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薪酬管理利与服务考核绩效支付报酬并进名词解释报酬通常情况下,我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬薪酬薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程间接薪酬是指员工福可变薪酬可变薪酬一种按照团队或企业业绩的某些预定标准支付给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度员工福利员工福利是薪酬体系的重要组成部分,是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬人力资源管理是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前与未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程经营战略经营战略又称“经营单位战略”经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划战略性薪酬管理战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动全面报酬战略指公司为达到组织战略目标奖工资Wage⑴工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式⑵工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务⑶工资应以法定货币的形式,定期和直接支付给员工⑷工资支付的数量标准要符合国家法律规定,并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据
2、薪金Salary、薪水又称薪给、薪俸、薪水工资与薪金的划分,纯属习惯上的考虑一般而言,劳心者的收入为薪金,收入称为工资在实际生活中,人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资,将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水
3、薪酬Compensationo也称为报酬从最广义上讲,薪酬包括内在薪酬和外在薪酬
4、薪资Pay是比工资和薪金内涵更广的一个概念,它不仅指以货币形式支付的劳动报酬,还包括以非货币形式支付的短期报酬形式,如补贴、工作津贴、物质奖励等报酬和薪酬之间的联系和区别是什么答联系薪酬是报酬的一部分、区别;报酬和薪酬是不同的两个概念,报酬是从个人所获收益的角度而言,强调权力;而薪酬则强调权责对等概括来说,薪酬制度包括五大内容岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费与福利补贴岗位工资只代表薪酬中的一部分,它是指根据工作岗位的特点与其重要性决定企业内部不同工作的报酬年终奖是本着责权利对称的原则,对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励人力资本持股主要指期权和股权,它强调差别,区别于以社会保障为目的的员工持股而职务消费指由职务引发的消费,应计入薪酬制度中对员工的福利补贴,通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险总薪酬包括哪三部分主要内容?各自有什么特点答
1、工资工资又分计时工资、计件工资工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资
2、津贴津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴
3、奖金奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等
4、福利福利分社会保险福利、用人单位集体福利•薪酬构成的基本要素以与它们的内涵和特点
1、内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式,包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等工作特征模型描述了这些主要的心理状态,包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈
2、外在薪酬从薪酬的支付方式和变动状况的角度,把薪酬划分为三个主要构成部分,即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬⑴基本薪酬BasicPayo也称为标准薪酬或基础薪酬,它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身,或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬特点常规性、固定性、基准性2可变薪酬VariablePayo也称为浮动薪酬,是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系特点补充性、激励性3福利薪酬Benefito是建立在一个础上的,因此,员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分福利薪酬也被称为是间接薪酬,主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式,包括法定福利和组织提供的各种补充福利特点组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式、•薪酬管理的重要性
1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用
2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率
3、薪酬管理直接关系到社会的稳定薪酬对于员工和组织的意义何在答对于员工来说,薪酬具有经济保障功能、激励功能和社会信号功能对于组织来说,薪酬有利于激励员工实现公司战略目标以与改善组织整体绩效,同时他还能够支持租住文化变革,帮助企业合理控制成本薪酬发展的简要历史是什么答薪酬经过一个多世纪的发展和演变,从早期的简单计件工资,到后来的差别计件工资,然后又逐渐出现了员工福利的大规模发展薪酬管理的难点是什么答1国有企业的难点在于如果打破大锅饭,克服企业员工平均主义的观念,建立起奖优罚差的分配体系
2、不规范的企业,难点在于蛋糕(人力成本)就这么大,怎么分配才具有激励性,经常要进行奖励制度的测算,寻找最合适的奖金分配制度;劳动力密集还要防范劳动风险,怎么最低成本的协商解决劳动纠纷3!按劳动法执行得比较到位的企业,在于如何更有效的激励员工,配合绩效管理方面薪酬管理的目标和内容目标
1、公平性目标是指员工对于薪酬管理系统以与管理过程的是否公平、公正的看法公平原则包括三个方面的公平,即外部公平、内部公平和员工个人公平
2、有效性目标有效性目标体现了效率的观念而效率的保障可以通过两个方面来实现提高薪酬支出获得的效益、控制劳动成本,即经济原则
3、合法性目标是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定内容
1、薪酬体系薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础
2、薪酬水平是指企业中各职位、各部门以与整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性
3、薪酬等级结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系,它涉与薪酬的内部公平问题
4、薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分在通常情况下,薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬
5、战略薪酬管理强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴,利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标
6、特殊员工的薪酬在一个较为复杂的组织里,往往会存在着若干不同的员工群体在有些情况下,对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待,会更好地发挥薪酬的激励功效
7、薪酬系统的运行管理薪酬体系设计完成后,在其运行过程中涉与对其运行过程中出现问题的管理薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系是什么答薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元,他必须与招募、甄选、绩效管理、培训、开发等其他人力资源管理只能紧密配合,才能发挥其作用薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系
1、薪酬管理与工作分析工作分析师进行薪酬支付的基础
2、薪酬管理与人员招聘科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要,这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力,便于吸引到最优秀的人才,从而赢得竞争优势
3、薪酬管理与培训发展培训与发展机会,都属于非货币化薪酬的范畴是广义的薪酬管理的一部分内容
4、薪酬管理与绩效考核对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的,主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容,都是跟薪酬的给付有关
5、薪酬管理和劳资关系劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件薪酬是其关键议题
6、薪酬管理与留人好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用为什么企业界出现了从传统薪酬战略相全面薪酬战略的转移答传统薪酬战略比较重视职位等静态的价值,对绩效的重视不够,同时灵活性较差,对员工的极对于组织战略的支持功效什么是职位薪资体系?职位薪资体系的有点和缺点分别是什么答职位薪资体系是一种以职位为基础来确定员工基本薪酬的方式,这种薪酬体系具有最广泛的实用性优点
1、实现了真正意义上的同工同酬,因此性增强了员工提高自身技能和能力缺点
1、由于薪资与职位直接挂钩,当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至会出现积极怠工或者离职的现象
2、由于职位相对稳定,与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定,这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于意识的激励员工战略薪酬管理产生的背景与原因传统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因,一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的,另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆,是的薪酬管理没有发挥应有的作用传统薪酬管理体系存在的问题可以分为一下几个方面
1、传统的薪酬体系缺乏弹性,不能起到很好的激励效果
2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化
3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略
4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化由于传统的薪酬管理手段的局限性,它以跟不上当今经济发展的步伐战略性薪酬管理,正是在这样一种背景下应运而生的以《人力资源管理一个战略观》一文的发表为标志,使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的导向战略薪酬管理的内涵与特点内涵所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会与威胁作出适应的回应,并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以与目标特点
1、战略性战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效
2、激励性战略薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以与绩效标准的一种很好的传播方式它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬
3、灵活性战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性,这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上,但是它还必须保持一定的弹性,以便当组织在遇到未能遇见的困难,从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时,能够快速地做出反映
4、创新性与旧有薪酬制度类似,战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措,但在具体使用时,管理者却采取了不同于以往的方式,以使其应用不同的环境,并因时因地加以改进,进而使他们重新焕发出生机,更好滴支持企业的战略和各项管理措施
5、沟通性企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系,能否进行有效的沟通,成为组织成功的关键此外,薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程企业必须通过这样一个过程,使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动薪酬的功能
1、组织的角度增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能;
2、员工的角度补偿功能、信号功能、价值实现功能建立职位薪资体系的前提条件是什么答实行职位薪资体系的企业必须首先确保能够将适合的人放到适合的位置上去职位薪酬体系的内涵与特点根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件,对职位价值作出客观的评价,然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬只考虑职位本身的因素,很少考虑人的因素职位薪酬体系的操作流程1搜集关于特定工作性质的信息,即进行工作分析
2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以与描述,即编写职位说明书
3、对职位进行价值评价,即进行职位评价或工作评价
4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序,即建立职位结构优缺点极其操作步骤定性评价法排序法、分类法;定量评价法要素计点法、要素比较法
(一)、排序法它是从整体价值上,将各个工作职位进行相互比较,最后将职位分为若干等级的方法排序法包括三种基本的类型,即直接排序法、交替排序法和配对排序法步骤⑴由熟悉被评价职位的人员组成评定小组,并做好准备工作
(2)了解情况,收集有关职位方面的资料、数据
(3)按评定人员事先确定的评判标准,对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判⑷将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总,得到序号后,再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数最后,按平均序数的大小,有小到大评定出各职位相同价值的次序优缺点这种方法的最大优点是简单,而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础,容易跟员工进行沟通另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的,因而不需要将职位分成组成要素,这样就减少了错误和争论派训法的缺点是准确度较差(二卜分类法或称为等级描述法,是排序法的改进,它是根据事先确定的类别等级,参考职位的内容进行分等分类法的主要特点为各种级别与其结构在职位被排列之前就建立起来对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面步骤
1、确定适合的职位等级数目职位等级一般分成两种类型分层式等级类型和宽泛式等级类型
2、等级定义是给建立起来的职位等级做出职位分类说明,它通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述等级定义是在选定要素的基础上进行的
3、评价与分类这个阶段是评价职位,并与所设定的等级标准进行比较,将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上优缺点分类法的优点是简单,费用少,容易理解,同时不会花费很多的时间,也不需要技术上的帮助缺点是不能清除地定义等级,因而造成主观地判断职位的等级(三卜要素计点法该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数(分值)表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,得到各个职位的总点数,最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序,即可完成职位评价过程步骤
1、进行工作分类根据组织中各职位的工作性质的差异,对各职位进行归类
2、确定职位评价的薪酬要素
(1)以工作本身为基础⑵以组织的战略和价值观为基础⑶利益相关者能够接受
(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的,并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果⑸薪酬要素之间不能出现交叉和重叠⑹应该有多少项薪酬要素?
