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人力资源管理者必读《如何发奖金》权威人力资源绩效治理实战专家蔡巍姜定维发奖金不是万能的,不发奖金是万万不能的,每年年终,老总、经理最最头疼,所有职员最最期待的情况确实是一一发奖金!奖金是把双刃剑,用好了,所向披靡,用不行,反伤其身那么,应当如何发好众人瞩目的奖金呢?闻名人力资源治理专家带您进入发奖金的新境域!本书集中论述如何设计奖金的理念和方法为了方便人力资源治理者和企业经营治理者明白得学习这些理念和方法,作者并没有采纳教材式的繁冗论述,而是抓住企业奖金设计实践中最关键的几个问题〔给谁发,按照什么标准发,发多少,什么时候发等),通过对这些问题的讲解,让读者在专门短时刻里明白发奖金的学问第一章要不要发奖金前些生活,在培训中认识了亚洲最大的鞋棺生产企业的杨总,杨总见面开门见山,薪酬呀,现在确实是我的心愁,专门是发奖金成了我心愁里面的心愁第一,到底要不要设奖金?拿多少出来发?如何评判职员的表现?如何挂钩?如何保证公平……差不多上问题,头痛呀〃他的说法专门有代表性,如何发好奖金,进而有效地鼓舞职员,是每个企业治理人员必须摸索的一个重要问题刘邦赢在善于发红包在讨论如何发奖金之前,我们先来讨论一下要不要发奖金对那个问题的讨论自古有之司马迁在《史记高祖本记》中记录了一段故事刘邦登基后,曾经与手下大臣有过如此一段对话刘邦说各位将军不要隐瞒我,都要说出实情我刘邦之因此拥有天下,缘故在哪里?〃高起、王陵是刘邦手下的忠臣他们看刘邦如此说,因此回答道皇上您专门傲慢而且喜爱侮辱别人,项羽却专门宽厚而且爱护别人然而您有一点比项羽强,您派人去攻打都市,假如攻打下来了就把那个地点赏赐给他,这是明白得与天下人共利益而项羽却不如此,谁立了功劳就加以迫害,有贤能的人就怀疑他,作战胜利不给胜利者授功,攻取土地却不给别人利益,这确实是项羽失去天下的缘故〃从这段君臣之间的对话能够看出刘邦是个专门会发红包〃的人,反观刘邦的对手项羽,在那个问题上做得就专门差了,战胜而不予人功,得地而不予人利〃,因此,是否能够战胜而予人功,得地而予人利〃是刘邦成功的关键之一刘邦当时对两个手下的回答有点不以为然,就回答他们说你们只知其一,不知其二说运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良;镇守国家,安抚百姓,供应粮饷,保证按照结果来发奖金的支持者认为好的行为不一定有好的结果行为态度本身确实是为了产生一个良好的结果假如没有好的结果,那个好的行为态度往往是没有意义的经常有如此的情形,专门积极主动地做了一件坏事,从行为上讲是专门好的,然而结果却不行,也确实是存在问题了当他积极主动做了一件坏事的时候,假如我们按照行为发,那我们就要奖励他,假如我们按照结果发,我们就应该惩处他我个人认为,应该以结果为导向发奖金这两种看法看起来都有道理,那么到底应该按照行为依旧按照结果来发奖金呢?我们先来看看按照行为或者按照结果来发奖金的优缺点小结按照行为依旧按照结果设定标准发奖金,各有各的道理,有时候谁也说服不了谁,老总、经理人也经常会为那个问题苦恼因为结果有时候不可控,而行为可控,但行为好结果不一定好最好是行为也好,结果也好,然而,十全十美的情况是专门难得的,到底该如何办?我们先看看行为标准与结果标准的优点和缺点行为标准与结果标准的优缺点按照行为指标发奖金会有如下优点和缺点被考核者能够操纵自我的行为也确实是说,一个人对最终的结果不一定操纵得住,但他至少能够操纵自己的行为销售人员尽管无法100%地操纵住销售额,但他至少能够操纵自己是否积极努力这也是行为指标最重要的一个优点假如是按照行为来发奖金,就会减少专门多扯皮的现象,因为它不受外部因素的阻碍假如能真正专门好地评判一个人的行为态度的话,职员对考核结果,关于按此结果来发的奖金的同意程度是比较高的然而,对行为的评估是专门不容易的专门多企业在运用行为指标评估时,其结果往往遭受异议因为行为指标考核必须是看得见的时候,他有那个行为你才明白假如你不明白这件事,那个行为你是发觉不了的另外,同样的行为在不同人眼里认知度是不同的比如:看到一个人为领导提公文包,有些人会认为那个人是在拍领导的马屁,而有些人却会认为那个人善于制造和领导沟通的机会;看到一个人和自由市场的小商贩讨价还价,有人会认为那个人斤斤计较,而有些人会认为那个人专门有原那么再者,有些人善于在领导面前表现自我,他的行为考核结果确信会好;而有些人不善于表现,那他的考核结果就会比较差最后,行为指标的评判同时还会受到经理人性格的阻碍,假如某部门的负责人是一个性格比较温顺的人,他打的分确信会高一点,另一部门的负责人假如是一个专门严格的人,打的分会低一点尽管说行为指标在全公司能够用一套标准考核,然而对那个标准和尺度的把握专门难做到所有人都一致假如是一个人评估所有的人问题还不大,在企业中,问题就出在了不同的人评判不同的人这些不同的人之间会互相比较,从这一点上来说,按照行为指标发奖金不容易操作另外,前面差不多提到,好的行为不一定有好的结果销售人员积极主动,然而销售额不一定高假如只是积极主动就能够发奖金而不管结果的话,那么就可能显现如此的状况大伙儿都专门努力,然而由于外部因素的阻碍销售业绩为零,那个时候却还要发奖金那么这些奖金从哪里来呢?从企业的资本金中出吗?我想,任何一个企业的股东都可不能同意如此的做法按照结果指标发奖金的优缺点假如按照结果来发奖金,至少有以下优点在企业中有些部门的结果相对比较明确比如销售额关于销售部门来说是比较明确的标准,产量、质量关于生产部门来说是相对比较明确的标准,项目周期关于研发部门来说也是相对比较明确的标准这些标准本身是明确的,不同的人看到了那个标准可不能产生歧义而且企业的统计数据中都会有这些标准明确的记录如此,操作起来复杂性就会降低就像李广的故事一样,英勇与否无从考证,也专门难明确什么叫英勇,然而斩杀敌人的数量是明确的,可不能有太多的歧义经常会听到专门多企业说用数字说话〃确实是指的那个道理然而,结果指标也存在明显的问题我去企业参加经理人的年终述职,经常会看到如此的场景营销总监的述职报告一样会有两种方式假如全年的销售目标实现了,就会如此写述职报告本公司今年的销售目标实现了,要紧是因为我们采取了正确的销售策略,销售部门的全体职员都专门努力;假如销售目标没有实现,就如此写述职报告今年的的销售目标没有实现,要紧因为对手推出新产品而且投入大量资金进行促销我们公司由于现金流等种种问题投入不了那么多钱来促销,因此导致销售目标没有实现人力资源部门的聘请目标要是实现了,人力资源总监就会如此写他的述职报告今年我们的聘请目标实现了,要紧是因为我们今年开拓了新的聘请渠道,人力资源部门的全体职员都专门努力假如聘请目标没有实现,述职报告就如此写今年聘请目标没有实现,要紧是因为公司企业文化存在问题,新职员无法融入企业;同时,由于我们的薪酬水平低于竞争对手,因此专门难聘请到优秀的职员;第三,公司地理位置比较偏僻……你会发觉,任何一个结果指标都会受到外部因素的阻碍这些阻碍往往是我们所不能操纵的,同时,由于企业是一个整体,任何一个部门的结果都会受到其他部门的阻碍比如,我们曾经在一个大型家电制造商那儿看到如此一个情形因为我们每天下班的时刻比较晚,发觉总装车间每天晚上都在加班白天我们去上班的时候看到总装车间的人在休息,甚至在谈天因此有一天碰到总装车间的经理时,我说你如此做成本会专门高的,因为白天休息晚上加班他说可不能专门高,因为每个人差不多上计件工资制〃我说依旧会专门高,因为总装车间一个部门要上班的话,专门多辅助车间都要上班,包括水电气、修理部门都要加班而那些部门不是计件工资,是固定工资,是需要有加班费的,因此成本会高总装车间经理说这没有方法什么缘故呢?因为采购不及时到货,他这边也没有方法及时地安装,少一个螺丝也装不了他说的有一定的道理然后我又见到采购经理,就问采购经理什么缘故不能及时到货呢采购经理说我也想及时到货,然而公司的财务经常不按时给供应商付钱,你不付钱就可不能及时到货,因此导致如此的问题〃见到财务总监我就问他你什么缘故资金打算做得这么差,不按时给人家付钱呢?〃财务总监就说了销售不及时回款,不回款确信就没有钱了,因此就没有方法给供应商付款了〃那销售什么缘故不及时回款呢?销售会说是因为生产供不上货,因此没方法及时回款绕了一圈,你会发觉,所有的结果差不多上一个单独的部门无法操纵的任何一个单一的结果都可能受到专门多内部和外部因素的阻碍差不多上所有的结果指标都会受到外部因素的阻碍不光是企业内的各个部门、职员,企业的最高领导人也是如此比如国际原油价格突然大幅度提高,对一个用油发电的企业来说,电的价格没有方法随着石油价格的提高而提高,那么,企业可能会因此而显现亏损关于那个企业的总经理来说,利润那个结果也是不可控的小结按照行为和按照结果发奖金有其各自的优缺点优点按照行为发奖金被考核者能够操纵自我的行为行为指标在操作中容易遭到异议;缺点结果不行的时候,行为评判可能专门好按照结果发奖金考核相对容易操作系统会阻碍结果那么,企业到底应该如何操作呢?说了半天优点缺点,看来都有道理,又都存在问题,最好的方法确实是兼顾,既按照结果发,也按照行为发需要找出一种方法能够实现鱼与熊掌得兼那么现实中是如何兼顾两种模式的呢?我们先来看看古人是如何做的行为标准如何与结果标准结合隋唐的四善〃、二十七最〃是如何结合的隋唐时期,考核制度有所进展,考核的结果与官员的俸禄挂钩,也确实是干好了有奖金,干不行没有奖金唐朝对官员按照四善〃、二十七最〃进行考核四善〃是对官吏政治素养和品质等方面的要求,二十七最〃实际上是考核二十七种不同职务官员的依据和标准凡考核列于中等以上者在政治上能够升迁,在经济上能够加禄;列于中等以下者就要降职罚禄四善〃等同于我们前文中所说的行为考核,而二十七最〃等同于工作的结果那么,唐朝时行为和结果也确实是四善〃与二十七最〃是如何结合的呢?唐初的考核把四善〃放在首位,考核结果一共分为九个等级,其中,有最〃而无善〃者,只能得一个中中〃,保住现任职位和俸禄;而有‘、善〃无最〃者,那么能够分获中中〃〔有一善)、中上〃(有二善)、上下〃〔有三善),上中〃(有四善)等四个等级,得到加禄一季的奖赏只有四善〃具备且又有最〃时,才能评为上上〃等唐朝这种重德〃的考核标准的形成与唐太宗李世民的择官思想有着紧密的关系唐太宗一贯认为致安之本,唯在得人〃用得正人,为善者皆劝;误用恶人,不善者兑进〃毋庸置疑,四善〃、二十七最〃考核标准与考核等级的形成,正是唐太宗这种思想不断进展和完善的结果以政治清明、官吏守法而著称的贞观之治〃的显现当与这一点紧密相关唐玄宗开元时期修《唐六典》再次强调了四善〃、二十七最〃的考核标准,关于澄清吏治也起到了重要作用,促成了开元盛世的显现中唐以后,唐朝的考核标准与评判原那么发生了变化比如,地点长官对下属官员的评判标准仅依以下四项一为户口增加〃,二为田野垦辟〃,三为税钱长数〃,四为率办先期〃善〃的标准被放在了次要的地位德宗朝宰相陆贽严格批判了这种考核方法,认为它能够直截了当导致四病一为有州县破伤之病〃,二为有稼稿不增之病〃,三为有不恤人之病〃,四为有不恕物之病〃应当看到,唐后期显现的种种政治问题如吏治腐败、宦官擅权、地点坐大、藩镇割据、农民逃亡等等,无不与官员善〃的丧失直截了当相关而大批官员的失德那么直截了当源于考核标准、评判原那么由重善〃到轻善〃的变化这种情形愈演愈烈,最终腐蚀了李唐政权的官僚机器,导致了唐王朝的衰亡重善〃依旧重、最〃专门难说对与不对,完全是与最高领导者的个性特点和当时的财政收入相关联的从上文能够得知,唐朝的初期是以行为标准为主,结果标准为辅,行为好就能够被评为中中〃等级,后期可能由于财政状况恶化,而采取了以最〃一一结果为主的标准那么,关于企业来说应该以哪个为重呢?行为标准与结果标准的挂钩唐朝对官员评估的模式如下表有最无善有善无最有善有最无善无最上上上•四善一最上中•有四善•三善一最上下・有三善•二善一最中中上・有二善•一善一最中中•♦有一善中下下下上下中下下•从表中看出,唐初是以行为标准为主,结果标准为辅,用结果标准修订行为标准的企业也经常在为以哪个标准为主而苦恼在一次培训中,某大型企业HR经理拿来了他们的奖金发放方案让我给提意见,方案如下考核表1KPI考核表年初指标数据权重一产品合格率/工件合格率99%+/-
