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供应链管理第一章供应链的产生1全球竞争环境下企业面临的详细挑战1)缩短产品研发周期2)降低库存水平3)缩短交货期4)供应定制化服务产品和服务2全球竞争环境的特点1)信息技术飞速进展和信息资源采用要求的提高2)产品研发提升到企业竞争的重要地位3)全球化市场的建立和无国界竞争的加剧4)用户共性化、多样化需求的消失5)全球性技术支持和售后服务3波特“价值链”理论的启示对经营模式的启示1)将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势2)价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用3)企业的价值链体现在一个更广泛的价值系统中a供应链构建及管理其实正是对企业与其供应商、供应渠道及用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程b只有通过对企业价值链的分析,才能精确地把握客户的需求和自身的位置,才能合理的构建供应链,实施高效的供应链管理4供应链的特征简单性动态性交叉性面对用户需求5供应链的类型1)稳定的供应链和动态的供应链(对应市场需求)2)平衡的供应链和倾斜的供应链(供应链容量与用户需求的关系)3)有效性供应链和反应性供应链(依据供应链的功能模式)4)推动式供应链和拉动式供应链(驱动力源)其次章供应链管理的相关理论1集成化供应链管理的进展阶段I)基础建设企业职能部门分散、独立地掌握供应链中的不同业务2)职能集成围绕核心职能对物流实施集成化管理,对组织实施业务流程重构,实现职能部门的优化集成MRP3)内部供应链集成实现企业直接掌握领域的集成,形成内部集成化供应链SCP、ERP企业管理核心内部集成化供应链的效率问题DRP、MRP1KJIT4)外部供应链集成实现集成化供应链管理的关键将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来,形成集成化供应网链关键之关键与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴(供应链合作关系)VMkCPFR5)集成供应链动态联盟网链化企业机构一一供应链共同体的形成,其战略核心及进展目标是占据市场的领导地位供应链共同体是一个动态的网链结构,供应链成为一个能快速重构的动态组织结构集成化供应链动态联盟是基于肯定的市场需求、依据共同的目标而组成,通过实时信息的共享来实现集成2托付代理问题1)供应链企业间存在托付代理问题供应链包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务供应商等多个企业,上游企业与下游企业之间是供求关系企业与其供应商和选购商存在竞争关系,为了获得谈判优势,企业会保留私有信息因此供应链上游企业与下游企业存在信息不对称供应链企业间的信息不对称会引发托付代理问题从供求关系动身,可将托付代理问题分成:由于事前信息不对称的逆向选择问题、由于时候隐蔽行动或信息的道德风险问题2)供应链企业间托付代理问题的特征供应链企业间是一种竞合关系供应链企业间的托付代理问题是多阶段动态模型供应链的企业间的托付代理是多任务托付代理供应链的企业间的托付代理是逆向选择和道德风险两类问题并存3)解决托付代理问题的对策
(1)逆向选择问题的解决-----信号传递机制a供应链上的供应商需要通过•些措施向选购商发出信号,以区分于其他类型的供应商b在供应链环境下,供应商发出的信号可以是多方面的质量承诺、品牌和企业声誉、加大技术创新和质量改进投资、第三方认可、被优秀供应链接纳
(2)道德风险问题的解决------激励与信息共享即有效激励弱化道德风险发生的动机b信息共享弱化道德风险发生的信息非对称基础3如何实现战略匹配(三大步骤)1)理解顾客——明确企业预期成本和服务要求2)理解供应链——解决企业如何满足顾客需求3)实现战略匹配——使供应链很好地适应竞争战略所瞄准的顾客需求补充影响战略匹配的其他问题1)多种产品、众多顾客群2)产品生命周期3)竞争性随着时间变动第三章供应链的构建1供应链构建的设计原则自上而下与自下而上相结合原则简洁性原则集优原则协调性原则动态性原则创新原则战略性原则2供应链构建的设计策略1)基于产品的供应链设计策略2)基于成本核算的供应链设计策略3)供应链网络结构的组成3供应链网络结构的类型静态链状结构动态链状结构网状结构核心企业网状结构4供应链网络结构的组成I)供应链成员主体企业与客体企业核心企业与非核心企业潜在企业2)网络结构变量a水平结构供应链范围内层次数目b垂直结构每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置第四章供应链合作伙伴供应链战略合作伙伴关系的形成与进展传统企业关系一物流同步关系一合作伙伴关系2供应链合作关系与传统关系的比较建立供应链合作伙伴关系的驱动力1)提升核心竞争力的需要2)不断变化的顾客期望的需要3)实施外包战略的需要4建立供应链合作伙伴关系的意义.减小不确定因素,降低库存.快速响应市场.加强企业的核心竞争力)用户满足度增加5供应链合作伙伴的选择步骤1)需求和必要性分析2)确立合作伙伴的选择目标3)建立合作伙伴评价标准4)建立评价小组5)合作伙伴参加6)评价供应链合作伙伴7)实施供应链合作关系第五章供应链的生产管理1生产方案的构成企业生产方案是企业生产运作管理的依据,也是生产运作管理的核心内容制造企业的生产方案一般有三部分构成综合生产方案、主生产方案、物料需求方案综合生产方案,时间综合生产方案的方案期通常为1年,该方案期内,使用的方案时间单位是月、双月或季人员可以依据产品系列分别考虑生产各系列产品对人员的要求,也可.