3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平
4、确定各薪酬要素的相对价值
5、确定各要素与各要素不同等级的点值
6、评价待评职位
7、建立职位等级结构优缺点优点包括⑴与非量化的职位评价方法相比,计点法的评价更为精确,评价结果更容易被员工所接受⑵运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较⑶由于明确指出了职位比较的基础——薪酬要素,并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异,因此能够反映组织独特的需要和文化,强调组织认为有价值的那些要素其缺点是,方案的设计和应用耗费时间长,其次,在薪酬要素的界定、等级定义以与点数权重分配等方面都存在一定的主观性
(四)、要素比较法要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合,是一种量化的职位评价技术步骤
1、确定薪酬要素
2、选取典型职位
3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较,按程度的高低对典型职位进行排序
4、评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解,找出对应的工资份额
5、建立典型职位薪酬要素等级基准表
6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资优缺点优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力其缺点在于,尽管解释要素比较法的标准和基本原理比较容易,但是对评价小组而言,整个评价过程会很复杂而且,各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比,完全依靠评价人员的直接判断,会影响评定的准确性这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业职位评价委员会的组建和运作组建委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成,而且这些组成人员必须自始至终参与整个职位评价过程他们的主要认为就是分清各职位的职责权限,确定各“薪酬要素”以与各职位的重要性运作目前美国许多公司采用这样一种做法职位评价委员会的多数工作首先由各成员独立完成,然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点在这里,将集中分析所有成员的评定结果,然后返还给委员会成员这时候,各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告个成员在阅读该报告之后,可以对其评定作出修改,也可以维持原有结果,还可以对其评定进行说明或提供证明在街道这些附加信息并对其分析之后,中央控制系统会再次得出相应结论它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果职位薪酬体系的优缺点与实施条件优点
1、职位评价的突出优点,是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准,并且能够保证同工同酬原则的实现
2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础,有助于减少在相对工资等级上的怨言
3、职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会
4、一旦职位评估完成后,组织可以按照职位系列进行薪酬管理,这使得薪酬管理的操作比较简单,管理成本较低
5、员工只有到高一级的职位工作,才能提高薪酬等级缺陷
1、由于薪酬与职位直接挂钩,因此当员工晋升无望时,他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来的水平这样的员工积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象
2、其适用范围会受到某些因素不同程度的制约
3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板,难以充分适应生产和技术的变化实施条件
1、职位的内容已经明确化、规范化和标准化
2、职位的内容基本稳定,在短期内不会有很大的变动
3、组织具有按个人能力励做出贡献的个人或团队的系统它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就,它不仅包括传统的薪酬项目,也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案,等等“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合,将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效职位分析结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书职位评价报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以与组织目标的达成因而,报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之付出报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素一般包括所需技能所需努力,责任,工作条件工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计也就是说,工作设计是一个根据组织与员工个人需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以与在组织中工作的关系的过程技能薪资体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以与知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度深度技能既是通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业只是、技能和经验广度技能广度技能往往要求员工在从事工作是,需要运用其上游,下游或者同等级职位上所要求的多种一般性技能薪资调查薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招安排职位或工作岗位的机制
4、企业中存在相对较多的级别
5、企业的薪酬水平足够高职位评价的发展趋势
1、职位评价的中心从内部公平性向外部公平性转移
2、战略性评价战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬技能的含义与其基本维度任务Task是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以与在哪里做的书面任务描述知识Knowledge是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础能力Ability是指一位员工完成工作的实际能力技能Skill是能力概念的一种延展,它包括了一种绩效标准在里面根据技能的范围取向,技能包括这样三个基本的维度深度技能DepthofSkills广度技能HorizontalSkills垂直技能VerticalSkills胜任力Competency什么事职位评价?职位评价的意义何在答职位评价立足于岗位,从劳动多样性的角度设计薪酬,依靠价值定待遇,使不同职位之间的比较科学化、规范化,让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定,避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑由于职位评价的作用,员工对各职位间的价值差的接受性相对较高,对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强,易于获得薪酬的内部公平感意义就是根据各职位对企业经营目标的贡献,对企业中的各个职位的价值进行综合评价,决定企业中各个职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构,开发一个工作价值的等级制度,在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇职位评价的基本方法有哪几种?他们各自的特点是什么答1定性评价的有排序法、分类法2定量评价的有要素比较法、要素记点法要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么答
①选取适合的报酬要素
②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值
④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
⑤将所有被评价值为根据点数高低排序,建立职位等级结构什么是技能薪资体系?他有何种优点和不足答是指根据员工个人的工作技能说平、所掌握的工作只是以与经验等因素而支付薪资的一种基本薪酬体系优点1技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,他激励员工不断获取新的知识和技能,促使员工现在完成同一层次以与垂直层次工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性,从而不经有利于组织适应市场上快速的技术变革,而且有利于培养员工的持续就业能力,增强其劳动力市场价值2技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作,儿不去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位4技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性,这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下替代他们工作,儿不是被动等待5该体系有助于高度参与型管理风格的形成缺点1由于企业往往要在培训以与工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况,如果员工生产率的提高不能抵消因此额外增加的劳动成本,则企业的薪酬成本可能会出现超额增长2该体系要求企业在培训方面给予更多的投资3该体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂,因此他会要求企业有一个更为复杂的管理结构,至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录技能薪资体系设计的基本步骤是什么答1成立设计小组2技能分析3确定技能模块4技能培训与认证5制定技能薪酬方案技能薪酬体系的优缺点与其相应的实施条件优点
1、有助于提高员工技能,促进人员内部流动,增强企业灵活性
2、有利于员工个人目标与公司目标的统一
3、加强员工间的互助与合作,促进参与性管理风格的形成
4、满足员工的多种需要缺点
1、增加了组织的薪酬成本
2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂
3、技能薪酬制度可能会降低组织效率
4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展实施条件首先从工作性质的角度来看,技能薪酬体系适用于以下三种技能维度,即深度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型其次,技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识另外,以技能为基础的薪酬方式在建立之时,需要很大的投资技能薪酬体系实施中应注意的问题技能的界定、技能与薪酬的关系、注意保证员工的参与和持续沟通、技能薪酬管理方面的问题能力的概念能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力,而不是一般意义上的能力能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知Self-Concept人格特征Trait和动机Motives五大要素构成的从胜任力的冰山模型看,知识和技能是位于海面上的可见冰山部分,成为基准性胜任力ThresholdCompetence特征,这只是对胜任者基础素质的要求,但不能把表现优异者与表现平平者区别开来;水下冰山部分包括自我认知、人格特征和动机等胜任力特征,可以通称为鉴别性胜任力(DifferentiatingCompetence)特征,是区分表现优异者与表现平平者的关键因素自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以与个人价值的概念,它是一种内在的自我人格特征是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以与某种既定方式行事的总体性格倾向动机是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想什么是能力或胜任能力?他的基本特点是什么答管理学中指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性能力模型通常有几类?他们分别有什么特点答1核心能力模型2职能能力模型3角色能力模型4职位能力模型能力薪酬体系的建立步骤
(一)能力的界定与提取能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对有效完成组织战略目标来说至关重要的能力将能力薪酬体系与组织使命和战略目标联结起来的就是组织的核心能力能力薪酬体系能否对组织的战略起到支持作用取决于能力的确定是否体现了组织的核心能力
(二)能力的评估
1、能力的评估将组织所需要的能力细化到职位簇中,为每个职位簇开发出与其对应的任职资格体系,然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力使用该种思路来衡量员工能力的关键点在于开发一个适应企业实际情况的任职资格体系任职资格体系开发的基本思路