98.5%/
98.5%+/-
96.5%30二生产打算交期延误天数3-5天/2次+/-3-5天/4次20三直截了当材料降低率5%+/-3%20四人均产值提高值8000+/-500030考核表2行为能力考核表考核成绩当月KPI成绩义70%+行为能力考核义30%=当月总成绩标准行为表达自评得分自评说明上级评判评判说明服务客户了解谁是本职位的客户,包括公司外部的和公司内部的耐心倾听客户的要求,甚至是埋怨及时、快速响应客户的问题,哪怕临时没有合理的解决方案,同时不局限于8小时的工作时刻内在自己一定独立工作范畴内,有能力解决客户提出的业务问题,用客户能明白得的语言向客户沟通专业技术在本职位范畴内全力满足客户需求,同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管精准求实同意上级指派的任务,并明确对任务的期望和结果同意任务后善于动脑筋,利用各种数据分析市场和需求、成本(包括治理成本)和利益关系,再迅速采取行动对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实,并能够独立主动地查找完成任务所需要的资源,按时按质完成任务精准求实合理分配个人的时刻和精力,分清主次,专门注重把握关键业务流程和细节,把80%的精力放在20%的重点工作上对工作中遇到的问题,不仅敢于快速向上级反映,还能追根溯源直至找出解决方案,调整相应的规那么流程关注并明白得公司及本部门的利润指标,积极寻求节约成本的方法和途径(续表)标准行为表达自评得分自评说明上级评判评判说明创业创新在达成本岗位工作目标的情形下,情愿承担更多的任务和挑战,并采取必要的行动了解公司向服务型企业转型的战略,以积极的心态调整自己的行为去适应变革不断凝视目前的工作方法和流程,积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本(包括治理成本)的做事方式善于总结体会教训,制定防范措施,并提醒他人幸免同类问题发生永不满足现状对学习本领域内其他工作岗位的知识有浓厚爱好,不断查找本公司与其他优秀公司之间的差距,专门强调运用新知识来改进方案和解决问题合作共享明确自己的工作职责,了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点,并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享对自己操纵的公司资源负责,并从工作需要的角度主动与他人分享,同时能积极查找资源来有效地完成自己的工作主动向他人介绍业务进程沟通工作方法和分享体会(专门是失败的体会和改进的方法),专门是在进行工作交接时在工作分工不明确,任务边界不清晰的情形下,仍主动承担工作并积极推进在跨部门合作项目中,能尊重其他部门的同事,并在共同的目标上达成一致〔续表)标准行为表达自评得分自评说明上级评判评判说明诚实守信恪守公司的财务制度和价格制度不轻易承诺,但对承诺过的情况保证兑现公布说明自己的个人意见,专门当自己的意见与领导意见不符时当在工作进程中发觉问题和疏漏时,不掩盖且及时通报,以幸免缺失或将缺失减少到最小合计当月奖金运算当月奖金二当月总成绩义奖金基数例如某部门经理的KPI成绩为80分,行为能力考核成绩为80分,那么,他本月的总成绩为=80X
0.7+80X
0.3=56+24=
80.该经理的月度奖金基数为3000元,他本月的奖金为3000X
0.8=2400元这是现实当中最典型的一种奖金模式,是以结果为主、以行为能力为辅的方式如此的方式看起来兼顾了结果和行为,但却有可能导致一个新的问题,确实是结果专门不行的职员行为可能专门好在极端的情形下,比如,企业的最终结果是利润为0然而从行为上考核大伙儿差不多上100分,而按照上述公式运算,依旧要发奖金的,奖金的总额会超标那个问题我们在以后的章节中再详细讨论什么时候重行为指标,什么时候重事实指标那么,还存在一个问题,看了那个公式,人们自然而然地会问,什么缘故是结果占70%行为占30%而不是结果为60%行为为40%呢?那个问题看似简单,实际并不行回答,我曾经问过专门多做HR的朋友,什么缘故行为指标和结果标准都需要?〃那个问题只有一小部分人能够回答出来因为单纯的使用行为指标和结果指标都存在问题当问到第二个问题的时候,什么缘故是70%、30%而不是60%、40%呢?〃就专门少有人能够回答出来了,大部分人的回答是感受吧〃假如只是依靠感受的话也确实是没有标准了,因为不同的人的感受可能会相差专门大没有标准操作起来异议就可能专门大尽管专门难确定那个比例到底是多少才合适,但至少要有一些差不多原那么下面,我们就来探讨那个比例的差不多原那么行为标准与结果标准所占的比例应该是多少,要看对结果的操纵力度,假如对结果的操纵力度专门弱,或者阻碍因素太多了,那么,结果标准所占的比例就会比较少前几个月,我们去一个电力局做内训I也确实是电网公司,要紧负责配电、输电与电的销售工作关于电力局的老总来说,企业的利润是一个重要的结果标准然而企业的老总对利润的操纵力度是专门弱的,因为利润受到专门多外在因素的阻碍第一,利润的多少取决于当地的经济总量,假如一个地域的经济在迅猛进展,新工业区大量显现,那么,电力的需求确信会有比较大幅度的增长其次,取决于购买电力的成本再次,还取决于电的销售价格这三大因素是阻碍利润的要紧因素那么,那个电力局的老总是否能够操纵这几个因素呢?第一,电力局的老总无法操纵当地的经济总量,那个要素受宏观经济和当地政府产业政策的阻碍;其次,电力的采购成本也不由电力局的老总操纵;最后,电也是由政府主导定价的那么,从这三个角度来看,电力局的老总对企业利润的阻碍相对是比较弱的因此,他也不是一点都无法阻碍利润因此,利润标准在电力局老总的奖金中所占有的比例应该是比较弱的上个月,我们去了一家食品企也,食品企业的销售总监尽管不能100%地操纵销售额然而,销售总监关于销售额的操纵力度是比较大的,他能够通过各种营销手段促进销售额的增长,因此,销售额那个结果标准在食品企业的销售总监的奖金标准中所占的权重应该是比较大的小结结果标准与行为标准所占比例的大小需要具体情形具体分析,不能针对所有的部门、职员一刀切有些部门或者职员关于结果标准的操纵力度比较大,那么结果标准所占的比重就应该大;有些部门对结果标准的操纵力度小,那么,结果标准所占的权重就应该小标准一定要明确既然结果标准与行为标准都专门重要,而且往往要结合使用,那么,在运用结果指标中应该注意些什么样的问题呢?对标准的定义要明确去年我在新疆一个大型的设备制造企业做咨询的时候,企业的营销部门经理给我讲了如此一件情况公司年初定的销售目标是一个亿,到当年12月28日差不多完成了9800万12月28日这天又卖掉了几套设备,价值超过200万,而且客户承诺赶忙把钱汇入公司的账户,因此说实现目标是没有问题了然而由于客户年底资金比较紧张,直到下一年的1月20日左右这些钱才汇入公司的账户里面他问我显现如此的情形,销售目标算不算实现了呢?我反问他自己认为算依旧不算呢?他回答说老总认为截止到12月31日回款只有9800万确实是没有实现目标,而职员认为差不多实现目标了事实上,在那个地点争辩算不算实现目标没有多大的意义,真刚要解决的是那个标准事先应该确定好,到底是按照开发票就算实现销售收入,依旧按照款到才算实现销售收入多数企业认为销售收入是个再简单只是的标准了,然而,现实中我发觉专门多企业关于这些标准的定义是不够清晰的比如第一季度的销售目标是1000万,实际收款500万,另外500万客户给我们的不是现金,而是半年以后的期票,那么这1000万的销售目标算不算实现了呢?一样来说,销售部门确信认为算实现了销售目标,而财务部门未必会认同又过了一段时刻,客户的500万终于到账了,然而由于产品质量问题,客户要求退货,销售收入算不算实现了呢?销售部门确信认为是实现了,而公司确信认为是没有实现的因此,标准制定需要专门明确假如标准本身模棱两可,那么,按照那个结果来发奖金就会有专门多的异议要注意标准的运算方式我们还要注意每一个指标都应该有相对明确的运算公式,假如运算公式不是专门明确考核起来也会有专门多问题,比如说职员流失,这职员流失率如何算呢?可能有专门多人想都不想就会说职员流失率=流失的人数/平均人数乍一看那个公式没有什么问题,但认真一摸索会发觉专门多问题比如什么是职员流失的人数呢?流失一个清洁工人和流失一个总经理是否一样呢?有人会说,因此不一样假如不一样的话,我们就必须定义出流失一个关键职员等于几个非关键职员假如不如此区分的话,那个指标就没有意义比如一个企业去年流失率5%今年流失率也是5%按说都应该发奖金,但是不一样,去年的5%全是保安或是保洁工人,今年的5%差不多上中层主管,需要区分出不同人员流失的权重流失率运算公式的分子需要定义这些内容,分母也同样需要定义清晰分母有不同的算法,常见的有[1)(年初的人数+年末的人数)/2;12)年初的人数+本年内成为正式新职员的数量;
(3)每个月的平均人数三种不同的算法会有不同的答案,不管使用哪一种运算方式都必须定义清晰,否那么操作起来异议专门大标准的周期要定义清晰除了标准的运算方式以外,还需要定义标准的周期,什么是标准的周期呢?所谓标准的周期确实是指任何一个标准都有周期性,有些标准是短周期,有些标准是长周期,长周期标准短周期衡量会失真,短周期标准长周期考核要注意观看和记录我曾经在一个制造业企业碰到如此一个案例该企业每个部门经理每个月都考核一次然后年底的成绩等于12个月的成绩加起来除以
