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成功团队建设的因素成功团队建设的因素(美)比尔・卡波达戈利当然,并非每支团队的阅历都是成功的有些人埋怨说,他们把工作团队的概念引入公司时,并不起任何作用但当团队的工作方式失败时,总有一大堆理由首先,建立团队并不是那么简洁很大程度上要依靠于领导的选择,因为领导在确定结果时会起关键性的作用领导者在确定整个团队的特点时,依靠的是通过自己的努力,和对团队成员的选择他或是她必需能够坚决地执行和公正地领导,敬重每位员工的个人价值,理解每个人所起的作用一位成功的领导者,将会树立一种气氛一方面激励创建力,一方面使员工在正确的轨道上完成预定的目标找寻这样一位领导,须要经过慎重考虑但我们还遇到过一个没有合格领导候选人的公司团队其他成员的构成也是成功或失败的主要因素你必需先确定某项工程的股东,然后再找寻技术娴熟的代表我们总在督促客户考虑将来成员的性格,避开运用固执的悲观主义者管理部门必需保证选择宏观目标的思想家,也要选择留意微观微小环节的人你不会希望团队只是由以下人员组成每个人都看到了事情的后果,但没有人留意产生这些后果的详细过程;性格不同是很重要的,但最终应达成协调一样、平衡和相互制约一个领导者怎样才能创建一种环境,使团队工作生气勃勃?首先,他或她必需激励队员自由表达自己的观点,懂得没有哪个观点会太可笑当革新成为目标时,激进的气氛应当得到激励,而不应受到压制,这是合理的小组探讨和分析经常可以把看起来是不切实际的观点变成理智的有用工具小组探讨经常可以变更整个团队的方向,假如它正朝着错误方向前进的话,特殊是当团队领导和自己团队的工作人员失去联系时举个名叫约翰的人作例子,他是和我们合作的一家制造公司24个小组领导之一约翰的团队在其他23个团队当中总是最终完成任务他的队员总不如其他小组成员能精确地完成工作在我们出席的一次公开会议上,一位妇女在和约翰谈话时泪流满面“你和史蒂夫(工厂的总经理)强迫我们组成一个团队,可我们不情愿这样做」我们看到过许多这样的会议,了解到一般小组成员都情愿成立合作班子,即使他们相识到要花很长时间和精力求得协调一样不,这里还有其他许多问题须要公开探讨作为领导,又是一般人,约翰表现出极大的志气,情愿在这样一个公共论坛上倾听投诉看法和建议员工们受到激励,讲出自己的心里话,表达出自己的不满心情,说当团队遇到麻烦,须要帮助以克服困难的时候,约翰缺少对他们的支持和指导约翰静静地坐在那儿作笔记,细致听讲在公开沟通及消退队里的不良现象后,过了几个月,良好的结果出现了这个团队在约翰的领导之下,确定每周实行两次碰头会,探讨和解决那些有损他们内部关系的问题慢慢地,覆盖在整个团队上方的阴云被驱散了,主动的力气加强了约翰照旧是领导,但在他的团队里他已成为一个令人敬佩的带头人了在以后的两年里,这支队伍变得既充溢热忱又专业化在完成了其次轮的自我视察之后,发觉自己已的确形成了一个工作班子,而不是衬衫上戴着相同标记,看上去貌合神离的一群人从高层管理部门到商店雇员,人人都能看到看法和表现上的差别至于约翰,他的新的领导作风赢得了工厂内外人们的赞同一年后,他被提升到公司办公室对一个一年前还使他的员工掉眼泪的人来说,这还不错现在这些同一团队的成员唱着不同的歌曲,不仅赞扬约翰的成功,同时还歌颂自己这支队伍取得的成功当我们帮着建立一支团队时,从一起先我们就强调个人在凝合力方面的作用他们不能把自己看做是一个委员会,其中一个人代表市场,另一个人爱惜选购部的利益,等等不行以说“我已完成了我的设计”,或“我已交了财务报告”,然后坐着等待其他人拿出合格的东西整个团队应当问自己“我们应当怎样一起做这件事?”