(1)分类分级任职资格从中衡量个维度明确了职位对任职者的资格要求横的唯独通过分类来实现纵的维度通过分级实现
(2)角色定义角色定义规定了公司对各类各级任职者“能做什么?需要做到什么程度”的期望⑶从角色定义导出任职资格标准任职资格标准的开发要解决的问题是要达到在角色定义中的要求,任职者应当具备哪些能力
2、能力评估的保障体系组织应当保证能力评估过程的客观性和公平性
(三)能力与薪酬的结合一般来说,能力与薪酬挂钩有三种基本形式
1、在职位评估中体现能力,将薪酬同职位价值挂钩
2、将薪酬同任职资格挂钩,或者说将薪酬与个人能力挂钩
3、将薪酬直接地、完全地于个人能力挂钩能力薪酬体系的利弊与实施环境优点
1、员工获得了更多的发展机遇,而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍
2、支持扁平型组织结构
3、鼓励员工对自身发展负责,是员工对自己的职业生涯有更多的控制力,为在组织内推行员工自我管理奠定基础
4、对组织学习具有支持作用存在的问题在美国,对于能力有关的报酬体制的批判主要集中在以下三个方面
1、该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的
2、员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量,因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的
3、这种体制的实施过程太过复杂,要求将员工的能力进行层层划分,并且做出相应评估实施环境
1、首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司,也不一定适合公司中的每个部门
2、管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配
3、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度
4、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取薪酬水平决策有哪三种类型?答1市场追随政策2薪酬领袖政策3拖后政策职位/技能/能力薪酬体系的比较
1、实施环境要求的差异相对于职位薪酬体系而言,任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求实践经验表明,任职者薪酬体系能否成功实施在于该计划能否与整个公司管理体制和公司环境相融合主要包括以下几个方面公司结构、公司的经营目标、公司文化、与激励薪酬的配合使用
1、建立流程的异同点基于任职者的薪酬与传统上以职位为基础的薪酬方式不同,前者强调以员工的个人技能能力为基础提供薪酬,只有确定员工达到技能能力标准时,才能对其提供薪酬后者以职位为基础提供薪酬,只要职位的能力或作用发生就可以得到薪酬但无论两种方法在理论基础和实施方法上有多大区别,它们的基本思路是一致的,比如都要收集关于某项工作的数据,都要对该数据进行分析,必须确定哪些因素对公司的运行起着十分重要的作用,最后皆以分析结果为依据确定薪酬水平
3、管理要素的比较三种薪酬体系除了以上区别外,在薪酬管理活动涉与的管理要素上也表现出了差异薪酬水平外部竞争性的含义与作用薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬含义是指与竞争对手相比本组织的薪酬水平,并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上,而不能简单地停留在企业层面上作用
1、吸纳、保留和激励员工
2、控制劳动力成本薪酬水平外部竞争型策略的类型
1、市场领先策略MarketLeadPolicy即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平
2、市场追随型策略MarketMatchPolicy是竞争者最通常的方式,也可以被称为市场匹配策略,实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法
3、市场拖后策略MarketLagPolicy即在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平
4、混合策略是指企业在确定薪酬水平时,是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的具体程序和步骤,以与数据资料处理分析的方法答薪酬市场调查的概念是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采取有关企业各类人员的工资福利待遇以与支付状态的信息,并进行必要处理分析的过程薪酬市场调查的种类A、从调查方式看有二种类型
①正式调查(商业性薪酬调查,专业性薪酬调查,政府薪酬调查);
②非正式调查B、从主持薪酬调查的主体来看可分为
①政府的调查、
②行业的调查、
③专业协会或企业家联合会的调查、
④咨询公司的调查、
⑤公司自已组织的调查薪酬市场调查的作用
①为企业调整员工的薪酬水平提供依据;
②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;
③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势;
④有利于控制劳动力成本,增加企业竞争力薪酬市场调查的程序和步骤
①确定调查目的;
②确定调查范围(确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段);
③选择调查方式(企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查问卷);
④薪酬调查数据的统计分析(数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法);
⑤提交薪酬调查分析报告薪资调查的渠道有哪些
1、企业之间的相互调查
2、委托专业机构进行调查;
3、从公开的信息中了解薪资调查应掌握的原则
1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息由于薪资管理政策与数据在许多企业属于企业的商业机密,不愿意让其它企业了解所以在进行薪资调查时,要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息
2、调查的资料要准确由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶,所以有些信息很可能道听途说得来的,不全面、准确率低另外,在取得某岗位的薪资水平的同时,要比较其岗位的职责是否与本企业一致,否则参考价值不高
3、调查的资料要随时更新随着市场经济的发展和人力资源市场的完善,企业的薪资情况经常变化,要调查与时的更新的资料才有参考价值数据资料处理分析的方法
①简单平均法;
②加权平均法;
③中位数法;
④百分位法;
⑤四分位法;薪酬调查的构成要素
(一)、薪酬调查的主体有三类
1、国家行业主管部门行业主管部门进行薪酬调查的目的是为社会提供薪酬成本指数和有关薪酬的其他数据,发挥行业宏观指导功能这种来的薪酬信息属于无偿信息
2、社会专业咨询调查机构这些专业机构开展薪酬调查的目的主要是为企业提供薪酬调查报告,以获取利益
3、企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查,以了解行业和竞争对手的薪酬水平,为本企业制定薪酬方案提供参考(二卜薪酬调查的客体薪酬调查的客体是薪酬薪酬的主要特征是秘密性,薪酬信息是一种稀缺性的企业资源,如果获取了直接竞争对手的薪酬信息,就可以掌握该企业的人力资源实力、配置状况,甚至是战略意图因此,它对于企业来说是机密对于个人来说是隐私,这就加大了薪酬调查的复杂性和难度(三卜薪酬调查的相关市场的选择
1、基准企业的选择基准企业包括与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业;与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业;与本企业竞争同类铲平或服务的企业此外,也有把与本企业薪酬结构相同的企业划入到基准企业范畴内的
2、基准职位的选择所为基准职位是指那些在所有企业中性质和内容相似的职位,这些职位在不同企业之间具有可比性在选择基准职位时,需要注意的问题是
(1)对每一个职位都要定义清楚,并且是相对稳定的⑵选定的职位尽可能涵盖所有的职位等级⑶每个基准职位都要包含足够多的员工数量,基准职位数量的确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右明确了索要调查的基准职位之后,就需要对基准职位进行功能和层次上的划分,并由此进一步确定调查对象职位按其功能可分为职能职位和业务职位,职能职位一般为通用职位,业务职位一般为专项职位薪酬调查的实施步骤
(一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象薪酬调查的目的通常包括制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算、控制工人成本在这个步骤中还需要确定被调查企业中被调查职位的薪酬项目对企业来讲,有价值的薪酬信息包括
(1)薪酬水平与其变动的信息资料⑵薪酬等级和薪酬结构
(3)薪酬要素构成⑷薪酬管理与支付方式(二卜确定薪酬调查方法
1、主要职位评价法要求被调查者根据调查表对某职位的描述在其所属公司中找出与之匹配的职位,列出其工资水平和薪酬额度,并写明任该种职位的员工数目这种调查方法一般涉与的都是个公司普遍设立的职位(如果两个公司在职位评定中使用的”薪酬要素”相同,则该法是一种非常有效的市场调查方法)
2、职位评定法将相同职位(基点或排列相同)的薪酬水平进行比较,然后得出关于同一高、最低和平均薪酬水平另一种做法就是要求被调查公司对调查表中列出的职位进行职位描述并列明薪酬水平,而由调查者将这些信息与本公司的情况进行比较
3、职位分类法这一方法是为克服主要职位比较法的缺点而发展起来的它在所有职位中首先确定一系列基础职业类别被调查的公司在每个职业类型中将其下属的职位进行排列,给出其薪酬水平和员工人数
(三)、设计薪酬调查问卷并实施调查问卷调查可根据综合性调查和典型性调查分别设计(四卜整理问卷调查需要注意以下几个原则⑴统计口径要一致⑵统计一定要准确真实
(3)最后采用计算机技术,利用一些专门的数据库软件进行统计,可以提高效率,减少误差(五卜统计分析薪酬调查结果大多数调查结果的表达采以下三种方式列表(数据)、制图(图像)与回归分析列表具体方法包括数据排列、数据计算(加权平均,将工资总额按职员总数进行平均;简单平均,将各公司的平均工资总额按公司数进行平均)和频率分析图像的具体形式包括直线图、柱状图和饼图等回归分析可以反映两种或多种要素之间的关系,并通过共识或图表显示其发展趋势(六卜完成调查报告包括报告总表和薪酬报告两部分报告总标的主要内容有调查的时间、行业、地点、基准企业与数据量、物价指数、薪酬变化动态等薪酬报告主要内容有基准职位的薪酬报告;其他薪酬信息如薪酬结构信息等;薪酬政策、人才政策与其实施状况(七卜应用调查结果要保证数据的真实性,首先要进行深入的调查其次,要注意同类职位报酬之间的相互联系最后,调查结果应该反映公司所在行业和人才市场的情况说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法答员工薪酬满意度调查的基本内容
①员工对薪酬水平的满意度;
②员工对薪酬结构、比例的满意度;
③员工对薪酬差距的满意度;
④员工对薪酬决定因素的满意度;
⑤员工对薪酬调整的满意度;
⑥员工对薪酬发放方式的满意度;
⑦员工对工作本身的满意度;
⑧员工对工作环境的满意度薪酬满意度调查的工作程序
①确定调查对象;
②确定调查方式;
③确定调查内容薪酬满意度调查的分析方法;
①频率分析;
②排序分析;
③相关分析企业薪资结构的设计流程是什么答企业将职位在组织内部的评价点数与外部市场调查薪酬数据结合起来,就可以得到薪资政策线,然后在根据薪资政策线来设计中值级差以与各薪资登记的浮动区间聘来源薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以与未来薪资走势分析等薪资定位在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略薪资结构设计要综合考虑三个方面的因素一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估每一种评估都需要一套程序和办法薪资体系的实施和修正在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法胜任能力模型定义一“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”定义二“一个人能够有效地或者出色地完成工作,他所具有的内在的基本特点”定义三“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度,它们与工作的绩效紧密相连,并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高”薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它反映了企业薪酬的外部竞争性薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低它对员什么是薪资宽带?它出现的背景与作用是什么答实际上是薪资结构设计的一种思路,在这种薪资结构中,通常只有较少数量的薪资等级,而各种薪资等级的薪资浮动范围却比较大,通常超过100%作用弱化了既得利益,强调了员工的能力,绩效对组织的重要性,有利于员工的长期职业发展他特别适合于技能和能力薪资体系,在传统的职位薪资体系下也同样有效什么是岗位评估答岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值
1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,各类工作与其对应的报酬相适应;