12.当时他问我这种方式有什么问题,我说:这就像农民种地一样,在北方一年就一次收成,你要考核那个农民最终的成果是什么?确实是亩产亩产能不能每个月都考核呢?明显不行,因为每个月都没有收成,只有年底才有收成,每个月考核亩产是没有方法实施的那每个月应该考核什么呢?每个月只能考核你有没有按时浇水、施肥、除草,到了年底才考核亩产,平常只能考核常规的一些工作〃那个企业的情形就相当于每个部门经理每个月都要考核施肥、锄草,到了年底就用施肥锄草的成绩来代替亩产,那有没有可能施肥、锄草做得都专门好,亩产专门差呢?明显有可能我们要注意不同的标准是有不同的周期的,用短周期考核长周期指标是会失确实而长周期能够不能够考核短周期的指标呢?比如一年我们来考核一次施肥锄草呢?能够,然而你要注意每次施肥和锄草要有一个比较好的记录才有案可察,要不然到年底也没法考核了,这就要注意周期性,同时要注意有结果的考核,还要注意标准的单位指标的单位和统计口径也要明确什么是单位呢?我们明白每个标准有不同的计量单位,不同的计量单位对不同部门的成效和意义是不一样的我们在一个企业里看到如此一个情形,问企业的采购部门经理,采购部按时交货率是多少,采购部经理说我们采购及时到货率在90%以上〃我再问生产部的经理,采购部门的及时到货率是多少,他说连5%都没有〃我再问生产部经理你们给营销部的及时交货率是多少呢?〃他说在90%左右我又问营销部经理,生产部及时供货率是多少他说连5%都不到〃什么缘故会有这么大的差别呢?因为他们的计量单位都不统一,比如,我们生产一个东西,需要20个零件,采购部门买回来18个零件,他就认为差不多完成90%了,然而关于生产部门来说等于零,因为少一个零件什么都装不了关于生产部门来讲,他们生产的是成套的东西,比如一个卧房五件套,他认为五件套生产了4件确实是80%然而对于营销部门来说,他是按一整套来卖的,少一件也不能卖,因此我们要注意,标准用不同的统计口径会得出差异专门大的数据,一定要用统一的口径来计量小结运用结果性指标需要注意标准的定义、标准的运算公式、标准的周期与统计口径这些问题假如做得不够完善,往往起不到相应的成效以结果为标准要关注信息的来源张居正的标准的信息来源明朝有个闻名的政治家张居正,是明朝中后期一位伟大的政治家、改革家,他的改革使大厦将倾的明王朝重现生气,并使之一度显现了中兴之势在黄仁宇先生的《万历十五年》和李亚平先生的《帝国政界往事一一大明王朝纪事》中都曾经用大量的篇幅介绍过他张居正曾经在公元1573年向万历皇帝上了一份奏疏《请稽查章奏随事考成以修实疏»他认为,天下大事,困难之处不在于立法,而在于有法必行,不在于说什么,而在于说出来就一定有成效〃遂制定了闻名的《考成法«考成法》类似于现代企业绩效考核的法律,只只是它考核的是大明王朝的官员《考成法》规定帝国中央六部与都察院将所有应办之事,按照道路远近、情况的缓急,规定出完成的期限,然后分别在三套账簿上记录在案一套留在部、院存底,一套送六科检察部门,一套呈报内阁中央六部关于所承办官员每月检察一次,完成一件那么注销一件,未能按时完成者需如实申报,否那么进行处罚检察部门检察中央六部的执行情形,每半年上报一次内阁检察六科,并对欺瞒者进行处罚«考成法》施行以后取得了良好的成效,张居正的政敌曾经说过张居正执政时,一道政令公布出去,万里之外,早晨收到,晚上差不多开始奉行开去,如疾雷迅风,无所不披靡〃《考成法》的实施有一个重要的关键点,确实是任何一个确定的标准都有相关的部门相互检察,依照检察的结果形成汇报制度,而不是自己说自己做得如何,没有相关部门监督检察张居正什么缘故要如此做呢?他试图摆脱以感受为基础的行为评估,代之以事实为基础进行评估,也确实是任何工作打算都需要确定出明确的目标但仅仅如此操作是不够的,因为历史上官员的考核总会有如此一种弊病,以数字说话因此是以事实为基础,然而,反过来讲,那个一俊能够遮百丑的方式又比看似虚〃的东西更容易造假或夸大《汉书・王成传》载,王成做胶东国相时,上计谎报招抚流亡八万余口,赐爵关内侯,提升官秩中二千石别人跟着学,用现代话讲,确实是专门以高职高薪聘请那些善于弄虚作假的会计师〃之流编造计簿,哄骗上司因此,张居正让官员把自己的工作打算与目标抄写三份,其中一份确实是提交给专门审计监察的部门,由审计监察部门向被考核者的上司提供信息在企业使用结果标准的时候往往也会遇到类似的问题,确实是每个标准实现得如何的信息到底由谁来提供?信息由相关部门提供依旧自己提供第一,能够由自己提供吗?因此不行,尽量由相关的部门提供才公平,就像大明王朝的督察部门一样比如销售额是销售部门一个重要的标准,多数的企业销售额的信息差不多上由公司财务部门提供的又比如生产部门生产成本的信息由谁来提供呢?确信也是由财务部门的成本会计提供的,而不能由生产部门的经理提供因此,从原那么上讲,应该是由不同的部门相互提供信息然而,仅仅如此做还不够,因为这些信息一旦和职员的收入挂钩,就难免会显现有些部门卖人情的现象如此的现象差不多上在如此操作的企业当中我们都遇到过,因此企业需要一个部门,或者是审计部或者是操纵部或者是相关的一个部门,对各个部门提供的信息进行必要的审计刚才所讲的互相提供信息、,再由相关部门对信息进行审计是理想的状态,专门多情形下我们会发觉专门多部门的信息没有方法由相关的部门来提供比如,我们考核人力资源部聘请及时不及时,信息是由谁来提供呢?有人会说应该由用人部门来提供,然而,谁来汇总统计呢?依旧人力资源部那个案例也许不够典型,那么,财务部的信息谁来提供呢?有人会说是审计部门,那么,审计部门的信息谁来提供呢?难道粮道不断,我不如萧何;统领百万大军,战必胜,攻必取,我不如韩信这三个人差不多上人中的豪杰,我能够任用他们,这才是我取得天下的缘故〃刘邦的意思是他之因此取得天下,不完全是高起、王陵所说的理由,关键是他能任用能人至于如何任用这些人的刘邦没有说然而关于这三个人,刘邦最后关于他们的封赏是毫不吝啬的萧何被封为鄢侯,封地也大大多于群臣张良被封为万户侯,张良不要,后来封为留侯,韩信被封为楚王如此看来,发奖金的确专门重要,企业也是如此,通过红包〃如此的物质鼓舞来调动职员的积极性是专门重要的凡是进展较快的企业,鼓舞做得都专门好我曾经和广州一家油漆公司的老总交流,老总说了这么一句话凡是那些进展比较快的企业,鼓舞做得都专门好〃那个地点说的鼓舞可不只是精神鼓舞物质鼓舞尽管不能代表一切,但却是一个专门重要的基础只有精神鼓舞而无法落实到物质鼓舞上,精神鼓舞的作用也有限他给我讲了如此一个案例,他们公司是做油漆的,具有专门专门的商业模式叫工程承包制〃〔注专门多卖油漆的公司只是提供油漆那个产品,而那个公司是除了提供油漆产品以外,还承包别人的施工,确实是既使用自己的产品,还给别人做施工)油漆这种产品讲求三分技术、七分施工,产品的技术含量可能只起三分作用,工程的好坏专门大程度上取决于施工质量,因此施工关于他们是专门关键的施工过程中需要专门多公司的研发人员和技术人员到现场去指导公司的客户一样的差不多上制造业企业,油漆要紧是涂装在车间的地表,施工现场都在工厂里而需要刷地坪漆的工厂一样差不多上刚建成的,或者还没有投入使用,施工现场的条件都比较困难他们因此明白工程技术人员对施工质量的重要性,因此每次差不多上靠行政命令强迫工程技术人员到施工现场去,然而工程技术人员往往都不情愿去现场,因为专门多工厂需要昼夜赶工,经常会吃、住都在现场,靠行政命令尽管能够强迫工程人员在现场工作,然而大伙儿都心不在焉,施工质量没有保证后来公司为了鼓舞工程技术人员,把技术人员的奖金与所辅导的施工面积挂钩,施工面积越大,奖金越多那个规那么一定下来,大伙儿都抢着去现场而不愿留在公司里了,极大地调动了职员的积极性发奖金需要注意哪些问题也许有治理者会说,这些大道理我们都明白,鼓舞职员不仅要精神鼓舞,还要物质鼓舞要发奖金之因此会约束自己不要发奖金〃,是因为奖金不行操作,操作不行不但不能产生鼓舞作用,反而会打击职员的积极性这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到那么,在发奖金的过程中需要注意哪为了考核审计部门要设计一个审计审计部吗?明显是不可行的因此,在专门的情形下,专门难做到所有的部门之间都相互提供信息,只有由该部门搜集提供本部门做得如何的信息了,那个时候,这些信息就需要通过公司相关的部门或者考核委员会来验证与检查信息提供中的利益相关者应该回避利益相关者也不能提供信息我曾经在互联网上看到如此一个小故事有一个富翁为人专门吝啬,富翁亲小孩在别处花天酒地欠了专门多钱有一天债主上门要亲小孩还钱,亲小孩说我没有钱,等我父亲死了我就有钱了〃债主不同意,说一定要还钱,不还钱就要杀他,亲小孩没有方法就只好带债主一起去杀他父亲亲小孩不忍心直截了当将富翁杀死,因此将富翁钉在棺材里面活着出殡出殡的路上富翁在棺材里用劲地敲,正好旁边过来一个法官,听到棺材里面有人就问如何回事?〃富翁在棺材里听到别处有人问,喜出望外地说我还没有死,他们就要把我给埋了,快救救我呀〃法官一听,回答说不行,我是一个法官,要讲究证据,谁能证明你没死呢?〃富翁说周围人都能够证明〃因此法官问周围的债主那个人死了没有啊?〃债主异口同声地回答他死了〃因此法官对富翁说大伙儿都证明你差不多死了,只好把你埋了〃故事听起来专门好笑,也专门愚蠢,然而能给我们一些启发因为债主差不多上一些利益相关者他们的利益也会受到自己提供信息的阻碍,在企业当中确信也会遇到如此的情形我曾经在一个企业里碰到如此一个情形他们是一家日资企业,对每个工人都考核5S——整理、整顿、清扫、清洁、修养,要求每周考核每一个工人那谁去考核工人呢?由他们的系长,确实是他们的主管去考核,那主管的成绩如何算呢?主管成绩是工人的平均成绩也确实是说他们是利益相关者结果我问主管的时候,他说了一句话,扣工人的奖金就等于扣他自己的奖金事实上如此的情况还有专门多,因此利益相关者应尽量幸免提供信息小结从张居正的《考成法》能够看出信息提供的重要性在走访企业的时候,我们往往发觉专门多企业并不是专门重视信息提供的问题按照如此的结果发奖金鼓舞职员,会引起专门多争议同时,在专门多企业中,一些单位、个人为了能获得好的评判、争取到更多的奖金,往往会在信息上做文章因此,按照标准进行考核时,信息的提供者至关重要,假如信息的提供问题无法得到专门好的解决,那么,其真实性就无法得到保证,按照那个结果来发奖金往往会不公平因此,原那么上讲,要由不同的部门互相提供信息,这些信息还要通过审计;同时,当有些信息无法从别的部门猎取,为了降低治理成本,也只有自己提供时,这些由自己提供的信息也需要进行审计;最后需要强调的是,利益相关者之间尽量不要提供信息以行为为标准应该注意什么上面介绍了结果指标操作中的注意问题,那么,行为指标在操作中需要注意些什么样的问题呢贾政的自我鉴定与行为指标高鹦续写《红楼梦》第九十六回那年正值京察,工部将贾政保列一等〃其后郭那么撰《红楼真梦》这段情节中又多了一条贾政自陈迂拙〃的细节改用白话串解这两段文字,确实是那一年正值京官考核,贾政的自我鉴定〔自陈)是迂阔笨拙,而其供职机关即建设部〔工部)的领导却给他做了一个名列一等的考评,因此换来了外放江西粮道的提升贾政自陈迂拙〃,确实是对自我的行为标准进行的一个评判,从我们的角度来看,这些纯粹属于套话然而假如贾政不这么写,又该如何写呢?有两种方式假设贾政从行为的角度来说确实是勤奋、廉洁,他也照实写,他的上级看了后会作何感想?估量99%的领导都会觉得那个下属爱显摆因此,贾政确信会自陈迂拙假设贾政从行为的角度讲确实懒惰、不廉洁,他确信也可不能照实写,因为如此就等于把小辫子送过去给别人抓,他确信也会避重就轻地写迂拙因为迂拙只是智力的问题,而不是品德、能力的问题因此,不管贾政的品行如何,他都会写迂拙〃二字的另外,从贾政的自我鉴定中能够看出,上级官员给贾政的评判是一等,尽管没有看到贾政的考核表,然而能够判定,有一等自然就有二等、三等那么,什么是一等呢?什么是二等呢?文中尽管没有说,然而感受专门难操作从这两个角度看,行为指标在中国的企业中操作有一定的难度,那个难度来自两个方面传统文化的阻碍和行为标准可操作性的问题企业运用行为指标的时候如何幸免或者减少如此的问题呢?