以将人员依据产品工艺特点和人员所需的技能水平分组物料需求方案,物料需求方案就是生产所需的原材料、零部件的生产和选购方案外购什么、生产什么、什么物料必需在什么时候订货或开头生产、数量是多少等主生产方案,确定每一详细的最终产品在每一详细时间段内的生产数量2供应链管理下生产方案制定的特点1)具有纵向和横向的信息集成过程2)扩展了力量平衡在方案中的作用3)方案的循环过程突破了企业的限制3生产方案的特点1)提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略,使生产方案与掌握系统更适应以顾客需求为导向的多变市场环境生产系统更具柔性,更能适应订货型企业(MTO)2)把成本分析纳入了生产作业方案决策过程中,体现以成本为核心的生产经营思想3)基于价值增值与用户满足的供应链管理模式4生产方案的信息组织与决策特征1)开放性一一供应链管理环境中的企业生产方案信息跨越了组织的界限,形成开放性的信息系统;决策的信息资源来自企业的内外部2)动态性一一不断变化的顾客需求,导致了模糊的提前期和需求量,要求生产方案具有更多的柔性和灵敏性3)集成性一一供应链环境下的企业生产方案信息是不同信息源的信息集成,集成了供应商、分销商乃至消费者和竞争对手的信息4)群体性一一供应链是分布式网络组织,导致供应链企业的生产方案决策过程是一种群体协商过程,因此企业制定生产方案时不但要考虑企业自身力量和利益,还有考虑合作企业需求和利益5)分布性一一供应链企业的信息来源在地理上是分布的,甚至全球化借助Internet/Intranet.EDI等信息通信和沟通工具,企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息有机地集成与协调,使供应链活动同步化5延迟策略抱负的延迟一一制造相当数量的标准产品或基础产品实现规模经济,而将最终的特点,如颜色等推迟到收到客户订单以后延迟生产中,物流费用的节省在于以标准产品或基础产品去适应广阔不同客户的独特需要生产延迟的影响1)销售猜测的产品种类削减,降低物流故障风险;2)更多地使用物流设施和渠道来进行简洁生产和最终集中组装第六章基于供应链的选购管理I选购的内涵1)选购是从资源市场猎取资源的过程;2)选购是信息流、商流、物流相结合的过程;3)选购是一种经济活动2传统选购的局限性典型的非对称信息博弈过程质量掌握滞后临时或短期合作,竞争多于合作用户需求响应迟钝部门脱节,库存积压3供应链管理环境下选购的特点1)订单驱动选购用户需求订单驱动制造订单,制造订单驱动选购订单,选购订单再驱动供应商2)外部资源管理制造商将选购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量掌握过程3)外部资源管理和供应商建立长期的、互惠互利的合作关系;供应信息反馈和教育培训支持,促进质最改善和质品保证;参加供应商的产品设计和产品质量掌握;协调供应商的方案建立一种新的、有不同层次的供应商网络,并逐步削减供应商数量,与供应商建立合作伙伴关系4)战略协作伙伴关系的建立供需关系从简洁买卖关系转向战略协作伙伴关系4供应链选购与传统选购比较5即时选购的特点(与传统选购相比较)>对供应商数量的选择不同采纳较少的供应商,甚至单源供应;与供应商的关系是长期合作关系>对交货即时性的要求不同即时交货一一取决于供应商的生产与运输条件>对供应商的选择标准不同供应商合作力审影响企业长期经济利益一一产品质展、交货期、价格、技术力量、应变力审、批量柔性、价格与交货期的均衡、地理位置等>制定选购批量的策略不同削减生产批量>对送货和包装的要求不同牢靠的送货是JIT选购的前提一一生产力量、运输条件和包装条件>对信息沟通的需求不同供求双方信息高度共享一一保证供求信息的精确性和实时性6即时选购的条件距离越近越好;制造商与供应商建立互补合作的战略伙伴关系;基础设施的建设供应商的乐观参加;建立实施JIT选购策略的组织;制造商向供应商供应综合的、稳定的生产方案和作业数据;重视教育与培训;加强信息技术的应用第七章应链运作的协调管理1供应链协调问题的几种表现形式及缘由(常见几种)(-)供应链中“需求变异放大”现象“需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭曲现象的一种形象描述,其基本含义是:当供应链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了涿级放大的现象
(二)“曲棍球棒现象”即在某一个固定的周期(月,季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的外形类似于曲棍球棒
(三)需求变异放大现象”的缘由基于订单的、各自为阵的猜测批量订货价格策略产品短缺时按比例供应的策略
(四)曲棍球棒现象”的缘由1)企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象2)在快速消费品德业,公司为了促使经销商长期更多的购买,普遍采纳一种称之为总量折扣(VolumeDiscounts)的价格政策,这种促销政策是造成Hockeystick现象的根源2缓解“需求变异放大”现象的方法1)提高供应链企业对需求信息的共享性2)科学确定定价策略3)提高运营管理水平,缩短提前期4)提高供应力量的透亮度3缓解.“曲棍球棒现象”的方法I)每天低价2)采纳总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式3)均衡订货量,减轻公司库存和物流力量的压力4)对不同的经销商采纳不同的统计和考核周期4常见的几种供应契约回购契约(buyback)收益共享契约(RevenueSharing)数量柔性契约(quantityflexibilitycontract)数量折扣契约(quantitydiscountcontract)最低购买数最契约(minimumpurchasecontract)风险共享契约(riskpooling)考虑因素_伙伴对手供应商数量一个或几个许多,使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源,供应商认证买方观点业务量大也许小,供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低项目供应链采购传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购供应方主动、需求方无采购操作的采购方式需求方主动、需求方全采购操作合作型采购对抗型采购采购环境友好合作环境对抗性竞争环境信息关系信息传输、信息共享信息不通、信息保密库存关系供应商掌握库存需求方掌握库存需求方可以不设仓库、零库存需求方设立仓库、局库存送货方式供应商小批量多频次连续补货大批量少频次进货双方关系供需双方关系友好供需双方关系敌对责任共担、利益共享、协调性配合责任自负、利益独享受、互斥性竞争货检工作免检严格检查♦♦。