2、使企业内部建立一些连续性的等级,这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展
3、企业内部的岗位之间建立一种联系,这种联系组成了企业整个的报酬支付系统;
4、当新的岗位设置时,可以找到该岗位较为恰当的报酬标准岗位评估的方法有哪些?答
1、岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估具体的步骤是
①成立岗位评估小组;
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可;
④将
②、
③选出的岗位定为标准岗位;
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;
⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;
⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整;
⑧最终确定所有岗位的岗位价值
2、分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类与营销工作类等然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值
3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法,具体的步骤是
①成立岗位评估小组;
②对企业所有岗位进行两两对比;
③在两两对比时,对价值相对较高的岗位计1”分对另一个岗位计分
④所有岗位两两对比完后,将每个岗位的分数进行汇总;
⑤总分最高的岗位的岗位价值最高,依次排序,就可以评估出所有岗位的价值;
4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判,最终得出岗位价值的方法具体做法为
①成立岗位评估小组;
②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来;
③对每个条款的价值进行打分;
④每个岗位得到的总分,就是该岗位的岗位价值
5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将将所有的岗位的内容抽象若干个要素根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素智力、技能、体力I责任与工作条件评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来,等级数值的总合就为该岗位的岗位价值在进行岗位评估时应掌握哪些原则答
1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工;
2、让员工积极地参与到岗位评估,容易让他们对岗位评估的结果产生认同;
3、岗位评估的结果应公开简述工作岗位分类的功能、要求,以与岗位分类的基本步骤工作岗位分类的功能是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中的全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级,作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据岗位分级的最终结果,是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中工作岗位分类的要求是
①岗位分类的层次宜少不宜多;
②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定;
③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,应以实用为第一原则;
④要充分考虑岗位工作任务难易程度;
⑤要考虑对员工进行为激励的程度;
⑥要体现企业员工工资管理的策略岗位分类的基本步骤
①岗位的横向分级;
②岗位的纵向分级;
③根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范;
④建立企业岗位分类图表分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系工作岗位横向与纵向分类的区别是
①横向分类是按照岗位的工作性质和特点,将岗位划分为职系和职组等;
②纵向分类是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等工作岗位横向与纵向分类的联系是岗位纵向分级是在横向分类的基础上,对同一职系的岗位划分出不同岗级,并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中简述企业工资制度的内容与类型答企业工资制度的内容是
①工资分配政策;
②原则;
③工资支付方式;
④工资标准;
⑤工资结构;
⑥工资等级与级差;
⑦奖金;
⑧津贴;
⑨过渡办法;⑩其他规定企业工资制度的类型包括
①岗位工资制;
②技能工资制;
③绩效工资制;
④特殊群体的工资个人激励薪酬计划具有什么优缺点、实施条件包括哪些内涵个人激励薪酬计划就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划个人激励计划固然有其制度的优点,但是,个人激励薪酬计划也存在一些突出的缺点,主要表现在以下方面
1、个人的激励薪酬计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的,但对于企业中管理性工作和专业性工作则很难采用个人激励薪酬计划
2、个人激励薪酬计划可能会对企业的技术进步、员工的互相学习带来阻碍
3、个人激励薪酬计划往往会导致员工“顾此失彼”所谓“顾此失彼”是指去做那些有利于他们获得报酬的事情,而对于其他的事情则不管不问
4、个人激励薪酬计划不利于员工掌握多种不同的技能实施条件
1、员工的工作结果应是自己能够完全控制的
2、绩效标准必须清楚明确,便于衡量,且在特定的考核周期内具有稳定性
3、企业要有规范的人力资源管理制度针对生产工人的个人激励计划内容
1、直接计件工资制是最古老的激励形式,也是使用最广泛的形式它是通过确定每件产品的计件工资率,将工人的收入和产量直接挂钩
2、标准工时制按照在标准时间内完成工作的情况来制订工资的激励计划如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作,他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算
3、差额计件工资和多重计件工资都是以标准产量为依据,根据实际产量水平的不同确定不同的工资率差额计件工资包含了两个工资率多重计件工资在原理、操作方面和差额计件工资基本相同,只是它设定了多个计件工资率这两个计划都旨在激励工作效率高的员工,惩罚工作效率低下的员工
4、其他共识激励计划(l)Halsey五五分成计件工资计划它是通过实践研究确定完成一项任务的标准时间限额如果员工能低于限额的时间完成任务,节约的时间引起的成本的节约在员工和雇主之间进行五五分配
(2)Rowan计件工资计划同Halsey计划类似,主张在工人和雇主之间分摊来自于工作时间低于定额时间的成本节约而Rowan计划的主要不同在于,随着节约的时间增加,工人能够分享的收益所占的比例是上升的
(3)甘特计划它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平不能再共识定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障工资一次性奖金的特点
1、较强的针对性和灵活性
2、弥补基本工资制度的不足
3、较强的激励功能
4、将雇员贡献、收入与企业效益三者有机结合团队激励薪酬计划团队是一些具有互补性技能、致力于共同目的或某些业绩目标,并且互相负有责任联系的人团队激励计划(GroupIncentivePrograms)是奖励员工的集体绩效,而不是每个员工的个人绩效三步法
1、将设定的绩效标准作为报酬的基础
2、确定激励性报酬的多少
3、确定报酬的支付形式团队激励计划包括小组奖励计划、收益分享计划和利润分享计划小组奖励计划是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金分配方式
1、组员平均分配奖金
2、组员根据其对小组极小的贡献大小得到不同金额的奖金
3、根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例收益分享计划指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或人工成本的节约与上期的相同指标进行比较,然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配优点是
1、那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励
2、是员工看到组织整体的贡献,促进团队本身的成就感缺点是可能引起小组之间的恶性竞争另外,生产效率地的员工在工作团队中有搭便车的现象收益分享计划适用于工作领域的技术改进的同时并不强迫生产效率的提高种类
1、斯坎伦计划斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP(销售收入和库存产品价值的综合)比率越低越好
2、鲁克计划鲁克比率=(公式见书)比率越高越好
3、效率增进计划(ImprovedProductivitythroughSharing)o从实物方面衡量生产效率的提高这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品利润分享计划内涵值得使用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准,超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配,使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例利润分享计划旨在为员工提供通过为企业的发展做贡献而增加收益的机会利润分享计划可在一定程度上增强对员工的激励,促进劳动生产率的提高同时这项计划使得企业的人工成本具有可变性如果企业没有利润,则就不会发生员工激励费用种类
1、现金利润分享计划(CurrentProfitsSharing)是利润分享最简单的模式,指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配步骤
(1)从公司总利润中提出利润分享基金
(2)将利润分享基金在员工之间进行分配可按两种方法,一是按照员工年收入的比例分配,或者按照薪酬等级的比例分配二是按照员工在实际分配内的贡献进行分配
2、延期利润分享(DeferredProfitSharing)是一种长期的激励形式近年来,很多美国公司的利润分享计划都为员工把现金奖励存在账户中,延期至员工退休后进行支付,作为他们退休后的收入长期激励薪酬计划的内涵、形式与实施条件内涵又成为长期激励计划,主要指根据超过一年(通常是3-5年)的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划长期激励计划的主要形式是股票所有权计划,主要包括股票持有计划、股票期权计划和旗鼓计划重要性
1、有利于吸引和稳定优秀人才
2、将促使公司业绩的上升
3、激发经理人员的创新意识(主要在于以下两方面有利于经理人员决策的科学化、有利于管理效率的提升)
4、有利于经理人员和员工关注企业的长期发展,减少短期行经理持股计划是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票,并享有股票的一切权利,股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式经理人员通过持有一定份额的企业股票,获得企业的部分剩余索取权,从而凭借对股份的拥有可以获取资本收益操作手段
1、购股规定
2、售股规定
3、股权管理
4、股票来源
5、操作方式员工持股计划内涵是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权,并委托员工持股会管理运作,员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股类型
1、杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的,可以向银行和其他金融机构借款来购买股票这种做法涉与员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面
2、非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金这个数额一般为参与者工资总额的15%o当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时,贡献的数额比例可达到工资总额的25%O什么叫绩效奖励计划?建立绩效奖励计划的目的是什么答是指员工的薪资水绩效的某些衡量指标发生的变化而变动的一种薪资激励形式绩效工资的要素和主要种类含义又称为绩效加薪,是将员工基本薪酬的增加与其所在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划因此,绩效工资取决于员工的绩效水平,是对员工过去工作行为和所取得成绩的认可它与其他激励薪酬的最大区别在于绩效工资实在基本工资基础上永久性的增加要素
1、加薪幅度绩效工资的幅度主要取决于企业的支付能力、企业对绩效工资激励效果的预期、企业的薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系,还可能跟员工的岗位和企业内部相对收入水平等因素有关
2、加薪时间加薪时间往往是跟企业的绩效考核周期联系在一起的
3、加薪方式企业可以采取基本薪酬累计增长的方式,也可以采取一次性加薪的方式种类
1、仅以绩效为基础的绩效工资计划在这种形式下,加薪的唯一依据是员工绩效评价等级的高低
2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效工资计划通常会采用以绩效和内部或外部相对薪酬水平为基础,以四分位或百分位方法为依据或者以市场比较比率为依据首先判断员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系,再决定加薪幅度