使用行为标准能够结合关键事件要解决这些问题,第一要看看什么是行为标准态度、能力、品德这些东西,我们统统都能够将其纳入行为标准的范畴因为态度、能力、品德这些凭感受判定的东西事实上差不多上看不到的,每个人的行为确实是对态度、能力、品德的表达因此,操作行为标准一定要结合具体的行为,也确实是做了什么情况?如何做的?表达出了什么样的态度与能力因此,行为标准一定要结合关键事件法运用才能够比较好地评判一个人比如,一个软件公司要评判其程序员的表现,表现是一个太专门的行为标准了,专门难说某人表现好依旧表现不行那么,如何去操作呢?能够把表现细化成几十个更细的因素其中有一个是积极主动,那什么是积极主动呢?积极主动在程序员的工作中有专门多种表达,再把这些重要的行为具体化比如积极主动的一种表现是主动为顾客提案什么叫主动为顾客提案?公司在为客户提供服务的时候,有一个工作叫做需求识别,那个时候,往往显现如此一种情形,由于顾客对自己所要的系统是不专业的,甚至顾客也搞不清晰自己的真实需求到底是什么,那个时候,假如公司的程序员没有认真地识别顾客需求,糊弄过去的话就会为以后的项目操作留下隐患因为当项目进行到一半,或者项目快终止的时候,客户发觉了如此的需求,因此又要求更换,如此就会导致项目延期,关于软件公司来说,最大的成本确实是时刻,假如项目延期了,就会导致成本上升因此,主动提案确实是想客户所未想在客户没有发觉自己的隐性需求之前发觉客户的需求如此,表现中的积极主动关于程序员来说就不空泛了,是能够看得到,能够依照事实来进行评判的因此,操作行为标准的时候,切忌只是使用空泛的行为标准,要定义出一些具体的行为标准定义行为标准不是一朝一夕的情况,需要长期的积存有了这些具体的行为标准,就能够幸免下级一味的谦虚,也具有一定的操作性经理人对行为指标的认知要统一行为标准在使用当中,除了要定义具体的行为标准以外,还需要统一经理人的认识假如经理人的认识不够统一,同样也会显现问题比如上面讲到的贾政的例子,贾政的行为在他的领导眼里是一等的,但要是换个领导看法可能就截然不同了,这也是行为标准在操作中的难点如何解决那个问题呢?我们能够借鉴一下高考改作文的方式现在的高考大多是标准化试题,然而作文专门难有一个专门明确的标准,那么,作文是如何样阅卷评分的呢?如何来幸免因人而异导致的评分标准不一致呢?高考作文阅卷的时候,第一找专家确定评定标准,然后专家团按照确定的标准对几篇作文进行打分,评出分数后,分数不公布然后所有参加阅语文卷子的老师学习评判标准,再运用这套标准给专家团差不多评判过的作文评分,之后再拿他们评出来的成绩和专家评出来的成绩对比,假如差异专门大的话,那个老师对标准的明白得就有问题假如打分跟专家的差不多,那个老师确实是合格的了而那些对标准明白得差异比较大的老师就安排进行第二轮学习,然后再找几篇作文来打分,直到和专家团明白得的标准一致为止假如几次都不合格,那个老师就没有改卷子的资格了在企业中也能够使用同样的方式来操作,先制定标准,主管经理学习标准,拿出几个关键事件来让经理人打分,直到大伙儿的认知一致为止如此,在一定程度上能够幸免因人而异的问题因此,行为标准的判定本身就存在着视角、认知的差别,百分之百的统一也是做不到的小结行为标准假如是空泛、不明确的,往往会遭遇国人谦虚的难堪,同时,由于对标准明白得的不一致,评判就专门难操作了因此,在运用行为标准的时候要注意两个问题第一行为标准不能空泛,因为任何态度、能力、素养都会表达在行为上,需要将行为标准具体化结合关键事件,如此,行为标准就会落地另外,在运用行为标准前,需要统一经理人的认识,能够借鉴高考改卷子的方式我们花了专门多篇幅讨论了结果标准与行为标准的关键点,这也是专门多经理人所关怀的问题只有注意了这些问题,将行为标准及结果标准与职员的奖金挂钩时,才能够比较准确地评判每个人,奖金才能真正起到鼓舞作用第三章奖金发给谁我们在前面讲过刘邦给功臣分封的故事,刘邦只给萧何等自己的亲信分封土地,剩下的臣子日夜争功,甚至还有人无奈地商量着谋反,幸亏张良给刘邦出了主意,分封了刘邦最不喜爱的一个人,这件情况才算平息下来之前,我们从公平的角度讲述了那个问题,说是因为刘邦分封不公平导致问题的产生但假如我们认真阅读这段故事会发觉还存在一个问题因为张良对刘邦说过一句话,按照萧何等人的模式给所有人分封下去,全国的土地都不够〃这就引出另一个问题一一到底要奖励谁,因为资源是有限的,不可能把有限的资源投入到所有人身上去,发奖金的时候也会面临同样的问题,奖金本身确实是有限的,而且发奖金本身会产生鼓舞成本,如何让投入最少,产出最大呢?给业绩好的人发依旧给勤勤恳恳的人发在与企业治理人员交流时,经常会有企业的经理如此问我我有几个手下,有的业绩专门好,然而专门难治理,甚至吊儿郎当的,不听指挥;有的做情况专门认真,领导安排的工作也尽心尽力,然而业绩却不行如此的情形我该如何处理,专门是发奖金的时候?我们明白,业绩好的人往往都会比较有性格,有个性,表现出来确实是不行治理,有时候甚至格格不入而勤勤恳恳的人由于太循规蹈矩,业绩可能并不行那么,到底该奖励谁呢?事实上那个问题我们在讨论按照什么标准发奖金的时候差不多用大量的章节讲解过了结果标准是不可控的,另外,外部因素对奖金有专门大的阻碍因此,业绩有时候专门难说而行为标准却是自我能够操纵的,换句话说,人不能操纵结果,然而能够操纵自己一个人勤勤恳恳,然而业绩不一定好,这有时候是矛盾的那个时候,往往就会把业绩标准和行为标准综合起来运用至于到底以哪个为重,在前面关于标准的章节中差不多论述了因此业绩好的与勤勤恳恳的可能都要发奖金也许会有人认为,假如如此的话,奖金就无法拉开差距了,如此想本身就有问题因为奖金是发给我们需要鼓舞的人和情况或者行为的,既然业绩是我们要鼓舞的,好的行为也是我们要鼓舞的,那么,这两个里面有任何一个我们都应该奖励最好是业绩好,行为又好,业绩好+行为好〃的人才能获得最多的奖励至于如何发的问题大伙儿能够回头看看前面的内容给精英发依旧给所有人都发K智猪博弈引发的摸索在经济学中有一个智猪博弈的故事猪圈里有两头猪,一头大,一头小,猪圈的左边有一个踏板,右边是一个食槽,踩一下踏板食槽就会有一定数量的食物出来大猪假如踩一下那个踏板,小猪就等在右边食槽那儿吃由于小猪吃得比较慢,大猪踩完踏板再跑过来吃,大猪也能吃到食物假如让小猪踩一下,大猪在右边等着吃,大猪吃得快,等小猪跑过来的时候,大猪差不多把食物吃完了如此,小猪是可不能踩那个板的,因为踩不踩它都吃不到而大猪踩都能吃到,不踩谁也吃不到我们改一下,改成食槽里的食物流量加一倍,小猪踩一下食物也出来一倍,大猪踩一下食物也多出来一倍那个时候谁会去踩踏板呢?大猪小猪都会去踩,因为不管谁踩,再跑过来时也都会吃得到在智猪博弈的故事中,第一种方式,小猪是可不能去踩踏板的,第二种方式,大猪小猪都会去踩踏板如此看来,第二种方式大猪、小猪的积极性都发挥出来了,然而却带来了另外一个问题食物的流量增加了一倍,成本成倍地提高了给精英发与给所有人都发各自的问题那个故事告诉我们,企业发奖金要考虑的是如何进行有效的鼓舞,这一点毋庸置疑如何有效鼓舞背后隐藏着一个问题一一用什么样的成本鼓舞成本过高,尽管可能起到鼓舞职员的成效,但企业的负担加重了因此要想成本低、成效好,就不得不面对一个问题,是否所有的人都要发奖金呢?假如回答是的话,那么在总额一定的情形下,势必会造成大伙儿都分不了多少;假如回答不是的话,那么,到底该给谁不该给谁发呢?我曾经在某企业听到职员在企业发放了年终奖金后说了如此一句话奖金才三百,只够请大伙儿吃一顿饭〃这句话充满了牢骚原先他们企业发放年终奖的时候,从高层到基层人人都有份,由于奖金总额受到了一定的限制,尽管高层与基层有所差别,然而分到每个人头上并不多不但基层职员有意见,中层干部也同样对奖金的发放有意见还有专门多企业把奖金等同于福利,所谓福利确实是人人有份,而奖金的目的应该是奖励那些真正做得好的人当奖金等同于福利之后,就会变成人人有份,或者是见者有份,如此,不但起不到鼓舞的作用,还会导致成本增高而且所有人都发,由于奖金总额有限,分到每个人手中的势必会减少奖金的数额太少,鼓舞作用确信会打一定的折扣前年,我去某地产公司做咨询项目的时候,公司的老总给我讲了他的奖金理念公司的效益好坏只与最高领导人的决策及中层干部的执行有比较大的关系,与基层职员的关系不是专门大,因此,他们公司以往在奖金发放中,只给高层与中层发,基层职员没有设计奖金当我去访谈他们基层职员的时候正好是年末,专门多基层职员向我们反映,经理人都去偷偷摸摸地分奖金了,干好干坏和基层职员没有关系从这件事来看,奖金只发给中高层治理人员,基层职员没有,看起来也存在问题事实上,这是现实当中我们不得不面对的一对矛盾全员发奖金,分到每个人头上的奖金数额必定少,因为基层职员的数量比经理层多专门多,然而,全员都有奖金,确信会让基层职员觉得自己的工作努力与否与自己的收入紧密相关假如只给经理发,经理人数少,分配到每个人头上的奖金的数额就会多专门多,鼓舞的作用大大加强,然而对基层职员没有鼓舞作用如何解决那能不能都发呢?能够让奖金在每个职员的薪酬总额中占比较大的比例O奖金在职员的薪酬总额中占比的问题我们下面会详细讨论但即使奖金总额在职员收入中的比例能够调整,我们仍旧会面临着那个问题,既然给精英发存在问题,给所有人发也存在问题,那么,我们就能够采纳中国人最擅长的方法,综合两种方法,扬长避短那个方式确实是重点奖励精英阶层,然而兼顾所有职员换句话确实是,奖金每个人都有,然而精英的奖金数额要大大高于其他职员如此,既保证了奖金对精英的鼓舞作用,也让每个职员感受到自己工作的好坏与自己的收入是有一定关系的第四章什么时候发奖金战国时代,宋国有一个养猴子的老人,他在家中的院子里养了许多猴子生活一久,那个老人和猴子难道能直截了当沟通了老人每天早晚都分别给每只猴子4颗栗子几年之后,老人的经济越来越不富裕,而猴子的数目却越来越多,他就想把每天的栗子由8颗改为7颗,因此他就和猴子们商量说从今天开始,我每天早上给你们3颗粟子,晚上依旧照常给你们4颗,不明白你们同不同意?猴子们听了,都认为早上少了一个,因此一个个就开始吱吱大叫,还到处跳来跳去,看起来专门不情愿似的老人一看那个情形,抓紧改口说那么我早上给你们4颗,晚上给你们3颗,如此该能够了吧?猴子们听了,以为早上的栗子差不多由3个变成4个,跟往常一样,就快乐地在地上翻动起来故事专门可笑,这确实是成语朝三暮四的出处同样是7个栗子,朝三暮四和朝四暮三给猴子的感受确实是不一样这就引出了我们什么时候发奖金的问题选择不同的时机发奖金给人的心理感受完全是不同的在我们探讨了标准的问题、公平的问题、给谁发的问题、拿多少发奖金的问题后,我们需要一起来探讨什么时候发奖金的问题及时兑现韩信、彭越什么缘故不如期而至《史记》中记载过如此一个故事,刘邦和项羽交战,后来项羽收兵退回,刘邦也想退兵这时,张良、陈平向刘邦献计,要刘邦乘项羽兵疲粮尽,干脆就消灭他刘邦采纳了那个计策,因此发兵追赶项羽,到阳夏南面时让部队驻扎下来按照事先的部署,齐王韩信、建成侯彭越应该带领自己的部属按照约定日期会合,共同攻击楚军然而,约定的时刻到了,韩信、彭越却迟迟没有来会合,刘邦只好单独和项羽作战,结果刘邦被项羽打得大败,仓皇逃回营垒,深挖壕堑固守刘邦那个时候就问张良,韩信与彭越什么缘故没有按照事先的约定来会合张良告诉刘邦,是因为没有及时封赏这二位将军要想他们赶忙来会合,必须先封赏他们因此刘邦派使者封给韩信、彭越土地,这时韩信、彭越才来会合了韩信与彭越什么缘故不按照规定的时刻来呢?