时候,我们就会猛然发现,我们已经变得行动快速有力、协同一致、团结合作、精神饱满、斗志昂扬,我们的工作已经呈现出一个崭新的局面,我们会变得无坚不克无往而不胜
三、自动自发的完成工作任务我们来重温一下“把信送给加西亚”的故事美西战争期间,美国务必马上与西班牙抵抗军首领加西亚将军取得联系加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中一一没有人明白确切的地点,因而无法送信给他因此有人推荐了罗文罗文从美国总统手中接过信,之后徒步穿越一个危机四伏的国家,把信交到加西亚的手上100多年以来,《致加西亚的信》这本书之因此能以不一致的方式在全世界广为流传,成为有史以来最畅销的书籍之一,同时影响了一代又一代人,一个又一个国家,原因是什么呢我以为,这原因就在一个关键点上一一当美国总统将信交给罗文时,罗文接过信后,并没有问“加西亚在哪里?”实际上他什么也没有问,然后就通过千难万险,把信送给了加西亚罗文对加西亚一无所知,对古巴一无所知,对信的内容一无所知,他假如要问问题,至少能够问一百个问题但是他一个也没问,他明白,总统之因此找到他,就是由于他不可能去问那些愚蠢无聊的问题在我们的日常管理中,差不多每天都能听到这样的话与看到这些现象“为什么要我去做这件事?为什么不叫张三去?”“这件事很烦恼,我做不了,你能不能安排别人去做?”“这种质量客户能同意,我保证;我往常就是这样做的,这次为什么要这么认真?”“我们往常一直就是这么做的,现在为什么要改,不改行不行?”“不一定要做的这么好,没有必要,客户又不明白!”“这不是我的事,是某某的事,他老是做不好!”“哦,这是X部门的事,与我们没关系」“这是上个班的事,与我们这个班没关系!”“对不起,我没办法做到这一点J“没有办法,今天做不出来,明天再看吧J“对不起,今天我疏忽了(迟到、戴工作帽、工作牌等),下次一定注意J“哦,对不起,今天不管如何要提早走一下,没有完成的事明天我能够接着做;由于我有很紧急的事(买东西、接小孩、与朋友约会、与其他需要保密的情况”不停地问一些愚笨的问题(大概搞清晰这些问题比做事本身还要重要),不断找出各类各样的借口来推脱,敷衍了事、马马虎虎,讲价钱讲条件,拖拉,埋怨,漫不经心,投机取巧,这些现象,暴露了一小部分人内心世界中阴暗与不健康的一面,说穿了,所有的借口及托词都是幌子,这些人压根儿就没打算把情况做好他们老在怀疑上司、同事与老板,老认为自己比别人做得要多,老觉得自己受到不公平待遇,老怕吃亏,老在猜忌,老在偷懒,老在躲避假如你让他“送封信给加西亚”,他的回答一定就是“这个我送不了,还是你自己去送吧:卡内基曾经说过,“有二种人永远都会一事无成,一种是除非别人要他去做,否则绝不主动做事的人;另一种则是即使别人要他做,也做不好情况的人那些不需要别人催促,就会主动去做应做的事,而且不可能半途而废的人必将成功,这种人懂得要求自己多付出一点点,而且比别人预期的还要多J我们现在明白,做一个好员工除了“每天多付出一点点”与“遵守纪律”外,还需要有一种特殊的精神,就是要“自动自发的去工作”什么是自动自发?任何时候都不需要强制或者命令,不需要监督与提醒,都能自觉履行职责;不管老板(或者上司)在还是不在,都能勤奋努力工作;接到任务时,从来不找借口,只说“好,我马上去做”或者“放心,我一定尽全力去做”;在工作过程中遇到困难时,绝不灰心丧气、半途而废,而是坚持把情况做完做好;主动做事,自觉思考,并常常延伸工作的性质,进行发现与创新一一这就是自动自发我想,企业管理者的要紧工作就是努力寻找与培养那些能够把信送给加西亚的人这些人永远能自觉自愿、自动自发的开展工作,永远不需要监督与提醒,永远不找借口,永远不埋怨,他们忠诚、正直、敬业;他们一直担当着改造这个世界的重任,由于他们,生活才变得越来越美好
四、永远怀抱感恩之心企业的领导者与人力资源工作者们花费了很多的时间精力来研究忠诚、诚实、正直、敬业与守纪,研究如何刺激学习与进步,研究如何提高员工的自我管理能力一一由于在员工的工作自主权日益提高的同时,他们的思想与行为务必符合组织的核心经营理念这些当然都是十分有益的工作但是,我们往往忽略了对一种品质的重视与研究这种品质就是感恩羔羊跪乳,乌鸭反哺,动物尚且感恩,况且我们作为万物之灵的人类呢?感恩是人性中最重要的美德,人假如不懂得感恩,就不能算作是真正意义上的人一个人从出生来到这个世界上,到呀呀学语蹒跚学步,到进学堂读书,到做工作谋生计,到结婚生子,到步入暮年,每一个阶段都伴随着感恩,只是有的时候感受较强烈,有的时候感受轻微一些我们要感什么恩呢?