3、引入时间变量的绩效工资计划以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量短期绩效奖励计划的哪些类型?各自的基本内容和特点是什么答长期员工持股计划,管理人员股权计划短期绩效加薪计划,月度或季度浮动计划,一次性奖金计划,年终奖等个人绩效奖励计划有哪些类型?他们分别适合于什么情况答记件工资计划、提案建议奖励计划群体绩效奖励计划有哪些类型?他们分别有什么特点答利润分享计划,收益分享计划,成功分享计划,小群体奖励计划我国员工持股情况:(美国是推行职工持股计划比较早的国家)从实际过程来看,我国职工持股制主要是伴随企业股份制或股份合作制改造而产生的
1、基本做法股份制企业依照有关政策法规,委托工会作为社团法人或单独注册为社团法人成立职工持股会,对职工自愿认购的本企业股份进行统一监管和运营,并代表职工股东进入董事会和监事会,参与企业重大决策和分享股息红利员工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”,配股坚持公开、公正、公平的“三公原则”
2、股权设置股权设置涉与职工持股的股份和资金来源、持股规模比例和均等程度等几个方面的问题股份来源增资扩股、资产存量置换或产权转让、发起设立资金来源多元化趋势
(1)职工个人出资(筹集)⑵银行贷(借)款
(3)将公司公益金划为专项资金借给员工购股,借贷利率参照银行当期利率决定⑷净资产增值的部分的一定比例奖励,作为职工持股个人出资购股的补充
(5)专利、专有技术等作价入股⑹历年积存的公益金、福利基金、奖励基金等属于职工公共累积的资金,经企业职工代表大会同意,可以按职工年龄、贡献、职务等量化配给职工职工持股规模比例
1、一般来说企业总股本越小,允许职工持股的比例越大
2、规定职工持股的最高比例,如黑龙江规定不应超过30%
3、规定职工持股的最低比例如甘肃规定最少不低于1%职工持股均等程度主要体现在经理人员和一般职工之间的股权设置比例上实践中普遍的做法和趋势是突出经理人员、管理者、技术骨干对企业发展的关键性作用,鼓励经营层持大股甚至控股
3、运作管理职工持股制运作管理机制包括持股方式、组织结构、股权管理以与相关的优惠政策设计等持股方式主要涉与直接持有还是间接持有,中介机构设在企业内部还是委托外部在实践中大多规定职工持股需通过建立职工持股会与类似的机构来进行,也有部分省市规定直接持有、间接持有可以并行组织结构一般规定,职工持股会是代表持股职工统一行使股东权利的法人组织,并要求持股会在工会指导下开展工作按照国际立法惯例,职工持股会一般被界定为一种信托组织职工股权管理问题在股权管理上一般都规定,除退休或离职而外,员工持股不能退股、交易、转让和继承在股权流动时,为防止职工股过于集中,应赋予职工持股会以优先购买权为确保职工持股会有足够回购资金,应筹措一定比例的备用金,作为回购专项资金股票期权股票期权最初更多的是针对高层经理人员设计的,是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利购股价一般参照股权的当前市场价格确定如果到时公司股票价格上涨,经理人可以行使期权;如果公司股票下跌,经理人员可以放弃这项权利经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售,但期权本身不可转让另外,股票期权只给予经理人员享受公司股票增值所带来的利益增长权,一般不像经理人员支付股息目前,股票期权制除了对公司高级管理层实施以外,也广泛地运用于对公司重要雇员的激励特点
1、与普通的期权一样,股票期权是一种“权力”,而非“义务”
2、股票期权的权利是公司无偿“赠送”给经理人员的
3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费
4、股票期权有助于留住优秀人才(期权价是股票期权本身的价格,或者说是股票期权这一特权的价格)内容
1、股票期权的受益人是股票期权计划所要激励的对象
2、股票期权的有效期股票期权的受益人只能在所规定的期限内行使股票期权所赋予的权力,超过这一期限就不再享有此权利(施权期限制条件等待期、分期)酬竞争力有着直接的影的劳动者与生产经营中实际上是否认了在劳动响,其数学公式为薪酬使用劳动力的经济主体力市场上寻找劳动者的水平=薪酬总额/在业的之间进行交换的场所,是企业是同质的一个假设员工人数通过市场配置劳动力的承认不同的企业所提供外部竞争性一家企业经济关系的总和劳动力的就业条件和就业环境的薪酬水平高低以与企市场交换关系表现为劳是有差异的,而这种工作业在劳动力市场上的竞动力和货币的交换环境和工作条件方面的争力大小薪酬调查就是通过一差异又会对企业愿意支薪酬领袖政策领先型系列标准、规范和专业的付或不得不支付的薪酬薪酬策略又被称为“政方法,对市场上各职位进水平产生一定影响策薪酬领袖政策”、“领行分类、汇总和统计分效率工资理论指一家袖型薪酬策略”,采取本析,形成能够客观反映市企业所支付的薪酬高于组织的薪酬水平高于竞场薪酬现状的调查报告市场通行工资率时的薪争对手或市场的薪酬水为企业提供薪酬设计方酬水平平的策略这种薪酬策略面的决策依据与参考保留工资理论是从劳以高薪为代价,在吸引和工作搜寻理论认为在动力供给方的决策中延留住员工方面都具有明信息不充分条件下,工作伸出来的一个概念,含义显优势,并且将员工对薪搜寻者通过搜寻活动来是如果市场工资率尚未酬的不满降到一个相当逐渐了解工资分布,通过达到处于劳动力对物质低的程度劳动力市场:比较工作搜寻的边际成外的人对其边际闲暇小劳动力市场,市场体系的本和可能获得的边际收时价值的判断,则这些人组成部分,是交换劳动力益来决定是否继续搜寻宁愿不工作,也不愿意接
3、股票期权的施权价是指在股票期权计划中规定的股票期权受益人购买股票的价格(高于当时市价100%的称为溢价股票期权、低于100%的称为折价股票期权)
4、股票期权的数量实在股票期权计划中规定的股票期权受益人所能够购买的全部股票数量需考虑两个问题一是考虑它在公司总股本中所占的比例(中型企业占股票总数1%适宜)二是考虑全部股票期权在不同层次管理人员之间的分配(一般来说,层次较高的管理人员应该得到较多的股票期权)期股计划含义是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中,公司经理人员在达到预期业绩或预约时间后予以兑现只要经营业绩达标,不用花钱或花很少的钱即可获得约定的股份但在兑现前,期股只有分红、转让、继承等部分权力,股票收益将在中长期兑现要素实施激励主体、期股受益人、期股的有效期、期股协议购买价格、期股的购买数量员工福利的含义是组织为满足劳动者的生活需要,在工资收入之外,向员工本人与其家属提供的货币、实物与一些服务形式也就是说,福利的形式可以是金钱或实物,也可以是服务机会与特殊权力什么是特殊绩效认可计划?这种计划的特殊意义何在?在使用时应当在注意哪些问题答是一种非常有效而且可以非常方便使用的对员工的绩效给予与时认可和奖励的计划简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型,并比较三者的不同答岗位工资制
①概念是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度它代表了工资制度发展的主流
②类型A岗位等级的工资制;B岗位薪点工资制;技能工资制
①概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资
②类型A技术工资;B能力工资绩效工资制
①概念是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率
②类型A计件工资制;B佣金制(提成制)三者之间的区别和不同是
①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”,工资水平的差距来源于员工岗位的不同;
②技能工资制与传统的岗位工资制不同,它强调根据员工的个人能力提供工资;
③绩效工资注重个人绩效差异的评定简述宽带式工资结构设计的步骤答宽带式工资结构设计步骤包括
①明确企业的要求;
②工资等级的划分;
③工资宽带的定价;
④员工工资的定位;
⑤员工工资的调整简述经营者年薪制的组成形式以与团队工资制的主要组成要素答经营者年薪制的组成形式包括
①基本工资加风险收入;
②年薪加年终奖金团队资制的主要组成要素包括
①基本工资;
②激励性工资;
③绩效认可奖励员工福利的发展趋势是怎么样的?目前存在哪些问题答一方面,从社会的角度看,人们认为福利是组织必须提供的,是法律要求的,是组织无奈的选择,与薪酬管理无关,这些想法仍然会持续存在下去,这种惯性因素也会对企业的福利管理产生不可忽视的影响,另一方面,当前,许多组织对福利的投入很多时候不被员工认可,着主要表现在组织所提供的福利不是员工想要的,不能满足员工的需要,或者在福利方面的沟通不畅,结果导致员工意识不到组织为他们花费的很多成本所以两大趋势1弹性福利计划大行其道并且日趋完善2组织开始寻求与其战略目标,组织文化和员工类型相匹配的福利模式员工福利对企业和员工分别有怎么样的影响答作为一种间接薪酬形式的福利在整个报酬体系中具有越来越重要的作用,他一方面有利于企业吸引、保留以与激励员工,培育积极、和谐的企业文化,合理降低税收成本另一方面,福利也能够满足员工的多种不同需要福利的特点与其对企业的作用特点
1、均等性是指履行了劳动义务的本企业员工,均有享受企业各种福利的平等权利,都能共同享受本单位分配的福利补贴和举办的各种福利事业
2、集体性即员工福利的主要形式是兴办集体福利事业,员工主要是通过集体消费或共同使用公共物品等方式分享集体福利
3、补充性员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质补偿,也是员工工资收入的一种补充形式
4、全面性即不但对员工本人,而且对员工工作范围以外的私生活,对员工家属、子女,都给予福利待遇作用
1、对企业的作用
(1)增强薪酬管理的合法性,提高企业形象⑵增强企业在劳动力市场上的竞争力,吸引优秀人才⑶培养员工的忠诚度,留住人才⑷享受优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性
2、对员工的作用⑴税收的优惠
(2)集体购买的优惠或规模经济效应⑶满足员工的多样化需求福利的主要内容(德国最先实行工伤保险法)
(一)、法定福利社会保障养老保险是指国家通过立法,是劳动者在因年老而丧失劳动能力时,可以获得物质帮助以保障晚年基本生活需要的保险制度在我国的大部分地区实施社会统筹和个人帐户相结合的养老保险制度20%8%失业保险是指国家和企业对因非主观意愿、暂时丧失有报酬或有收益的工作的职工,付给一定经济补偿,以保障企事业期间的基本生活,维持企业劳动力来源的社会保障的总称2%1%医疗保险也称疾病保险,是国家、企业对职工在因病或非因公负伤而暂时丧失劳动能力时,给予假期、收入补偿和提供医疗服务的一种社会保险制度6%2%生育保险是妇女劳动者因生育子女而暂时丧失劳动能力时,由社会保险机构给予必要的物质保证,以保证母亲和孩子的基本生活与孕产期的医疗保健需要的一种社会保险1%工伤保险又称为职业伤害保险,是由国家或社会给予因工伤、接触职业性有毒物质等造成伤残、死亡等暂时或永久丧失劳动能力的劳动者与其家属提供物质帮助的一种社会保险制度职工工伤实行“无责任补偿”的原则工伤保险费完全由企业担负
2、法定休假
(1)公休假日是劳动者工作满一个工作周之后的休息时间我国实行的是周40小时工作制,劳动者的公休假日为每周两天劳动法规定用人单位应当保证劳动者每周至少休息一天
(2)法定休假日包括元旦、春节、际劳动节、国庆节和法律法规规定的其他休假节日劳动法规定法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于300%的劳动报酬⑶带薪年休假企业在员工非工作时间里按工作时间发放工资称为带薪休假劳动法规定,劳动者连续工作一年以上的,享受带薪年休假10年/7天、20年/10天、20以上/15天.
3、住房公积金指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业与其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体与其在职职工缴存的长期住房储金组成一是职工个人每月按规定从工资中扣缴的部分,二是单位每月按规定为职工个人缴存的部分,这部分是住房实物福利分配向工资货币分配转换的部分(二卜企业补充福利计划
1、企业补充养老保险两种形式缴费型、给付型
2、企业健康医疗保险:目的是减少当员工生病或遭受事故时本人与其家庭所遭受的损失两种方式集体投保或者加入健康维护组织
3、集体人寿保险计划人寿保险
4、住房或购房支持计划
(1)住房贷款利息给付计划
(2)住房津贴⑶其他形式
5、员工服务福利1员工援助服务帮助员工处理、分析他们面临的各种问题如提供法律援助、职业发展咨询、家庭问题咨询和心理咨询等⑵再教育辅助3健康服务包括健康教育计划和健身设施计划
6、其他补充福利交通费、节日津贴、子女教育辅助计划对于我国来说,还有一种特色的福利项目户口的调动弹性福利计划含义FlexibleBenefitPlan又称柔性福利计划或自助餐式福利计划,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,在一定的金额限制内,员工按照自己的需求和偏好自个性化
2、可选性
3、灵活性类型
1、附加型就是在现有的福利计划之外,在提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准,让员工去选择
2、核心加选择型由一个核心福利和弹性选择福利所组成核心福利是企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的组合,员工不能自由选择
3、弹性支用帐户员工每一年可以从其税前总收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用帐户”,并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施拨入支用帐户的金额不需扣缴所得税,不过账户中的金额如未能与年度内用完,余额就归公司所有
4、套餐由企业推出不同的福利组合,每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样,员工只能就其中一个做选择