不难看出,是他们建功立业后没有得到该得的封赏,正好借那个机会拿刘邦一把,给刘邦点压力,以达到自己的目的那个故事能够看作是君臣之间的权谋尽管时刻差不多过去了儿千年,如此的故事依旧会在企业里面发生只只是表现形式不同罢了及时兑现的必要性从韩信、彭越与刘邦的故事中我们看出,及时兑现奖励是专门重要的刘邦刚开始的时候没有太关注那个问题,因为有张良及时出主意补偿了过失,而绝大多数人就没有刘邦那么幸运宋太宗在灭北汉之后不封赏三军便挥军攻辽,三军了无斗志,这也是攻辽失败的一个缘故在为企业做咨询的过程中我们访谈了专门多职员,他们有一个普遍方法,奖金要及时兑现那个地点所说的及时是短周期的及时,是按照月、季度发放的奖金越是基层的职员往往越期望奖金的周期短,而且要及时兑现什么缘故职员需要及时兑现呢?要紧担忧的是奖金发放的时候假如拖拖拉拉,不明白以后会发生什么变故那个变故可能是公司政策的调整公司财务状况显现问题,自己的工作发生问题,离职、调离工作岗位等等,因此当事人都期望能够及时兑现作为职员的经理,企业的治理干部一样也期望能够及时兑现治理者大多差不多上从企业治理的角度动身来摸索那个问题的,耍紧理由是自己手下职员的奖金及时兑现了,就比较容易鼓舞他们,假如周期太长,专门难树立榜样,鼓舞的成效就打了折扣另外,假如不及时兑现,也确实是不按照月、季度发放奖金,而是按照年度来发放奖金的话,拿什么标准来评判职员就专门成问题,因为基层职员的工作长周期目标不像治理者那么清晰因此,治理者从治理的角度也情愿及时兑现,短周期地鼓舞职员综上所述,从基层职员和治理者治理职员这两个角度动身,大伙儿都期望及时兑现,短周期就进行鼓舞凡事都有两个方面,及时兑现有这么多好处,那么,它有什么缺点呢?取得业绩后发地主与长工的故事一个农民依靠自己的勤奋努力积攒了许多钱,把钱全部用来买了土地然而,土地多了,自己耕种只是来,因此想请长工来关心耕种但如何样给长工发工钱呢?这是农民雇佣长工之前必须考虑的一个重要问题有人建议农民按照年底的收成给长工发工钱,那个方法听起来不错,收成好,就给长工多发工钱,收成不行,就少发工钱或者不发因此农民找长工沟通,长工因此不情愿,长工有几个方面的意见第一,按照收成发工钱时刻太长了,最少要等到收成以后才明白收成是多少按照当地的气候,一年也确实是一季,这就意味着一直要等到秋收以后才能拿到工钱;第二,决定是否能够获得好的收成的因素太多,天气、种子等等缘故都会阻碍到收成因此长工不同意秋收后发工钱,要求按照时刻发,最简单的算法确实是一天多少铜板,实在不行按月结也能够农民听了长工的意见也琢磨开了,假如按照长工的意见,平常就发工钱,确信会存在问题,因为及时兑现因此好,长工按时耕地施肥除草,然而遇到天灾人祸收成可能不行那个时候工钱都发了,等到收成不行的时候想要扣回来是万万不可能的了因此,按照长工的说法发工钱有问题,依旧秋收后发放最合适最后再论功行赏可行吗农民如何给长工发工钱的问题也是企业经常遇到的前面讲的及时兑现往往会产生问题,就像上文中农民的方法一样,因为及时兑现了,最后的结果没有产生之前工钱差不多发出去了,而最后的结果有可能不行也确实是说即使长工天天努力耕田、除草,最后的收成也不见得好因此,专门多企业在发奖金的时候,期望年底对职员做出最后的评判,再按照那个结果来发奖金,平常就不发奖金了,如此的方法在专门多企业是有一定的市场的假如每个月都发奖金,关于有些部门来说,平常好不一定代表最后的结果好第五章如何发奖金每个企业都有专门多部门,包括业务部门,如生产、销售、采购、研发等与生产经营直截了当相关的部门,有职能部门,如财务、人力资源等部门从治理层次上分,有高层治理者、中层干部和基层职员,不同类别的职员奖金特点是不同的,下面,我们一起来讨论企业中不同类型、层次职员奖金发放的特点项目类型的奖金发放屁股决定大脑一一顾问公司的绩效薪酬我有一个朋友曾经在做ERP的公司里工作,公司的职员分成两部分,一部分人叫实施工程师,一部分人叫销售工程师销售工程师负责接项目,争取那个项目,而实施工程师负责把项目实施下去那个朋友告诉我,他们公司销售工程师的目标确实是尽量把顾客的胃口吊得专门高,而实施工程师的目标是尽量把顾客的胃口降得专门低什么缘故会有如此不同的方法呢?销售工程师的目标是接项目,实施工程师是做项目,接项目的确信是把自己包装得无所不能,如此才能比较容易地接下项目来,可实施工程师为了实施下去把钱收到手,他的目标是尽量降低顾客的胃口,如此做好验收结果会如何样呢?前面的人说得天花乱坠,后面的人讲那个也不行,那个也不行如此,就会使顾客中意度降低本来实施工程师和销售工程师是一个团队,他们都要为同一个客户提供服务,只是他们的利益不一致而已因为项目接下来后,客户是分期付款的,只要销售工程师把项目接下来,客户付首期款的时候,销售工程师就能够兑现大部分奖金,而实施工程师却要等到项目终止后才能拿到大部分奖金如此一种方式就导致他们的利益不一致了朋友说这叫屁股决定大脑〃一一坐在什么位置就考虑什么情况我给他建议,将销售工程师奖金的大部分放在项目终止的最后和实施工程师一起发,就能在一定程度上缓解那个问题企业里有专门多如此的情形,大多数工作是需要多人共同努力完成的,假如拆散了大伙儿的利益机制,就可能会导致个体目标实现了,而整体的目标却无法实现例如,顾问公司是项目性质的公司,企业的研发部门也是项目性质的工作,另外装修公司、软件公司等等也差不多上具有项目性质的公司下面,我们一起来探讨项目性工作奖金发放需要注意的问题项目金额能够作为发奖金的基础吗要讨论项目性工作的奖金发放问题,第一要考虑奖金的总额问题专门多公司在确定项目奖金总额的时候,往往用项目整体金额的一个比例来作为项目奖金的总体额度比如某软件公司接到一个软件项目为200万,那么200万的10%作为项目的总体奖金,也确实是20万有些企业的研发部门拿项目预算的总体额度来确定奖金,比如,一个项目预算100万,拿出10%作为奖金如此的方式好处是比较简单,然而也存在专门大的问题有一个装修公司遇到过这种情形,公司里有A和B两个项目,A项目的金额比较大但顾客是老顾客,公司以往也具备了如此的项目体会,容易做起来,而且那个顾客也不是专门较真B项目是一个新接触的顾客,是一个新型项目,项目金额又比较小,客户比较严格,比较挑剔在这种情形下,确信是A项目的奖金拿得比B项目的要多,这就会导致一个结果,大伙儿都去抢A项目,因为它金额大又好做这时,公司假如有C和D两个项目经理,C项目经理专门能干,D项目经理的能力比C要差一点公司领导确信是要把A项目给D去做,把B项目给C去做,结果C项目经理的奖金就会少了专门多如此的制度有点像在惩处有能力的人因此,单纯以项目金额作为奖励的基数是有问题的,那个时候我们需要对项目进行评判,既要考虑项目的金额,还要考虑项目的风险、客户难易以及项目的创新性,也确实是说要综合各种因素对项目进行评级不同级别的项目有不同的奖励比例千万不能一刀切,单纯按照一个奖金比例乘以项目的总体金额按照固定的比例发是大锅饭吗项目奖金的总额确定以后,项目内部成员的奖金应该如何发放呢?是否也要给项目内部成员进行业绩评估,按照评估的结果来发呢?针对那个问题,一样有两种不同的做法一种是分别设定项目内各个成员的考核标准然后按照标准进行发放;另外一种是项目内部成员不进行评估,而是按照固定的比例进行发放这两种做法专门难说谁对谁错,它们适用于不同的情形然而,项目内部成员设定标准按照各自的标准发放有一个前提,确实是项目内部的分工是比较明确的,而且每个分工的成果相对而言比较清晰只有在这种情形下,项目内部成员按照各自的标准发放奖金才可行而当项目内部成员的工作界限不明晰,或者各自的工作成果不是专门清晰的时候,这种方式就不可行了因为项目性工作往往需要内部成员互相协作,各自的成果往往建立在别人成果的基础上,专门需要项目成员之间的交流、沟通、协作、互相启发一旦按照各自的标准发放奖金,在奖金总额一定的情形下,成员之间的互相竞争就在所难免,因此,在分工不清晰或者各自成果不明确的情形下,按照固定比例发放就成为了一个比较好的方法但按照固定的比例发放,也许有人认为如此的方式可能带来新的大锅饭因此,单纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平比如,A、B、C三人同时参加一个项目,A是项目经理,B、C是项目成员,A发放项目奖金总额的40%B和C各自发放项目奖金的30%假如C工作专门不积极,差错也专门多,如此,A和B为了项目有更好的结果必须付出更多的努力,然而奖金的比例又是固定的这时,A和B就吃亏了,产生了不公平的现象为了解决那个问题,专门多公司采取一种自由组合的方式,确实是项目经理能够选择项目成员,而项目成员也能够选择项目经理在如此的情形下,假如C的表现经常专门差,时刻长了,自然就没有任何一个项目情愿要C如此的成员,C确信会被剔除,这就能够解决项目成员之间不公平的问题也有人认为按照固定比例发放,再加上自由组合的模式,尽管能够在一定程度上解决发奖金的问题,但同时带来了新的问题,确实是不但工作态度不行、差错多的人没有人情愿要新手也同样没有人情愿要因此许多公司在自由组合的时候,采取的是有限制的自由组合,确实是每个项目采取搭配的组合模式和老带新的模式,如此就能够解决那个问题了小结总之,项目性工作的奖金发放要综合考虑几个方面项目的奖金总额如何确定?项目整些问题呢?清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》书中讲到如此一个故事秀才唐敖考场失意,随妻兄林之洋做生意,有一次到海外去旅行,到了一个叫君子国〃的地点君子国〃是个礼仪之邦,大伙儿差不多上谦谦君子,那个地点没有暴力,没有争吵一天唐敖在街上闲逛,突然看到有两个人在吵架,这在君子国是专门难见到的情况,走过去一看,有一个是君子国的官员,另一个是卖菜的,就听那个卖菜的说我菜这么差卖您2两银子差不多专门不行意思了,如何能收4两银子呢?〃官员说不行,不行,菜太好了,一定要收4两银子,2两银子绝对对不起你的菜〃结果,就如此你一言我一语地吵起来了正好旁边来了一个老者老者给他们调解,说你们如此菜卖不了,也买不了,我给你们想个方法吧这时,老者发觉旁边过来一个乞丐(因此君子国是没有乞丐的,乞丐是从乞丐国来的),老者就说如此吧,官员给出4两银子,2两银子给卖菜的,另外2两银子给乞丐〃如此就皆大喜悦,圆满地解决了问题从表面上看,那个故事专门符合中国人的逻辑,而且有一个皆大喜悦的结局,但请你认真想想,这两个君子的行为会可不能导致了某些人不劳而获呢?君子国〃是传奇中的地点,现实中是否存在君子国〃呢?我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询这类商业企业,治理机构每天都要获得销售信息,以便总部依照每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策但该企业的信息化治理滞后,为了获得每个店铺的销售信息,老总给每一个店设置一个统计人员,负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部店里面的统计员是固定的,没有加班工资由于收入相对较低,这部分职员的流失率一直比较高公司新上任的人力资源经理期望解决那个问题,因此建议公司给这部分人设置一部分加班工资,老总也同意了加班工资的政策一出台,就发觉刚开始一个月有4〜5个人加班工资拿得比较多,第二个月有二三十人拿加班工资,第三个月差不多所有人都拿了加班工资,什么缘故会如此呢?