一是感父母之恩父母之恩,天高海深,做子女的,虽粉身碎骨,难以图报想想看母亲十月怀胎,一朝分娩,孩儿呱呱坠地,便即哭闹,从此无有宁日婴体孱弱,常有急疾或者夏日酷日当头,或者寒冬寅夜风紧,父母怀抱小孩,从屋中急奔而出,问医寻药,万般焦虑;慢慢长大之后,要读幼儿园、读小学,父母早送晚接,衣着饮食,悉悉安排,千叮完嘱,偶生枝节,并魂不守舍,茶饭不香;之后要上中学、上大学,问题越来越多,父母望子成龙心切,找学校,找家教,托关系,孩子一松劲,并谆谆教诲,古今中外,引经据典,或者以申斥,或者以勉励,或者以各类承诺诱导之,总之各类方法无所不用其极,只愿把书读好,将来学有所成,能够光耀门庭,报效国家;及至有了自己的工作与事业,要自立门户,结婚生子,父母仍难省心,要筹措婚资,要协调婚前婚后种种纠葛矛盾,要帮助带小孩,全心尽力,没有一日清闲因此身为人子,务必先报父母之恩,在父母之前,当毕恭毕敬,早晚间安,随唤随到,日夜殷勤侍奉,端茶送饭,永不倦怠,永无愠恼;如不在父母跟前,更应常常写信通话,吁寒问暖,不能间断不知报父母恩者(对父母或者冷落疏远,或者巧言欺骗,或者推卸赡养责任,甚或者虐待),禽兽不如,应及早醒悟,清除心中恶念,尽孝报恩二是感国家之恩国家民族,江山社稷,是每一个华夏子孙魂之所系,尊严之所系,命运之所系国家边疆安宁,国土完整,主权完整,政治开明,经济进展,人民安居乐业,普及教育,鼓励学术,提倡保护环境,扶持帮助贫弱,是所有中国人福祉中华民族传统美德进展阶段特点薪酬模式进展初期完全倚重于个人的能力开展业务希望籍此迅速扩大规模低保障高激励阶段公司进展到一定规模逐步产生品牌拉力,如今不仅看眼前销量,同时注重基础工作的质量,以保障持续稳固进展保障与激励并重阶段规模大、稳固进展的品牌拉力大,专业化分工更细,更强调团队高保障低激励的成熟阶段内容与步骤具体描述收集与整理资料、数据收集整理与绩效考核有关的各项经营管理数据、管理规章制度,采集企业所属行业或者地区的人力资源有关资料这些数据、资料是对绩效考核与薪酬体系进行分析的基础与根据构建绩效考核制度基础为企业完善管理规章制度,建立起管理制度体系;帮助企业制定经营管理目标,建立目标管理体系;进行岗位分析,建立员工岗位说明书这几项工作任务是分析与设计绩效考核内容的前期工作分析与确定绩效考核的类型(方法)根据不一致岗位的特点,分析与确定各个岗位的考核类型或者方法,如定量考核、定性考核、排序考核、配比排序考核、关联矩阵考核、360度考核、关键绩效指标考核、模拟利润指标考核等从若干考核方法中选择最适合企业的考核方法分析与确定绩效考核的内容确定考核的类型后,根据企业的目标方针、经营管理制度、岗位职责要求,设计绩效考核的内容,考核内容包含考核指标、指标权重、考核系数、考核范围、考核关系、统计规则等制定绩效考核管理程序为了使考核产生更好的作用与效果,务必对考核的组织、频度、内容、范围等要素进行设计与安排根据企业的实际状况,制定符合企业的考核管理程序,帮助企业建立起更系统、更有效、更有用的绩效考核体系项目简报每日例会周会部门会议员工大会主持部门经理营运副总营运副总部门经理营运副总与会者部门员工部门经理
1.部门经理
2.行销经理
3.有关部门代表.营运副总.各部门全体员工营运部门全体员工时间每日定时每日17:00每周二16:00每月底每季尾问卷的六个部分核心内容举例工作兀素信息输入工作中何处得到信息文字信息35个思考过程(中间过程)工作如何处理信息并决策推理难度14个工作产出设备使用、体力活动使用工具49个人际关系活动沟通、联系、监督、协调指导他人、与公众接触36个工作状态与工作内容物质、生理何社会方面的条件是否在与他人冲突的环境下工作19个其他方面工作的安排、要求、责任等时间安省卜职务要求41个信息人事0综合0指挥0创建1协调1谈判1精密作业2分析2指导2操作操纵3编辑3监督3开动、操作4计算4牵制4熟练操作5复制5劝导5照管、供应6比较6交流——示意6进料及取货7无重耍关系7服务7处理8同意指导8无重要关系水平知识范围监控程度指导程度复杂性工作范围与影响人际交往人际交往的目的身体素养工作环境1502525252510205522001251257575255020203350275275一五0一五0601205050455045045022522511022057506506503253256950450450712508一五509一八50GS等级FES评分范围GS等级FES评分范围1190-2509一八55-21002255-450102105-23503455-650112355-27504655850122755-3一五05855-1100一二3一五5-360061105-一三50143605-40507—H55-1600一五4050以上81605—A501口头懂得能力10数字熟练性19知觉速度28手工技巧37动态灵活性46景深视觉2书面懂得能力11演绎推理能力20选择性注意力29手指灵活性38总体身体协调性47闪光敏感性3口头表达能力12归纳推理能力21分时能力30手腕-手指速度39总体身体均衡性48听觉敏感性4书面表达能力一三信息处理能力22操纵精度31四肢运动速度40耐力49听觉注意力5思维敏捷性14范畴灵活性23多方面协调能力32静态力量41近距视觉50声音定位能力6创新性一五终止速度24反应调整能力33爆发力42远距视觉51语音识别能力7经历力16终止灵活性25速率操纵34动态力量43视觉色彩区分力52语音清晰性8问题敏感度17空间定位能力26反应时间35躯干力量44夜间视觉9数学推理能力一八目测能力27手一臂稳固性36伸展灵活性45外围视觉。