4、选高择低型提供几种项目不等、程度不一的福利组合给员工做选择,以组织现有的固定福利计划为基础,再据此规划数种不同的福利组合如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合,则他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价如果他挑选的是一个价值较低的福利组合,就可以要求雇主发给其间的差额优点
1、对员工而言首先,可以满足员工多样化的需要,增强其工作满意度其次,有助于员工参与决策
2、对企业而言首先,有利于企业控制成本其次,有助于吸引人才、激励员工实施中应注意的问题
1、控制成本
2、科学的绩效考核是基础
3、帮助和引导员工选择合理的福利项目
4、避免员工出现“逆向选择”行为福利规划与管理的内容规划
(一)、福利保障的对象
1、福利计划是否包括兼职员工、退休人员目前大多数企业不想兼职员工提供福利
2、确定福利保障对象的标准包括四个标准以工龄为标准、以员工对企业的贡献为标准、以在职与不在职为标准、以每周工作时间为标准(二卜福利资金来源实际上,可利用的资源和经济目标在某种程度上会影响计划的范围企业可能会决定采用非自费、半自费和员工自费计划,或将它们结合起来(三卜员工选择的自由度很多企业的实际状况表明,实行弹性福利计划,给员工一定的选择自由度,使得员工对福利、工作、工资的满意度和对福利的理解都增加了需要注意的是,弹性化的福利计划会在一定程度上冲击员工的团队合作精神(四卜福利在薪酬中的比重企业在工资总额确定以后,就要全面考虑货币化薪酬和福利格子所占的比重,既要避免取消福利又要避免福利无限膨胀的倾向管理
(一)、福利调查与基准的确定福利管理的一个重要因素是了解自己的竞争对手是怎样做的对于设计具有竞争性的福利组合这种目的来说,这些调查的信息都是十分有用的为了在产品市场上进行有效的竞争,成本信息也是调查的一个非常必要的内容
(二)、信息交流如果雇主希望自己的福利投资能够获得收益,则就福利信息与员工进行有效的沟通是极为重要的和员工进行信息交流的媒介有很多种编制福利手册、开会或视听材料、个人咨询、为员工提供个人福利单、新闻通讯(三卜成本的控制
1、实行员工健康修炼计划(EWPs)
2、由员工承担部分费用
3、规定福利上限
4、对不同类型员工给予不尽相同的福利内容,并确定享有特定福利项目的条件
5、跟福利的提供者作认真的谈判和协调,降低购买福利的成本,审查医院或其他福利单位收费的合理性
6、某些岗位可招募临时工或兼职人员
7、在双员工家体重和另一仿的雇主协调分担福利费用
8、福利业务外包(四卜福利系统的监控和调整企业设计好福利计划后,在实施的过程当中,应随时对福利系统进行监控,与时做出调整首先,有关福利的法律经常会发生变化,组织需要关注这些法律规定,检查自己是否适合某些法律法规的规定其次,员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以与员工自身职业生涯的发展阶段而不断变化再次,与外部市场的直接薪酬变化类似,其他企业的福利时间的变化也可能对本企业产生影响最后,外部组织提供的福利成本所发生的变化会对本企业的福利体系产生影响销售人员的工作特征与薪酬方案类型,如何选择和评价这些不同的薪酬模式工作特征
1、工作时间自由,单独行动多
2、工作受季节性、生产性和地域性等外在因素的影响较大
3、工作绩效可由具体成果显示出来
4、工作业绩的不稳定性方案类型
1、纯薪金制(纯工资制)指的是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当其销售完成与否纯薪金基本模式为个人收入=固定工资
2、纯佣金制(销售提成制)是指销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分,其全部薪酬收入直接按销售额的一定比例确定,即只根据销售结果确定薪酬
3、基本薪酬加佣金制这种模式一方面位销售人员提供了最基本的薪酬收入,解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定可能出现的生活问题,以与产生的“雇佣军”思想另一方面,吸收了佣金制的优点,保留了其激励作用
4、基本薪酬加奖金制度这种制度与基本薪酬加佣金制有些类似,但是存在一定的区别主要体现在
(1)佣金是直接由绩效表现决定的,而奖金和业绩之间的关系却是间接的⑵奖金除了与销售业绩挂钩外,还会和新客户开拓、货款回收速度、客户投诉状况、企业规章制度执行等要素联系
5、基本薪酬加佣金加奖金制这种制度将奖金制和佣金制结合了起来,它兼具了这两种制度的特点销售人员除了获得基本薪酬外,还可以获得按照销售额的一定比例提成的佣金,并且在考核期后还可以根据销售额获得一定数量的奖金通常可以借助以下几个指标来评价销售人员薪酬方案的有效性增长指标、利润指标、客户满意度和忠诚度、销售人才指标、投资薪酬的收益指标销售工作的特征是什么?这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管理答1工作时间和工作方式的灵活度都很高,很难对其工作进行监督2销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量3销售人员工作业绩的风险性销售人员的薪酬方案主要有哪些类型?各自的特点是什么答1纯佣金制2基本薪酬加(直接、间接)佣金制3基本薪酬加奖金制4基本薪酬加佣金加奖金制如何设计和改进销售人员的薪酬方案答1组建新的薪酬方案设计团队2评估现有的薪酬计划(注意要素
①对经营战略的支持程度
②是否达到了支出目标
③是否提高了销售人员队伍的有效性)3设计新的薪酬方案(注意要素
①覆盖范围
②目标现金薪酬
③薪酬组合
④绩效组合
⑤奖励公式)4执行新的薪酬方案(注意要素
①计划的发布与沟通
②对一线销售管理人员进行相关培训
③对新的薪酬方案的实施情况进行监控)5评价新的薪酬方案(注意要素
①客户方面
②产品方面
③成本与生产率指标)什么是专业技术人员的事业成熟曲线?这种曲线与他们的薪酬水平之间存在何种关系答实际上是从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以与它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系薪酬水平的高低是由事业成熟曲线的高低而决定的专业技术人员的双重职业发展通道有何种意义答给专业技术类人员提供了一个更大的发展空间外派员工的工作特点是什么?怎样通过薪酬管理来鼓励员工接受外派工作答必须考虑到外派工作的艰辛,重点关注外派员工和本土员工的薪酬平衡,并且在相关福利包括各种补贴方面对外派员工给予足够的补偿和支持外派员工的工作具有哪些特征,其薪酬决定受到那些因素的影响,其薪酬结构如何体现这种工作特征外派员工是指那些在国外进行短期工作(一般时间为1-5年),在合同期满后回国的员工由于外派员工工作地点发生了变化,而不同的国家中影响薪酬决定的因素是不同的总体而言,引起各国子公司薪酬行为差异的因素主要有
(1)不同国家同一职位的薪酬水平不同⑵各国社会状况不同,因此相应的补助和津贴水平也不同⑶各国物价不同,所以同一工资水平的实际购买力不同⑷各国之间工资水平的差异随各国货币汇率的变化而变化
(5)许多员工可能会对海外工作(尤其是在不发达国家工作)有所抵触,因此有些公司可能会为其家属或子女提供额外津贴外派员工薪酬的决定因素包括哪些外派员工薪酬的决定因素除了包括传统上的一些因素以外,还包括了体现其工作特殊性的一些因素
1、外派期限多数海外员工的外派期限为2-5年
2、外派方式外派员工的外派方式是在国外工作一段时间以后就返回国内,将来如果公司需要,可以重复该过程
3、外派员工类型外派员工类型是影响公司外派人员薪酬制度的重要因素,如以外派高层主管人员为主的公司与主要外派技术工程师的公司通常会采用不同的薪酬制度
4、行业性质跨国公司所属的行业不同,其外派员工的薪酬制度也会不同外派员工薪酬的定价方式
1、母国定价法许多公司按国内规定确定外派员工基薪,尤其是对那些在国外工作一段时间就会返回母公司的员工
2、东道国定价法又称为当地定价法,是指对外派员工支付与东道国处于类似职位的员工相同数量的薪酬
3、谈判法对于新进涉与国际业务的企业而言,由于它们所使用的外派员工人数较少,因此多半会采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉
4、平衡定价法这种方法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬,确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平,使得其薪酬水平、薪酬结果与母国同事始终具有一定的可比性
5、一次性支付法当企业使用一次性支付法时,它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴这笔钱通常都是一次性付清,员工可以随心所欲地支配,而这种选择不会对既有薪酬造成任何影响
6、自助餐法就是企业向员工提供各种不同的薪酬组合,外派员工在薪酬总量一定的情况下,选择自己认为最理想的薪酬构成与相应的薪酬水平管理人员的工作特征有哪些?在设计和管理管理人员的薪酬方案时答具有短暂性,变动性以与不连续性的特点高层管理人员的薪酬管理需要重点关注那几个方面的问题答1风险程度,既绩效薪酬方案希望高层管理人员能够承担多大风险,而他们实际承担了怎么样的风险2绩效的衡量,既绩效目标的指定和测量方法是否合理,能否激励管理人员实现优良受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作,即保留”自己的劳动力信号模型理论西方财务学家的研究表明,在信息不对称下,公司向外界传递公司内部信息的常见信号有三种
(1)利润宣告;
(2)股利宣告;
(3)融资宣告与利润的会计处理可操纵性相比,股利宣告是一种比较可信的信号模式信号传递理论在财务领域的应用始于罗斯的研究,他发现拥有大量高质量投资机会信息的经理,可以通过资本结构或股利政策的选择向潜在的投资者传递信息效率工资理论指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资,促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度定量的讲,厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资,当工资对效率的弹性为1时,称它为效率工资此时工资增加1%劳动效率也提高1%在这个水平上,产品的劳动成本最低,即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平,它保证了总劳动成本最低保留工资理论对现实经济中的求职者来说般而言,根据自身能力水平和观察到的劳动市场的工资分布,对未来职业的工资有一个预期这一心理价位的工资水平被称为“保留工资”理论上,保留工资应该是劳动者次佳职位所能带来的报酬(机会成本)另解保留工资是国有企业在处理老员工,尤其是原国有身份员工在薪酬改革后工资下降矛盾的常用手段一般就是将这些员工薪酬改革前后工资下降的差额部分作为保留工资,随以后工资调整进行冲减薪资结构结构工资制是指按工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元,各单元又规定不同的结构系数,组成有质的区分和量的比例关系的工资结构结构工资制也是我国企业在工资改革过程中创造出来的一种新的工资制度宽带型薪资结构工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交理人员能够持有公司多大份额的股份4全面报酬,既高层管理人员所获报酬的各种薪酬构成如基本薪酬、可变薪酬、福利以与各种补贴等能否传递恰当的信息,营造出对公司有利的文化简述企业工资制度设计的原则和程序答企业工资制度设计的原则是
①公平性原则(内部公平性和外部公平性);
②激励性原则;
③竞争性原则;
④经济性原则;
⑤合法性原则企业工资制度设计的程序是
①确定工资策略(高弹性类、高稳定类、折中类);
②岗位评价与分类;
③工资市场调查;
④工资水平的确定;
⑤工资结构的确定;
⑥工资等级的确定;
⑦企业工资制度的实施与修正影响企业工资水平的因素有哪些?企业如何确定其工资水平,如何设计工资等级?答影响企业工资水平的因素有
①企业外部影响因素(市场因素、劳动力市场);
②生活费用和物价水平;
③地域的影响;
④政府的法律、法规企业应从以下几点确定其工资水平
①以绩效为导向的工资结构;
②以工作为导向的工资结构;
③以技能为导向的工资结构;
④组合工资结构设计工资等级包括
①工资等级类型的选择;
②工资档次的划分;
③浮动工资的设计;简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序答企业工资标准与结构调整的基本内容是
①工资定级性调整;物价性调整;
②工龄性调整;
③奖励性调整;
④效益性调整;
⑤考核性调整企业工资标准与结构调整的程序
①调整工资结构;
②盘活工资存量;
③将工资支付项目合并;
④确定新的岗位工资标准薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用是什么答薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开始方面的权衡取舍,起目标是有效控制成本并影响员工的行为简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序答企业员工薪酬计划的准备工作在制定薪酬计划前,而搜集有关资料,包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等,对所有信息进行分析、检查企业战略与薪酬管理的关系
1、稳定战略下的薪酬管理
(1)采用稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中
(2)这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以与标准化有比较高的要求
(3)采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担,因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大⑷这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长
2、成长战略下的薪酬管理成长战略是一种关注市场开发、产品开发与创新以与合并等内容的战略可划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型⑴强调的内容是创新、风险承担以与新市场的开发等