是因为业务的波动而导致大伙儿加班工资拿多了吗?研究后发觉,加班会有两种情形:一种是工作专门多做不完,需要加班;第二种是效率低,做得慢可能也会加班第一个月有4到5个人拿加班工资,那个地点面确信有人是因为工作多,也确信会有一两个人因为效率低拿加班工资如此效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入,觉得自己吃亏了,因此也慢慢做,拿加班工资的人就越来越多了现实生活中没有100%的君子〃,一旦发生君子行为导致另外一些乞丐〃不劳而获,那么,君子〃有时候就会变成乞丐〃每次做咨询项目,我们总会约谈专门多职员,经常会听到职员埋怨公司的酬劳机制不合体的标准是什么?项目内部成员之间到底要不要再设定标准进行评判?但不管如何设计项目奖金模式都必须考虑一个前提,确实是不能拆散项目内部成员之间的利益关系,当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候,如此的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了计件工资的奖金发放计件工资的模式关于生产人员来说,专门多企业采纳的是计件工资的模式,计件工资事实上也是一种专门的奖金模式计件工资有其专门的优点,第一,会在一定程度上提高劳动生产率,拉开工人之间的收入差距,让高技能水平的工人能够获得更好的收入另外,关于企业来说,计件工资能够降低企业的经营风险,因为在生产任务不多的时候,企业的人力成本压力也不大凡事有优点就会有缺点,前面讲到奖金在收入中所占比例的时候也讨论了那个问题,那个地点就不再赘述计件工资制的类型和种类专门多,包括.无限计件工资制指不论完成定额多少,均直截了当按统一的计件单价运算工资,超额不受限制其运算公式为实得计件工资=实际完成的合格产品数量X计件单价或实得计件工资=实际完成的定额工时义小时工资率比如,某工厂在一个月内共生产合格产品300件每件产品规定的计件单价为
3.50元,运算事实上得计件工资依照公式那么为实得计件工资=300义
3.50=1050元.有限计件工资制指对实行计件工资的工人规定超额工资不得超过本人工资标准的一定比例或金额的限制超过限额不再计酬,也可采纳计件单价累退方法超额越高,计件单价越低如超额10%以内,每件1元,超额10%〜15%每件
0.5元,超过15%以上,每件
0.2元(也叫累退计件工资制)实行这种形式,一样是由于治理水平低,定额不够先进,为防止超额过多而采取的一种限制方法其公式为最高计件工资额=定额产量义计件超额最高限额百分比X计件单价或最高计件工资额二月工资标准X计件超额最高限额百分比比如某车间共有10名工人,月标准工资9000元,规定定额产量为3300小时,小时计件单价为
2.73元,计件工资最高限额为标准工资的135%运算最高计件工资额最高计件工资额=3300X135%X
2.73=12162元或二9000X135%=12150元.累进计件工资制在完成合格产品的条件下,定额以内的部分按正常计件单价运算工资,超额部分按照一种或几种在原计件单价基础上递增的计件单价运算工资可直截了当累进,也可分段累进适用于超额难度大,而又急需增加产量的产品累进计件工资鼓舞作用大,能促进劳动生产率的较快提高实行这种计件时,必须制定先进合理的劳动定额和预先运算其经济效益否那么,定额偏低,超额过高、成本加大,会阻碍经济效益其运算公式为实得计件工资=〔定额内部分X一样计件单价)+2(超定额部分X累进计件单价)比如某厂规定完成产量定额200件以内,计件单价为
2.8元,超额完成1%〜10%部分累进计件单价3元,超额完成10%〜20%部分,累进计件单价
3.2元,超额完成20%以上部分累进计件单价
3.4元运算工人甲当月实际完成产量250件,求事实上得计件工资依照公式那么为实得计件工资二〔200X
2.8+[20义3+f20X
3.2+10X
3.4=718元4超额计件工资制又称分段计件工资制工人完成劳动定额发给月计时标准工资超额完成定额部分按规定的计件单价发给计件超额工资,没完成定额的适当减发月计日标准工资其运算公式为实得计件工资=定额内应得标准工资+超额部分应得计件工资,超额部分应得计件工资=超定额产量X计件单价某工人月标准工资为800元,实行超额计件工资,规定的定额产量为250件,计件单价为3元,实际完成定额280件,求事实上得计件工资依照公式,那么为实得计件工资=800+3X30=890元.最终产品计件工资制以整个企业或车间为单位,以最终产品或最终产品销量计数的计件工资形式第一核算产品计件单价即单位产品工资含量,然后按其产品数量和计件单价运算工资,也叫单位产品工资含量包干这种方式要考核品种、质量、消耗、成本等,其运算公式为实得计件工资=计件单价义最终产品数量.浮动单价计件工资制是指工人的计件单价依照车间承包的经济技术指标完成情形而浮动的一种计件工资形式车间承包的经济技术指标完成得越好,效益提高,得到的工资就越多,反之,计件单价要降低.包工工资是指按一定质量要求的工作量折算为用工数,并考虑等级工人的平均工资运算出全部工资总额,预先规定好完成工作的期限,包给工人〔班组或工程队按期完成工作任务后,就可领取全部包工工资8间接计件工资制是指对辅助工人实行的计件形式,要紧取决于他们所服务的直截了当计件工人的劳动成果其目的是促使辅助工人关怀一线工人的产量,提高服务质量,加强协作,以保证生产任务的完成由于行业、企业区别专门大,具体运用哪一种计件工资制度需要依照企业的具体情形进行选择计件工资的运用条件与重点任何一种奖金制度必须有相对应的运用条件,不能脱离运用条件生搬硬套,计件工资的运用条件要紧包括以下几个方面第一,计件工资制的目的是为了提高工人的劳动生产率,而那个劳动生产率的提高要紧依靠职员技能的提高假如劳动生产率要紧依靠自动化程度专门高的机器设备,那么,计件工资制度的意义就不大比如,在自动化程度专门高的企业里,工人只是看护设备和外表只要设备、外表正常运转就能够,而工艺参数、设备调剂等不依靠工人,而是依靠工艺部门、研发部门、设备部门那个时候使用计件工资制可能就无法起到提高劳动生产率的作用去年,我们在浙江某企业做咨询的时候,那个企业就针对不同的工人采取不同的工资模式,有些使用计件工资模式,有些那么采纳计时工资模式其次,在使用计件工资制度的时候,要注意产品的数量能否单独和准确地运算出来假如不能单独准确地运算产品的数量,那么计件工资制度的意义就不大计件工资的标准确实是件数〃,假如那个件数不准确或者无法计量,标准也就无法称为标准了,前面章节差不多讨论过奖金机制最重要的两个问题一一标准和公平的问题,假如标准都不存在或者不清晰,那么,计件工资那个专门的奖金确信无法起到鼓舞职员的作用了同时,运用计件工资制度还要注意产品的质量是容易检查的,有明确的产品质量标准和严格的产品质量检验制度,所运算的件数确信差不多上合格品第三,使用计件工资制度的时候,需要有比较先进的劳动定额治理制度劳动定额不清晰,计件工资往往会出问题而定额准确往往也是一个难点,因为企业需要生产各种各样的产品,产品里面有各种各样不同的零配件,其生产有各种不同的工序,这就给准确定额带来了一定的困难除了要定额准确以外,还要注意统计信息的准确,统计信息不准确也会给计件工资的实行带来一定的困难另外,在运用计件工资制的时候要注意生产任务的饱和假如生产任务不饱和或者过于不均衡,就会有问题产生专门多企业有明显的淡、旺季的区别,在这种情形下,计件工资制往往会导致企业的职员流失率增加,因为淡季订单不饱和,熟练工人的收入就会锐减因此,在淡、旺季专门明显的企业里,淡季的时候要加强对熟练工人的爱护小结计件工资制是一种最常见的奖金模式,但具体操作模式种类专门多,企业需要依照自己的行业特点选择适合自己的模式同时要注意,任何一种计件工资模式都有其相应的运行条件,假如在不具备这些条件的情形下生搬硬套,确信无法起到鼓舞的成效第六章发奖金的核心问题一一公平«史记陈丞相世家》中,在介绍汉朝丞相陈平的时候曾经写了如此的一个故事”里中社,平为宰,分肉食甚均父老日〃善,陈孺子之为宰!‘平日嗟乎,使平得宰天下亦如是肉矣!〃说的是乡村里面祭奠社神,陈平做了主刀分祭肉的人,分配祭肉的时候分得专门公平,大伙儿都说,陈家的小孩分配肉分配得真是专门公平呀陈平说,假如让我治理国家,我会像分配祭肉一样公平后来陈平确实做了汉朝的丞相公平问题的提出从陈平分肉的故事我们能够看出,大伙儿赞扬陈平是因为他专门公平地给大伙儿分肉那么,什么缘故公平分肉就会得到大伙儿的颂扬呢?回答也许会专门简单,因为不公平大伙儿会有意见那么,公平地分肉会带来什么样的好处?另外,假如公平分肉能够带来好处,那么,如何样才能公平地分肉呢?书中没有记载陈平是如何分肉的,找了专门多文献也没有这方面的记载,只好自己去琢磨陈平到底是如何样平均地分肉呢?是按照总量分?明显不对,因为肉分上肉、五花肉、排骨……按照重量分?明显也不合理那么是按照肉的质量分?这也有问题,一斤上肉等于多少五花肉呢?另外,每个人喜爱的口味也不一样,有些喜爱排骨,有些喜爱里脊,到底如何分呢?想了半天也没有一个合适的方法那么,什么是公平?什么缘故要公平?如何才能做到公平呢?这确实是我们下面要讨论的一个重要问题刘邦发红包与谋反在司马迁《史记・留侯世家》中,记录了刘邦与张良之间一段故事六年,上已封大功臣二十余人,其余日夜争功而不决,未得行封上在雒阳南宫,从复道望见诸将,往往相与坐沙中语上日此何语?〃留侯日陛下不知乎?此谋反耳〃上日天下属安定,何故反乎?〃留侯日陛下起布衣,以此属取天下;今陛下为天子,而所封皆萧、曹故交所友爱,而所诛者皆生平所仇怨今军吏计功,以天下不足遍封,此属畏陛下不能尽封,恐又见疑终生过失及诛故即相聚谋反耳〃故事说的是汉高祖六年时候,刘邦差不多封了功臣20多人了,其他的功臣日夜争夺功劳,相互之间丝毫不让,因此都没有被封一天,刘邦看见专门多将领坐在一起窃窃私语因此就问张良他们在说什么?〃张良说皇上您还不明白吗?他们在谋反〃刘邦一听专门惊奇,问张良说天下差不多平定了,他们什么缘故要谋反呀?〃张良回答说皇上您是一个老百姓出身,依靠这群人取得了天下,您现在封的大多差不多上萧何、曹参这些和您比较靠近的人,而诛杀的大多数是往常和您有怨仇的人假如现在按照大伙儿的功劳来分封的话,您把整个天下分给大伙儿都不够,因此这些人担忧您不能封他们,又可怕哪些地点得罪了您而被诛杀,因此在一起商量谋反的情况〃那后来刘邦是如何解决这问题的呢?《史记》中给出的答案是,刘邦封了他最不喜爱的一个人,别人一看,连刘邦最不喜爱的人也被封了,也就没有再议论这件情况刘邦的手下什么缘故要造反?