为了激励必要的合作看法和增加生产,我们强调使团队在中心地区合作的重要性,这一过程被称为中心合作在迪斯尼,这种地方称为“支配中心二当他们能够和旁边的人探讨问题并帮助解决问题时,发觉此时的员工效率更高、更主动在共同合作的状况下,灵感的出现是很自然的事许多年前,麻省理工学院的一位教授汤姆・J•艾伦对工作场所里面的沟通和距离的关系作了一次探讨6个月来,他在7家公司的512个雇员中视察了沟通的方式他发觉在30英尺左右的距离,谈话的质量是100英尺距离的5倍艾伦的探讨还表明,超过100英尺距离的沟通就毫无意义换句话说,沟通的难易很大程度上取决于身体的位置在我们看到此项科学报告之前,从阅历当中我们已得出了一个类似的结论当提出问题或探讨争端时,离得近的人就能相互影响;因为正是这种把人们都召集在一起的做法,可以促进和提高生产,使克莱斯勒起先在1990年的五年支配里,花费10亿美元,重新支配工程人员位置把全部重要的工程职能部门重组为一个总部门这种重组对该公司起死回生起着相当大的作用但是,说一句警告的话我们看到许多公司把人们带到一个宽敞的工作间,错误地认为他们已经创建了一支团队当这一支配不产生任何有意义的结果时,他们就取消了这支所谓的团队,宣称它已失败,他们误会了合作中心的目的宽敞的工作间本身并不能产生一支团队它只是用来强化队伍机构概念的一种工具为了取得成功,团队也须要目标,并专心致志地向这一目标迈进像在球场上那样制造厂、办公室或社团总部的团队,不管在重要位置上聘用了什么样的精彩人员,都必需作为一个集体而协力工作,而不是各自为政的集合体垒球赛里跑回本垒的,即使是世界上最优秀的三垒手或外场手,并不能使这群人成为团队只有当领导者心目中承诺着人人都认为值得共同努力去追求的目标时,团队就成立了应当设立某种嘉奖机制来激励有突出贡献的人,这是不言而喻的道理我们遇到的大多数经理都感到,健康的个人之间的竞争很重要,当然团队之间的竞争更重要他们真诚地信任竞争对公司是有好处的,甚至会提高生产我们当中大多数人在小时候上体育课或是上学时就受到了相互竞争的激励人们有理由认为竞争精神是人类的本质《没有对手》一书的作者阿尔菲・科恩花了十多年的时间视察了上百家公司竞争和合作的效果他的结论很清楚“超级的操作不仅不要求竞争,似乎还不允许竞争出现明尼苏达高校的大卫和罗杰在教化环境里作的探讨报告说,从173项探讨中发觉合作比竞争或者单干能获得更多的成就;而13项探讨发觉,竞争能获得更高的成功;另78项探讨发觉没有重大的差别雷德•奥尔巴克,这个波士顿的凯尔特的不知疲乏的教练,在他的指导下,赢得了16次NBA各种冠军棒球评论员及前教练哈比耶・布朗还记得奥尔巴克曾帮助创建凯尔特风格雷德知道怎样使每一个人都听从于团队……凯尔特人懂得这一原则“在队里没有自我”工作团队为激励合作而设立的嘉奖制度,好处比竞争更具有劝服力,即使在竞争的社会里,我们也应当留意到这一点人人都会因为受到赞许而获益工作团队的嘉奖是一个特殊良好的方式,它可以激励社团的成就感和凝合力在我们和惠尔普的合作中,我们向公司提出,评估一个嘉奖制度应当多留意整个队伍的表现,而不是个人的表现我们信任整个队伍获得意外的成功时,适当的奖金和工资的提高应当分给全队,而不应当赐予某些公司认为做出特殊贡献的个人任何其他的事情都会损坏良好队伍的组织假如大家都的确为一个共同的目标而工作,那么他们都应当得到相同的嘉奖以惠尔普为例,环球工作队的领导不得不为自己的队伍辨护,以保证每个队员的成就都被认可他认为工作队中每个成员的共同努力使得他的工作队成为整个公司的一流队伍另外,他坚持同等,并主动提出放弃自己的那一份奖金这位领导在为自己的队友赢得适当的荣誉上显示出和众不同的正直和奉献精神,但不愿定非要如此不遗余力地嘉奖各个成员事实上,嘉奖并不是确定非要以金钱或奖品来表示一个嘉奖可以简洁到只是比萨饼午餐有时,和我们一起工作的管理者选择烧烤、汉堡包或热狗款待队里的成员作为嘉奖领导个人的努力在表示赞扬方而是特殊有效的如比尔•克罗斯博士所说的那样“我认为工作团队使工作空间更轻松、快乐、有意义,假如可以这么说的话而我们也试图使工作快乐,并且在很大程度上已取得成功”我们同样激励各团队经常召开自己的庆功会当管理部门激励这样做时当然不会全部的管理部门都这么做队员就会获得一种被信任、受重用的感觉他们会说“这真是我们自己的队伍,因此让我们自己确定怎样庆祝」但不管是管理部门的作用,还是小队自己的作用,重要的是一起先就做好支配,当队员达到或超过目标时,就赐予某种嘉奖。