(2)成长型企业对于灵活性的需要是强的,因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权,赋予直线管理人员较大的薪酬决定权⑶薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注⑷采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上,而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化多元化战略是企业成长战略的一种重要模式依据组织理论,公司的经营多元化程度越高,就越需要以公司目标来整合与控制个独立的事业单位而薪酬制度可以用来配合公司的目标并在管理上作为主要的整合与控制的手段多元化公司的薪酬制度设计必须考虑下列三项因素,才能发挥其战略性效果⑴基本薪酬基本薪酬的设计必须与其他具有竞争性的相关产业的薪酬水平相结合,而不是支配和原来的薪酬制度即可⑵年度激励薪酬多元化公司必须使年度薪酬激励与事业单位与个人的绩效相结合⑶长期激励薪酬长期激励薪酬的确立,应以长期计划的绩效结果为依据,而奖励的金额约为总薪酬的一半;长期激励的金额至少应有50%是以当时公司股票的市价为准,另外50%则应根据公司绩效以与预定的财务绩效标准来决定
3、收缩战略下的薪酬管理也称为精简战略,通常会被那些由于面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的企业采用这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望非常强烈除了在薪酬中降低基本薪酬部分所占的比重之外,许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划,以鼓励员工与企业共担风险不同的企业竞争战略下,如何进行薪酬制度设计
1、成本领先战略企业采用人力资源战略中的吸引战略,要求员工在制定的工作范围内有稳定的表现即可,因此不要求创新与突破,只要具备适度能力即可,并以利诱性工具作为激励员工的方式企业与员工之间就是直接、简单的利益交换关系在薪酬水平方面的宗旨是尽可能的范围内控制薪酬成本支出,在薪酬构成方面,企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重,为了鼓励员工减低成本,提高生产效率
2、差异化战略差异化竞争战略即创造产品或服务的独特性获得竞争力,采取这种战略的企业采用人力资源战略中的投资战略企业重视员工的创新能力,生产技术一般较为复杂此外,企业与员工建立在长期的工作关系上,重视训练、开发与劳资关系员工工作范围较广,有些工作需要借助团队来完成薪酬系统往往非常注重对产品、生产方法和技术的创新给予足够的回报或奖励,强调以个人能力为基础的技能薪酬体系,注重内部公平和变动薪酬,实现分权的薪酬决策
3、集中战略采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户采取集中战略的企业采用参与式的人力资源战略,其特点在于企业将决策权力下放,因此对员工的主动性与创新型都要求极高培训着重于员工的沟通技巧,积极发展员工才能,并通过员工对组织目标与工作的认识,彼此产生深度认同感客户满意度是这类企业最为关心的一个绩效指标企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供的鼓舞的数量和质量支付薪酬,或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价支付薪酬企业不同成长阶段据有什么不同的特征,如何进行相应的薪酬制度设计
1、初创阶段企业往往依靠创新和投资促进发展,缺乏充裕现金的支持,所以企业对员工支付的薪酬水平也比较低,而主要通过赋予股权奖励、股票期权等方式实现对创业时期的关键人才的激励
2、成长阶段对于那些处于迅速成长阶段的企业,经营战略事以投资促进企业成长为了与经营战略保持一致,薪酬战略应当具有较强的激励性,着重将较高的薪酬水平与中高幅度的奖励相结合虽然这种做法风险较大,但是企业可以迅速成长,回报率也高
3、成熟阶段对于处于成熟阶段的企业,其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标与此相应,薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发几管理技巧为主要做到这一点,就必须以平均水平的薪酬与中等的奖励相结合
4、衰退阶段对于处在衰退阶段的企业,恰当的经营战略是收获利润并转移目标,转向新的投资点与这种战略目标相适应,薪酬战略应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平,同时采用适当的激励与鼓励措施并直接与成本控制相联系,避免提供过高的薪酬两种典型的战略薪酬模式
1、Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪酬模式薪酬战略分为机械的薪酬战略模式和有机的薪酬战略模式将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段
2、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型P265国家文化与薪酬制度国家文化(NationalCulture)指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰包括
(1)权利距离⑵不确定性规避
(3)个人主义/集体主义
(4)长期导向型和短期导向型
(5)男性/女性组织文化与薪酬管理的关系
1、职能型文化中的薪酬管理职能型组织的目的是通过一个组织所占有或者管理的技术来确保一种产品或者服务的稳定生产和提供这类组织中的薪酬体系必须能够吸引和保留员工,长期提供薪酬保障,认可在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距在职能型组织中,薪酬的核心元素是基本薪酬
2、流程型文化中的薪酬管理流程型组织的目的是满足客户的需要,一切以客户为中心组织中的工作方式主要以团队为主,因此非常强调团队之间的内部公平性,即在对薪酬进行内部比较时,比较对象往往是不同的团队之间而非单个员工本身流程型组织与传统组织相比,薪酬范围或者薪酬等级要更宽一些,因为它们更不强调个人的专业化
3、时间型文化中的薪酬管理由于时间型组织的战略重点是组织灵活性和技术灵活性,因此它限制管理层与数量并鼓励员工培养多方面的专业技能与此相对应,其基本薪酬通常会被划分为数量较少但范围较宽的宽带薪酬时间型文化下的企业也较多地采用奖金计划
4、网络型文化中的薪酬管理网络型组织往往是一种虚拟组织或战略联盟在这类组织中,每个人的薪酬都取决于他对某一特定项目的贡献,所以更多关注竞争性的市场工资率,而对于薪酬的内部公平性很少关注网络型组织中的薪酬具有某种两极分化的倾向,在这种组织中,福利几乎不存在Gilnow的文化组织分类与薪酬体系Gilnow依照组织运行的状态,根据“对员工关心程度”、“对绩效期望的强弱”两个维度,将组织文化分为冷漠型、关心型、严厉型、整合型从从薪酬制度与组织文化的相互依存关系,可以看出以下几点
(1)组织文化的改变需要组织薪酬制度的相应改变⑵薪酬制度的改变必须考虑不同专业员工的需求⑶薪酬制度必须依照组织情景与文化进行设计与评估薪酬的横向设计结构外在薪酬与内在薪酬的组合模式高薪一高责任型、高薪一低责任型、低薪一低责任型、低薪一高责任型外在薪酬要素的组合模式
1、高弹性模式该模式偏向于低刚性和高差异性的组合,侧重于短期的业绩奖励,奖金、红利等激励薪酬所占比重较大,基本薪酬、福利薪酬比重较低
2、高稳定模式该模式偏向于高刚性和较高差异性的组合,薪酬分配主要取决于员工资历、能力与其企业经营状况,基本薪酬所占比重大,保险福利水平较高,奖金、红利等激励薪酬差异较小,员工收入与个人极小的相关性较低而相对稳定
3、平衡性/调和性模式该模式偏向于薪酬适度弹性和适度差异性薪酬分配中注重员工业绩、个人资历、能力和组织的经营状况的有机统一组织根据自己的战略、工作流程特点和经济效益状况,合理确定薪酬构成形式中各部分所占比例薪酬组合价对管理职能的要求
1、薪酬战略应与组织的战略目标紧密联系
2、降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重
3、实现日常薪酬管理活动的自动化
4、积极承担新的人力资源管理角色(从薪酬管理的活动内容与其性质来看,薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以与战略规划活动三种类型)制定战略薪酬体系的基本逻辑经营的战略和关键成功因素一执行战略所必需的关键行动一表彰这些期望行为所必须达成的项目和目标战略薪酬管理的变革特征
1、薪酬系统和机制的转变
(1)以总薪酬系统,而不是以单个薪酬要素的管理为基点⑵强调对人的行为和员工绩效的开发⑶突出薪酬机制的激励效应
(4)带有凝重的企业文化内涵
2、战略基准的转变是将企业薪酬管理整合到企业总体战略目标之中,与人力资源开发管理战略紧密结合在一起,把薪酬管理作为实现企业战略目标的重要途径
3、薪酬目标管理的转变战略薪酬管理是将企业目标与劳动者个人目标有效结合在一起,将目标定位为如何发挥企业的人力资源优势,实现企业发展和管理创新
4、薪酬工作重点的转变综合、全面和多元性是战略薪酬管理的突出特点战略薪酬管理将薪酬管理的重点由基础薪酬转向激励薪酬与福利薪酬的开发,体现的是按照员工的最终工作结果和为企业所做的实际贡献支付薪酬的基本原则这种种新的转变有助于新管理机制的生成
5、管理方式的转变战略薪酬管理打破了企业各环节之间分割、短期和刚性的状况,还用多元化的管理模式解决众多的问题这些管理方式的创新,在增强企业外部竞争力、提高内部效率和员工凝聚力以与职业开发等方面,都可以起到传统薪酬管理所不能与的作用高层管理人员的工作特征与其薪酬结构,这些特征对其薪酬管理产生什么影响以与表现在哪些方面高层管理人员的管理劳动表现出较高人力资本的投入、成果的无形性、效益的滞后性和效益的间接性这些特征对高层管理人员与薪酬管理与绩效考核提出了难题一方面,成果的无形性要求考核高层管理人员的工作必须通过低层次管理者和被管理者的劳动成果进行考核,企业生产的最终产品中凝结着高层管理人员和低层次管理工作的效果;另一方面,管理的效益只能从高层人员的经营战略、人事决策、创新效益和资本分配效益来衡量
1、基本薪酬基本薪酬是高管人员的基本收入一般会占到薪酬总额的1/3至2/3不等从总体上来说,绝大多数企业都会选择事高管人员的基本薪酬超出,至少是相当于市场平均水平
2、短期激励对高层管理人员的短期激励主要是奖金奖金是企业高层管理人员薪酬的重要组成部分企业向管理人员支付奖金,意在对其在特定的一段时间里为组织绩效做出的贡献进行补偿和奖励通常意义上的奖金都是以组织的总体经营绩效为基础的
3、长期激励⑴高层管理人员在企业中的作用越来越重要,然后所有者对其工作和努力程度进行有效监管的难度较大,而长期薪酬激励是对其进行有效激励的最佳途径之一⑵长期激励方案与组织的长期经营绩效具有紧密的联系,通过经济上的利益促使高管人员和企业的经营目标保持一致,从而激励他们关注企业的长期发展以与持续性地达到更高的绩效水平⑶长期激励给企业提供了一种合理避税的机会,另外由于对高管人员的奖励是在几年之后支付的,可以为企业节约一定的薪酬成本
4、福利⑴在职福利在公司内部为高层管理人员提供舒适的工作环境如豪华的办公室、在公司外部为高层管理人员的工作提供良好的服务如代缴更新知识的学费、在生活上为高层管理人员提供优雅的个人居室,对高层管理人员在生活方面遇到的问题尽量给予解决、享受各种待遇如带薪度假⑵退休福利建立高层管理人员社会保障制度,设计各种形式的“金色降落伞”、废除国有企业高层管理人员硬性划线退休制度、实施高额退休金计划、允许高层管理人员退休后在企业董事会中担任董事或企业高级顾问之类的角色(高管人员薪酬评价的业绩指标绝对业绩评价指标包括市场价值指标、会计或财务指标;相对业绩评价指标)企业员工薪酬计划编制的程序是
①通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平;
②了解企业财力状况;
③了解企业人力资源规划;
④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表;
⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额与销售收入的比值;
⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,考虑本部门人员变化情况,做出部门的薪酬计划后,报人力资源部汇总;
⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整;
⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序答企业年金设计程序是
①确定补充养老金的来源;
②确定每个员工和企业的缴费比例;
③确定养老金支付的额度;
④确定养老金的支付形式;
⑤确定实行补充养老保险的时间;
⑥确定养老金基金管理办法补充医疗保险的设计程序
①确定补充医疗保险的来源和额度;
②确定补充医疗保险金支付的范围;
③确定支付医疗费的作用;