全然缘故确实是刘邦在分配利益的时候没有注意公平的问题,因为他只封了与自己最亲热、自己最喜爱的人,而那些和自己比较疏远却同样有专门大功劳的人却没有得到封赏因此专门多人认为刘邦不公平,起了造反的心思也就不难明白得了因此,封建君王所处的社会环境和现代企业所处的环境是有专门大区别的,然而,尽管时代变迁了,有一样东西却没有改变一一人性千百年来,社会进展了,人性却没有发生全然意义上的改变从人性的角度上讲,公平是人类社会所追求的一个目标,企业在分配奖金的时候也不例外什么是公平既然要讨论公平地发奖金,我们第一来讨论一下什么是公平亚当斯认为每一个人会对自己及他人的投入与彼此所得到酬劳相比较,并坚持一个平稳一一公平性,换句话说,分配中的公平与否取决于自己的投入和收成与周围人的投入和收成的比较萧何等人封了万户侯,而众多将士可能没有萧何的功劳大,那么,按照这些将士的功劳封个千户侯他们也许就会中意如此,他们的投入产出和萧何们才成正比,假如连个千户侯都不封,那他们确信会认为不公平,因此就想要造反了那个地点所说的公平并不是平均,刘邦手下的将领并不是一定要得到和萧何等人同等的赏赐,而是自己的付出与收成要和萧何等人的投入产出比相同就能够尽管能够如此去定义公平,但这是理论上的公平我们会发觉,所谓的公平与否完全是一种感受因为在大多数情形下,投入了多少专门难用数字来说话既然是一种感受,公平与否就会因人而异比如一个专门计较的将士可能曾经救过刘邦的性命,那么,那个人就能够认为他的功劳最大,因为假如他没有救刘邦的话,全然就不可能有以后的大汉王朝这时,他确信认为他的封赏应该是第一才公平假如那个人是一个比较大度的人,他可能认为自己尽管救过刘邦的性命,然而萧何、曹参等人对建立大汉王朝有专门大功劳,自己尽管有功,但无法和他们相比,有一点封赏就会中意从那个角度看,公平与否和当事人的思想觉悟有专门大的关系我们在为企业进行治理咨询的时候经常会听到诸如此类的话D公司生产部门的经理销售部门的奖金那么高,我觉得专门有问题,我们不生产,他们拿什么去卖?〃此君认为销售部门的奖金太高,感受不公平D公司研发部门的经理销售部门奖金高我没有话说,然而生产部门的奖金和产量挂钩,我觉得就有问题假如是如此话,我们部门的奖金也应该和开发产品的数量及出图量挂钩〃此君觉得销售部门的奖金是公平的,而生产部门按照产量发奖金,关于研发部门来说又不公平另外,是否感受公平与那个人的文化层次也有一定的关系曾经有行为经济学家做过研究文化层次越高的人对不公平的忍耐程度越强文化层次低的人对不公平的忍耐程度越差从这两个角度上来说,刘邦即使给所有的将士都封官晋爵,有些人依旧会感到不公平,因为每个人的文化层次与个性的差异是专门大的但即使有人感受不公平,只要大多数人感到公平,就能够认为是公平的,因为我们永久没有方法让每个人都感到公平因此,不管如何我们要尽量做到公平小结公平是人类社会所追求的一个目标,所谓公平与否确实是个人的付出及收成与周围人的付出及收成的对比这种对比在实际操作中是专门难量化的,也确实是说,公平与否更重要的是一种感受,这种感受会因人而异尽管如此,我们仍旧要追求让大多数人感到公平企业在发奖金的过程中更需要注意公平的问题,公平假如出了大问题,奖金的作用就会大打折扣那么,公平的奖金机制对企业来说能起到什么样的作用呢?什么缘故要重视公平问题三个和尚的故事我们都明白三个和尚的故事,一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃三个和尚什么缘故不情愿挑水?因为没有方法公平,一桶水最多两个人抬,最少会有一个人没有情况干,另外两个会觉得不公平事实上能够换个方法,方案一每个和尚轮番挑一天的水,如此大伙儿都有水喝了方案二三个人同时去挑水,路上轮番挑,如此大伙儿也会有水喝表面上看来这两个方案就能够解决和尚喝水的问题了,然而认真想想依旧有问题呀不管是方案一和方案二都无法解决一个问题一一确实是有的和尚力气大,有的和尚力气小如此的话有的和尚挑水比较多,有些和尚挑水比较少为了公平,挑水多的人势必不情愿挑更多的水,每个人都按照挑水最少的那个和尚的重量挑什么缘故?因为挑得多的那个人没有好处假如方案再改变一下,让挑水多的那个和尚能够分配到更多的水,而挑水少的那个和尚分配比较少的水,如此,力气大的和尚就会有挑水的积极性了平等、公平与效率三个和尚的故事里面至少涉及3个概念,平等一一不管哪个和尚挑水,大伙儿平均分配最后的水;公平一一每个和尚按照自己挑的重量分配水,任何一个和尚只要有能力挑更多的水,就能够分配到更多的水;效率一一随着公平的分配方式,和尚更有积极性去挑水,效率提高我们经常会看到有些人把公平与效率〃矛盾地挂在嘴上假如按照那个理论,公平地分配水可不能提高效率事实上,公平与效率的矛盾出自美国的一位经济学家奥肯的著作《平等与效率一一重大的选择》这本书中说,平等和效率是一个专门重要的替代关系它是倒U形曲线,确实是说在农业社会里,因为没有刺激,没有差别,实行平均主义,因此效率专门低;进入市场经济以后,对成功者有刺激,效率提高了,但是差距拉大了事实上专门多人混淆了两个不同的问题,所谓平等问题有两个方面,一个方面是奥肯说的,这是结果的平等也确实是说,不管哪个和尚挑水,大伙儿都平均分配水,那么力气大的和尚自然不情愿挑更多的水如此,庙里面的水自然就会减少,结果公平和效率是矛盾的但平等问题还有另一个方面,确实是机会的平等问题,或者叫起点的平等问题,关于三个和尚,不管哪个和尚,只要他力气大,能够挑更多的水,或者他比较勤快,多挑几次水,他就能够分配到更多的水那个机会的平等和效率是什么关系呢?它和效率一样来说是正相关,成正比因为机会不公平,这种情形在农业社会、封建社会里表现得专门突出,有的人门第高,有的人门第低,有的人有权,有的人没有权,不管你才能有多高,假如出身低贱的话,你就不可能发挥自己的才能,这种情形下确实是机会不平等了机会越不平等,那个社会确信埋没了越多有才能的人,效率因此就会降低因此说,公平的分配关于企业来说专门重要,能够提高劳动生产效率,而平等的分配那么会促使企业劳动生产率的降低刘邦确实是只分封嫡系,而关于自己不喜爱的人没有分封才引发了有些人想谋反的妄图因此,企业在分配奖金的时候,想拉大差距,只要把握机会公平就能够,也确实是说不论是谁,做得好和做得不行表现在奖金分配上是有差距的,而且,那个差距越大,关于企业提高效率就越有好处发奖金的公平与效率诸葛亮曾经说过,赏不可不平,罚不可不均〃,这是说奖励用来鼓舞立功,惩处用来杜绝奸邪的行为奖励不能不公平,惩处也不能不同等,通过赏赐使他们明白因此要给予好处的缘故,那么勇士就会为了正义奋不顾身;通过惩处使他们明白所要被惩处的缘故,那么做坏事的人就明白有所恐惧了因此奖励不能无依照地实施,惩处不能随便乱用,假如没有依照地奖励有功劳的人就有怨言,随便惩处,那么正直的人就会忌恨这句话的全然确实是只有当赏赐和惩处公平常才能提高效率我们明白,发奖金有个最差不多的目的,确实是为了鼓舞先进,鞭策后进工作效率高奉献大的职员拿到的奖金应该多,而工作不努力或者效率低下的职员的收入应该少只有如此,职员才情愿更加努力地工作,因为提高了效率,自己的收入就会更多,如此的奖金才是有意义的然而,假如不是因为效率提高、表现更好而获得更多的收入,那么,努力工作、效率高的职员就会感受自己吃亏,从而有意降低效率,如此,奖金就没有意义了因此,发奖金要专门关注公平的问题,假如公平出了问题,不但起不到鼓舞职员的作用,反而会导致效率的降低在我的咨询生涯中,每次对职员、经理进行访谈的时候,大伙儿谈论得最多的问题差不多上公平问题,能够说从上到下,没有对公平问题不关注的看来,如何解决公平问题是奖金能否起到作用的一个关键因素那么,现实中什么缘故会有那么多不公平的现象产生呢?小结那个地点所说的公平并不是要结果公平,结果公平不但起不到鼓舞的作用,反而会降低效率,以往国有企业的大锅饭大抵如此那个地点所强调的公平是机会公平,只要能够做到机会公平,就能够起到提高效率的作用在设计奖金的时候需要考虑机会的公平然而如何才能做到机会公平呢?理,埋怨自己的收入和奉献不相匹配从那个角度讲,一个好的奖金机制能够让职员的个人价值得以表达,进而促使公司内产生良性竞争企业的职员普遍有如此一个认知,不患寡而患不公〃关于奖金来说,不患寡而患不公〃要紧表达在谁分配了多少的比例问题而一个好的奖金机制必定是一种相对公平、公平的分配机制,这种分配机制会形成一种公平的文化氛围相反,假如无法实现干好干坏不一样的话,那么,整体效率不但可不能提高,反而会降低,上面连锁机构的案例正好说明了如此的一个问题不公平的制度必定会导致人的惰性的产生,假如有人不劳而获的话就会鼓舞大伙儿都去采取如此的方式因此,公平〃是设计奖金的一个重要原那么说到公平,就不能不提到另外一个问题一一标准〃问题因为假如要公平,就一定要有一个标准〃,按照标准执行,才有可能公平连锁机构的职员普遍都拿加班费了,是因为效率高的职员觉得不公平那么,连锁机构加班费〃的多少是由标准来进行评判的,那个标准〃确实是加班的小时数〃那个标准表面上是清晰的,但实际上却存在问题,效率高的人加班少,效率低的人可能加班多,那个标准没有考虑效率的高低,因此就会产生案例中所说的问题由此看来,企业要想做好鼓舞,必须要注意两个问题公平与标准所谓公平问题确实是发奖金的时候需要公平客观地对待每个职员,使得真正优秀的职员能够得到奖赏,做得不行的职员没有奖赏甚至受到惩处假如做不到公平,只会适得其反,损害职员的积极性而要想做到公平,就必须有一个好的评判标准要公平地发奖金就一定要有一个明确的标准,明确的标准是公平地发奖金的必要保证没有明确的标准,必定可不能公平;有了标准,假如操作得不行也可不能公平小结发奖金关于中国企业的大多数职员来说确信是有效的,而且是一种要紧的鼓舞手段奖金机制设计得好,能够大大地提高职员的工作积极性,从古到今差不多上如此设计奖金制度的时候需要注意两个最差不多的问题标准与公平没有标准,确信不公平;而标准设计得不行,也不一定公平下面,我们将围绕着公平与标准两个问题展开讨论第二章按照什么标准发奖金标准如何制定刘邦猎人与猎狗〃的标准西汉5年,刘邦杀死了项羽,平定天下,按功劳进行封赏专门多大臣都在争夺功劳,以至于过了一年多了封赏都没有确定下来刘邦认为萧何功劳最大,因此给他封了部侯专门多官员都不中意,有的官员说我们大大小小通过了几百几十次斗争,攻城掠地,功劳大小各有区别而萧何只是舞文弄墨,口头议论,没有参加过斗争,功劳却反而在我们之上,这是什么缘故?〃刘邦回答说大伙儿明白打猎吗?明白猎狗吗?打猎的时候,追杀兔子的是猎狗,而发觉野兽踪迹,指出野兽所在地点的却是人现在,诸位只能捕捉兔子而已,功劳如同猎狗至于萧何,发觉野兽踪迹,指示所在功劳如同猎人〃群臣一听刘邦如此说,也就不再说什么了封完了土地,群臣开始排座位的次序了,因此有人建议平阳侯曹参身负70多处伤,攻城夺地,功劳最大,应该排在第一〃高祖差不多力排众议,多封了萧何土地,没有别的理由反对群臣,但他依旧想把萧何排在第一这时,关内侯了解刘邦的心思,因此说:大伙儿的建议都不对,曹参尽管有攻城掠地的功劳,但那只是一时的情况皇上和项羽打了5年的仗,经常损兵折将每当那个时候,萧何总能从后方给皇上补充兵员,军队没有了粮食的时候,他经常把粮食运到军中这是千秋万代的功劳,不能把一时的功劳凌驾于千秋万代的功劳之上因此,萧何第一,曹参应该排在第二〃标准是事前制定依旧事后制定从刘邦君臣的对话中我们能够看到,刘邦不是简单地按照攻城掠地的多少来评判萧何功劳的大小,当群臣都用攻城掠地的多少〃来进行评判时,刘邦使用功人〃依旧功狗〃的标准来进行评判在群臣排座次的时候,关内侯也不是简单地按照攻城掠地的标准来评判,而是用千秋万代的功劳和一时的功劳〃来进行评判的由于标准的不统一,导致评估出来的结果截然不同,这就会产生不公平的感受群臣慑于刘邦的地位不敢有二话,然而,在企业分配奖金的过程中,那个问题是不可回避的一一按什么样的标准进行评判,从而给职员发奖金.