④确定补充医疗保险基金的管理办法如何确定企业报酬总额?答企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和,要注意的是,”所有员工”,既包括在职员工也包括离退休员工在确定企业的报酬总额时,首先要考虑企业的实际承受能力,其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行在确定员工的基本生活费用时要考虑政府发布的物价指数和当地最低生活标准;单调平均的生活水平;同行业其它企业的员工基本生活水平另外要根据报酬调查的结果,通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平什么是高报酬问题?答每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整,开发人员的高报酬必须拿得有理有据,这就需要我们在设计报酬结构时,将基本工资和技能等级工资区分开来,基本工资对于同等资历的人应该是相同的,差别体现在技能等级工资中例如两名同时毕业的应届本科生,他们的基本工资应该是相同的,但由于从事的工作职位不同,技能工资可能在不同的级别上,进行开发工作的应届生级别较高些这样在一开始就拉开了报酬档次但对于某些公司,在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用什么是高差距问题?答开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距,而应体现在技能等级工资的高差距上对于工作优秀的开发人员,可以连续进行报酬调整,以逐步拉开差距这里需注意的一个问题是,如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工,所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多如果报酬设计得不完善,公司的原有员工可能会纷纷考研,不安心于本职工作,或对研究生产生嫉妒心理,影响工作在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题,应叉,这就是宽带的薪酬结构利润分享计划利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划收益分享计划收益分享计划又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励,是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产串提高带来的收益的计划收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来,促进雇员共同努力以达到生产率目标股票所有权计划美国企业所实施的股票所有权计划主要分为以下几种类型奖励性股票选择权计划,所谓奖励性股票选择权计划,是指员工根据美国《国内税法》第条的要求,以约定的价格购买公司股票,它要求股票选择权的价格必须等于或超过授予股票时的市场价格员工在被在授予股票时不需要纳税,但是公司却不能将其作为费用冲减,即不能享受税收减免如果员工出售股票,则需要纳税,纳税的多少取决于股票是否是在法定持有期限内出售员工持股计划是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划在实践中,员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权,并委托员工持股会管理运作,员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红绩效加薪又称薪绩效工资.是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资它是通过对员工绩效的有效考评为基础,实现将工资与考评结果挂钩的工资制度它的理论基础就是,“你的报酬是你应该得到的”,对业绩进行考评,然后以之为基础计算薪酬,既体现了客观公正,又推动了员工之间的竞争,从而推动企业提升业绩绩效奖励计划所谓绩效奖励计划,是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标该能够保证一个应届本科生,在公司非常优秀地工作三年(研究生学习期一般为三年),应该能够拿到应届研究生的报酬什么是报酬设计要点?答
1、建议采用”基本工资+技能工资”的结构基本工资以学历为标准,并每年有浮动(工龄工资),要确保一个应届本科生在公司工作三年以后,能拿到研究生基本工资水平,硕士到博士也如此推理,通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的
2、基本工资确定后再确定技能等级工资,对不同的职位,可采用不同的技能等级工资标准,同样我们要确保一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后,通过连续报酬调整,能拿带研究生工资(基本工资+技能工资)水平,硕士到博士也如此推理,通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的
3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度,如果相关的工作没有完善,报酬政策则没法客观、公正地执行团队的类型和特征团队是一些具有互补性技能、致力于共同目的或某些业绩目标,并且互相负有责任联系的人根据这个定义,又讲团队大致分为三种类型
1、平行团队一般是为解决一些特定问题而组建的,这种团队既可以是暂时性的,解决问题后即告解散,也可以是长期性的其特点都是“兼职性”
2、流程团队具有“全职性、长期性”的特点,是是公司集体配合的主力军通过其成员的共同合作来执行某项工作或某项工作流程
3、项目团队与平行团队相反,要求团队在项目期间进行“全职的”工作与流程团队不同的是,项目团队通常由公司内各种不同职能和级别的人员组成,他们的能力、接受教育以与专长等都不相同团队薪酬方案中的要素形式
1、基本工资由于平行团队中的成员属于兼职性质,所以其基本工资主要基于成员的个人工作,而非团队工作但是对于流程团队成员来说,公司一般比较愿意采用宽带薪酬体系来支付流程团队的基本工资该体系将团队成员置于同一个工资带中,形成一种很强的公平感由于该体系可能会使差距最小化,所以该体系也适用于项目团队实践证明,工资带的数量越少越好,在确定工资带时,应采用“显著差别法”但是,在每个工资带内可以分几个“工资区”一旦公司采取了宽带薪酬体系,则它就需要确定每个工资带内的工资参数基本工资通常通过两种标准确定市场定价和职位评价或工作比较使用“工作比较法”时通常采用三种要素来评价工作技能、解决问题的能力与责任感这三个要素在应用到不同类型团队中时还要进行相应的修改团队工作中比较看重的能力有合作、人际关系、口头沟通、团队意识与责任心等对于平行团队来说,分析性思维很重;对于流程团队来说,更重要的是持续的提高;对于项目团队来说,则团队意识应是最重要的
2、加薪对于平行团队,关键要考虑团队成员在团队工作中投入的时间和精力,公司可以同时基于平行团队成员的团队绩效与他们独立于团队之外的常规工作的绩效确定加薪情况;流程团队的加薪方法有很多,有些流程团队希望鼓励成员不断提高其个人素质和能力,所以当团队成员增添了有利于团队工作的新技能或能力时,就可以获得相应的加薪还有的公司采用同事评价或360全面评价的方法;因为项目团队成员之间的基本工资通常差距很大,而且各成员对整个团队的工作贡献也有很大不同,所以个人加薪可能会起很大的作用
3、认可奖励认可的方式有两种非货币性和少量货币性的两者的内在区别在于非货币性认可奖励用来认可优良的工作表现,而货币性认可奖励则用来认可优良的工作结果(绩效)对于平行团队,在现实中更多的公司采用了非货币性认可奖励形式,且奖励额度较少流程团队与项目团队都能接受对非货币性认可奖励和货币型认可奖励但流程团队可能接受激励性薪酬作为对优秀绩效的奖励
4、激励性薪酬对所有流程团队成员支付相同金额的激励性薪酬方案应是最佳选择而对于项目团队而言,应按照基本工资的相同比例来支付激励性薪酬另外一种方法就是按照成员个人的贡献给予他们激励性薪酬但激励薪酬对于平行团队来说可能不是一个明智的选择本位本国制
1、以本国薪酬制度为基础确定外派员工的基薪
2、如果子公司所在国的物价水平高于国内,则向外派员工提供消费津贴
3、无论员工国内住房是否出租,都向其提供住房津贴以支付子公司所在地的房租
4、采用一种公平税收体制,保证员工在外派期间缴纳的税款与其在国内缴纳的水平一致
5、像外派员工提供基薪以外的激励性奖金,作为对其接受并从事外派工作的奖励
6、对在“困难地区”工作的外派员工提供额外奖励
7、担负外派员工子女的教育费用专业技术人员的工作特征和薪酬模式工作特征
1、智力含量高并且知识和技术的更新快
2、工作专业化程度高或者创造性强,业绩不容易被衡量
3、工作时间无法估算
4、工作压力大,企业的研发任务下达后,时限是非常紧迫的,而研发结果是很难预料的
5、市场价格高薪酬模式
1、单一化高工资模式即给予高的年薪或月薪,一般不给奖金
2、较高工资+奖金模式该模式以职能资格为基础,给予较高的固定工资,奖金仍以职位等级和固定工资为依据,按照固定工资的一定比例发放
3、较高工资+科技成果提成模式除较高的固定工资外,按研究开发成果为组织创造经济利益的一定比例提成
4、科研项目承包模式即将专业人员的薪酬列入其从事的科研项目经费中,按任务定薪酬,实行费用包干
5、工资+股权激励模式该模式工资水平一般,股权激励的力度大所发生变化而变化的一种薪酬设计个人绩效奖励计划针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划群体绩效奖励计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力,实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下,组织给与他们的小额一次性奖励直接计件工资计划计件工资制是指按照生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价,来计算报酬,而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度计件工资制是间接用劳动时间来计算工资的制度,是计时工资制的转化形式,指需按已确定的定额和计件单价支付给个人的工资差额计件工资计划法定社会保险社会保险法是指国家通过立法设立社会保险基金,使劳动者在暂时或永久丧失劳动能力以与失业时获得物质帮助和补偿的一种社会保障制度养老保险养老保险是社会保障制度的重要组成部分,是社会保险五大险种中最重要的险种之一所谓养老保险(或养老保险制度)是国家和社会根据一定的法律和法规,为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限,或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度失业保险失业保险是指国家通过立法强制实行的,由社会集中建立基金,对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度它是社会保障体系的重要组成部分,是社会保险的主要项目之一医疗保险疗保险是为补偿疾病所带来的医疗费用的一种保险职工因疾病、负伤、生育时,由社会或企业提供必要的医疗服务或物质帮助的社会保险如中国的公费医疗、劳保医疗中国职工的医疗费用由国家、单位和个人共同负担,以减轻企业负担,避免浪费工伤保险劳动者在工作中或在规定的特殊情况下,遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以与死亡时,劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度员工服务福利是指企业向员工提供的各式服务福利弹性福利计划又称柔性福利计划或自助餐式福利计划,即根据员工的特点和具体要求,列出一些福利项目,在一定的金额限制内,员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合,这种福利计划具有很强的灵活性生育保险生育保险是国家通过立法,在怀孕和分娩的妇女劳动者暂时中断劳动时,由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和产假的一种社会保险制度,国家或社会对生育的职工给予必要的经济补偿和医疗保健的社会保险制度福利管理福利管理WelfareManagement福利是员工的间接报酬一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式这些奖励作为企业成员福利的一部分,奖给职工个人或者员工小组福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利1:1企业补充养老金计划企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力,在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险它居于多层次的养老保险体系中的第二层次,由国家宏观指导、企业内部决策执行企业补充养老保险与基本养老保险既有区别又有联系其区别主要体现在两种养老保险的层次和功能上的不同,其联系主要体现在两种养老保险的政策和水平相互联系、密不可分销售人员销售人员是指直接进行销售的人员包括总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等专业技术人员指从事专业技术工作的人员以与从事专业技术管理工作且已在1983年以前评定了专业技术职称或在1984年以后聘任了专业技术职务的人员管理人员管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人,其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰佣金制佣金制,主要出现在销售行业中,就是销售的物品价格由厂家确定,业务员或代理商所挣的是根据销量进行提成或返点,从而获得收入成熟曲线实际上是从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以与它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系薪酬预算薪酬预算是组织规划过程的一部分是确保未来财政支出的可调整性和可控制性包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测倒置法和最大限额法是两种预算方法宏观接近法宏观接近法又称为“自上而下的方法”或分配法是指组织的高层管理人员根据组织的总体业绩指标和下一年度发展的预期,确定组织薪酬预算的总额和增薪的标准,再按照一定的比例把它分配给各个部门宏观接近法的特点表现为,特定企业里这一流程所需的层级数是与组织结构的繁简程度成正比的微观接近法先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平,在把这些数据汇总在一起,从而得到整个企业的薪酬预算薪酬沟通所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标,管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流并获取理解的过程简答题薪酬与相关概念的界定一般的,薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和,包括薪金、工资、奖金、佣金、红利与福利待遇等各种报酬形式
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