标准应该是统一的,是上下一致认可的假如没有对那个标准的共同认可,那么,操作起来也就达不到预先设想的目的《史记》没有记载下级对那个标准的看法,从刘邦给萧何封地和排座次的故事来看,群臣是不太认可刘邦的功人和功狗〃的标准的,因为群臣曾经两次想把曹参放在第一位,第一次是封地的时候,第二次是排座次的时候刘邦只是凭借自己皇帝的权威和爱揣摩上级心理的臣子的迎合,才把萧何排在了第一位群臣尽管将就同意但内心依旧觉得不公平企业发奖金也是同样的,评判标准一定要取得企业上下共同的认可按照那个标准评判出来的职员才是大伙儿认可的,按照那个结果发奖金才能起到鼓舞的作用,否那么,只会产生不公平的心理.标准应该事先制定,而不能到最后再来确定《史记》中没有说刘邦有没有事先设定好标准,从最后君臣的对话来看,那个标准应该是事前没有设定的,也确实是刘邦起兵的时候是没有设定那个标准的评判标准假如是事后再制定,那么,其存在就差不多没有意义就像两个人进行打靶竞赛一样,确信是先有一个标靶,然后射击,看是否射中了目标,最后给出成绩假如改变次序,先射击,然后再设定标靶,那么,就会变成裁判想要谁获胜他就能够获胜了因此,标准一定要事先设定好,事后设定一点意义都没有而功人依旧功狗〃、一时之功依旧万世之功〃事先确信没有确定,事后却按照那个标准来评估,然后封地排座次,群臣不服气也就情有可原了专门多企业做发奖金前评估的时候,事先是没有明确的标准的只是用一张简单的表格给职员打一个分数,然后按照那个分数直截了当给职员发奖金职员自评领导评判工作业绩工作态度工作能力总成绩以上确实是常见的一张评判职员的表格,那个表格确实是每到年底或者月底,职员自我打分,然后领导打分,最后评判出成绩以我从业这几年的体会来看,按照这种方法评估出来的成绩发奖金必定会导致不公平从而阻碍企业的劳动生产率职员有意见是正常的,没有意见才不正常如此的评判表格确信是事先就制定好的,但什么叫工作态度好,什么叫差,什么叫做业绩好,什么叫做业绩差统统没有标准如此的评估,有标准等同于没有标准,事先模糊的标准就等因此事后再找一个标准来评判就看起来刘邦自己情愿给萧何排第一,功人依旧功狗〃、一时之功依旧万世之功〃只只是是找出来的一个借口罢了企业如此发奖金,职员一定会问什么缘故是那个结果一样情形下,领导是专门难回答那个问题的,即使给职员说明清晰什么缘故如此评判之后,职员还会紧跟着问,什么缘故事先不说清晰,评估的时候才说因此,要发好奖金,需要事先制定好标准这就引发了另外一个问题,那个标准要不要清晰呢?标准应该是明确的依旧模糊的标准应该是清晰的依旧模糊的呢?对那个问题,多数人会脱口而出地回答确信要清晰了,否那么如何给职员说明得清晰呢?〃事实上,清晰依旧模糊各有各的好处和坏处,是一个两难问题,我们在以后的章节还会详细讲解那个问题当我们遇到两难问题的时候都会采取综合的方法,既清晰又模糊那如何既清晰又模糊呢?确实是把标准分为两种类型,一类的标准是专门清晰的,这一类标准是针对被评估者的要紧工作做得如何而设立的;一类标准是比较模糊的,这一类标准是针对被评估者的基础工作而设定的,其中的道理下文再说明从刘邦的故事中能够看出,功人依旧功狗〃、一时之功依旧万世之功〃这两个标准是评判群臣要紧工作的,那么,这两个标准本身应该是专门清晰的,然而,刘邦没有明确这两个概念在说到功人依旧功狗〃的时候,刘邦举例说了萧何运筹帷幄,指引了方向,而群臣都受到了那个方向的指引假如从那个角度来看,张良和萧何有得一拼,而且,到底指引到什么样的程度才是好呢?刘邦没有说明白因此,那个模糊的标准是专门难说服别人的群臣不服气也在情理之中了如此看来,企业在发奖金的过程中不但要事先制定标准,而且有些标准应该是专门清晰的,否那么就没有可操作性,这也是专门多企业感到困惑的一点在企业建立标准〃的时候,关于各个部门、职员的要紧工作的评判标准要专门清晰在我见到的企业里面,专门多业务部门的标准相对比较清晰,然而关于职能部门来说,标准就专门模糊了KPI内容指标名称权重[100%KPI指标说明〔子项目自我评分上级评分考核小组评分权重100%季度工作评判40工作目标完成情形15日常工作及来宾接待15工作改进建议及工作打算,重点10续表KPI内容指标名称权重[100%KPI指标说明〔子项目自我评分上级评分考核小组评分权重100%文件处理20内外文件处理的质量、时效20公司后勤治理20后勤服务的效率、质量20内外沟通和谐20内外部沟通和谐的效率、成效20这张考核表表面上看起来是有标准的,然而认真摸索,会发觉标准是专门模糊的,什么叫后勤服务质量、实效?操作起来的结果依旧凭印象打分这和刘邦的功人依旧功狗〃、一时之功依旧万世之功〃差不多没有区别因此,在确定标准的时候,关于有些标准要专门明确,如此评估起来才有可能表达公平标准要有好的操作性上面说到有些标准需要专门明确,如此就引发了另外一个问题一一明确到什么程度?也许有人会说标准确信是要越明确越好,能明确到什么程度就到什么程度如此说尽管在理然而无限地明确下去就带来了一个成本的问题假如为了评估而导致过高的成本就会得不偿失封疆掠土因此是大情况,需要认真评估,然而关于企业来说,需要找到一个既明确又有可操作性的标准来评估,然后再按照那个标准鼓舞才更有成效朋友们经常会进行头脑风暴探讨一些有意思的问题曾经在一次聚会上有人提了如此一个问题晚上请客户吃饭,用什么标准能够比较准确地评判出客户吃饱了没有?〃问题一提出,大伙儿你一言我一语地讨论起来有人提出你直截了当问他,是否吃饱了不就能够了吗?〃直截了当问因此能够,而且专门简单,容易操作然而假如客户是中国人,问那个问题等于白问,因为客户99%可能会回答吃饱了〃因为中国人客气那个标准明显不行因此又有人提出看看他吃了多少饭菜,再看看他的体形就明白了〃因此又有人在此君的基础上提出对,看看他摄入了多少卡路里的能量,再测量他的血糖〃大伙儿哈哈大笑,如此评判因此科学,然而全然没有可操作性,难道为了吃饭还要去验血吗?最后一个做办公室主任的老兄提出看他十分钟内伸筷子的频率如何?〃那个标准的可操作性就比较恰当,而且比较容易通过简单的观测得到玩笑归玩笑,道理却是普遍适用的,选择标准时需要明确,同时也要考虑操作性的问题否那么标准操作不了,一切差不多上白搭小结标准〃是设计奖金制度的一个核心问题,标准〃必须事先制定,而不是事后制定事后制定的标准如同没有标准一样同时,标准〃有些是应该明确的,不明确的标准操作起来有专门大的异议在明确标准的同时,还要注意标准的操作性,操作成本太高的标准等于没有标准朋友们经常会进行头脑风暴探讨一些有意思的问题曾经在一次聚会上有人提了如此一个问题晚上请客户吃饭,用什么标准能够比较准确地评判出客户吃饱了没有?〃问题一提出,大伙儿你一言我一语地讨论起来有人提出你直截了当问他,是否吃饱了不就能够了吗?〃直截了当问因此能够,而且专门简单,容易操作然而假如客户是中国人,问那个问题等于白问,因为客户99%可能会回答吃饱了〃因为中国人客气那个标准明显不行因此又有人提出看看他吃了多少饭菜,再看看他的体形就明白了〃因此又有人在此君的基础上提出对,看看他摄入了多少卡路里的能量,再测量他的血糖〃大伙儿哈哈大笑,如此评判因此科学,然而全然没有可操作性,难道为了吃饭还要去验血吗?最后一个做办公室主任的老兄提出看他十分钟内伸筷子的频率如何?〃那个标准的可操作性就比较恰当,而且比较容易通过简单的观测得到玩笑归玩笑,道理却是普遍适用的,选择标准时需要明确,同时也要考虑操作性的问题否那么标准操作不了,一切差不多上白搭小结标准〃是设计奖金制度的一个核心问题,标准〃必须事先制定,而不是事后制定事后制定的标准如同没有标准一样同时,标准〃有些是应该明确的,不明确的标准操作起来有专门大的异议在明确标准的同时,还要注意标准的操作性,操作成本太高的标准等于没有标准是行为标准依旧结果标准前面提到了有些标准需要明确,有些标准那么不需要明确,也许有人会感到费解,什么缘故会如此?我们先来看看李广的故事什么缘故李广难封唐初文人王勃在《滕王阁序》里说嗟乎,时运不济,命运多舛,冯唐易老李广难封〃那个地点面提到了两个人冯唐和李广,他们差不多上西汉初期的人物提到李广,他但是个大大有名的人物纵观李广的生平,尽管有专门多英勇的事迹,然而到死为止都没有被封侯而李广的堂弟李蔡,当年和李广一起侍奉汉文帝,到汉武帝的时候,做到了代国的国相后来又和卫青一起攻打匈奴,最后被封为乐安侯李广的部下专门多也封了侯他们的名声和才能都不如李广那么李广什么缘故没有被封呢?大部分人认为李广之因此没有得到重用,是皇帝不知人善任,喜爱用自己靠近的人,比如卫青、霍去病等但除去这些因素外,我们认真分析一下李广的事迹,不难得出以下结论:在战场上冲锋陷阵,不避刀剑,身先士卒,大致没有人敢和他比肩,是个有点像李逵似的人物,但其在深陷绝境时表现出的机智和胆略又远高出李逵,能够和张飞一比李广缺的是运筹帷幄、决胜千里的大聪慧,否那么我们就无法说明什么缘故在与匈奴交战七十余次后,他难道挣不到能够封侯的杀敌之数原先封侯与否取决于一个关键的条件一一斩杀敌人的数量〃,李蔡及李广的部下差不多上达到了斩杀敌人的数量后才被封侯的封侯拜相是有条件、是有标准的看来李广难封是因为他没有达到标准,李广什么缘故没有达到标准或者李广什么缘故没有充分地明白得标准呢?差不多专门努力了,然而结果依旧不行从李广的故事我们能够看到,李广是个专门英勇的人,一生几十次和匈奴作战同时他也是个专门清廉的人,依照《史记》记载,说他得到封赏就分给他的部下,饮食与士兵在一起,当官40多年,家中没有余外的财物但他就偏偏没有达到斩杀敌人首级的数量〃那个标准,或者达到了,又因为自己的过失抵消了功劳作战英勇和为官清廉,都能够说是行为态度好,而斩杀敌人的数量是个结果这就为我们提出了一个问题,行为好、态度好结果不行,到底要不要奖励?如此的问题在企业中也是经常碰到的比如,一个销售人员专门认真主动地做工作日志,打向顾客问候,积极开拓市场,他的行为和态度专门好而实现的销售收入关于他来说是一个结果他尽管积极主动了,然而销售收入并不行,而他的另外一个同事工作态度不够端正,但其销售收入却专门好如此的情形我们在企业里不止一次地见到问题随之而来我们到底是按照行为发奖金,依旧按照结果发奖金?假如按照行为发,那个销售收入不行但态度专门好的职员就应该受到奖励如此看起来也不对,因为他没有给公司带来收益呀;假如是按照结果来发,就应该奖励态度不行而实现销售收入的职员,然而如此做看起来也有问题2006年,我们曾经给福建一家企业做咨询一到企业,修理部经理就问了一个类似的问题修理部门有2个职员,一个技术水平专门高,遇到问题手到病除,但做情况讲价钱专门不配合;而另外一个技术水平不高,遇到问题经常解决不了,然而专门敬业,专门努力他问我到底该奖励谁,擢升谁?看来,要解决发奖金的标准问题,就要回答到底是按照行为发奖金,依旧按照结果发奖金〃那个问题各有各的道理到底要按照哪个指标发奖金呢?那个问题一直是有争议的按照行为发奖金的支持者认为被考核者自身是能够操纵自己行为的,发奖金本身是为了鼓舞和提高,考核指标因此要当事人自己100%可控比如说销售额,那个指标会受到专门多因素的阻碍,如国家政策、产品交货周期、定价、产品质量等等关于销售人员来说,销售额本身不可控,因此需要按照行为来发奖金,奖励那些工作积极主动的人。